比和比例的意义_百度知道
比和比例的意义
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表示两个比相等的式子。比例的基本性质，是一个式子。比例(例如2︰3＝4︰6)，表示两个数相除：由两个数组成：比的前项同时乘或除以相同的数(0除外).比和比例的区别比(例如4︰6)比。比的基本性质.比例，比值的大小不变：两个数相除又叫做两个数的比趴休汾旧莴搅惑视比值，叫比值：比的前项除以比的后项所得的商，是一个等式：比例的外项之积等于内项之积：由四个数组成：表示两个比相等的式子叫做比例
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。并且两个内项的积等于两个外项的积，它有4项，两个内项和两个外项：刺釉拜肥之堵傣迷两个兄弟的比组成的式子。比例，前项和后项。它有两项：表示两数相除
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出门在外也不愁九头身_百度百科
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顾名思义就是和的比例为19就是说身高是脸高的九倍算法身高除以脸长例如165/22=7.5 那么就是7头身约等于8头身拥有九头身通常身高最少也要有186CM除了个别脸部特别小的男性除了脸特别小的通常身高最少要有172CM名模大多是这样的比例日韩漫画里的王子公主也是这样九头身会显得人身材颀长这样是最好的身材比例九头脸身就是身体的除了头部等于八个头脸的长度通常很多国际名模都是九头身人家评论一个人的身材比例好九头脸身是一个人人向往的比例就是说身高是脸高的九倍头大个子矮是最不好看的看了荣仓奈奈的照片发现她就是个九头脸身高挑的身材甜美的小脸东亚人的身材平均比例是6.75头左右欧美人是7.15头左右男女平均差不多当然这是一般来说从人体美学来讲净身长7个头是最接近于普通人的比例看上去不长也不短.而美感最强的比例是净身长7.5--8个之间净身长7.5头是好看的比例而净身长8个头是黄金比例是最完美的伟大睿智的早已发现8这个人体黄金比例数值并创出许多令世人惊艳的震撼之作和1：9类&&&&别美学
我们为了更进一步的理解9头脸身我们以时装打一个比方9头脸身有多高按照一个正常女性头长20CM来算的话就应该是180CM现在的模特大概都是这个身高～当然如果头小的话可以不用那么高也达到9头脸身正常人也就是平日目测感觉最好的头身比例应该是一比8.5
20世纪以来日本动漫界出现了一些用九头脸身的比例来塑造的王子公主类的花样人物很有视觉震撼力的花样美感但如果放到现实里实际上的九头脸身是很少见的因为净身长8.5头现实生活中其实多为九脸身19.4CM多的脸部的女人身高175CM也就是21CM多的头部的男人身高189CM.而且现实中拥有这样比例的人是极少见的.所以对于大多数人而言是身材平均比例不够长的问题而不是太长的问题了. 那至于现在九头身的比例是完美比例之说而不是八头脸身是为什么呢所谓的九头脸身实际净身长多是八头脸的九头脸是用脸代替头切割的效果净身长8头以上的人都有这个效果净身长8头以上就是美的比例了即称之九头脸身申敏儿等等都是净身长8头9脸以上的好身材故称为九头脸身美女了
林志玲的头脸长是22.5cm左右175cm的她净身长近8头9脸穿上8厘米的走秀标准舞台鞋后就可以达到181或182了即刚好黄金8头9脸身完美修长这就是林志玲作为一个走T台的模特不算高却可以修长得那么完美的原因之一还有纤细的骨架很多身材比例都接近于黄金比例0.618也是原因九头身代表美女有等男明星中代表可以参考亚洲美男 九头身完美比例男人们梦寐以求的极致身材无论走到哪里都会受到关注欣赏羡慕许多美妙的赞许拥有修长身材一直是男人与女人的梦想但除了模特常人很难达到身材比例完美的境界
[1]亚洲人拥有九头脸身的很罕见欧美模特大多是这样的比例日韩漫画里的主人公也是这样而话说回来九头脸身顾名思义就是头和身高的比例为19事实上在亚洲标准的九头脸身很少我们通常说一个人拥有九头脸身是以面部比例来计算的(从发际线到下巴)在美学概念上我们作为一个参考的标准成为
权衡人的身体比例的一个重要指标19.4CM多的脸部的女人身高175CM也就是21CM多的脸部的男人身高189CM
但也有好多头和身体的比例不协调的人在事业上照样有相当的成就在现实生活中真的还不能以身材论英雄有的人看起来不那么美观但却巧妙的利用他的美观的身材而渗出美观心灵和创造他们要付出相对于美观身材百倍的代价来打造自己其艰辛程度可想而知
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确定计算机屏幕上显示多少信息的设置以水平和垂直像素来衡量屏幕分辨率低时例如 640 x 480在屏幕上显示的项目少但尺寸比较大屏幕分辨率高时例如 1600 x 1200在屏幕上显示的项目多但尺寸比较小
显示分辨率就是屏幕上显示的个数分辨率160×128的意思是水平方向含有像素数为160个垂直方向像素数128个屏幕尺寸一样的情况下分辨率越高显示效果就越精细和细腻4:3 是最常见屏幕比例从电视时代流传下来的古老标准在近代宽屏幕兴起前绝大部分的屏幕分辨率都是照着这个比例的
(640x480) - VGA 其实本来不是个分辨率的规格而是 IBM 计算机的一种显示标准在规范里有 320x200 / 256 色320x200 / 16 色640x350 / 16 色640x480 / 16 色等多种模式甚至还有 80x25 和 40x25 等文字模式只是最后因为官方支持的最高分辨率是 640x480所以 VGA 就成为了 640x480 的代名词VGA 的重要地位在于它是所有显卡都接受的基准分辨率Windows 在加载显卡驱动程序之前BIOS 之后的画面那个画面就是在 VGA 分辨率下的
(800x600) - SVGA 的情况和 VGA 有点像也是以一种规格的身份起家的只是最后好像变成无论规格如何所有比 VGA 强的显示器都自称自已是 Super VGA或 SVGA在分辨率上SVGA 专指 800x600 的分辨率 -- 即使当年标榜自已是 SVGA 的屏幕其实常常可到达 或更高
() - 到了 SVGA 的年代IBM 已经失去了市场的独占性PC界也正式进入了百家争鸣的时代IBM 虽然定义出了XGA 的规格但实际上它只是当年多种 Super VGA 规格中的一种XGA 最后成为
这个分辨率的代名词
() - SXGA+ 是大约 2003 年～2007 年间偶尔会在笔记本电脑上看到的分辨率不过随着宽屏幕大行其道这个分辨率很难看到了
() - UXGA 又称为 UGA分辨率刚好是 VGA 的四倍UXGA 是许多 4:3 的 20" 和 21" 屏幕的析度不过随着4:3 屏幕愈来愈少见要买到这个分辨率的屏幕是愈来愈困难了
() - QXGA 的分辨率是 XGA 的四倍也是大部分 4:3屏幕支持的极限
更高的 4:3 分辨率存在像是 QUXGA但这只是个理论上的名字在真实世界没有采用这个分辨率的产品存在16:10 就是常见的宽屏幕比例
(800x480) - VGA 的加宽版大部分的 MID和小号的 Netbook 采用的分辨率第一代的 7" Eee PC 就是这个分辨率的
() -老实说这个比例并不是16:10960x600 才是不过这是个愈来愈常见的宽屏幕分辨率所以就列在一起了8.9" 的 Netbook 大多是这个分辨率部分的 10" NetbookWind NB也是
() -WXGA 最早是指
的加宽版是 LCD TV 面板最常见的分辨率但到了电脑上 WXGA 通常是指
这个分辨率通常出现在 13~15" 的笔电上
WXGA+() - 也是宽屏幕笔电常见的分辨率但更常出现在 19" 的宽屏幕 LCD 上
() - 20" 和 22" 宽屏幕 LCD 和部分15.4" 笔电爱用的分辨率
() - UXGA 的宽屏幕版必须要到达这个分辨率才能在屏幕上无损地显示 1080p 的影片桌电上
大致上是 24"~27" LCD 的领域而笔电则是 17" 以上才比较看得到
WQXGA() - 主要是 30"LCD 屏幕在用的分辨率著名的 Apple Cinema DisplayDell UltraSharp 3007WFP / 3008 WFP 都是这个分辨率16:9 主要是电视在用的比例常听到的720p1080p 都是这个比例是一种适合视频观赏和办公操作容纳两个文档并排处理但对于游戏支持相对差一些逐渐得到更多的游戏支持的屏幕格式
() -720P是一种在逐行扫描下达到的分辨率的显示格式是成像技术和计算机技术的融合
() - 1080p 就是俗称的 Full HDSony 超拼的以前只有在电视上看得到电脑用
的多不过开始出现采用 1080p 面板的笔电像第二代的 Acer 宝石机标榜可以让画面塞满屏幕不留黑边
相比于比较传统的1610液晶显示器16:9在播放高清电影的方面有着无可比拟的优势更加扁平的面板使得它与Full HD高清电影的片源更加配合最简单的表现就在于电影的上下黑边减少了很多而随着左右面积的扩大高清电影的可视面积也有接近3%的可视面积提升从2011年各大电脑厂商的出货产品上来看采用分辨率占绝大部分16:9成为的各大厂商争相采用的黄金比例不过从消费者的角度来看由于习惯了16:10的比例对于16:9似乎还存在着一个适应性问题不少消费者声称16:9看上去又扁又小5:4 家族:说是说家族其实只有SXGA 这一个成员而已怎么从来没注意到自已的屏幕比较方其实
除下来比例是 5:4 才对不是 4:3
SXGA () - 后期的 17"和绝大部分非宽屏幕的19" 屏幕都是这个分辨率为什么 SXGA 要采用 5:4 的比例还是个谜但总之它是成了办公室中几乎无所不在的存在像素间距(pixel pitch)的意义类似于的点距(dot pitch)一般是指显示屏相邻两个象素点之间的距离 我们看到的画面是由许多的点所形成的而画质的细腻度就是由点距来决定的点距的计算方式是以面板尺寸除以解析度所得的数值以为例14英寸液晶显示器的可视面积一般为300mm×190mm分辨率为从而计算出此LCD的点距是300/4mm或者190/800=0.2375mm点距越小图像越细腻
16:10比例的2221.5与2020.1英寸宽屏液晶显示器的最佳分辨率是
16:9比例的23与2221.5英寸宽屏液晶显示器的最佳分辨率是
液晶显示器的刷新频率就使用操作系统默认的60Hz不要改不管系统默认多少都不要改LCD不是CRT显示器它的内部不是阴极射线管不是靠电子枪去轰击显像管上的磷粉产生图像
LCD显示器是靠后面的灯管照亮前面的液晶面板而被动发光只有亮与不亮明与暗的区别所以液晶显示器没有电子枪逐行及隔行扫描屏幕的原理LCD显示器工作时每个像素点自始至终都发光不存在闪烁的现象也就不存在刷新频率的概念改不改都一个样刷新频率对所有的LCD均不起作用
显示卡对显示器有自适应功能当你插上液晶显示器后显卡的刷新频率选项便自动不起作用从而保护液晶显示器所以在Windows下你就不可能调到85Hz这是最基本的常识
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绩效从的角度看是组织期望的结果是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出它包括个人绩效和两个方面组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候只要每一个人达成了组织的要求组织的绩效就实现了
,绩效,,绩效,绩效<img title="华恒智信目标绩效管理体系的四个阶段" style="float:" picsrc="09fa513d269759eefffa166c22dfd6" data-layout="right" width="499" height="366" url="http://c./baike/s%3D220/sign=dc80faf8be41bffa513d269759eefffa166c22dfd6.jpg" compressw="220" compressh="161" useredit="1" />绩效是组织中个人()特定时间内的可描述的工作行为和可的工作结果以及组织结和个人(群体)在过去工作中的素质和能力指导其改进完善从而预计该人()在未来特定时间内所能取得的工作的总和
绩效是指组织团队或个人在一定的资源条件和环境下完成任务的出色程度是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈绩效从的角度看包括个人和两个方面
从字面意思分析绩效是绩与效的组合
绩就是体现企业的利润目标又包括两部分()和要求企业要有企业的目标个人要有个人的目标要求目标管理能保证企业向着希望的方向前进实现目标或者超额完成目标可以给予奖励工资等职责要求就是对员工日常工作的要求比如除了完成目标外还要做新客户开发报告等工作对这些职责工作也有要求这个要求的体现形式就是
效就是效是一种行为体现的是企业的管理成熟度目标效又包括和两方面纪律包括企业的规章制度规范等纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定比如发/等品行指个人的行为小用看业绩大用看品行只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用绩效单纯从语言学的角度来看绩效包含有成绩和效益的意思用在活动方面是指社会经济管理活动的结果和成效用在方面是指主体行为或者结果中的用在中来衡量政府活动的效果则是一个包含多元目标在内的概念
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况投入指的是人力物力时间等物质资源或和个的情感情绪等精神资源产出指的是工作任务在数量质量及效率方面的完成情况 由此衍生出了的概念
所谓是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的制定沟通绩效考核评价绩效结果应用提升的持续循环过程绩效管理的目的是持续提升个人部门和组织的绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的它在实际操作过程中很复杂绩效管理的对象是人人和机器最大的区别是人有思想有情绪会产生业绩的波动所以对人的投资有两大特征第一风险大第二收益高
正因为绩效管理的特征在2006年世界经济学会的评估绩效管理被列为最难的管理难题1.达成目标
绩效考核本质上是一种而不是仅仅对结果的考核它是将中长期的目标分解成年度季度月度指标不断督促员工实现完成的过程有效的绩效考核能帮助企业达成目标
2.挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划执行改正的过程整个绩效管理环节包括绩效目标设定绩效要求达成绩效实施修正绩效面谈绩效改进再制定目标的循环这也是一个不断的发现问题改进问题的过程
3.分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的员工的工资一般都会为两个部分固定工资和的分配与员工的绩效考核得分息息相关所以一说起考核员工的第一反应往往是绩效工资的发放
4.促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配而是促进企业与员工的共同成长通过考核发现问题改进问题找到差距进行提升最后达到双赢绩效考评从不同的角度可以有不同的分类通常的分类方法有如下几种
1按评价的手段分可把评价标准分为定量标准和定性标准
1定量标准就是用数量作为标度的标准如和工作成果一般用分数作为标度
2定性标准就是用评语或字符作为标度的标准如对员工性格的描述
2按评价的尺度分可将评价标准分为类别标准等级标准等距标准比值标准和隶属度标准
1类别标准是用类别尺度作为标度的标准它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同
2等级标准是用等级尺度作为标度的标准
3等距标准是用等距尺度作为标度的标准与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加而等级标准测得的分数不能相加
4比值标准是用比值作为标度的标准这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量等
5隶属度标准是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准这类标准基本上适用于所有评价内容能回答经典标度无法解决的问题因而被广泛使用
3按标准的分类可分为静态标准与动态标准
1静态标准主要包括分段式标准评语式标准量表式标准对比式标准和隶属度标准等五种形式
A分段式标准是将每个要素评价因子分为若干个等级然后将指派给各个要素的分数己赋予分为相应的等级再将每个等级的分值分成若干个小档幅度
B评语式标准是运用文字描述每个要素的不同等级这是运用最广泛的一种
C量表式标准是利用刻度量表的形式直观地划分等级在评价了每个要素之后就可以在量表上形成一条曲线
D对比式标准就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级中间分为若干个等级
E隶属度标准就是以隶属函数为标度的标准它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定
2动态标准主要有行为特征标准目标管理标准情景评价和工作模拟标准
A行为特征标准就是通过观察分析选择一例关键行为作为评价的标准
B目标管理标准是以目标管理为基础的评价标准是一种以绩效为目标以开发能力为重点的评价方法目标管理评价准则是把它们具体化和
C情景评价标准是对领导人员进行评价的标准它是从与和环境的相互关系出发来设计问卷调查表由下级对上级进行评价然后按一定的标准转化为分数
D工作模拟标准是通过操作表演文字处理和等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较从中作出评定
4按标准的属性分类分为绝对标准相对标准和和客观标准
1绝对标准就是建立员工工作的行为特质标准然后将达到该项标准列入评估范围内而不在员工相互间作比较绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工而不是与其他员工的表现作比较
2相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较也就是以相互比较来评定个人工作的好坏将被评估者按某种向度作顺序排名或将被评估者归人先前决定的等级内再加以排名
3客观标准就是评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时对每项特质或绩效表现在上每一点的相对基准上予以定位以帮助评估者作评价
[]影响绩效的主要因素有员工外部环境内部条件以及激励
员工技能是指员工具备的核心能力是内在的因素经过培训和开发是可以提高的外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素是客观因素我们是完全不能控制的内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源也是客观因素在一定程度上我们能改变内部条件的制约激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性积极性激励效应是主观因素
在影响绩效的四个因素中只有激励效应是最具有主动性能动性的因素人的主动性积极性提高了组织和员工会尽力争取内部资源的支持同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高因此就是通过适当的激发人的主动性积极性激发组织和员工争取内部条件的改善提升技能水平进而提升个人和组织绩效主要有以下五个方面
①工作者本身的工作掌握的等等
②工作本身的需求控制等
③包括组织在内的
④工作环境包括氛围自然环境以及工作环境
其中每一个具体因素和都可能对绩效产生很大的影响控制了这些因素就等于也同时控制了绩效的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素
的是结果的好坏需要探求产生结果的原因逆向追踪绩效因素根据对结果的影响作用不同的因素有不同的影响力当其它因素都很稳定时管理者需要关注于某一个特定的因素因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响哪些因素容易变化对绩效的影响作用大管理者就需要关注和考核哪些因素
但要注意的是过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西这样的坏处是内公司会得到大但不利于可持续发展要有大教堂思维的人才能做成大事步骤一确定绩效加薪的假设公司对加薪的预算率为8%公司发放的基本总薪资是2000万则8%的加薪预算是160万
步骤二汇总员工绩效评估结果统计员工分布在各中的百分比例假设绩效等级比例为优秀50%A等良好40%B等合格30%C等不合格10%D等
步骤三根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比假设上分位百分比为15%高分位百分比为40%中分位百分比为25%下分位百分比为20%.薪资对比率低于25%的为下分位薪资对比率在26%50%范围内的为中分位薪资对比率在51%75%范围的为高分位薪资对比率超过76%的为上分位
步骤四将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.A1=3%A2=8%A3=5%A4=4%A1=3%的意思是企业中有3%的人员他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位B1B2B3B4以及C1C2C3C4同理
步骤五假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X其余绩效等级为B等A等如图表4所示绩效等级为D的不予绩效加薪
步骤六将图表中红色各单元格中的员工分布比例乘以图表4中红色各单元格中绩效加薪的百分比形成绩效矩阵图
步骤七将图表中所有单元格中数字相加和为8%8%即公司绩效加薪的预算计算得出X的值再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比
步骤八根据预算情况对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中在总调薪成本不变条件下进行微调直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止
由于绩效加薪是永久性的增加如果每年都实施绩效加薪这样会不断增加企业的成本于是很多企业选择了一次性的方式一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬的不断增长而且还可以有效地解决对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题从而避免突破范围实践中很多企业都采取和一次性绩效奖金交替使用对于处在初创期快速成长期的企业较多采用的方式而对于处在平稳期衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式当企业处在成熟期的时候就是交替使用的最佳时机企业在推行绩效管理的时候是不是只要人人都有所提升企业的绩效就一定会提升个人绩效的组合是不是就能够构成企业绩效呢实际上很多企业在绩效管理过程中产生了这样的困惑每个员工的绩效都不错但企业的绩效却没有提升甚至是下降了这个问题是绩效管理中的核心问题之一团队绩效与个人绩效之间的差异
绩效管理建立在的基础上通过目标的层层分解转化各部门和员工都承担着的一部分从理论上讲各部门员工绩效的总和就构成企业绩效员工个人的绩效最优就应该会实现企业的目标保证最优然而在的实践中很多时候却并不是这样是什么原因造成了与团队绩效的失衡
(一)绩效失衡原因
过分强调目标的明确性
当企业过分强调目标的明确习惯尤其是强调员工个人目标的明确性时往往会促使员工寻求狭窄的目标鼓励员工的短期行为最终降低企业的绩效
为了目标明确设计考核指标时我们经常要求指标的量化如客服人员接听客服电话的工作为了做到量化要求电话响三声之内接起电话有电话记录记录完整无缺项缺一项扣3分指标倒是量化了我们却无法准确地知道通过客服人员接听电话使客户产生了多少好感解决了客户多少实际问题对客户的忠诚度产生了多大的影响而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分也许一年当中客服人员都是严格按照量化的指标去做的到年终的时候考核结果全部是优秀但是在过程当中也可能是客服人员对客户态度不友好或者业务不熟练使得客户对公司产生不好的印象而导致客户流失
过于强调目标的规划性
企业在绩效计划制定时总是希望把所有考核的东西都考虑进去然后遵照执行认为这样是最为公平的而且企业可以对工作进行把控但是实际工作中有计划但更有变化目标无法弹性设计时往往会使员工不去做额外的努力
以某企业为例企业建立了相对规范的绩效考核办法目标也是层层分解到部门和个人其中要求销售部门下必须留出60天的生产期因为按公司实际情况交货期最少也要60天一天销售部门接了一个紧急的交货期只有50天但这是一个非常重要的客户如果不接单对企业的影响会很大可在时和采购部说什么也不同意接这个订单他们的理由很充分一是公司有制度二是确实有实际困难如果做不到还会被扣分闹到最后总经理出面答应这个不列入考核之后各部门才同意了接下订单最终通过极大的努力后来也按时完成了订单
过分强调目标到人
过于强调到个人就容易导致削弱协作文化使夹缝中的工作无法实现集体智慧难以发挥作用
曾经有学者通过研究发现专注于自身的利润最大化会让人们不愿意帮助他人同样如果人们专注于自己的某一目标就可能会减少目标范围外的行为例如帮助同事最终影响协作而且全球协作大背景下企业内部更是分工协作形式完成工作即使是对要求极高的研发设计人员也更多的需要协作实现任务而不是式的在这样的一个背景下如果企业过于强调目标要到个人所谓的多劳多得一定要严格体员工的每项工作中而较少考虑必须依靠集体智慧完成的工作或者说通过集体而不是个人更能够高效高质完成的工作或者是夹缝中的工作就很容易出现个人绩效高而整体绩效低的现象比如说团队研发的工作可能每个人都能够从自身的角度或者是分配给自己的工作的角度进行高质量的设计但是整个团队面向的问题不一定是通过每个人的集合就能实现的而是需要相互之间碰撞最终实现性价比的最优
企业过于依赖目标
企业过于依赖目标对员工进行管理根据目标完成情况兑现奖惩就难以引导员工设置更为挑战性的目标企业会发现在于员工讨论目标标准时员工总是强调可能的困难不愿意接受更有挑战性的目标即使是管理者也尽量争取给自己和属下设置更容易实现的目标而不是应当争取的业绩
(二)平衡绩效
目标分解严格执行从上而下
目标在分解的时候一定要强调自上而下的分解过程首先制定公司的发展目标明确实现该目标企业需要采取的措施部门需要承接的目标部门为了实现这些目标又需要采取什么样的措施只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去如上面提到的交货期问题目标的设定要不能仅是从各部门的角度出发就是按时保质生产而应该从上而下的分解而来就要求生产部能够保证的满足这样就可以部分解决过分强调目标到人的问题让企业中的每个人把自己的工作与工作的最终目的企业目的结合起来
指标设定上紧下松
指标的设定应尽可能的和明确化但不能为量化而量化在设定绩效指标时越是高层越能体现总体绩效他们的指标应该是量化的明确的甚至说是硬性的因为他们工作的产出就应该是最终的结果但是对于有些基层员工他们的工作没有明确可见的结果相对而言一些关键的行为表现对公司而言更有意义这样对于这类的基层员工对他们的就可以表现出一定的主观性就可以是量化指标和非量化指标的结合这样就可以解决过分强调目标明确性问题通过定量与定性的结合员工的长期行为鼓励员工的额外劳动
结果评估计划与总结相结合
在制定绩效计划时企业总是强调这是企业与员工的既然是契约就要事前规定好让员工知道如何努力做到什么程度会有什么样的结果但在实际的工作中我们很难会预料可能发生的所有工作但是没有列入的工作员工就不愿意做如某企业的某项产品质量检测标准根据生产的实际情况需要改进但是这项工作没有列入当期的绩效计划中员工不做而只能放入下一个考核周期所以绩效评估时可以是事前与事后总结相结合的方式避免出现未计划的工作不做的问题
结果计算个体与团队挂钩
团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的每个人的绩效都是构成团队绩效的一部分员工个人除了尽力完成个人的外还应该努力配合部门同事的工作实现总体绩效的提升个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值所以企业在制定政策时对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与绩效成绩进行适当的挂钩一方面能促进部门内部的团队协作意识的培养强化员工对本部门的责任心和荣誉感另一方面也能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性
结果应用与公司效益挂钩
大河没水小河干可以将企业绩效奖金的总额与企业的整体绩效挂钩企业的整体绩效好发给员工的总的绩效奖金就多反之亦然
通过上面提到的方法可以帮助企业解决团队绩效与个人绩效之间的差异实现企业绩效与个人绩效的避免员工绩效好企业未得利的尴尬企业的绩效考核一定要做到公平公开公正在达到这几点必须遵循以下原理
1.清晰的目标
对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的和所以目标一定要清晰要什么就考核员工什么
2.量化的管理标准
考核的标准一定要客观量化是最客观的表述方式很多时候企业的绩效考核不能推行到位沦为都是因为标准太模糊要求不量化
3.良好的职业化的心态
绩效考核的推行要求企业必须具备相应的要求员工具备一定的职业化的素质事实上优秀的员工并不惧怕考核甚至欢迎考核
4.与利益晋升挂钩
与不的绩效考核是没有意义的考核必须与与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待
5.具有掌控性可实现性
绩效考核是企业的一种行为是企业表达要求的方式其过程必须为企业所掌控绩效考核包括两大部分
很多企业都出现一种情况即过分强调了而忽略了对行为的这就出现一个问题业绩做得越好的员工越不遵守纪律越不尊重游戏规则这种员工在企业大力发展的过程中将成为企业的阻碍一旦被提拔成管理人员影响就更大了因此考核员工的业绩和行为一般分为四种情况对这四种情况的员工亦要区别对待(右图)1.
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准按优良合格不合格对被考评人实际工作表现进行评估
根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核在工作起步之前考评人与被考评人应对需要完成的工作内容时间期限考评标准达成一致限制结束时考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评此法适用于推行目标管理的项目
对相同职务人员进行考核的一种方法将相同的所有员工在同一模块中进行比较根据他们的工作状况排列顺序较好的排名在前较差的排名在后
具体地说序列选择法通常分几步来进行首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上表现最差的雇员放在最末位置上然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选名单的中间人选是最后选择出的序列选择法往往是十分高效的不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员
4.相对比较法
这也是对相同职务者进行考核的一种方法所不同的是它是对员工进行两两比较任何两们员工都要进行一次比较较好的员工记1较差员工记0所有员工相互比较完毕后将每人得分相加总分越大绩效考评成绩越好
5.小组评价法
由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评做点是操作简单省力缺点是主观性强易使评价标准模糊拟在小组评价前向员工公布考评内容依据与标准结束后要向员工讲明评价结果使用小组评价法时最好和员工个人评价结合进行
6.重要事件法
重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现平时有书面记录综合整理分析书面记录最终形成考评结果
由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评语内容包括工作业绩实际表现优缺点努力方向等
8.强制比例法
根据正态分布原理优秀员工和不合格员工比例应基本相同大部分员工应属于工作表现一般的员工在考评分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数比如优秀者与不合格者比例均20%普通员工占60%
这是一种模拟工作考评方法它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评
将各类绩效考评方法进行综合运用以提高考评结果的客观性和可信度
11.配对比较法
配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较在同一时间运用同一标准进行比较看哪个表现更好些然后通过计算每个人获得的更好的次数最多谁就被排在第一名的位置上其次排在第二名的位置上依次下去这一方法较传统排列的优点是克服了高度设定的问题也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效
12.简单排列法
最简单的方法是简单排列法主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列如按照出席会议记录准备报告的质量等通常这种方法比较适合用于规模较小的组织当组织的成员增加以后这就难以区分每个人工作表现的差异了特别是一般雇员之间就更难区分了
13.战略为导向的绩效考评
这一系统基本综合了上述各种考评方法共包括五个方面的内容
第一部分的内容是以素质模型为的潜能考评体系这个体系主要考评员工的素质和
第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系这套系统主要考核员工是否按照职业规则程序和方法办事
第三部分是以为导向的关键指标考评体系这套考评体系与KPI系统以及平衡记分卡的思想和方法类似主要设计关键业绩指标体系
第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系这套体系的目的主要是通过中期述职报告把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训三项主要成就并对客观环境及竞争对手的状况进行分析交流这样就可以内生和并找出问题后提出改进方案
第五部分是以提高管理者的责任为核心的绩效管理循环系统绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任这套系统实质上是管理者的管理技能系统
这五套系统密切相关组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系统
实践证明上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用但这些方法各有利弊还需要对其进行持续的改进和探索在实际考评过程中也可将几种方法结合使用取长补短要点之一完整理解绩效考评内容
在我国企业管理过程中中有不少甚至个别老总都错误地认为绩效考评就是对员工工作结果的考查评定这是直接从字面上理解绩效考评所引致的偏颇实际上绩效考评是指企业在一定时期内针对每个员工所承担的工作根据人力资源管理的需要应用各种科学的定性与定量方法对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为表现和素质特征所进行的考量的过程从这个定义我们可以看出在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容
员工的工作结果即国外所谓的Task Performance员工在工作过程中所表现出来的行为即国外所谓的周边绩效或者Contextual Performance
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的即按照其工作性质员工完成工作的结果或履行职务的结果换言之绩效就是组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值在企业中员工绩效具体表现为完成工作的数量质量成本费用以及为企业作出的其他贡献等应该是绩效考评最基本的组成部分对的考评通常可以用质量数量时效他人的反应等指标来进行考量
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为表现和素质就这个角度而言绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作但如果其在完成工作的过程中并没有规范自己的行为表现出良好的素养则综合起来考评这个员工的绩效至少不能算好对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价
越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分当然在对每一类人员进行绩效考评时每一部分所占的比重并不完全相同一般来说越是接近生产一线的就越是强调的分量越是接近管理的职位特别是中高层管理职位就越是注重周边绩效
要点之二科学设计绩效考评指标
通常我们所见到的绩效考评一级指标包括德能勤绩在一些特殊岗位应当将体也纳入考评内容这似乎已经成为天经地义的规范但在二级指标的分解上就五花八门了篇幅所限这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题仅举一例说明考评指标的设计既应注意科学性又当兼顾其可操作性在设计对管理人员考评二级指标体系的时候其中关于能的考评指标体系通常涉及判断能力解决实际问题的能力等等大多数企业都特别强调但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事现有不少企业的考评方案凡是涉及指标的都将其作为能的二级指标加以设定但这样做的结果势必要抽象化地解释什么是创新能力从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度最终可能变得有它不多无它不少纯粹成为摆设那么是否可以将纳入绩中进行考评呢答案是肯定的具体做法是将的内容归入绩的二级指标称谓换成工作创新就管理人员的考评而言这项指标具体可以解释为管理者结合自身的工作是否经常原创性地提出效率明显的新的和这样不但避免了对的抽象解释而且便于操作从而可以提高绩效考评工作的效率同时使创新能力具体化通俗化员工更能理解和把握而且让员工明白创新并不十分困难创新就在身边人人都能创新
要点之三合理确定绩效考评周期
所谓考评的周期就是指多长时间进行一次考评这与考评的目的和被考评有关系如果考评的目的主要是为了那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致而如果考评是为了续签聘用协议则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致
事实上绩效考评周期还与考评指标类型有关细细深究不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期对于任务绩效考评指标可能需要较短的考评周期例如一个月这样做的好处是一方面在较短的时间内考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象如果都等到年底再进行考评恐怕就只能凭主观感觉了另一方面对工作结果及时进行评价和反馈有利于及时地改进工作避免将问题一起积攒到年底来处理对于周边绩效考评指标则适合于在相对较长的时期内进行考评例如季度半年或一年因为这些关于人的行为表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论但是企业应进行一些简单的日常行为记录以作为考评时的依据实践中一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期而是统一设定考评周期后对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断
要点之四分层设定绩效考评维度
在考评中企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题比较流行的是采用360度考评所谓360度考评就是立体考评即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量通常包括被考评者自评同级同事互评直接和直接但是如果对公司的所有都采用360度评价势必加大考评工作的难度笔者的建议是企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接比如或总公司相关部门企业在企业中发挥承上启下以及的作用是企业管理的枢纽也是企业做好绩效考评工作的关键因此为了树立示范和实现考评的公平公正这一层次的考评适宜采取360度考评企业技术人员有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评一般管理员工和生产一线员工则以采取和直接主管考评相结合为宜
要点之五清晰界定绩效考评重点
员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德工作能力工作态度工作业绩和工作等的正确评价结合人事调配晋升报酬以及教育培训等管理手段提高每个员工的能力素质和实现企业目标
员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异
要点之六认真组织绩效考评面谈
我国企业在实际绩效考评过程中大多忽视了考评面谈这一环节企业的传统做法要么是在考评结束将考评结果公布后执行强制的机械式的奖惩提薪或升迁不计后果要么就是考评时轰轰列烈考评完后相安无事结果谁也不知道考评纯粹成了走过场殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式
一般而言绩效考评面谈包括三个步骤即面谈准备实施面谈和面谈
面谈准备有三个要项首先是明确面谈目的在我看来考评面谈至少应明确以下几个目的
1双方就被考评者的表现达成一致的看法
2指出被考评者优点之所在
3辩明被考评者的不足与努力方向
4共同为被考评者制定相应的改进计划其次是确定恰当的面谈时间面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候再次是选择一个适宜的场所面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松并便于双方自由沟通交流的地方
实施面谈时应注意这样一些问题
1为使双方顺利地实现交流和沟通应营造一个融洽的面谈气氛
2明确说明这次面谈的目的
3根据考评已确定的标准和目标说明评分的结果和理由
4充分利用角色换位和聆听技巧
5避免算旧账
7先表扬后批评再表扬
8让被考评者了解自身的发展前景共同制定新的工作目标
9该结束的时候比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局应立即停止用鼓励的口吻结束谈话
面谈结束以后必须对面谈效果加以评价作为将来改进面谈的依据面谈效果评价应集中回答这样一些问题
1此次面谈是否达到了预期目的
2下次面谈应怎样改进面谈方式
3有哪些遗漏须加以补充哪些讨论显得多余
4此次面谈对被考评者有何帮助
5面谈中被考评者充分发言了吗面谈是否增进了双方的了解
6在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧
7自己对此次面谈结果是否满意
8此次面谈的总体评价如何
需要补充强调的是绩效考评本身不是而是一种因此应当重视考评面谈后考评结果的应用在一些企业里存在这样的现象考评活动兴师动众人财物力在所不惜但考评结果出来后便悄无声息无论员工绩效好坏所获待遇一个样敷衍了事流于形式的考评最好不要做否则由此引起的副作用难以估量绩效考评结果的应用是考评目标达成的过程同时也是检验考评活动有效性的一块试金石
要点之七修正完善绩效考评方法
企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于绩效考评容易出现居中趋势难分优劣周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为表现和素质而展开的而这些内容又大多比较抽象所以对其考评确实困难不小
为了避免在周边绩效考评指标上的评价除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外还可以在考评程序和方法上想办法
结合考评实际在考评程序和方法上可以这样操作
1按比如班组或职能部门分指标就每一细项用配对比较法考评队内成员团队领导单列考评综合强制排出名次
2将各个团队的前三名和最后一名企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等分别集中由人力资源部门与各团队领导一起就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次
3企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业的对象各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象考评面谈的重点也是上述对象然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等这就是所谓的抓两头放中间这种方法不但可以避免在一些指标上大家好的趋中局面分出优劣便于而且简化了绩效考评的工作量
要点之八不断营造绩效考评氛围
员工绩效考评决非一日之功不能一蹴而就实践中有不少曾经认真做过绩效考评的企业后来都半途而废再后来就变成走过场了造成这种局面的原因不外乎两条一是抱怨考评实在不好做要达到公开公平公正就更难二是考评是一件得罪人的事只能是装门面不能动真格显然我们的企业还未深谙绩效考评的意义
其实科学合理的绩效考评对企业和员工都具有十分重要的意义最突出的意义表现
1增强人员甄选标准的有效性
2做好合理配置人员
3 发现企业中存在的问题
4帮助员工发现不足改进工作科学制定
5有效地进行薪酬和人员变动管理可见问题不在于企业或员工需不需要绩效考评因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评员工规划自己满足实现自我的需要也期待着绩效考评
问题的关键是如何做好绩效考评笔者认为企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评不断完善和修正考评方案在中揉进考评的内容营造协调和谐的考评氛围
具体做法可以是企业邀请或委托人力资源管理研究机构构建一个切实可行的绩效考评运行方案并在其指导下贯彻实施然而不管这个方案如何精妙肯定做不到十全十美的周全因此企业在落实方案的过程中应不断征询各个层次员工的意见对考评方案加以修正而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废事实上在企业推行任何一项管理措施都会产生不同的呼声主要应看这种呼声的出发点是企业团队还是自己坚持公开公平和公正地进行绩效考评并将其与劳动合同签定职务晋升和等结合起来形成一个有机的长此以往就合自然而然地形成企业独特的考评氛围并构成公司文化的一部分凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化所以企业绩效考评的开展是一个连续积累不断创新的过程决不能⑴以人力资源管理系统结合规范来制定绩效管理制度和实施方案
⑵对绩效管理功能地位组织设置职责范围工作分工以及参与评议人员的责任权限义务和要求做出规定
⑶明确规定绩效管理的和步骤以及对各类人员考评方法依据做出明细解释
⑷详细说明绩效考评的和使用的表格填写要求和考评程序
⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬奖惩人事异动等作出相关规定
⑹对各职能部门月季半年年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定
⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免推而不动停滞 不前状况会让员工充分参与和提供建议
⑻为了便于操作和准确性对考评指标尽可能量化和可量度性即为具体行为或指标
⑼在考评结果向被考评者做出时强调透明度清晰性与客观性
⑽在考评与运用上强调对过去的评价目的是如何改善和把握实现目标而不是抓住昨天不放能力和经验高创造的绩效也会高这是很多人资在进行招聘时遵循的规则但如果深入研究发现实际情况并非如此高能力低绩效的例子屡见不鲜其中态度成为影响绩效的关键因素
在冰山理论中将员工的素质可以分为显性和隐形两部分其中显性部分只占据很小的比例其中包括知识技能等而大部分则是隐性的不易被察觉的能力例如职业态度道德意识等等对员工来说真正影响绩效的恰恰是这些隐性的部分
显性的部分是比较容易衡量的例如通过学历证明资质证明等等一张张证书或试卷的分数就比较容易判断出一个人的知识和能力这也是人资部门在选拔人才时常用的手段实际上这种方式能够取得比较好的效果一方面是因为这些可以在短期内带来效果另一方面培养起来比较容易相比之下隐性的素质就很难被发觉也更难改变因此很多时候这部分很容易被人资部门忽略也就容易造成绩效低的情况发生
例如在销售部门中很多人认为掌握销售技巧就能带来更多的订单把销售技巧当成致胜的法宝人资招聘时也更乐于招聘一些能言会道懂得推销的人但经过长时间的考核发现在所有人都掌握了销售技巧之后绩效的结果也有较大的差异那些对待工作态度积极为人诚恳有的成交量往往较高业绩最好这时影响极小的所有因素中销售技巧所占的比率也并不是最高的那些巧舌如簧的人如果心态不正确用懈怠的情绪对待工作绩效反而会低于认真对待工作态度积极的员工
通常来说知识和能力可以通过培训的方式来提高例如企业为员工举行的各种培训但这类首先也要从隐性因素入手例如的每次伊始都会有一个破冰环节帮助学员打破固有的错误心态树立正确的态度这样就会变得非常显著对人资部门来说同样如此如果能够改变员工的隐性因素让员工有正确的态度和那么要想获得高绩效就不在是一件困难的事情
要想提升员工在认知面心态面的正确观念除了需要员工自身努力之外企业也需要承担重大的职责合理的考核制度公平的良好的职业发展规划等等都可以帮助员工从态度面获得改善这样就可以保证较高的绩效是指人们在工作中所取得的成绩对组织而言绩效就是任务在数量质量及效率等方面完成的情况对员工个人来说则是上级和同事对自己工作状况的评价
影响工作绩效的因素主要有四种即员工的激励技能环境与机会其中前两项属于员工自身的主观性影响因素后两项则是客观性影响因素可用公式表如下P=F(SOME)
公式中P为绩效S是技能O是机会M是激励E是环境此式说明绩效是技能激励机会与环境四变数的函数1进行绩效考核的基础是岗位说明书有岗位职责
2要有考核方案和目标就是说有个游戏规则
3做好原始记录原始记录是考核的重要依据任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录通过事实和数据说话
4要有检查记录平时的检查要有详细的记录查询记录对生产中控记录员工工作记录交接班记录出勤情况整理统计
5考核结果要反馈其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题即一定要基于公司的与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念绩效考核一定要从高层开始没有高层参与只针对中层和员工的不可能真正的成功企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质
企业若要赢在绩效首先要落实好三方面的问题
一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识
二是绩效管理强调沟通辅导而不是简单的任务管理
三是绩效管理重视达成目标的过程不要仅仅强调结果导向
其次企业老总要有个清醒认识即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现能力提升并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程
但绩效管理应有所侧重一方面绩效管理属计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高需要管理者与员工双方的共同努力其过程可以概括为四个环节计划辅导评价报酬最主要的是企业的效益解决策略要领
1如果存在外部障碍考核者应该首先在本人权限范围内最大限度地排除它们或尽可能减少其影响
2如果存在态度问题考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题态度问题不解决一切预期变化不可能发生
3如果缺乏知识经验和技能最好首先解决知识和经验问题
1不能用解决发展问题的方法来处理管理问题
2发展解决方法应以在职训练和自我启发为主脱产培训为辅
3考核者应该在与被考核者的讨论中对解决方法达成共识这样他们才会全身心地投入1全局性不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题而应该跳出部门岗位甚至公司的框框站在整个行业的高度设置流程绩效指标
2端到端不要为了便于考核就切分流程而应该直接设置端到端指标
3客户导向要时刻问自己并确保这是关心的而非一厢情愿
4少而精一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好所以不要贪多绩效考核是对团队整体的考核而非单纯的个人考核
绩效考核是相对性的而非绝对性的
千万不要把指标误当成目标
绩效管理不仅只是人力资源部的工作
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