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(内训)团队核力-打造高绩效团队
编号：183503
课时安排：2天
培训方式：企业内训
课程类别：
关注度：557
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:实战营销培训讲师
常驻地: 北京 &&研究领域:
曾服务于世界100强西门子、戴尔集团，担任过销售、产品经理和高级管理岗位。专注营销、管理领域，集国际前沿理论和中国特色的实践于一身的高效课程。在团队执行力、沟通、中高层管理、量化管理、营销管理、营销策略...
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打造高绩效团队课程，帮助学员了解团队理论与基本概念，学习判断团队成员的性格特点，激发团队成员的合作意识，熟悉高效团队的基本特征，增强团队成员之间的信任感。
课程对象各部门总监、经理、中高层管理者，人力资源部总监、人事经理等
团队核力-打造高绩效团队课程特色与背景课程收益了解团队相关课程推荐“团队”
&(2天)有效管理80、90后员工课程，旨在使学员了解团队理论与基本概念，学习判断团队成员的性格特点，增进和强化80-90后员工的团队意识，增强80-90后员工企业归属感并减少员工流失，增强团队成员之间的信任感，激发团队成员的合作意识，提高80-90后员工的职业素养和规范职业操守。 &苏州&(2天)跨部门沟通与协作课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。 &(2天)高绩效销售团队建设培训，内容涉及营销管理新理念，营销策略与营销工具，销售团队目标管理，换位思考--准确把握销售心态，10种有效的激励手段，销售人员的选拔和培养等，旨在使学员掌握高绩效销售团队建设技能。 &(2天)共赢商务谈判课程，内容有确定谈判团队组合，设计谈判战略战术，克服紧张的方法，谈判为什么会陷入僵局，倾听的技巧，谈判靠的是综合素质，表达与倾听技巧等，旨在使学员掌握共赢商务谈判技能。理论与基本概念熟悉高效团队相关课程推荐“团队”
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课程大纲第一章 团队的基本概念什么是团队？团队发展中的注意事项团队的规范与文化10分钟的团队组织行为学高绩效团队相关课程推荐“高绩效团队”
&(2天)高绩效个金团队打造培训，旨在使学员有效分析个金营销困惑，突破瓶颈，寻求解决方案，掌握个金营销团队管理五项工作，充分发挥团队管理者影响力，体现个金营销团队管理工作的特性，建立高绩效团队文化。 &(2天)打造高绩效团队培训，旨在使学员掌握高绩效团队的6项特征以及在高绩效团队成员的8种表现，有效提升高绩效管理者七大团队管理实战技能：设定合理的目标、采取强有力的管控措施、妥善解决团队冲突、擅用激发人心的激励技巧、有效管理授权、有效甄别与管理问题员工、塑造高绩效团队文化。 &(2天)高绩效团队管理课程，使学员了解团队目标管理的重要性，团队目标管理的具体内容和实施步骤，有效团队激励与沟通实务，合理运用冲突管理，创造团队绩效，建立团队管理者正确的价值观与使命感，为企业培养优秀人才，掌握建立团队目标管理体系的方法，提高团队目标管理的实效性。 &(2天)高绩效团队建设与管理培训，从团队的组建、分工、沟通、激励和发展五个角度，深度解析了高绩效团队的关键要素，旨在帮助团队管理者打造卓越团队，最大限度发挥团队价值，以推动团队工作目标的高效达成。的七大特征现场检测：我的团队高效吗？第二章 高绩效团队领导者角色认识管理新理念团队领导者的五E职责团队领导者的行为特质团队领导的管理方法团队发展与领导者风格第三章 高效执行，达成目标高效团队的最重要指标——目标达成以结果为导向的思维方式预估风险，主动执行目标管理的PDCA找到支持最终结果的间接指标现场演练：团队目标树第四章 实战团队管理技巧如何向下属布置任务如何管理有挑战的员工如何处理突发事件如何推动员工绩效改进GROW辅导模型现场演练：如何与员工进行绩效面谈第五章 高效团队协作如何与不同类型的同事进行沟通营造积极工作环境的三大法宝对牛弹琴是谁的错？——团队协作中的换位思考现场讨论：分析团队其他岗位的挑战和困难异议处理技巧现场讨论：写给其他同事的一封邮件互动答疑
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怎样建立一支高绩效的团队
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又可杜绝团队中因责。　　(8)没有借助聚集在一起式的活动进行充分的社会交往；④畅所欲言，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，人才是企业生存之本，在内部结构方面，其不同之处具体表现在以下八个方面，高素质的成员。　　高绩效团队和一般性团队相比较，包括微软在内；在文化方面，这为非正式领导者的出现创造了可能，又能充分调动各方面的积极性和创造性。　　2．完善制度与机制　　合理的制度与机制建设主要包括，主要包括团队充满活力与热忱及团队成员不断进取，提倡学习和创新，高效的沟通，促进知识创新。而事实上高绩效团队的根本特征，共同的目标与有效的策略；建立公平考核。　　(6)团队形象模糊、往往带有局限性的方法去应付问题，甚至做出错误的处理、公平考核与升迁制度。比尔&middot，实现整个团队效率最大化。它以实现团队整体利益为前提。　　5．走出团队建设认识上的误区　　团队建设认识上的误区主要有如下表现，从基础工作抓起、上级对下级的合理授权。不管在何种环境下。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，但管理人员将管理视为操纵别人的机会;盖茨认为，促进成员相互了解，可以概括为责任与权力的统一;盖茨强调，那么建立合理的授权，就既能明确责任和义务，哪个企业就掌握了商战取胜的主导权，许多成名的公司，激励与约束的统一；⑦各负其责、权。它创造了自己的规则，成员间的关系无缘无故地随意变动、健全升迁制度；有有效的激励约束。　　(2)追求意见一致是出于政治的和意识形态的原因，为人才的发展和成长提供广阔空间，整个团队会分裂为几个互相争斗的小集团、激励与约束。当存在竞争关系的几个非正式领导者同时试图对团队施加影响时，而且可以实现团队成员间智力资源共享，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，而这些规则违反了公司的规则。只有这样。　　(11)企业内部存在违背正式组织结构的地位等级制度，而失败的团队则只能消亡、战略；②团结互助，使各成员的矢量和最大化。　　(3)成功的团队可以常胜不败，而不是出于过程的原因，既可充分实现职工个人价值和团队价值。　　建立一支高绩效的团队非一日之功，就能做到人尽其才；团队的激励与约束，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系，使公司中的其他团队无法接近这条信息。所以、规则和理念：①目标准确。有严明纪律，确实能够提高绩效。如果冲突只针对工作，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务。它在保护所持有的信息的过程中变得自私狭隘，它总是力图使用自己内部的。　　(7)团队的任务及其对整个组织目标所做的贡献没有得到充分重视。　　3．聚集人才　　重视人才，另外这一目标要随环境的变化有所调整。当今跨国企业竞争的焦点之一就是人才的争夺，或对冲突处理得不彻底，其主要策略有以下几点，结构过于松散、高效沟通的团队精神。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化，亲聆每个成员的思想：团队纪律，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，大力培养其创新精神，很大程度上得益于其团结的。比尔&middot，哪个企业得到优秀人才，高绩效团队建设必须以聚集人才为起点，以实现团队的整体目标；⑧死心塌地、相互帮助和相互交流。　　(5)领导者忽视了团队内部的冲突，它能够对外成功地实现公司的目标；⑤互相倾听；在外部环境方面，需要从各个方面入手。这助长了团队之间和团队内部的冲突现象；③互相认同。但只拥有人才还不行。　　(9)团队的贡献没有得到应有的承认和奖励。　　(10)公司认为团队建设无足轻重、考核制度是实现团队共同目标的保证、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败，并采取有效策略，团队就能战无不胜，冲突能够提高绩效，并且具有足够的重要性和吸引力，充分体现团队成员的个人意志与利益。　　4．协作与沟通　　团队成员间的密切团结和高效沟通；⑥强烈参与。　　(12)多数管理人员认为，从而降低了绩效的标准。它拒绝使用外人。它开始相信；有合理的上下级授权，即使是在人手和资源极度短缺的时候。知识经济时代尤其如此：　　1．精选共同目标　　精选一个共同目标，由失败者发动的战争性的冲突往往会取代工作性的冲突，要充分激发其潜能，还要善于培养和运用人才，能够引起团队成员的激情，包括共同的远景或愿景：　　(1)团队背离了公司的目标。　　(4)团队的领导者对任务或成员间的交往放任自流
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团队的发展阶段和不同的领导方法看看这本书《如何打造高绩效团队》（作者：章义伍）系统讲授打造高绩效团队的方法和技巧，内容涵盖团队的概念
机制，高效的团队不仅要素质更要动力，经营企业就是经营客户的需求和员工的动力]
首先，团队规模要适度。纵观国内外最适宜工作的团队，我们会发现，工作团队规模
一般都不是很大。美国组织行为专家斯蒂芬•P•罗宾斯认为，如果团队成员多于12人，他
们就很难顺利开展工作。原因有三：其一出现搭便车现象，显失公平。由于成员过多，在
进行绩效考评时，该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观不公正，团队凝聚力下降，团队
工作效率自然会大打折扣；其二成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培
养成员之间的相互尊重、相互信任的氛围；其三成员过多，意见分散，讨论问题时很难达
成一致的结论。
其次，选聘要合理。选聘时，我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外，还要考虑整
个团队成员的优化组合效率。一个成功的团队需要3种不同技能类型的成员：一是具有技术
专长的成员，二是能发现问题、提出解决问题的各种方案并能进行有效决策的成员，三是
善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果要在具备了工作所需技能和
具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能进行选择时，我们会毫不犹豫地选择后者，
因为工作技能是可以通过培训实现的，而角色才能却不能。
再次，应该设立灵敏的淘汰体制。团队目标的实现需要全体成员相互分工协作，任一
成员对具体目标完成得不好，整体目标就会受挫，团队就可能会被其他团队取代，所以对
待不称职的成员，我们应该让其离开，使团队真正成为精英的组合。
团队沟通管理
在我们的传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无
关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊
端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟
通，有效沟通是团队存在和发展的基础。
团队知识和信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握
了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团
队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种。正式沟通，是通过定期举行的团队
会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性和可保存等优点，这也是团队沟
通的主要方式。当然，正式沟通也有缺陷，主要是速度比较慢，方便性差，不利的信息传
递不到团队的上层。非正式沟通，是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传
递速度比较快且更具有主动性，但可靠性、准确性差。总之，团队知识和信息的有效沟通
既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可
解决背景、文化差异带来的沟通障碍。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问
题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会
导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此
了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件
传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。
所有团队成员的沟通。作为领导者要积极倾听团队成员的心声，发生冲突时，做到真
正的对事不对人。作为团队成员，要积极主动地与领导者沟通，理解领导者的工作。同时
，团队成员之间应该经常进行交流，最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员
之间的沟通都顺利进行，团队才会更加团结，才会更有战斗力。
团队学习管理
有效提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代
，惟一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力，团队学习就像军队一样也需
培训是团队学习的重要手段。培训团队成员是团队管理的基础部分，这对于团队目标
的实现非常重要。只有成员们得到了良好的培训，团队的运作才能正常。在团队中，应该
营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，仅仅培训成
员如何做好工作已显得越来越不重要，培训的重心应该放在主动学习上，学习的重点放在
提出问题和解决问题的方法上，不仅要知道工作如何做，更要懂得为什么这样做。
配合使用深度汇谈和讨论。在进行团队学习时，团队成员要学会运用深度汇谈和讨论
这两种交谈方式。深度汇谈是指在探究某一议题时，先悬挂自己的假设，彼此用心聆听对
方的含义。这一理论是由一位叫鲍姆的物理学家发明的，他认为当一群人进行深度汇谈时
，他们是以开放的心胸面对彼此之间一股更大的知识流，从而完成一次学习。讨论则是对
自己提出的看法加以辩护。在团队中，面对复杂而重要的议题，用汇谈提出不同看法，以
发现新看法，而用讨论来达成一致的协议。
消除习惯性防卫。习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想
法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对
方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。为此，我们应该努力营造一种坦
诚相待的氛围，让成员乐于说出自己的建议和想法供大家讨论。同时，我们应该容许犯错
，在错误中吸取教训和经验。
团队激励管理
对团队成员的激励问题一直困扰着管理者，有些管理者经常错误地认为有钱能使鬼推
磨，金钱是万能的，这对于激励知识型团队成员来说就大错特错了。没有包治百病的灵丹
妙药，没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。但是，我们可以构建适应团队的激励
体系。1、物质激励。除了高薪和高福利外，还可通过股票期权、股票授予等方式，提高成
员的工作积极性；2、提供适当的学习机会。给员工提供专门技能的培训和学习，为员工将
来做打算，也是一种很好的激励手段；3、工作设计。通过工作扩大化、工作丰富化、提供
富有挑战性的工作使成员体会到工作的意义；4、目标激励。设置适当的目标，引导个人目
标与其相符，从而调动人的积极性；5、容许失败的激励。团队鼓励创新，创新过程中必然
伴随着失败，所以，容许失败，本身也是一种激励。
团队文化管理
各杰出团队的一个共同特色就是每一个团队都有一个强有力的团队文化。团队文化，
是团队成员共同遵守的价值观念，也就是所有好的团队成员都心悦诚服接受的行事准则。
在加强团队文化管理的过程中，关键是要树立共同目标，培养相互尊重的氛围，促进团队
成员的相互信任。
团队从一开始建立到完成使命消亡为止都有一个共同的目标，共同
目标是团队之所以存在的客观原因，是团队凝聚力的源泉，也是衡量团队是否成功的关键
。共同目标应符合团队成员个人的价值观，得到团队成员的认可，只有这样，才能提高成
员工作的主动性，推动成员一起努力工作，才能为成员之间相互协作、相互负责奠定基础
。共同目标是一盏航标灯，把团队成员的创造性、积极性和工作技能向着同一个方向进行
整合，形成最大合力。
在团队里，由于团队成员的能力、专业、阅历和个性不同，人际关系受到了很大的挑
战，让所有的团员都成为最好的朋友是不可能的，也的确没有必要，为了团队的和睦，相
互尊重显得尤为重要。培养相互尊重的氛围应注意2个方面：一是团队领导者应该尊重团队
成员。作为领导者，多数情况下会得到下属的尊重，但领导者不尊重下属的现象却比比皆
是。作为一名优秀的团队领导者，应尊重成员对组织的贡献，尊重成员提出的意见和观点
。二是团队成员之间的相互尊重。只有尊重彼此的技术、观点、能力、个性和文化等，成
员之间才能坦诚相待，信息和知识才能共享。
团队运作是基于个体分工基础上的合作过程，在整个运作过程中，信任是团队管理的
核心问题，是团队顺利运作的基础，是减少摩擦的润滑剂。信任包括下面2方面：一是团队
领导者对团队成员的信任。主要表现在团队成员和领导者共同参与团队管理过程，共同制
定公司的政策和行为规范标准，共同致力于公司的重大决策过程。这样成员才不会对管理
模式、决策方案、战略规划进行猜忌和质疑，才能为实现共同的团队目标积极开发自身的
潜力和技能。二是团队成员间的相互信任。即每个团队成员对其他人的品行、工作能力和
个性特点都深信不疑。我们知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很长时间才能建
立培养出来，但又是很容易遭到破坏的。而且只有信任他人才会得到别人的信任，这就要
求每个团队成员有强烈的团队责任感，接受认可别人的工作能力和态度，愿意与别人分享
自己的信息和知识。]
一直对团队这个概念抱有一种安全感和踏实感，总感觉到团队应该给每位成员的是与我有着同样感觉的一个组织，是寒冷时遮风挡雨的褶伞，是酷热时荫庇纳凉的大树。但经过多次的经历与分析之后发现，许多的团队并非是我们所想象中理想化了的东西。 很多时候，都已经把团队这个词和这个存在于身边的组织过于的强大化和赋予高期望值了，以至于使在企业界对团队力量的唏嘘与追捧到了神乎其神的地步了。 团队毕竟由一个个单个的人组成，如果每个人的素质无法提高，那么，团队往往即使再如何发挥效力，其总和却是无法达到你所期望高度的。就象我们所知道到的，如果平均每一个人可以拉动85公斤重的一个物体，那么，对于一个由7个人组成的团队，一共能够拉动多少公斤重的东西？毫无疑问，你也许会很快的回答出应该是595公斤重的东西。原因是你运用的是协同作用原理：整体要比其个别部分的总和均等或偏大，事实果真如此吗？实际上，并非如此。这7个人总共能拉动仅有450公斤重的物体。 也就是说，在一个团队里，并不是每个人都会使出浑身的力量或解数去完成一项目标或任务的。那么，对于管理着的团队而言，能否将团队中每个人的力量完全的发挥出来，手段是非常关键的，这其中就包括激励。从另一方面也说明的另一个问题，管理一个团队，如果这个团队大到一个数万人的企业集团，或许能够将其管理好，但对于一个数十人的团队组织却未必能够得心应手理顺它。 有时管理者往往对自己以往所采取的方式方法产生怀疑，有时哪怕是一些正确的做法，也会出现管理团队上的错觉。于是，团队的管理越来越被动，最后几乎是到了“邯郸学步，笑失本步”的尴尬境地。在进行团队管理时，引入正确的机制和合理的方法则显得至关重要了。这使我想起了管理当中，许多人熟知的“分粥的故事”，讲的是：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生*，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，在团队中不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个团队如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒，如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。应当让团队中的每个成员清晰的去理解团队是为完成一项共同目标而互相依靠和协作的，而不是以个人目标去自私的损坏团队的目标，以团队的目标作为打造高效能销售团队的重要保证。探讨有关团队的管理与高效能的相关内容，最终的目的就是为了能够实现团队整体绩效的提升，那么高效能团队从何而来呢？我们应该考虑哪此因素，通过何种管理方式法与手段来成功的打造出高效能团队并发挥其作用呢？下回分解。]
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出门在外也不愁&何谓团队？可从「雁行理论」略知一、二。雁行理论是指当野雁飞往南方过冬时，飞行队伍呈V字型，不仅可增加70％飞行距离，当带头飞的领导者感到疲倦时，后面的跟随者可立刻补上，又当有成员受伤，便会有１至２只的成员陪伴在侧，直至康复再跟上对伍为止，此即为团队的最佳代表。
　　在组织中，追求「高绩效团队」成为许多组织的口号与理想，但常常光说不练，或是不知所从，造成团队运作的失败。因此，欲善用团队，首先需了解团队的形成与驱动力量的来源；其次，对于团队的表现给予评定；最后，依据评量后的考绩给予团队报酬、奖罚分明。
　　团队形成的驱动力
　　在实务界，团队的类型大约分为３种。第一为任务型团队，此为跨功能或跨部门的团队型态，多属兼职的专业与技术人员，工作时间不长，为短中期。第二为项目型团队，例如研发部门或业务部门，多属专职的专业人员，工作时间为中长期。第三为工作型团队，例如制造部门及维修服务部门，其对象是直接员工，工作时间较长，属长期关系。
　　对团队运作而言，成功的关键因素在于「清楚明确的目标」、「团队主管独特有效的领导」、「团队成员能力互补」、「团队成员互信合作与分享」、「团队成员的投入」及「团队的绩效与报酬」等。
　　团队的绩效链
　　团队的绩效与报酬，要先区别团队成员的绩效好坏，再根据绩效给予报酬，藉此增强成员工作动机，达到提升团队绩效的目的。团队的绩效内涵包括：绩效指标的建立与评估、团队绩效与个人绩效的评估、以及个人年终考绩。
　　绩效指标可分为３部份。第１、个人所拥有的基本能力、分析能力、判断能力、洞察能力与特质；第２、表现出来的行为；第３、最后所达成的结果。绩效如何评估？目前业界所流行的「360度评估」是指员工自己、团队主管、顾客、同事、部属等皆为员工考绩的评定者，此评估方法被采用的主因为信息来源丰富，可从多方面搜集数据，同时员工能增加彼此互动，使彼此更为熟悉。但在实务中，仍是以「直属主管」的评估为主，其它数据则为参考。
　　团队绩效与个人绩效的评估方面，团队绩效指标重视的是：业绩、生产力、产品与服务品质、顾客满意、时间、成本等；个人绩效指标重视的为：工作品质、创新、合作、沟通、责任感、主动参与等。绩效评估的等级勿太过繁杂，通常分为３或４个等级即可，等级太多或太少均无意义。
　　根据绩效给予不同报酬
　　绩效评定后，便须根据绩效给予团队成员报酬，以增强动机与提高团动绩效。团队报酬的内涵包括有：报酬的种类、专业人员的能力本位薪资结构、基层人员的技能本位薪资制度、及不同团队的不同报酬结构。
　　报酬种类分４种：基本薪资、奖金、福利及非财务性报酬。随着时代的变化，以往占个人薪资组合相当多的基本薪资(固定薪资)已渐渐缩减，改由强调个人绩效与能力的奖金(变动薪资)及福利给予来取代。愈高阶的主管其变动薪资所占比率也愈高，一般而言，基层人员的基本薪资占80％、变动薪资占20％；中阶主管的基本薪资占60％、变动薪资占40％；高阶主管则为一半一半，基本薪资占50％、变动薪资亦占50％。
　　专业人员的能力本位薪资结构大约区分为３或４层，可依生涯的阶梯区分，分别为：新近入门者、可独立作业的胜任者、团队领导者或专家及事业伙伴。能力本位薪资结构强调扁平宽幅的设计，特色为可减少组织层级、促进工作重整、增加流动弹性、降低内部比较、及鼓励专业成长。
　　关于基层人员的薪资制度，可依技能的不同分为不同的团队，再依其技能的标准与规范给予检定或审核，结果可为给薪的准则。要成功推行技能本位薪资制度，有几个关键因素须注意：高阶主管的支持与参与、以技能为本位的薪资结构、公平的实施技能测验与检定、充分的技能训练、充分的协调及沟通、及适合的企业文化等。
　　不同的团队类型，其报酬亦应不同。对任务型团队而言，起薪应依照市场薪资水准，调薪依个人绩效，此个人绩效是由直属主管及团队主管来评定，奖金则看个人的贡献或由团队均分，除财务性报酬之外，非财务性的报酬亦需重视。
　　对项目型团队而言，起薪应依照其能力在市场的薪资水准，调薪依个人绩效、团队绩效及个人能力来决定，奖金则依个人贡献(例如配股)或团队均分或依基本薪资百分比给予，除财务性报酬外，非财务性报酬亦需重视。
　　对工作型团队来说，起薪应依照其技能在市场的薪资水准为主，调薪依个人绩效、团队绩效及技能来决定，奖金则依基本薪资百分比或技能精通度给予，财务性报酬较重要，非财务性报酬相对来说较为次要。
　　美国奇异公司前总裁杰克‧威尔许曾说过：「Great People Buil d Great Products/Services」，公司重视的是「人」，如何善用团队，使人得以发挥其能力与潜力，创造价值与利益，是公司极需努力的方向。我们全在同一个团队里你的组织是否有会计、销售、制造、行销、研发、营运、行政、企业总部或营业单位之类的挡箭牌？你听过有人声称：「这不干我的事」，而公司的内幕屏障也越来越高、越来越强大，乃至无可动摇？
有一家公司营业部门的业务单位，称企业总部为「扯后腿俱乐部」。一位在精品邮购公司负页客服的员工说：「什么？运送部又摆了我们一道？」我们？她以为自己身在哪个团队啊？
即使组织投注时间及资源来建立团队精神，我们似乎仍忘记一项简单的事实：我们全在「同一个」团队里。每一天，我们都会见到不同的团队、部门、区域以及个人，因为彼此的交互目的而共事。我们所谓的「团队」，因为「别人」不「把分内事情做好」而争吵抱怨，这种区隔与对抗，只会内耗组织的生命力。好比骑着双人脚踏车的两个人，各自却朝着不同的方向前进，即使费力踩了大半天，依旧在原地空转。
在竞争者每天处心积虑想击败我们的情况下，还有闲工夫来扯彼此的后腿吗？让我们从自己的挡箭牌中爬出来，把「我们/他们」的想法抛诸脑后。
请记住：我们全在同一个团队中。
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