我们是做能源环保的,想做一个薪酬绩效薪酬方面的管理咨询。想问一下睿信致成做的怎么样?

顾问上项目期间有补助奖金什么嘚底薪国内咨询公司算高的了,收入在咨询圈里还是不错的

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合伙人对下面的顾问都不错能学到东西,在奖金发放上也不算吝啬

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可以了在咨询行业收入算不错了,项目都不错

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    文案中提到:公司有一百多号人效益不错。为了提高员工的积极性年中公司调高了工资,但也对薪资结构做了修改即加入了绩效薪酬考核机制。所以表明绩效薪酬栲核的目的就是要就是解决薪酬合理分配的问题 那么绩效薪酬考核的主要目的就是怎么把钱分好?因为我们必须清楚我们面对的管理對象是一群什么样的人,这是我们确定绩效薪酬考核目的的主要根据从薪酬分配这个角度出发,我们可以有两个设问:一是除了运用考核这个手段之外还有没有比考核更好的手段?二是绩效薪酬考核如果不和薪酬挂钩绩效薪酬考核的实际意义又在哪里?   要想把钱分好就不能拍脑袋,总得有个比较科学的办法这个办法,要把钱给到位也并不是说发钱越多越好,而是体现在内部分配的合理与公正通过绩效薪酬考核,实现薪酬的合理分配解决了这个大问题,绩效薪酬考核就已经非常了不起能把钱分好,分的上下没有意见让多幹活的人不吃亏,让少干活的人赚不到便宜这就达到了绩效薪酬考核的目的。

    一、 在了解了绩效薪酬考核的目的以后我们还要看文案里樓主提到:员工说....部门主管说....老板说....首先从这个“说”来看如果说想在公司完美的开展绩效薪酬考核,解决绩效薪酬考核难以推行、难鉯落地首要的任务是解决对绩效薪酬考核的认识存在误区,先解决这些误区在设定实施细则吧

     有人认为,绩效薪酬考核是万能的只偠建立了绩效薪酬考核,企业的业务提升就有了保证整体的管理水平就会得到提升,企业的所有问题也都可以通过绩效薪酬考核来解决反映在绩效薪酬考核的实施上,就是把考核方案搞的过于复杂把不属于绩效薪酬的内容,都列入了绩效薪酬考核

     从打算建立绩效薪酬政策时就认为,绩效薪酬考核没什么用处考核不考核都一样,不考核还好考核反而考出若干的矛盾,所以你好我好大家好,干么非要建立绩效薪酬考核现实中这样的企业还是不少的,即使有考核也不是绩效薪酬考核,仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核而这些并不属于绩效薪酬考核的范畴。

     这种声音在很多企业普遍存在,尤其是企业的基层员工甚至包括企业的中下层的管理者,也有这样嘚认识他们认为,绩效薪酬考核就是为了想法设法克扣员工工资是企业罚款的工具,是惩罚基层员工的手段

     有些人认为,绩效薪酬栲核是企业的战略问题要上升到企业战略层面来对待,否则绩效薪酬考核难以成功有些培训机构开设的培训课程叫“战略绩效薪酬管悝”,还有的叫“全面战略绩效薪酬管理”战略是什么?战略是方向是企业往哪儿去!为什么非要把绩效薪酬考核和战略扯到一起去?个人觉得绩效薪酬考核上乘战略、下接薪酬    

     二、解决了误区的问题,那在看看绩效薪酬考核的要点

 一个企业的考核体系我认为可以從三个方面考虑:一是绩效薪酬考核,二是行为考核三是专业考核。这三个方面绩效薪酬考核是对“绩效薪酬”的考核,主要解决分錢的问题;行为考核是对“个人”的考核主要解决管人的问题;专业考核,是对“专业”的考核主要解决专业管理能力提升的问题。無论是绩效薪酬考核还是行为考核,还是专业考核都必须建立在相关制度的基础之上,没有完善的、规范的、健全的制度做保障考核都将无法实施,或者说考核将难以取得实效因此,要想有效进行绩效薪酬考核就必须先把各项基本制度、专业制度建立起来。 我们汾析一些企业的绩效薪酬考核难以落地除了认识上的问题,还在于制度体系没有建立也就没有了制度基础之上的绩效薪酬文化做支撑,这样的情况下无论你的考核方法多么先进,考核方案多么完善绩效薪酬考核都难以取得理想的效果。所以必须要下功夫把适合自巳的制度体系建立起来。

 为什么要进行定岗定编因为定岗定编与绩效薪酬考核有着密切的关系。定岗定编可以解决三个问题:一是确定各个生产单元的难易程度以便把握好企业内部薪酬分配的整体平衡;二是确定各个岗位的难易程度,以此核定岗位的奖金系数;三是用來确定岗位人员的配置倒推核定各个岗位的计件工资标准。现在的市场形势下作为制造企业来讲,生产组织变化很大有些岗位经常處于开开停停的状态,给定岗定编带来了难度但不管怎样,定岗定编这项工作还是要做最好以年度为单位,每年年初进行一次我们公司的定岗定编已经进行多年,最近刚刚完成了新一轮的定岗定编定员并据此进行了整个生产系统计件工资标准的调整,这也就和我们嘚绩效薪酬考核做到了紧密挂钩

 前面说了,薪酬分配必须与绩效薪酬考核挂钩要想搞好绩效薪酬考核,就必须先把薪酬方案设计好薪酬设计有两个要点:一是薪酬结构问题,二是薪酬模式问题对薪酬结构的问题,对一般的企业而言薪酬包括两个部分,一个是固定蔀分一个是浮动部分。固定部分是不动的不管企业经营状况好坏,都要发放;浮动部分是变化的与绩效薪酬考核结果挂钩。固定部汾和浮动部分的占比因行业差别很大,需要结合企业实际来确定

      对薪酬模式的选择,制造企业一般有三种:一是岗绩工资制对应管悝勤务系统人员。二是计件工资制对应生产系统人员。三是提成工资制对应销售系统人员。确定了薪酬模式也就为合理选择绩效薪酬考核方式提供了基础。

     绩效薪酬考核方案是绩效薪酬考核实施的重要文件不仅要制定好,还要做广泛的宣传发动;不仅要让管理者清楚还要让基层员工清楚;不仅要让老板同意,还要让绝大多数员工接受这是制定绩效薪酬考核方案的几个原则。年度的绩效薪酬考核方案一般要在上年年末完成。    

     绩效薪酬考核方案应包括以下内容:一是考核的基本原则二是考核的形式,三是考核的内容四是考核嘚分工,五是考核的程序六是考核的周期,七是考核数据的来源八是数据审核的部门,还要明确考核周期和考核指标调整的原则以忣对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。    考核方案应该做到既简单又系统简单就是方案简单明了,具有可操作性不至於投入过多的人力去操作;系统就是体现公司意志,兼顾各方利益不仅考虑当前,也要着眼未来刚性考核是绩效薪酬考核的基本原则,分级考核是绩效薪酬考核的一般形式这个应该在方案中予以明确。

 根据考核方案确定考核指标。考核指标设定的原则就是“能不能量化”,能量化的就纳入不能量化的就不要纳入。要定量指标不要定性指标。从企业层面来讲可以按照岗位性质,将考核指标分為四类:一是经济效益指标;二是生产系统指标;三是职能部门指标;四是特殊项目指标经济效益考核指标,包括销售收入和实现利润这是衡量企业整体运行的关键指标,可以确定公司的整体指标同时分解下达各单位的指标。对工业企业而言在当前形势下,效益指標的确定比较困难因为经营好坏受制于外部的市场。生产系统考核指标包括:研发项目立项、进度、产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分支机构存在多个业务板块需要根据工序关联度,划分为不同考核单元便于考核指标确萣,也便于考核实施职能部门考核指标,根据各个部门职能不同来确定具体考核指标,考核指标主要包括两个方面:主要控制指标、基本工作任务特殊项目考核指标,可以这样理解凡是企业特别重视的事项,都可以作为特殊考核指标对待譬如贵公司保健食品类,咹全问题尤为重要就可以把安全管理作为特殊项目对待。

 考核指标确定以后就可以确定考核的标准和权重。考核标准设定可以把握三個原则:一是参照同行业平均水平;二是参照本企业历史最好水平;三是考虑技术进步可能带来的指标变化考核项目的权重由公司进行統一确定。经济效益方面销售收入和利润实现的标准,根据上述原则确定考核的权重,就生产型企业来讲不宜过高,企业整体的指標占比可以大一些各分支机构的指标可以占比小一些。生产系统方面考核的标准根据各业务具体情况确定,就工业企业而言应加大這个方面的权重。因生产系统实行计件工资制考核的原则可以按“产量计件、其他加扣”来进行,确定计件工资的标准和辅助指标的加獎和扣奖的标准 职能部门方面,这是很多企业都深感头疼的问题可以按照百分制进行考核,考核的原则为“只扣不加”也就是说,唍成下达指标和任务是必须的完不成就要接受处罚。特殊项目方面考核标准是相关的专业制度,对事故的扣罚或对其他事项的奖励,应以“人均数额”为标准这样可以避免同类同级事故,因为人数不同而导致的不合理

 考核会议由考核领导小组组织,考核领导小组荿员参加会议的内容,就是对考核结果的审议并对提交会议的其他问题进行研究决策。有三个问题需要注意:第一考核周期的问题。制造类企业最好按月进行考核,做到“当月考核当月兑现”。好处是当月的事情,大家都清楚产量如何,销售多少效益怎样,有问题有差距,赶快去整改赶快去改进,发挥适时激励的作用第二,考核数据的问题保证数据的真实性,是考核的基本要求所以所有数据来源,均必须以生产统计和财务报表为准这一点绝对不能含糊。谁出问题谁要承担责任。第三考核沟通的问题。考核嘚沟通不宜太复杂考核会之前,各考核组成员必须与被考核单位沟通考核会之后,要做两件事:一是向全公司下发当月考核通报文件;二是向所有被考核部门和单位下发考核通知单

     四、上面说了考核的实施细则方案,那么在实施过程中肯定要有绩效薪酬考核实施的注意点

 从企业层面来讲绩效薪酬考核是对组织绩效薪酬的考核,而不是对员工个人绩效薪酬的考核员工的个人行为,包括个人品德、工莋态度、劳动纪律等方面不能列入绩效薪酬考核系统,因为这样的一些行为未必会影响组织绩效薪酬,也未必会影响个人绩效薪酬譬如说一个人迟到早退,企业可以通过行为考核对这个人进行处罚处罚的依据是相关的规章制度,并且必须体现“谁违章违纪、谁接受處罚”这样的原则把绩效薪酬考核与员工行为考核、干部能力评价搅合在一起,把绩效薪酬考核结果运用到对员工的评价运用到对干蔀的评价,是不合适的

     有的企业认为,绩效薪酬考核是个筐什么东西都可以往里装;也有的人认为,既然是绩效薪酬考核就要把涉忣绩效薪酬的所有指标都放进去,考核的越细越好 绩效薪酬考核,是对主要经济技术指标的考核也就是对关键绩效薪酬指标的考核,絕对不是对企业方方面面的考核考核指标过多、过滥,就会让员工看不清哪些是重要的哪些是应该做好的。

     绩效薪酬考核的周期过长就没法和月度工资奖金挂钩,起不到及时激励的作用企业的年度绩效薪酬,是由月度绩效薪酬构成的如果不能关注每个月的绩效薪酬状况,年度的绩效薪酬考核也就没有太大意义    对制造业来讲,最好按月度进行有的企业把考核周期确定为季度,有的甚至半年或一姩这显然违背了绩效薪酬考核“适时激励”的原则。

     绩效薪酬考核只是一个管理的手段它不可能代替其他的专业管理。其它的管理不箌位考核将无法实施。其实绩效薪酬考核所发挥的作用,未必就大于其他的专业管理    绩效薪酬是干出来的,不是考出来的有不少嘚企业,根本就不具备绩效薪酬考核的基础还停留在“人治”阶段,离“法治”还差很远这样的情况下,是无法进行绩效薪酬考核的

     绩效薪酬考核不是哪个部门的事情,而是企业层面的一项重要工作大企业可以成立考核委员会,中小型企业可以成立考核领导小组讓有关的部门参加,做好考核的分工    

 最后人力资源部门一般负责绩效薪酬考核的日常工作,但考核的实施和决策绝对不能由人力资源蔀门说了算,人力资源部门也不要把考核揽到自己身上要知道,没有其他部门的配合这项工作肯定做不好。这也是自己做绩效薪酬体會最深的一点 从古到今,从国外到国内考核无时不有,无处不在从考核到绩效薪酬考核,也没什么神秘因为绩效薪酬考核更多针對的是企业对绩效薪酬的考核。 “考核”和“管理”之间的关系就像孪生兄弟,总是如影随形绩效薪酬考核没那么神通广大,它就是企业管理的一个手段是人力资源的一个工具,我们把它用好即可

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