哪些你熟知的重要知识或方法，外人却常常因不了解而陷入困境？
这些被查理·芒格称为“非常识之常识”的知识，能高效地解决复杂问题；但往往因为教育对各学科的分离和割裂，导致专业知识不能为专业外知晓。比如飞行领域和医疗领域， 当飞机出现故障时，如果按照一种预设去解决问题就会非常危险，因为飞机故障可能产生自多重问题的重叠；而医生手术中遇到的问题同样是复杂的。
在中国，这个问题尤为严重。如有专业术语或理论，请简要介绍它们。
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法律界有一句格言我觉得很有意思：“当事实对你有利时，多强调事实；当法律对你有利时，多强调法律；当事实和法律都对你不利时，敲桌子把事情搅浑”（When you have the facts on your side, pound on the facts. When the law is on your side, pound on the law. When neither the law nor the facts are on your side, pound on the table.）。
这句格言不仅在诉讼或谈判中有用，在旁观各种复杂的纷争时，我也总是尽力在分辨，谁在讲事实，谁在讲道理，谁只是把桌子拍得震天响。更新：关于这句格言，详细的解读请参考
感谢邀请。知乎上还有不少经济学的朋友，比如@徐茂龙、@Superhistorical，不敢多言，就说几点自己的浅薄体会。第一，拒绝特例。中国有一堆千奇百怪的经济问题，许多问题在别的国家根本见不到，但这并不说明中国人和世界人民有什么不一样的地方，所以别总把想不通的问题往特例的圈里套。这么做很轻松，但是对逼近事实毫无益处，反而可能让你找到的解决方案南辕北辙。两个最近的例子，中国生育率高——因为中国人的传统就是养儿防老；中国储蓄率高——因为中国人不喜欢借钱，而且喜欢省钱存下来。现在看看，中国的生育率还高吗？家庭部门的储蓄率还高吗？尽管如此，特例说仍然很有市场，最近的一个例子是，为什么房价高？——因为中国人对房子是刚需。拒绝特例，类似的还有拒绝阴谋论，可能会增加你思考的强度，但更会增加你接近事实的概率。第二，慎言因果。伪回归，内生性……在你使用数据得出因果结论时，一个个陷阱正等着你。回答几个直白的问题，1）缩小班级规模有利于提高教育质量吗？从数据看来，即使师资相同，小班的表现也更好，答案似乎很明显，但如果你回答“是"，那就犯了伪回归的错误。经济学家发现，所谓小班带来教育质量提高，仅仅在那些大多数保持大班，只试验了几个小班的学校存在，小班试验的份额越大，教育质量提高越不显著，甚至会相反。原来，那些被编入小班的同学都觉得“原来自己是被选中的”，所以学习更努力，”被选中“的人越多，这种效应越小。当全校都是小班时，这种自我期望的提高就消失。只可惜当经济学家发现这个问题时，美国早已经推行小班十几年了。2）技能培训能提高工人工资吗？你拿出两组工人，一组参加了技能培训一组没有，必然参加技能培训的人工资更高。但是，这些工资的提高往往是因为更努力，更上进这些个人特征而更倾向于参加技能培训，即使没有培训，他们的工资也会因为他们的个人特征而提高，这就是内生性的问题，他会在一定程度上削弱你想证明的因果关系。所以，下一次在你的ppt中信心满满地放上相关性极高的散点图或折线图想要证明一个因果问题时，记得把整个逻辑都理顺，多问自己，有没有伪回归？有没有内生性？
有两个思维习惯，对我帮助很大： 1，能够把简单的事情想复杂。使你具备执行力。 2，能够把复杂的事情想简单。使你具备操控局面的能力。 考虑@黄海均的建议，把评论中的说明也增加到答案中，请大家参考。谢谢海均。可能我说的过于简单了。举例说明一下。
把简单的事情想复杂。比如，你和老板约定，明天早上9点见面，老板还没有告诉你谈话内容。这件事看来很简单，无非是明天早上见面听老板说话，根据情况应对就好了。但是，要怎么把它想复杂呢？
1，为了保证见面准时，你要记得上闹钟。一般你在闹一遍时可以醒来吗？如果需要两个闹钟，也请准备好。如果没有两个闹钟，可以用手机闹。
2，为了确定准确的闹钟时间，你要考虑，一般你是几点必须出发才能不迟到？你的洗漱时间多久？你会因为上厕所而耽误时间吗？ 3，你准备好明天早上的服装了吗？着装符合公司规定吗？背什么包？4，你预计老板要和你谈什么了吗？你要猜一遍，并有所准备。年关将至，公司准备提拔你？准备炒你？总结2011年的工作？向你了解部门状况？调换工作？老板有私事请你帮忙？有新的工作任务要你介入？要关心你的私人生活？各种吧，要猜一遍并有应对的准备。
5，这个见面谈话的机会，你有事要向老板汇报吗？这是个好机会，请你善用。
6，你想到的所有事情，如果能有资料准备好，并在老板询问时随时提供，你会得到很大的加分。
以上是把事情想复杂的过程。如果你按照这个复杂的状况做了准备，你会有比较好的谈话结果。这个过程本身就体现了你的执行力——能够把这一次和老板的谈话做好。
当然，这个例子不太周全，我是随手举例，为了说明思维方式而已。
有能力把简单的事情想复杂，不等于需要把所有事情都想复杂；
有能力把复杂的事情想简单，也不等于需要把所有的事情想简单。
有了这种思维能力之后，还会面临怎么把这种能力运用好的问题。
谢谢邀请。
我来说说我知道且常用的方法，在管理、咨询、金融分析时经常会用到的。
1. MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)
这是一种在分析问题的所有方面，或者穷举所有实例时，做到不重复且不遗漏的方法。来自麦肯锡咨询的知识积累。具体做法是把问题逐级分类，每步都尽量考虑到所有方面，最终形成一个树形图，把问题的表象分为细致层面的每个小问题。
举个例子。
例如我们在分析“环保局为什么不公布PM2.5数据”时，用MECE的方法分层：
1. 主观不愿意 和 客观不能够
2. 主观：内部主观原因 和 外部主观原因
客观：监测硬件原因 和 监测软件原因
3. 内部主观原因：对环保局内部无大利益 和 对环保局内部有损害
外部主观原因：上层单位命令 和 下层单位需要
硬件原因：没有监测设备 和 设备无法使用
软件原因：没有收集能力 和 没有分析能力
这个过程每个人在做时都会有一定区别，但至少能够保证分析过程中对问题的方方面面无一遗漏。这对于解决复杂问题和现象是必不可少的。
2.如何提问题、分析问题、解决问题。
这个...说起来也是很有技巧的。
能问出好问题的人才算是好学生，这句话非常多人都在说，尤其是在国外。但很可惜地，有我国特色的教育制度决定了，问“怪问题”的同学应该楼道罚站并请家长。所以大多数情况下，我们看到没大脑的记者们在地震灾区追着灾民问“生活有没有困难”，在媒体发布会上娱记被姜大爷冯大爷几次欲饱以老拳。当然，也许挨揍也是某些娱记的工作之一。
我们这里不说广义的“问题”，单单说严肃的、认真的“问题”。
问题的提出首先要明确：问题的提出是要找出目前困境的解决方法，通过逻辑推理来挖掘困境的本质。而如何定义问题，就是开始解决问题的第一步。 而在咨询行业里，会用一种金字塔结构去定义问题，其中仍然会用到MECE方法。而区别在于，要把每个方面都转化成一个“合理的质疑”Reasonable question。并通过建立这些质疑的清单，来逐条理清目前的状况，最终留下一个包含了 清晰的问题清单 以及 问题之间的逻辑脉络 的图表。
有了问题，下一步就应该是如何解决问题。这里我建议参考另外一个问题：
其实并不是因为专门想成为才成为的音乐人。作为一个地球人，我想了解关于这颗星球的一切。说到音乐，这只是命运在我的旅途中随手塞给我的一项技能。像有人通过打 DotA 获取满足感、认同感并自我实现一样，我通过弹琴、写歌实现。二者分别应该不像我们想像的那么大。具体说到音乐的话，我还是有些想法迫切的想要分享给大家。音乐业外人，尤其是想成为业内人的业外人，甚至包括小部分业内人，对音乐的理解都太垂直了。目光聚焦到乐手身上，你会发现他们都太垂直了。
好的音乐人，或者说足够职业、专业的音乐人，他们的知识体系是扁平的，技能树是枝繁叶茂的。简单的说，日常生活中假如一个顶尖职业音乐人跟一个顶尖对冲基金策略分析师（不是在说我和三水哥哦=_=）坐在酒吧里闲聊，从外表和谈吐上分辨出来他们各自职业的概率极小。
就从最基本也是最重要的一点来说，正确的练琴方法是这样的：每条练习进行 5-10 分钟，休息一小会儿，再来 5-10 分钟，每天 1-2 小时，每周 1-2 条，一年不间断就能达到去 livehouse 演出的水平，坚持两年就能达到国内音乐节门槛水平，只需短短两年而已。
其中最难的部分就是如何在五到十分钟里心无杂念，把注意力集中在当前这条练习上——从某种角度看，跟坐禅很像。从技术上说，只要从你能 hold 住整条练习所需的最慢速度开始练起，hold 住一个速度之后就加快 5-10 bpm，你想练到多快就能练到多快，想练什么技巧就能练什么技巧[1]。
也不需要练太多条练习。练会很多条花里胡哨练习，你可以在几十分钟里把一个普通爱好者震慑到死，纷纷给跪，但也就这几十分钟了。下次不会有人再感兴趣，或者他会拉朋友过来围观耍猴一样看你手指上下翻飞，仅仅因为你手指比别人动的快。这跟音乐毫无联系。这段话是说给贪多嚼不烂，为了虚荣而练琴的兄弟；
也不需要花太多时间。每天练习 8 小时的话，就算不需要工作谋生，还有时间读《纯粹理性批判》[2]吗？还有时间做木工活儿吗？还有时间研究植物分辨、字体排印吗？还有时间读、写代码吗？研究 SEO？研究 Python？研究 iOS 开发？研究对冲基金策略分析？研究恶魔学？研究日本禅宗与中国禅宗的区别？研究 NBA 球员姓名的正确读音？研究逻辑表达式复杂度如何计算？还有时间看球赛吗？还有时间…上知乎吗？这段话是说给只知道练琴，练废了的兄弟，不要当一个精通演奏但对世界的其余组成部分一无所知的垂直乐手。这种乐手在上世纪六七十年代可能还有市场，现在…？别说现在，很早以前就不行了。
练会技巧、将技巧展示出来只能得瑟一时，最多当一个乐器教师；领会技巧背后的深意，把技巧用在自己的创作中，才有可能得瑟更长时间，才有可能登上更大的舞台。
文中说到的误区都是我自己亲身走过的，有些至今还没走出来。也算警醒自己。不对的地方请前辈、同道们多多指教。
[1] 学到这一点之后，我就没怎么练了，惭愧。
[2] 至今没读过，惭愧。
感谢没人邀请，连我自己都觉得电子商务领域没什么别人不知道的【知识】或者什么靠谱的【思维方式】汗！
说点曾经从事过的行业里的一些方法论吧，可能有些已经过时了，不过我还在用，按照时间顺序排列。
CI理论应该含有三个部分，MI，VI，BI，通常人们只关注VI，做企业标示的提案也都集中在VI这个部分，其实整套理论是一体的，而且是个系统工程，全套实施对于VI体系的顺利通过有非常大的作用，做的好可以让企业感激涕零的。
基本的逻辑就是，先务虚，做MI，统一思想，先确定世界观，企业文化，企业基因等形而上的东西，这些东西的评价标准是普适的，但是也是有个性的。然后推VI，不是愣推，而是表现为从MI上推导出来的，因为MI已经是确定的了，如何将MI转化为VI这是个专业的工作，你可以用你的专业去证明这套VI就是他们都同意的那套东西演化出来的，客户通常无法从演化过程中提出很有说服力的否定意见（如果没有MI的过程，直接推VI，结果就会陷入人民群众普遍不统一的审美观的汪洋大海，民主的决策过程绝对是广告提案的灾难），VI通过之后，如果想锦上添花，还可以加做一套BI，这个国内已经少有人做了，当年见识过高手的操作，把一个公司的团队感动的从董事长到前台小姑娘都恨不得把自己卖给公司。做法其实也简单，就是拓展训练+团队建设，但是要气氛拿捏的好。现在已经很少见到有做全套的了，太怀念了。
这套全活的核心就是，把客户审美观方面的分歧转化为企业精神的具现化过程的分歧，这个具现化的过程没人比广告公司更专业（前提是真的专业），通过改变战场来掌握主动。
每一次的广告提案其实都是简化的VI提案，如果上来就出方案，很容易陷入对方漫无目的的挑错和个人意见表达的泥潭，如果先做务虚的工作，或者先讲逻辑，让对方把逻辑都统一了，再以专业的方法推导出表现，会更容易通过。
但是广告行业竞争太白热化了，专业性比不上客户关系和价格，从属地位导致用最简单的金钱铺路美女开道的方式，更稳定，更可预期，更可量产。劣币淘汰良币，小公司难以以创意取胜。
家电零售（其实只有电视行业，也是两年前的信息了，且不成体系）
电视在卖场里因为对比关系，都显得偏小，而放在家里都会“变大”
如果不是把两台电视摆在一起同时播放相同的图像，分别放在家里，其实也很难感觉到差异。
单从观看效果来说，显现管电视比液晶、等离子、LED的效果好。
卖场里的演示用碟片都是1080P的，家里除了1080P蓝光碟都达不到这个清晰度，还有就是数量有限的数字高清节目。1080P，1080i，720P在不同的距离上观看感受不同，如果距离超过一定距离，肉眼就分辨不出来了。如果是看普通的有线或者iptv，真没什么区别。
不同厂家的成像技术水平不同，出来的颜色都有一定的色差，不同于人眼看到的自然色，这是电子成像都会碰到的问题，卖场里看到的那种鲜嫩欲滴的水果或者美女，其实也都不是自然色，而是经过特殊处理的效果。普通电视节目都没这么好的。
因为技术原因，等离子电视容易做大，不容易做小，液晶和LED容易做小，不容易做大，所以，买大电视，等离子可能比LED性价比高。
等离子在国内没热起来主要不是技术原因，而是技术保护，本土厂商没有接触到核心技术，所以成本一直太高，导致市场一直很小。
知识更新的太快了，两年多没注意，都不知道变成啥样子了。
服装零售（只说SPA模式）
目前世界服装零售行业最热的也最成功的模式SPA模式，并非全是优点。
好处大家都知道，自主性强，品牌形象统一，价格有竞争力，毛利率高（是真高，别看卖的低，毛利一点都不低，原因只有三个字：中间商）。
坏处是把全部功能都内化之后，企业自身的掌控力要求大增，特别是商品企划能力，导致选货备货的风险大增。
商品企划问题解决的最好是ZARA，通过每年支付大量的“山寨”行为导致侵权费用而获得源源不断的时尚设计，完美的解决了商品企划问题。（在我看来，设计才是ZARA的灵魂，而非供应链，如果他的衣服并非最新款的时装，再快的供应链也变得失去了意义）
优衣库采用的是另一个极端的解决办法，商品企划将重心放在生产和销售环节，而非设计环节。通过压制成本，严格监控生产时间，随时调整促销价格，集中消化清理库存，超低价格瞬间秒杀等方式，完全消灭库存（如果有库存也是明年可以正价销售的常年款）
SPA模式为毛在国内发展的这么慢，二三线城市这么大的市场为毛不马上都进去？完全不是购买力的问题（二三线城市的国产服装比这几家的可贵多了），最大的原因应该是人才跟不上，全部直营意味着有多少家店就有多少个店长以及同等基数翻上几十倍的店员。没有强大的培训体系，根本支撑不起来。从这个角度来看，UNIQLO比其他几家的扩展难度更大，谁让它是拼服务的呢。
线上扩张，成本和体制什么的都不是问题，SPA模式天生适合做线上，更确切的说，SPA模式早在互联网没发展起来之前已经把在线销售的准备工作做完了。SPA类品牌做线上归根结底是个效率问题和优先级的问题，有靠谱的人，有总部的授权和支持，马上能做得风生水起。
电子商务（只说传统品牌做线上）
这是一个神奇的行业，他可以将赚投资人的钱也可以发展成为一种成熟的商业模式。但是因为这个行业还远没有成熟，所以还没有谁敢说哪个思考方法就是肯定不靠谱的。
就说几个自己验证过的吧，就算是个案也有参考意义。
传统企业想在淘宝里做一年的生意，可以完全按照淘宝的那套店铺推广方法做，从装修到选货到活动参加，非常有效。想在淘宝里做一年以上的生意，按照那套方法做，在第二年或者第三年会碰到滞涨，利润和收入严重负相关。如果是操盘手个人洗简历用，选前者也未必不行。
想在线上做长期的生意，第一年赚不赚钱一点都不重要，就是磨练队伍，协调部门关系，熟悉流程，调试后台等准备工作，把这些都做好了，第二年的时候，你会发现，销量神奇的涨了，啥都不做都涨。（10年时有个大学同学问我你们网店销售增长挺快啊，你们都做了什么，我说：忍住啥都没做。）
ROI是个蛋疼的指标，我从来不看，因为再怎么想也都达不到我的kpi，我得做到1比20才算及格，所以干脆不看。（同理我也不投直通车）
投广告经常出新是个好主意，但是经常保持一致也有好处，当一种格式做到长时间多批次的投放，会形成品牌印象，减少用户的识别门槛，提高广告形象的统一性，对形成品牌忠诚有帮助。
别跟线下抢资源，想着怎么给线下导流量（当然是直营部门），你会发现你并没有失去什么，反而得到更多。从部门内部关系来看，你没有得罪人，反而能赢得赞誉。从消费者心理来看，你的推荐让他产生信任，提高忠诚，导致重复购买。
电子商务人才短缺是个伪命题，因为从没做过电商的人，只要肯学一年足可以出师了，然后就是边做边学了，这行业的知识深度就这么深，时间再长也没用，前边学的已经要过时了。所以不是找不着人，是愿不愿意等一年。
所谓的出师其实就是把该犯的错误都犯一遍，有人出师快其实是他试错快。如果有人说他没有犯错误，只能说他还没学到家，就算现在绕开了以后迟早还是要碰到的。
才刚入行没多久，门都还没摸到，如今又尝试做天使，又是一堆东西要学，就说些我认为的常识吧，说错了赶紧指正我。
风险投资公司其实是给人家管账的，定期要汇报管账情况，赚了大头要给人家，赔了不用自己出钱，但以后就别在这一行混了。
投资的项目当然越有名越好，对更多的人让你管账有帮助，但真正决定人家让不让你管还是看回报，money is money，不管是从凡客身上赚来的，还是从山西黑煤窑里边赚来的，对很多没有价值取向的投资者来说，区别不大。
风投在募资的时候跟创业企业差不多，甚至比创业企业还痛苦，要向真正有钱的人或财团机构做推介，初来乍到的新基金比创业者还难拿到投资，所以很多风投是以募资为导向的。
风投不是后边有人进来就能套现出去的，反而为了给后来的投资者信心，还要跟投，如果撤退往往是不看好企业的表现，是减分的。
通常来说，越靠后进来的投资者的话语权越高，因为他们是被说服要投钱进来的，前边的人已经站在和创业者一条船上了，所以如果到大难临头各自飞的时候，也是后边轮的投资者有权先撤。不过国内出现好项目不愁钱的情况，有时不是想投就能投的，这都要看具体情况。
没退出之前，说赚了多少倍都是paper money，不能完全当真，突然死亡的也很多。
就说这么多吧，2012年第一篇长篇，知友们拣有用的看吧。
看到上面很多精彩的回答，不由感叹良多。遂整理好思路，认真回答，给这个好问题做点点贡献。在日常维修时，常会遇到生锈的螺丝，以至于连螺栓松动剂也 无可耐何。这时老师傅就会拿榔头对螺丝敲两下，再用扳手往里紧半圈再松开，于是螺丝就这样松动了。问老师傅为何这样做，老师傅便说： 我师傅就这样教的。从这个事情上来看，事不大，但却有大学问。1
很多人遇到螺丝锈死，第一反应是用扳手往松拧，拧不动，就会觉得自己没有使出足够的力气，于是就一味的加大力气往松开的方向上拧，以至于把螺母或螺栓头拧圆了也未能拧开。这样的情况是因为陷入一个误区，认为锈死的螺栓只能往松开拧。其实，由于设计原因，螺丝扣的三角形截面形状所限制，只能有一面是紧贴着的，三角形截面的另一边会有间隙，这个重要的情况往往被人忽视，包括搞机械加工和维修的人员。老师傅的敲击并紧固半圈的方式，正是利用了这个误区。逆向思维理论很多人都知道也都学过，但有很多人在实践中，往往被固有的惯性思维方式所禁锢，看不到面临问题中误区。这种方法，我用的比较多。（另我幼稚的是：我由于使用成为习惯，导致我看问题时往牛角里钻，让我看问题不够全面，言论显得极为偏激和幼稚，我在慢慢改正）2
用螺丝紧固的物品大都是金属和木质等的固体，在长期的使用过程中，被氧化而生锈，但，对于金属固件，还有一个问题，那就是热胀冷缩所带来的微量应力变形。老师傅的敲击，消除了这种应力变形，对于松开螺丝有很大的帮助。在做回头分析时，方恍然大悟。缺乏细致的分析和判断，导致耗费了大量的时间和人力物力，却没有得到好的效果和回报。这在日常工作时候，经常能看到。面对问题，正确的解决之道是一个大家都渴望得到的能力。但在成长过程中，我学习到了很多知识，但却渐渐失去了仔细观察和认真思考，太浮躁太浮躁了。每当我遇到困难时，我总会想起这个螺丝生锈的事情。所言极为粗陋，希望有帮到大家。
设计/用户体验类：为容易误操作的事情增加难度。 比如删除文件时弹出的是否删除对话框、 残疾人学校的门锁在门的最上面等等。不要把不同功能的按钮设计得一样，摆得太近。按钮排列要分组。除了利用颜色来区分，还可以加入大小、形状、触感、反馈等区分元素。例子：司机开车时要看前面，如果操作按钮摸起来一样或靠得太近，他就要低头或容易误操作。符合用户的心智模型。如果是竞争品，不要妄想扭转用户的使用习惯；如果是新品，不要跟用户的思维作对。古腾堡图表——用户浏览网页的视线轨迹是从左上到右下的对角线，左下和右上是用户的视线盲点，不要放置重要的信息或功能。 图： 用户会被文案和色彩影响行为。例子：一网站把“立即注册”改为“免费注册”，注册量增加了二十多个（大约）百分点；把按钮色彩从蓝色改为红色，会刺激人点击。
标准应尽早订，但也应尽量晚订。标准是在大家都没有一个更好的设计方案时，制定出来强制人们遵守的规条。当有很多竞品时，你做你的我做我的，各自一套思路，谁也说服不了谁，自由意志得到体现这很好，但是用户会感到很混乱、不方便。这时，在没有一个更好的让每一个人都满意的设计方案出现前，行业内订约，设定标准，遏止混乱。但是标准太早设定，不利于设计的进化和革新。一切错都是设计者的错。用户不必感到自己很蠢，责怪自己。（唐纳德《设计心理学》整本就是讲这一个内容。）产品的迭代过程总是从简单到复杂，再回归简单。早期技术还不成熟，大家忙着开发完善技术，不停地添加功能，人要适应机器；后期，技术渐趋成熟，可以不为功能牺牲人的感受了。感觉不到有设计过的设计才是好的设计。 听用户的反馈，但别听信他们的反馈。当用户抱怨，那一定是有问题，但问题不一定出在他们说的地方，他们提出的建议也不一定就是真正的解决之道。只要是参与设计的人，就不是用户。
“你不是用户”这句话本来很好，但被某些设计者拿来当挡箭牌反驳别人的建议。“我”不是用户是什么呢？我既然没有参与设计，我就是用户。以B比A更差来反对改变A，是没有想象力的表现，这个世界上还有CDEF……
瘦腰提。 看了前面很多专业人士的回答，发现专业人士的回答还是很专业，即使是赞同人士最多的那几个回答，我想如果不是专业人士恐怕也很难做的到。（我承认，化药、科研和理论物理学那些我是真的没看懂） 想想看我熟知的财务和审计领域还真的没什么值得说的常识，因为我们的常识都贯穿在我们的行为始终，单单拎出哪一点来说都是苍白的。把关键知识点掌握住了，任何人都可以做到所谓专业。 比如说企业收购确认的时点，你掌握了：满足工商变更登记完成、付款超过50%、完成资产、人员和账务的交接，这三个条件缺一不可。任何人都可以轻松确认企业的收购时点。但对于引申出来的种种情况，则需要大量的实践经验才能做出判断。比如是同一控制下企业合并和非同一控制下企业合并的判断区别、收购前双方企业的往来款项、付款来源的合理性确认、收购股权和收购经营性资产的不同处理方式、收购时点至交接时点的损益归属。这些都不是一句话两句话能说清楚的，也不是通过所谓非常高效的理解或者说解读方式就可以让一个外行人轻松变成一个财务或审计专家的，这需要大量的实践积累。 所以突然间让我说这些，实在有些麻烦。不过如果只是从常识说起的话，也许会说些有意思的事情。嗯，不如我就换个方式来说如何？ 第一，苛刻的审计条件对审计机构来说不是坏事。 有的时候，客户提出的某些比较苛刻的审计要求对审计机构来说并不意味着审计难度的增大，反倒是给我们带来便利，增加我们说话的力度。例如我曾经做过一个专项审计项目，要对一家国有大型企业118个分支机构同日的凌晨零点进行盘点，并在当日上午10点前汇总盘点结果与客户沟通，5天之后出具审计报告。这事情你听着挺悬的，需要动用大量的人力和协调沟通。其实在你根据企业特点做出审计计划，调配好人员并确定出现紧急事情的沟通机制后，你会发现“一切反动派都是纸老虎”。那家有着上百家分支机构的大型国有企业对于分支机构的掌控力度是非常强大的，由于项目对时间的要求非常高，因此我们要求客户配合的程度也非常高，在平常不可能做到事情，那天都会无条件的做到。各机构的总经理亲自上阵，带着各部门负责人配合工作，一旦出现配合不到位的情况，总经理直接发话。 同样的道理也可以适用在IPO审计过程中。在IPO审计过程中，由于审计目的的特殊性，导致审计机构在整个过程中的话语权较高（相对于其他目的的审计项目）。下面的对话经常出现：客户：这样做的话难度太大了，咱们能不能不做？ 审计：不行，这个必须做！不然没办法和证监会解释。你想上市吗？ 客户：想。 审计：想上市就按我说的做，还要做好！ 第二、坚持秩序的沟通层级是必要的。这一点体现在以下几个方面： 首先，是秩序。 询问的秩序：审计助理有不清楚的，去问项目经理；项目经理有不清楚的，项目经理去问项目现场总负责经理；现场总负责不清楚的，总负责去问项目主管高级经理；高级经理不能确定的，提请项目合伙人会议讨论确定。只有在上级经理无法联系到而事情又非常紧急的情况下，才能越级向更上级经理询问。坚持秩序询问的原因主要是由于越接近现场的人员，更能了解具体情况和事项产生的原因。如果一个助理不清楚的事情直接去问合伙人，效率的降低不说，未必能达到理想的效果。 沟通的秩序：审计助理和一般会计人员沟通；项目经理和财务经理沟通；现场总负责和财务总监沟通；项目负责经理和合伙人去和分管财务的副总沟通。合伙人以下的每一个层级的人员都必须坚持自己的原则，沟通不下来就向上反映，由更高层级的人员去沟通。因为妥协和变通的决定只能由老板做出，其他人都无权擅自做主。 其次，是沟通的及时性。其实审计工作很多地方就像战争一样，你永远不能期望它像你想象中那样顺利的进行，总会出现一些你意料不到的事情，从而让你疲于应付。在这里，会出现很多千奇百怪的事情。要求项目经理要在非常短的时间内做出正确的判断，这并不是一件很容易的事情，项目经理没有经过多年的训练和大量的实践积累是很难做出判断的。这个时候，如果你拿不准就立刻给上级经理打电话，或者由他去询问更有相关经验的人员。你会发现你十分苦恼觉得不可能有什么良策的事情，对有经验的经理而言竟然是非常简单并且有一整套对策方案。 说几个我比较有印象的例子吧，我刚当上项目经理的时候去做一家证券公司的一个分支机构的审计工作。碰到了一笔60万元的一笔挂账往来，挂的单位是个简称，从摘要上也看不出来是什么款项，问企业的财务经理是什么款项性质，企业说那是4-5年前挂账的一个事情，当时经办的财务经理离职的时候也没说清楚，公司搬过一次家，遭遇过一次洪水，很多财务资料在那个时候遗失了，现在谁都说不清楚这个事情。我没辙了，马上打电话问现场负责经理怎么办。现场负责经理很轻松的告诉我说，哦，那个事情啊，5年前他们那里发洪水的时候我去过现场，的确是很多原始单据都找不到了，但是经办人和我说起过这个事情……然后他把当时这款项的来龙去脉，经办人员办事的艰辛，账务处理的原因等等给我一一说明，然后再告诉我处理的办法和应对措施。就像是那件事情在他脑子里专门有一个分区存着一样，调用出5年前的那一个片段是如此的轻松。 还有一次，是我刚刚开始适应项目总负责人的角色的时候，接的一家上市公司。这家公司前任事务所是四大所，当时因为那家公司的两个事情四大所不认同，而被四大所出具拒绝表示意见审计报告。一个是海外子公司审计范围受限，一个是政府划拨土地的问题。当时我就有点慌，1个小时的火车上合伙人一边和我聊天一边写方案，到了客户那里客户介绍了情况他的方案也写出来了。最后的解决方案非常完美，得到了监管机构的认同。 第三、在领导面前，勇于说“我错了”。 在这里承认错误其实并不一定真的是自己做错了，只是有的时候需要有一个人出来承担责任。现在的审计机构的人权（请允许我用这个词汇）比以前真的是好很多了，现在的大多数的高级经理或项目经理不会对审计助理责骂、人身攻击、侮辱人格、甚至把你工作的成果撕成碎片扔在你的脸上。然后轻蔑的告诉你，你如果适应不了就滚蛋。现在最多就是把你开除或者劝退就是了。但是在以前，这种压力是要审计助理去承担的。当审计出了问题，高级经理问这个问题是谁做的，有些项目经理会站出来告诉高级经理这个问题是他的错，然后承受责难。私底下再告诉实际出了问题的助理，错在什么地方，应该如何改正。能够遇到这样的上级，是助理的福气，但有福气的只是少数。第四、经验主义。 就像MJ勺子说的，从业经验越丰富，越容易倒退到非理性的境地。经验这个东西在审计机构 里很吃香，经验丰富的人总是容易占据高位，但是大量实践经验堆积出来的对事物的判断往往是直觉判断。 就像刚刚参加工作的我看到项目经理只看到财务报表就知道这公司有什么问题，只看到科目余额表就能写调整分录的情况非常赞叹。但是许多年以后当身边的助理对我也发出同样的惊叹的时候，我自己却发现这完全是毫无意义的。本来就是水到渠成的事情，努力的工作和学习只能让这个时间稍微提前。比你经验丰富的人太多了，总有那些审计经验超过40年甚至50年的老家伙在上面压着你。 当然除非你有惊人的天赋，则完全可以抵消经验主义人士的优势。而审计这个行业是永远不缺乏天才的行业：你会看到过目不忘，历经多年后仍对多年前任何一个项目的审计细节记得清清楚楚的家伙；你会看到被称为税务活字典，对于中国这么多税务条文全能随意背诵甚至默写的家伙（从那之后我就对长春税务学院的人高看一眼）；你会看到被称为考试机器，CPA、CFA、ACCA、注税、注评、证券执业资格(曾经的行业最高资格)2年全科过的家伙等等。但平凡的毕竟是大多数人，大多数只能默默的熬资格通过一个机会跳到投行、风投或者企业去。看着外行人说我们经验丰富，涉及行业广泛，选择的机会多的时候，我们也只好苦笑。 写到现在，突然发现我已经完全的跑题了。但是我写的很爽，看的人就当看八卦吧……
科学和工程计算领域：化简和近似。
尽管在实践中使用的科学和工程公式，几乎都已经不是完全精确的描述了，但把这些公式直接而不加处理地运用到复杂的现实问题中时还是经常会出现一些复杂到爆，完全无法接受的结果。
公式往往是在一种简单的情景下推导出的纯粹的形式，一旦加上边界条件、初始参数、各种修正、以及方程组的联立之后就完全不一样了。举个例子，曾经在某次数模竞赛中用几个简单的函数建了模，最后联立求最优解，试了一下用Mathematica直接解出精确的解析解，结果有上万项（UPDATE：重新调出了当时的数据看了一下，总共14376项，输出共2000多行，也就是打一个式子就有几十页），完全没法用。
这种情况下就要求科研工作者必须掌握合理的化简和近似技巧，找出变量间的暗含关系，忽略次要的变量而保留主要因素。这一方面是有规可循的，另一方面也常常表现为经验的作用，需要一点积累得来的感觉。工程方面，了解得比较多的就是模拟电路方面，有经验的人一眼或者简单计算一下就能找出问题，而这些问题用纯计算的方法是很难快速解决的。
俄罗斯人在科研上貌似比较擅长这一点。我一门课的老师跟我聊过，他们做科研时和俄罗斯人合作过几次，因为俄罗斯人擅长解方程（主要的功力就在近似上，近似之后方程才是可计算的，否则没法用），而中国人相对比较弱，搞不定数学，就负责做实验了。（他们是做光纤波导的，不是理论物理，解方程是为了预先选取实验参数。）
当然算法和计算能力的进步肯定对解的精确性有帮助，但现实问题的复杂性也是在不断上升的，恐怕一段时间内近似还将是一种重要的思维方式。而且，通过近似化简得出的方程往往更加简明，物理图像更鲜明。
被邀请了~~其实我有表达障碍，大家凑合看看哈。也许对您有用。对于飞行员来说，安全是第一位的，所以，养成的习惯是环形的。从动作程序来说：口令下达--执行程序动作--程序动作完成---相互检查证实。这是一个完整的环。飞机上几乎所有的动作都是要证实且检查的。每一个动作怎么做也几乎都有流程，熟悉流程，磨练技术，交叉检查。目的就是把风险降到最低。从思维方式来说：养成环视能力，不能只盯着眼前的事情。要综合考虑。决断之前要判定事情的轻重缓急，要考虑到所有的可能出现的情况。这个能力在紧急情况下尤为重要。很多事故都是做了错误决定之后造成叠加最后酿成事故。环视角度的大小取决于知识，经验，能力。从公司规定来说：我们叫做SMS，风险管理。简单说就是一件事情的出现，不是由于一个人的失误造成的。所有涉及到的人的执行，沟通，理解，政策，程序，规章，都可能有问题。运行当中出现的问题情况及时提交，由专门部门分析处理后反馈，所有相关人员学习培训。这样，会慢慢的把漏洞弥补。对于其他行业不了解，不过应该是共通的东西。还是那句话，我表达障碍，有问题咱再研究。把对@王旭 和@成远 的回答补充进来吧。前天晚上回答到一半睡着了，早晨起来发现回答框里空空如也。。。泪目啊，以为可以保存的。。。先回答@王旭 哈。在CROSS CHECK的过程中出现分歧，一般是按照书面程序，运行手册，操作手册以及法律法规为准。但是需要决断的时候，飞机上只有一个人有权力-----责任机长。这个全球通用（别说专机哈，那个不算）。法律规定机长拥有飞机上唯一决定权，并对此决定负责。所以，飞机上机长最大不是随便说说的，是法律赋予的。沟通问题涉及到CRM，Cabin Resource Management，驾驶舱资源管理。包括一切可用的人，设备，工具，等等。对于人来说，有一个驾驶舱倾斜度。理想的状态是机长略高于副驾驶（不是身高哈，是能力和威信），这样，副驾驶可以提出自己的建议和想法，而机长综合判断后来做决断。并且以令人信服的专业度来安排和调配各种资源。副驾驶则全力配合，适时提醒。当这个倾斜度过于陡峭时，就会出现@成远 说的那种情况，副驾驶不敢提出自己的意见，机长一家独大，容易出现盲点。当倾斜度为零时，两个人互不买账，麻烦无限。还有最后一种，反向倾斜，机长过于懦弱，而副驾驶过于强势，悲了个催，机长毫无权威。。。所以，机长善于倾听，作风严谨，综合判断的能力是很重要的，也是从作为飞行员开始就要培养的。从一开始作为副驾驶，接受的一个理念就是，要敢于提出自己的问题。作为机长，对于副驾驶的问题不能随口胡说八道，要有根据，有出处。在解释的同时，灌输一种思维方式，一种理解方法。这样，对于机长也是一个学习，复习的过程。对于副驾驶则可以在随后的工作中可以不断完善自己的能力。再提升一步的CRM，Crew Resource Management，机长是一机之长，相当于一个TEAM的leader，这时候，如何调动全部人员，判断形势，合理分工就非常重要了。@成远 问到了要如何培训，飞机上的每个位置的成员，都有固定的培训内容和严格的考核，通过之后才能胜任。有点像制造零件，制造适合位置的零件。机长在分工时候，不需要一定要熟悉所有的成员，只要安排工作就可以，如果认为某人不能胜任，机长有权终止该成员本次任务并更换该名成员。再提升一步，Company Resource Management，一次任务的完成，还要靠各个部门的协调，如何合理运用这些资源，也是机长的考虑范畴。在飞行员的日常训练和生产当中，有一个方法叫做情景意识。就像演员完全入戏，设身处地的来考虑需要考虑的事情。不断的进行角色转换。比如说，作为PF（pilot in flight）要操纵飞机，与PNF（pilot not in flight）配合。作为责任机长，你的组员就是你的信息源，你接收了这些信息之后再做出判断处理。当跟地面协调时候，你本身又作为信息源来提供消息，再结合地面反馈来综合判断。而地面也在根据你提供的信息而做出相应的安排。就像前面说的，公司就是一台运转着的大机器，每个人都是一个零件，总有零件磨损，总有零件替换。所有的零件都是经过验收的。
大果的话很有道理，再重复一下：这真的是个好问题，这个问题下所有答案都有极大价值。建议从页面底部向上开始读。在这个问题里，赞同票数并不总能反映其内容的真实价值。
法律专业:1、律师一定要亲眼看到证据，不能依赖别人的判断去说证据是怎么样。别人的表述出来的事情，往往跟事物原本情况有差距。2、任何案件、项目、背景非常重要。就如同阅读理解中的上下文关系，不同背景下同一事实的含义截然不同。律师一定要尽可能获得更多的背景信息。3、法律是容纳整个社会关系的高度抽象网络，法律将人的行为分为“民事”、“商事”、“行政”、“刑事”，“民事”下又分为“婚姻”、”继承“、”抚养“等等关系，”婚姻“下又可分成”婚姻关系缔结”、“夫妻共同财产与债务”、“婚姻的有效性“、等等，不停的分类，一层一层，当律师在分析问题时，首先是看这个是刑事还是民事，然后进入第二层分类，再进入第三层，层层剖析，找到问题可以适用的法律规定。4、在构造证据锁链时，每一个证据与证明目的之间的关系，都可能被对方律师反驳。想当然的事情都可能被打破。律师要有Critical Thinking的能力。5、法律离不开实务，搞婚姻法要懂夫妻关系，搞知识产权要有工科背景，搞金融法要懂金融运作，离开实务的法律一钱不值。老律师的经验不体现在法律上，而体现在他见过多少稀奇古怪的事。6、做律师离不开数据库。遇到事情先做Research，把能检索到的类似情况全看一遍，然后再分析，再检索，直到解决问题。7、律师是个中介组织，他能联系各行各业的人，互通信息，有时可以促成许多交易，解决很多问题。功夫在诗外，人脉积累很重要。先想到这么多。
化药方面的一些体会：
放大：从小试到大规模生产中需要多步放大，每一次都会有新的问题产生，瓶颈会在每一次放大中出现，然后需要不断的寻找新的方法去解决问题，如果在小试时没有考虑放大的问题，甚至有可能导致整个小试路线枪毙，如果没有经过严格的论证和实验，任何一步放大都很容易出问题。
稳定性：工艺要经过连续三批稳定性考察，如果三批中有任何一批出问题，那么稳定性考察失败。
药品留样对比：每批产品都要留样保存，并定期检验，一旦发生问题，马上启动该批样品的召回机制，必要时对其他批样品进行紧急检验。
物料存储发放机制：我一直觉得这个是数据库的一种典范，主要流程是供应商审计—进入待验证库（同时分配编号）—进入验证库（可以进行物料检索）—领用申请及其多级审批—专人领料（生成物料传递卡监控传递过程）—物料使用（批记录、物料传递卡双监控）—剩余物料返回（物料传递卡审核，批记录每批结束后多级审核，物料包装跟随传递卡审核返回）—产品进入入库程序。
SOP：所有操作都有严格的SOP控制，工人只需对SOP有了解，就能保证正常操作，工艺控制由工艺员负责，避免流失率造成的损失，同时避免工人误操作带来的不稳定性。
批记录：所有生产都是依据批记录来进行，生产中所有操作都在批记录中体现，批记录是工艺规程的量化版本，SOP是批记录的操作准则，并且禁止回忆录，禁止非精确记录。
双人复核制度:从申请物料到生产到最终入库，所有步骤必须保证一人操作一人符合，双人签字，最大限度的保证了生产中的稳定性。
偏差机制：在出现生产错误后，成立偏差小组，对错误造成的影响进行评估，小组具有决定权，可以判定此批生产是否有效，如何进行，避免最终产品出现质量问题。
质量生产分离：质量部门凌驾于生产部门之上，并且严格分离，保证生产的每一过程都在质量的监管之下，一旦参数出现问题，该批生产报废。
质量源于设计：最好的产品不是生产出来的，也不是检验出来的，而是涉及出来的，设计过程中必须考虑后续所有的一切，才能保证质量稳定，否则后面不断修修补补，代价极大，甚至给企业带来毁灭性的灾难。
飞检体系：国家局对所有制药企业有飞检体系，突发性检查，任何人不可能提前得到消息，确保无虚假生产情况。
GMP为最低标准：未达到GMP要求的禁止生产，GMP发放给产品而不是企业。
MSDS文档：所有实验和生产前，必须进行MSDS学习，了解毒性，防护，泄漏处理，安全救治等等原则，避免生产事故发生。
这个题目太大了。有太多可以总结。我只说一个小故事。任何行业通用的顾客投诉处理五步曲。一步步走。环环相扣。百试百灵。里面的思路很值得玩味。顾客包括内部和外部。内部员工闹事也可以用。大到国与国之间的外交妥协，很多也是这种思路。 第1步：【肯定对方，但未必赞同，让对方获得认同感】你说的很有道理第2步：【大声说sorry，但未必道歉，要拿出诚意，打动对方】给您添麻烦了，真不好意思第3步：【寻求建设性的解决意见，试探对方底限】现在，你想要什么，说吧第4步：【透露己方底限，要强硬点】对不起，我们只能……第5步：【底线上稍微加点价，让对方获得盈余感，促成妥协】这样吧，我们……，你看行吗？===分割线===p.s. 想到我弟弟跟我说过的中介找租房，也是这个套路。中介先带你看一些很糟糕的房子，价钱还很贵。于是，你很崩溃。一次又一次，你几乎失去了耐心。然后，突然有一天，中介通知你看一套其实一般般的房子，价钱也并不便宜。但是，不出意外的话，你很快就会成交。===分割线=== 链接地址 【处理客户投诉的基本方法】①聆听：了解客户需求，得处理投诉的重要信息。②尊重：给足顾客面子，平息顾客负面情绪。③询问：找出问题所在，为提供解决方案收集信息。④解释：澄清事实，提供解决方案。⑤解决：满足顾客需求。⑥增值：解决方案﹥顾客的期望值。⑦记录：汇总信息、总结经验。
这个问题很不错， 由于身份特殊性等原因， 不方便说太多机密，只能尽力了。咨询行业
咨询行业应该是跨度最大和浮夸风最严重的行业。 99%的人不学无术指望守株待兔（极少数可以忽悠点饭钱），0.99%的人靠硬关系帮政府或者大企业拉点皮条，0.01%的人是混到人精并在“痛苦地”赚钱。双引号里的形容词只有行内人才懂，不做解释。在这里混到一定程度的人一般不怎么挂战略或者咨询的头衔，但是他们创造价值的方式可以说八仙过海各有神通。过硬的硬技能比如技术，管理策略，人脉，资源，黑产价值等等是外界人所能想象了解的，这里不加以赘述。下面谈一些切题的东西，因为行业面太宽水太深，个人经验仅供参考。 1. 知识 你需要资本， 你必须要通过已有的知识能赚到一些起步的钱才可以玩花样。 空手道的年代已经过去了，资本是一个很大的门槛。外人以为做咨询行业不需要资本，其实都是错的，做的好的都是有钱。好比国外有一些名律师随时准备一些钱去趁火打劫，当然不是以自己的名义，但是背后大家都知晓怎么回事。 资本 + 技术 + 关系是现在的王道， 关系还分软关系，硬关系。 根据你认识人的性格特征关系带来的价值还不同。 你需要非常多的法律知识，政策还有相关案例的了解。 比如说你如果和国有企业合作你必须要了解MBO， 私有化等等基本的知识。 如果你做贸易你要了解外汇和外贸的相关法律。 懂法之后就要会合理利用法。 比如说上市公司老总公司上市后可以离婚而不用赔钱，因为美元资产要对应美国的法律，中国法院判赢了都没用。 再比如古董等贵重物品，那个天价是具有战略意义的。 一块百达翡丽，或者一颗价值上亿的珍贵祖母绿，背后都藏着非常千丝万缕的利益链。看问题足够深了之后就会明白其中的道理。 等你有了相关知识后， 你的复杂问题就会简单化， 很多问题直接迎刃而解了。 对于知识，自己领悟带来的很少，你只有不断跟不同的人学习才可以大量获取。 不要带有任何歧视的眼光看待别人，无论对方是否比你有钱，是否比你成功，知识是无价的，不分贵贱的。 举例：此次回国上海行， 霍炬跟我提到19号文和75号文的事情，回家一查，立刻看到商机， 由于资金来源审查严格， 没有机构可以批那么久的过桥贷款， 美元基金大大受打压。 国内一时人民币基金又起不来。 于是各种擦边球地带的生意则红火了起来。 结合一些其他资料比如地方政府招商引资给4%佣金的政策，国内对注资的管理不力，合同上可做的文章。 境外资金流入和对冲成了一个非常好的商机。 手上正好有FITRAC的资质， 利用2家公司合理避税的情况进行搬运。 以上主要适用传统行业，如果是国内互联网咨询行业，目前不建议人从事，因为大环境还是处于无脑流砸钱洗钱的阶段，但是慢慢也往运用智慧上面发展。 2. 思维方式 谈思维方式之前先谈一点谋略。在该张扬该谦逊的时候都不能相反地表现自己。 具体表现在： 套取情报，走灰色路线，以及成功雁过拔毛然后数钱的时候要绝对低调。再无懈可击的人也经不起算计。 知乎上的网民应该常爱看方舟子打假，那是网上公开的半娱乐性质的东西，已经足见杀伤力了。更不要说现实中的抓小尾巴，搞小动作，玩举报这些。 该高调的时候则必须高调， 关羽若不出战斩华雄，演义中的故事就会改写。 当你决定谋略方向后下一步就是思考，因为你必须根据所发生的事情情况变化来分析后才可以谈到执行。 任何时候思维的第一步是要护短，如同练武之人护命门。你可以不立功但是绝对不能犯错。 没好好护短就会造成李开复罗永浩那样被攻击。 那些还只是网上过家家的，现实中间可能就是致命的。 引用三国的故事，会护短的就是刘备。即使你有一身武艺，能砍倒他，但是还没等你动手，关二哥先一刀上来了。 你想算计他，孔明会先一步把你识破了。 项羽那样太依赖自身硬件的做法则不可取，因为你锋芒太露，难以护短。 第二部就是不要总是想着利益链，因为人不是棋子。上一步说命门，那么是人也都有命门。 对于对方你可见的弱点，千万不要加以利用或者是试图攻克。 你要用你的弱点去触碰，让对方没有防范之心，然后大家开心平等地合作。 任何一个抓人短处然后高姿态和人谈判的人注定会失败，除非你已经可以摧枯拉朽式地击败对方。 第三部就是必须要逆向思维。 马云的逆向思维理论其实就是博弈术的简化提炼。 你永远不要以为你拿捏住对方了， 而且不要用固定地眼光看待别人。 多质疑自己，反驳自己，会避免翻船的局面。 3. 训练方法 一定要找导师，然后跟着导师去混。 无师自通是不可能的，无论你多么天才。 第一步先提升心理学的知识，通过跟人打交道来分析对方的行为和思路。同时必须要对自己第一次的分析做一个全盘否定的反驳，然后在这2者之间选取有用的价值。 例： 你托一名退休干部找某建设局副局长谈一块地的用途。 局长跟你说某块地属于新建的工业园区规划，当地村支书没有办法控制价格和使用期限。 出来后你所托的退休干部跟你说能办但是需要办一点“其他事情”。 那么你就要分析，是局长有这个权力但是故意给时间让老干部跟你谈谈，
还是说老干部暗示让你知道需要更高级别的批示给当地村支书，对方让你先缴械，别抖机灵，不然规划批了但水电不接上，你可能还是玩完。以上2个可能之外还有若干不同的可能。 你要分析所有的可能，并且顺着这个可能去爬， 往往走错一步，说错一句话，你就会失败。 避免犯错就是要察言观色，分析对方的特征。 你依托的人也是血肉之躯普通人一个，也有七情六欲。 当你跟对方不是硬关系的时候要把对方彻底分析透，而你分析透了之后，就用平常心平等和其交往就可以了。 交往过后还不能将自己所谓的人脉作为资源进行转换， 在未来联系中你进一步提升自己，并预防别人掉链子。 第二步是往失败的方向去绕自己， 多研究如何可以失败而不是如何可以成功。 金主通常是不见兔子不撒鹰的。 你将失败的路堵得封得差不多的时候才可以引金主出来，不然对方可能以会缩头导致你什么都捞不到。 咨询不是靠忽悠，你要有足够的硬件和抗击打能力， 不然上面抓得再牢，下盘空空，别人一个扫堂腿你就倒了。 你认识再多牛人都不好使。 差不多写到这里吧，不能写太多灰色的东西，内容比较空洞，有兴趣可以私信切磋。
历史学的一种思维方式
解构和构建
1，很多人认为历史学其实只要知道史实，然后把史实串联起来，再加以评论
2，大部分初学历史的人则认为历史学是需要大量的史料，然后把史料组合起来，串联史实，再进行评论
3，其实历史学是一种“分析问题”的学科，这个从程序上来说就是"提出问题，挖掘问题根源，解构概念，构建逻辑，解释问题。”，而最终想要达到的结果就是希望寻找“论证准确的反常识”。这里只涉及理论，不涉及史料学，史料学是一个技术活和体力活。
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1，提出问题和挖掘问题根源。
提出问题不仅仅是说提出自己的疑问。首先，大部分疑问都是伪问题，只是建立在对问题所涉及概念不熟悉的基础上造成的误解。第二，另一部分疑问是无法解答，这些无法解答原因可能很多，比如这个问题史料严重不足，或者这个问题涉及面太广，明显超越了这个人现在的能力（这个其实很主观的，说白了就是只要问题准确，没有不能解决的问题，只是在精力上和效率上不值得）
这两个判断问题是否成立的步骤就是挖掘问题根源
2，解构概念。
要弄清楚自己所提出的问题，首先必须对问题涉及的概念进行解构，这个解构一方面是逻辑上的解构，仔细重新思考这个概念是否是本元的概念，还是由别的概念构成的，或者衍生的概念，或者是被人灌输的概念，当然其实基本上没有什么本元的概念，所以这个步骤可以算是概念的溯源，这是重新定义概念内涵的过程。
其次是对这个概念的适用范围进行解构，基本上没有什么概念是普世的，在不同的问题上同一个概念其内涵可能非常不同，所以在要重新审视在上一步中所重新定义了的概念其适用的范围有多大，是不是能够覆盖要解决问题的范围，不行的话就从上一步重新开始，这是重新划分概念外延的过程。
3，全新的概念必然会带来全新的逻辑，这个是正常的逻辑推理过程，其方法很多，不外乎归纳与演绎。
4，然后在全新的概念下和逻辑下重新解释问题。
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所以，其实对于历史学来说，最重要的其实是“重新构建概念”这个步骤，这是思考问题的基础。
个人觉得这个方法对解决很多问题都很有帮助。
说一个吧。很多人不相信互联网创业领域是一分耕耘一分收获的。大家似乎更愿意相信，Google、Amazon、Facebook 们是天外飞仙，连腾讯、百度都是祖坟冒青烟的产物。但就我们的工作所见所闻，创业是一件一分耕耘一分收获，你积累什么，你投入多少，最终会有相应的结果。我们见过的多数创业者，并不是运气不好或者缺乏背景，而是不足够努力，没把事情想明白，没有执行到位，诸如此类……所以，当你认为投资人或市场是傻子的时候，还是先埋头工作吧。
羞耻啊。。
“能高效解决问题”
我觉得在复杂建筑中找厕所的技能，应该是建筑学相关人员比较好。这也是我上大一的时候第一次老师们跟我们座谈时候说的，建筑系学生出去至少能找到厕所……
由于管道设计效率的问题，一般厕所都是对应的，一层厕所位置大概也是二层厕所的位置，所以……即使有各种东西和铺位挡着，我也会尽量冲到那个方向去。
……有时候也会观察一下管道方向什么的……
“因毫不知晓而陷入误区或困境”
我去金茂大厦跟我同学被困在单向消防楼梯里，楼梯只能出不能进。由于我们当时不知道楼梯能通向哪儿，最后该怎么解决，只好由她出马从五层一直走到停车场，出到室外，再从大门进来，把我从楼梯里放出来。
后来想想，觉得我们随便走进楼梯太傻了。越高级的地方，消防楼梯为了防火就会单向关闭。
----------------其他
1）防潮的不防火、防火的不保温、抗拉的不抗压、抗压的不抗拉，全能的材料恐怕不环保，万事都好还经济的建筑材料基本没有，建筑物是在美观、适当、功能、造价之间权衡的产物。
2）胡克定律、金属疲劳、共振，加上结构力学其实是一门基于概率论的计算科学……所以，所有建筑都是在偶然性与必然性交织的幸存者。
P.S.本人现在不接触工程实务，希望想探讨建筑行业思维方式的知友继续邀请第一线人士，我也想知道更多……
我入门学会的第一件事，到现在都对我有很大的启迪。
我们一般人考虑工业生产，如果说是进行改善的话，更多的考虑的是如何提高单位生产效率，这是没错的，但实际上，这不是最重要的，单纯提升生产率很多时候并非第一考量，实际上，最重要的是解决瓶颈工站。
所谓瓶颈工站即一个流水生产线中最慢的工站，解决瓶颈工站这个想法看似简单，但其实是很多人的盲点，很多一线生产者往往喜欢考量的是他眼前的部分，如何提升他的生产效率，这符合我们常见的思维逻辑，但由于现代生产往往是流水作业，单一工站的高效率生产除了制造大量的半成品以外毫无好处，相反，半成品往往有储存风险，也会占用场地，提高存货量，现代制造业中有一句话叫“存货即成本”，即凡是没卖出去的东西，不管是成品还是半成品除了积压货款以外毫无价值。正确的做法是找到整个生产环节中的瓶颈环节，把所有的资源全部投入到改善瓶颈工站上，以最大程度的保证整个生产流程的时间平衡，这才真正有利于提高整体的效率。
在制造业中经常考量的一个数据是流程时间，即一个产品从原材料到货到发货给客户中间所用的全部时间，大多数人并不理解这个时间的意义，实际上，这还是刚才所说的“存货即成本”，著名制造业企业富士康，很多产品流程时间甚至不到24小时，即投入生产到成品发货只需不到一天，元器件库存常常只有半天到一天的量，甚至是几小时的量，这种近乎严苛的追求最大化的节省了企业的存货成本，而且由于存货时间极短，工厂应对危机的反应速度也极快，可以以日为单位快速的降低产能规避滞货风险。当然这也是有附加风险的，超低的库存意味着一旦出现某一种物料异常，可能带来的就是整体性的停产，但富士康的原料控制也真的很厉害，印象中除了日本地震这种超级天灾以外，连飓风袭击港口，航线断裂，大规模原材料质量问题一类的问题都从没能造成过超过一天以上的停产，这涉及到单一物料多供货商策略。
再有的一点就是“追溯”，很多制造业企业都强调可追溯，但真正做得好的真不多，我知道富士康可以做到任何一个产品被品质检测发现相应问题，如果可以确认问题的话，可以瞬间追溯到某时某刻在哪一个位置是谁负责，所用的物料是哪一批次哪个厂商。这是很可怕的，具体做法不过是给每一个产品都附加上一维码（有些是二维码），并保证进入每个环节自动化扫描，员工、工位、物料，全部都有对应编号并且保证一切行为都需要编号的输入，如此即可保证完美的可追溯特性。
最后是搬运与储存的博弈，这是我觉得很有趣的一点，前面说了，“存货即成本”，在此思想指导下，很多时候是所谓的“拉动式生产”，后面需求多少，前面生产多少，那么半成品数量原材料库存数量真的是越少越好么？未必，想一想就可以明白，由于所有的环节不可能是完美的流水，中间必然存在储存并搬运，要求低存货量必然导致多次搬运，搬运同样有成本耗费跟运输风险，所以，很矛盾的是“减少搬运”跟“降低库存”同样是制造业的追求，要完成这一点有很多方案，比如减少各环节之间的距离，比如原材料商在制造工厂内建自己的出货仓库（这件事情我觉得是脱了裤子放屁，纯属形式主义……）等等，等等，但无论如何，只要完美的流水化不存在（也不可能存在），这两者之间的矛盾就永远存在，最好的做法不过就是一方面极可能的接近流水状态，一方面对两种情况做完善的成本核算，找出完美平衡点。
其实很多人觉得代工业的企业环境死气沉沉，没有可以学习的东西，但事实上有很多在我看来近于哲学的东西在其中，仔细揣摩受益匪浅，至少我现在做任何一件团队协作工作，都会第一反应考虑解决瓶颈而非单纯的提高单位效率，另一个收益就是尽可能的利用成本核算这一工具（虽然还是很不擅长）去考量博弈问题。
1.一个产品从被设计出来到生产出来经历怎样的变化？设计-投产，事实没有那没直接，我熟悉的是分这么几个步骤，首先是概念设计，这里往往是天马行空，我们可以在实验室里造出待机一年的手机，但我们用上它只怕要到一百年后，进入工厂的部分第一步是可制造性设计，一件东西可以被做出来不代表它可以被“制造”，工业生产是有很多局限性的，例如pcb尺寸，制造工艺，原件供应，在这方面，就是iPhone 4可怕之处，因为就我看来，这几乎是一个不可被制造的工艺，它几乎没有考虑它给制造厂商带来了多大的麻烦，它几乎没有做制造工艺的成本考量。就好像是把实验室的东西拿到工厂里来做一样。这一步说的简单实际分很多划分：可采购设计：保证生产所需原材料可被稳定提供（该死的iPhone 4）；可生产设计：不超出工业工艺的上限；可组装设计：生产出的几个部分可以被合理的组合在一起（再骂一次iPhone4）；可重复性生产设计：产品可以被工业化生产并保证可重复出产；可靠性设计：被生产出的产品可以保证稳定的性能；成本设计：保证生产出的东西的成本不是任何人都买不起的妖孽……所以如你所知，你所拿到手上的东西，其实都是妥协了再妥协的产品，iPhone为什么牛逼，因为他妈的乔布斯不喜欢向工业妥协。
2.我们都喜欢骂代工业泯灭人性，压榨劳动力，其实你们都看得太浅，什么是真正的压榨？在工业改善中，一个员工的劳动力无比珍贵，所以我们要压到最后一滴为止，怎么压？首先，完美分解工作，把所有工作，注意是所有，尽可能地分工化，分解到什么程度？分解到抬手、抓取、按压、观察、推拉这种微观动作为止，当然第一步用不到这种程度，第一步是尽可能细的分工化，剪料带就是剪料带，装物料就是装物料，运输就是运输，高度分工有利于熟练，这是所有人都明白的道理，那么再高一级，分解动作，尽可能地减少非必要或有危险的动作，形成最佳动作，这里要考量人体工程学，如何让人工作的最不疲劳，如何让一个行动距离尽可能的缩短，如何降低你某块肌肉的疲劳，如何平衡你双手的动作防止一手忙一手闲，都会考虑，变态吧，再接着，形成文件，具体到所有步骤，所谓的SOP，标准作业指导书，不是一般工厂里的摆设，而是完美的行为指导，每一个物品的摆放是为了更方便的取用，每一个菱角的保护是为了减少伤害，每一个动作都会经过试验，各种精确到秒的动作计算，这些的结果是，富士康的工人莫名其妙的累，莫名其妙的效率高，因为他一天全部的劳动量都被尽可能地使用了，借用机器的评价标准，稼动率非常的高，所以每条生产线需要的人越来越少，所谓“改善的目的是为了解放劳动力”。这方面，日本人是我们的老师，他们在这方面曾经登峰造极，到现在国产工人的效率依然没法跟他们比，不是我们人有问题，而是我们的工业改善没能做到极致。
感谢邀请。这真是个令人眼前一亮的好问题，只是本人知识浅薄，说点不专业的。
画素描和水粉的时候，从简到繁，先是景物的形，然后是层层丰富渲染，任何时候，画都有整体感和美感。先有整体再有局部，能够时时审视和修正，不容易偏离本来的方向。另外，从开始就构建了完整的形，任何时候看都是完整的，只是开始粗放，后来细致，这样做画很容易获得成就感。
画国画考验基本功，平时在草纸上反复练习，做画时，先有腹稿，落到纸上从上到下，从左至右，一气呵成，所谓胸有成竹。画坏了只能重来，没有后悔的机会。机会只给有准备的人的，而人一生中也就只有几次重要的机会。
烹饪时要做出健康美味，要熟悉食材的四性、五味和五色，主料辅以佐料，互补搭配，掌握火候，才能成一盘营养好菜。这和用人有异曲同工之妙。
程序设计领域，UML的需求分析方法中，把系统当作一个黑盒来研究，先定义系统的边界，再寻找角色和用例，用例表达了这个系统对外部可见的行为。这种分析方法能够简化问题，理清纷乱的关系，容易找到问题的本质。
项目管理的WBS任务分解，是根据项目目标把工作分解成许多层次分明的、可交付的工作任务。它是按层次分解的，先定义大阶段或大目标，然后逐层分解细化。随着分解层数的深入，定义的项目任务就越来越详细和具体。WBS使得我们能对每个工作包的资源分配、交付物、交付期都心中有数。这种工作方法适合做估算。