98周三多管理学第三版全书知识要点整合--需要的同志们有福了
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第一章它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相的第；第一节全球化内涵语是指和其他人一起并通过其他人来；一、世界层面上的全球化内涵：成工作的过程；指国家日益增长的紧急相互依赖性，它既强调了人的因；反映在商品、服务、资本和信息等方标――既要完成工；面不断增长的跨国流通上；化内涵：指一个国家或地区的经济与协调相关资源的过；世界其他领域之间的联系程度；些关键性指标包括
第一章 它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相 的第二阶段，特征：不以股权控制为目标，7 质量：是有用信息最重要的特征。 管理的定义:1福莱特:“通过其他人来完成工关者的权利被忽视。）2）权力至上道德观（观 并且所涉及的财务风险小，包括： 8 质量要求分：a高质量的信息必须是作的艺术。”2罗宾斯和库尔塔:“管理这一术点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提第三章 全球化与管理 .1 特许：当事人一方将技术、精确的；b清楚是高质量的信息的另一要求，第一节 全球化内涵 语是指和其他人一起并通过其他人来有效完下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。商标、或专利的使用权转让给另信息的含义和内容对管理者来说必须是清楚一、 世界层面上的全球化内涵：成工作的过程。”这一定义把管理视作过程，评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会一方，由后者按合同规定使用交的；c高质量的信息是排列有序的，而不是杂指国家日益增长的紧急相互依赖性，它既强调了人的因素又强调了管理的双重目产生对生产率和效率不利的工作氛围）3）公易行为 乱无章的；d信息传递的媒介对质量有重要影反映在商品、服务、资本和信息等方标――既要完成工作，又要讲究效率。3本书平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行.2 合同制造：指企业利用目标响。（即要：精确、清楚、有序、媒介）面不断增长的跨国流通上。 对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无事。评价：1它保护了弱势群体的利益2可能市场和场上现有的设备和条件生9 及时的信息要求：a管理者一有需要二、 国家或地区层面上的全球法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，不利于培养员工的风险意识和创新意识）4）产规定产品的经营方式。与许可就能获得信息；b信息要反映当前情况；c信化内涵：指一个国家或地区的经济与协调相关资源的过程。 社会契约道德观（观点：1主张把实证和规范贸易的区别在于：该企业仍保有息要频繁地提供给管理者。世界其他领域之间的联系程度。衡量管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、两种方法并入到商业道德中2综合两种“契合同制造产品的营销权和售后服10 信息的安全要求：a信息的范围必须某个国家或地区的经济全球化的一创新 约”a适用于社会公众的一般契约规定了做生务权。 足够广泛，从而可以使管理者较全面的了解现些关键性指标包括：进出口额占GDP管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角意程序b适用于特定社团里的成员的特殊契.3 管理合同：通过目标市场的状，并采取切实有效的措施；b信息应尽可能得比例、国外直接投资和有价证券的色（1企业家角色2冲突管理者3资源分配者约规定了哪些行为是可以接受的。评价：这种某一企业提供管理技术，或负责的简洁的方式呈送给管理者；c信息应该尽可进出流动额等。 4谈判者角色） 商业道德观与其他几种的区别在于它要求管该企业的经营管理等，介意进入能详细的呈现给管理者，使管理者对现状有一三、 产业层面上的全球化内涵：管理者的技能：1技术技能2人际技能3概念理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从海外市场的一种方式。 定的深度和广度的了解；d应该提供与管理着指某一产业在全球化范围内的扩张（三） 技能 而决定什么是对的什么是错的）5）推己及人国际直接投资：以控股权工作有关的信息，信息提供过多反而不好。和活动，以及在全球国家或地区间相为目的的国际资本流动，外国早期管理思想：1亚当.斯密的劳动分工观道德观 控股权的获得是通过11 信息的采集：指管理者根据一定的目互依赖的程度。衡量产业全球化的关股权的占有来实现的。包括： 点和经济人观点2小瓦特的科学管理制度33道德管理的特征：1）道德管理的特征：a的，通过各种不同的方式搜索并占有各类信息键指标包括：该产业跨国贸易额在世马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离1）管合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组1.合资进入 特点：1 共同投资，股权有个的过程。界总产值中所占的百分比，该产业跨理成为一种职业2）横向的管理分工开始出现 织获取利益的一种手段，而且更把其实为组织方案一定比例拥有 2 共同经营 自负盈12 衡量信息采集工作质量的唯一标准国投资额在该产业实现的投资额中提高了管理效率 也为组织形式的进一步发展的一项责任（把遵守道德规范看作责任）。b亏 共担风险 缺点：1银投资这个投资方是所采集的信息是否对组织及其管理者有用。 所占的百分比等。测量公司的全球化奠定了基础3）具有管理才能的雇用人员掌握合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从的动机不同，因而在经营目标、经营战略13 管理者为采集有成效的信息应：a明程度和测量国家或地区的全球化程了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件社会整体角度看问题（以社会利益为中心）。c等难以协调一致2由于不能独立的掌握对确采集目的；b界定采集范围；c选择信息源。度用跨国指数和国际化指数。 4欧文的人事管理5巴贝奇的作业研究和报酬合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关企业完全的经营自主权，因此在整体的经14 信息源分：a文献信息源；b口头信四、 企业层面上的全球化内涵:制度（贡献1）对工作方法的研究2）对报酬者的利益，善于处理组织与利益相关者的关营战略上会受到一定程度的制约 息源；c电子信息源；d实物信息源。指公司在各国或地区的收入分而和制度的研究 工人收入分为①固定工资②利润系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工2 .独资进入 特点：不存在于其他投资者15 信息的加工：指采集来的通常显得杂资产扩展的程度，以及与各国家或地③奖金）6亨利.汤的收益分享制度1）每个职内部的关系（重视利益相关者的利益）。d合利益冲突的问题，可享受完全的经营自主乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条区的资本、商品和信息的跨国或地区工享有“保证工资”2）每个部门按科学的方乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作权2 有利于企业在跨国经营中整体战略理化、规范化、标准化的过程。 交流程度 法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超目的（视人为目的）e合乎道德的管理超越了的制定有利于企业在资源和生产配置、利16 信息的加工有：a鉴别；b筛选；c过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半法律的要求，能让组织去的卓越的成就（超越第二节
益实现方面进行最佳问题调整3有利于母排序；d初步激活；e编写。3）定额应在3~5年内维持不变以免降低工资法律）。f合乎道德的管理具有自律的特征。g全球化与管理者全球化的管理者主要关心的公司对子公司的控制，使母子公司之间协17 鉴别的方法：查证法；比较法；佐证7哈尔西的奖金方案 合乎道德的管理以组织的价值观为行为为导是不同文化之间的人和对来自不同国家或地调统一4保证母公司转移给子公司的技术法；逻辑法。 区的管理者的管理方式的比较。管理这要了解管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：向。 资产不易扩散 18 筛选的步骤呢：a真实性筛选；b实即一般环境（主要是国家管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管4影响管理道德的因素：1）道德发展阶段：a全球化管理的环境，3.新建进入：至国际企业在对外投资过程用性筛选；c精约性筛选；d先进性筛选。 理活动中的经验；管理思想是管理理论的基前惯例层次（个人只有在其利益受到影响的情和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对中，通过建立一个新的企业进入国外市场19 信息的储存：指对加工后的信息进行，以础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，况下才会做出道德判断）b惯例层次（道德判手、销售商、顾客和劳动力市场与工会）的行为 优势：有利于与跨国企业整体战记录、存放、保管以便使用的过程。是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足及理解这些环境因素对管理的影响 略的整合2 有利于母公司对子公司的管20 信息存储的含义：a用文字、声音、全球化管理的环境因素 非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管他人的期望）c原则层次（个人试图在社会和一 理和控制
缺点：形成生产能力所需要的图像等形式将加工后的信息记录在相应的载全球化的一般环境 理活动有指导意义的同时又要经受管理活动权威之外建立的道德准则）；有关道德发展阶（一） 投入大、周期长。 体上；b对这些载体进行归类，形成方便人们政治与法律环境 的检验 段的研究表明（a人们一步一步的一次通过这.1 4 ..购并进入：指国际企业通过收购投资所检索的数据库；c对数据库进行日常维护，时（.1） 国家政治体制：指东道国国家古典管理理论分为科学管理理论和组织管理六个阶段，不能跨越。b道德发展可能中断，在国的企业的股份或购买企业产权已达信息及时得到更新。的国体和证券的组织形式及其有关制度。 理论 可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕到控制被收购企业、进入东道国市场的目21 信息的存储工作由归档、登陆、编目、政治的稳定性：东道国证据的泰罗的科学管理理论：1工作定额2标准化3落。c多数成年人的道德发展处在第四阶段（.2） 的。实施购并战略的基本点是以占有被购编码、排架等环节构成。能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职上，也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，稳定性以及社会的安定状况 并企业的股份份额，获得被购并企业的控22 信息存储环节中应注意：a准确性问政府对外来经营者的态度：通能与执行职能相分离 出污泥而不染）2）个人特征：个人特征主要（.3） 股权，从而达到对被购并企业的实际控题；b安全性问题；c费用问题；d方便性问主要是政府对外组织管理理论： 是指管理者的个人价值观包括道德观、自信心常反映在政府对外资政策上，股。跨国购并的方式有：1横向购并2纵题（第一层含义是指使用方便，信息的存储要对国外经营者所提1企业的六种基本活动：1)技术活动，指生产、和自控力，及自我强度与控制中心（自我强度：国企业的鼓励和限制程度，向并购3混合购并 便于人们检索；第二层含义是指更新方便）。 对外国企业生产经制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交度量一个人的信念强度。a一个人的自我强度供的便利条件和优惠措施，购并的优势1有利于企业迅速进入目标市23 信息传播的特点：a目的更加具体；b以及对外国企业的经营政换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制越高、克制中东并遵守其信念的可能性越大b营活动的干预程度，场，购并方式可以省掉建厂时间，从而可控制更加严密；c时效更加显著。4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）自我强度高的管理者道德判断和道德行为会策的连续性和稳定性 以迅速建立起国外的产销体系。2有利于24 导致信息畸变的原因：a传播主体的法律环境：本国和东道国颁布会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）更加一致。控制中心：度量人们在多大程度上（.4） 节省企业的资金投入3有利于充分利用被干扰；b传播渠道的干扰；c传播的客观障碍管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。 是自己命运的主宰。a具有内在控制中心的人的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，购并企业的现有资源。4有利于降低行业的存在。2管理的14条原则：⑴分工⑵权力与责任⑶认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制协定和国际贸易法规等。 进入障碍
缺点1无形资产的价值难以准25 资料?编码?传播?接收?译码?反馈。 经济和技术环境。经济体制包括纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从中心的人则认为命运有运气和机会决定b具.2 确估价2国际企业对被购并企业的有效控26 信息的利用过程：a管理者在认清问自由市场经济、命令经济和混合型集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链有内在控制中心的人更可能对后果负责，并依三种类型：制和管理 题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神赖自己内资的是非标准指导行为c具有内在经济。 二 全球化经营的组织模式 题的解决；b对组织目前拥有的信息资源进行经济体制和经济政策。价格与
（一）全球化的压力 ⒁集体精神 控制中心的管理者的道德判断和道德行为更（.1） 梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；3经理人员的职能：①建立并维护一个信息系加一致。）3）组织结构：a好的组织结构有助数量由供求关系所决定，资源由市场进行配
（二）当地化的压力 c如果组织中存在所需的信息，则可直接利统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组于管理者道德行为的产生b模糊程度最低，并置。 （三）全球化组织模式的选择 有四种 ： 用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现经济发展水平及发展潜力
1国际组织模式：织的目标 时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能（.2） 是一种有母公司开发现有的有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的市场规模及其准入程度
衡核心能力并传播到子公司的战略模式。 正式组织存在及发展的三个条件：明确的目促进道德行为的产生c正式规章制度可以降（.3） 需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回人口数量及其增长速度、人2多国组织模式：标、协作的意愿和良好的沟通 低模糊程度d组织内部有无明确的规章制度e量市场规模指标：特点1对资产与责任都实行到信息管理的源头。人际关系学说（梅奥的霍桑试验）①工人是社上级管理行为的示范作用f绩效评估考核体口分布状况人均国民收入水平等 分权2在非正式人际协调基础上用简单财务27 管理者为更好利用信息应努力做到：技术发展水平 会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组系会起到指挥棒的作用。4）组织文化：a组（.4） 系统进行的管理思想3将公司海外经营是为a善于开发信息；b为信息价值的充分发挥提社会基础设施：指一个国家或相互独立业务所构成的投资组合的主导思想 供组织上的保证；c用发展的眼光看待信息的织③生产率主要取决于工人的工作态度以及织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重（.5）能源供应、通信设施和3全球组织模式：游牧公司集中决策，并对海价值。 他和周围人的关系 要影响。b最有可能产生搞到的标准的组织文地区的交通运输条件、行为科学：马斯洛的需要理论、麦格雷戈的化是那种有效强控制能力以及具有承受风险商业基础设施 外的大部分业务实行严格的控制。适合低成本28 管理者为更好的利用信息应尽量避文化环境。文化因素是指企业所全球竞争战略的公司 XY理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、和冲突能力的组织文化。C在弱组织文化中管.3 免：a信息孤岛；b信息过载。弗鲁姆的期望理论等 理者可能以亚文化准则作为行动指南。5）问在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、4跨国组织模式：特点1将某些职能集中在最29 信息系统的基本要素：输入、处理、数量管理理论：1运筹学2系统分析3决策科题制度：所谓问题强度，是指该问题如果采取道德行为准则等 能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公输出、反馈、控制。学化 不道德的处理行为可能产生后果的严重程度反映文化环境的指标： 司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司30 20世纪60年代开环的物料需求计权力距离 全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱动（如a有多少人会受到伤害？b有多少舆论会（.1） 之间的交流以及技术的转移。 划。 不确定性的避免 企业持续不断改善的管理理念，包括①关注顾谴责这种行为？c这种行为造成危害的概率（.2） （三）全球化经营的领导风格
31 物料需求计划MRP的基本内容：编个人主义或集体主义 客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤有多大？d人们是否能直接感觉到？e潜在受（.3） 四．全球化经营的管理控制 制零件的生产计划和采购计划。男性化或女性化 授权于员工 害者与这种不道德行为距离有多近？f这种行（.4） （一）管理控制系统的制定逻辑 要满足以下32 MRP的依据：a主生产计划；b物料（.5） 长期导向或短期导向 20世纪90年代的管理理论新发展：1学习型为的危害是否课能集中爆发？） 两个要求：1全球化企业必须通过分公司的战清单；c库存信息。全球化的任务环境 组织①在对待变革的态度上（若不变革就不管5改善企业道德行为的途径：a挑选高道德素（二） 略实施而服务于总不协调确定的价值创造过33 20世纪70年代闭环的物料需求计供应商 用了）②在对待新观点的态度上（如果是产生质的员工b建立道德守则和决策规则c管理者.1 程2管理控制系统必须帮助分公司适应其当划。销售商 于此时此刻就拒接它）③在关于谁对创新负责在道德方面领导员工d设定工作目标（目标对.2 地环境，有利于分公司挖掘当地所有机会与潜34 20世纪80年代制造资源计划。 顾客 上（创新组织中每位成员的事）④主要担心不员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也.3 力 35 20世纪90年代企业资源计划。 竞争对手 学习不适应⑤学习能力、知识和专门技术是组会产生道德问题）e对员工进行道德教育f对.4 （二）管理控制系统的设计分公司的管理控制 劳动力市场及工会 织的竞争优势⑥管理者的职责是调动别人、授绩效进行全面评价g进行独立的社会审计h.5 系统必须同时用于解决风险、经济风险和文化第五章
决策与决策方法二 全球化管理者的关键能力 第一节
决策与决策理论 权别人2精益思想3业务流程再造4核心能力提供正式的保护机制 差异。国际商务 一、决策的定义 理论 企业核心能力必须满足的条件①不是单6企业的社会责任：社会责任是企业最求有利全球化管理者必须具有的四种能力：1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能第四章 选择一个的过程。 整合②不是物理性资产③必须能创造顾客看律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企力。1 管理科学中通常认为：数据经过加工2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某重的关键价值④与对手相比，竞争上具有独特业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自管理者如何培养全球化管理的管家能力？一， 从经历中学习。 处理就成了信息。 种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、性⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业愿行为。 从工作任务中学习 2 数据：是记录客观事物的性质、形态内容及方式的选择或调整过程。 提供通向新市场的通道 7企业与现代社会：企业是现代社会的产物。二，从关系中学习 和数量特征的抽象符号。 3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决 现代社会基本上有四类组织所组成，即政府、三，第三节 全球化与管理职能 3 信息：由数据生成，是数据经过加工策是管理者识别并解决问题以及利用机会的 企业、非营利组织、家庭。第二章 全球化经营的进入方式决策 处理后得到的。 过程。①决策的主体是管理者，可以是组织，8企业的价值观发展：阶段一工业化初期：股一1企业伦理道德与管理道德的管理学意义突东利润最大化。（一） 出口 4 不值得管理者获取的信息：a信息的也可以是个人；②决策的本质是一个过程；③阶段二工业化中期：企业利润出表现在以下几个方面：1）经济活动的意义，最大化兼顾员工利益。间接出口：一种与目标市场联系较为收益较高，但其获取成本更高；b信息的获取决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解阶段三工业化后期：追.1尤其是对终极意义的追求2)企业组织)人文力求企业相关利益者价值最大化。适成本较低，但其收益更低。 决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦阶段四后工业松散的进入方式是国际化经营的初级阶段，与企业精神)企业及其产品的价值观 信息评估的关键：在于对信息的收益可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企52几种相关的道德观：1）功利主义的道德观要保护和增进社会福利（社会责任追渐加大）和获取成本进行预先评估，即进行成本―收益对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是 业（观点：1决策要完全依据其后果或结果做出9企业社会责任的体现：a办好企业，把企业.2 直接出口：是出口阶段的高分析。 在特定方向从事某种活动的方式。）；④决策涉2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的做强、做大、做久。b企业一切经营管理行为级形式。贸易对象时海外中间商。6 管理者有用的信息特征：a必须是质及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是利益。评价：1一方面功利主义对效率和生产应符合道德规范c社会福利投资d社会慈善事分销商、和最终消费者 量较高的；b必须是及时的，管理者一有需要某个较短的时段。率有促进作用，并符合利润最大化2另一方面业e自觉保护自然环境 （二） 非股权安排：是国际化经营就能获得；c必须是完全的和相关的。 二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优剧烈变化额情况下，决策由组织的高层管理者首先，确定影响目标大小的变量； 三、计划的性质（计划工作具有承上启下的作供应者是否有“前向一体化”的威胁？ 原则。 进行， 其次，列出目标函数方程； 用，一方面，计划工作是决策逻辑延续，为决三、竞争对手研究2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决4、市场结构：①垄断程度较高的市场，易使再次，找出实现目标的约束条件； 策所选择的目标活动的事实提供了组织实施四、企业自身策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的组织形成以生产为导向的经营思想②竞争程最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、1按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、度较高的市场，易使组织形成以市场为导向的最优解。 控制和创新等管理活动的基础，是组织内部不分构成:准确预期到每个方案在未来的执行结果。 经营思想 例题： 同部门、不同成员行动的依据） ①输入物流，与接收、存储和分配相关联的各3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、5、买卖双方在市场的地位：①卖方市场条件2、量本利分析（盈亏平衡分析法） 1、计划工作为实现组织目标服务 种活动；组织内外存在的一切对组织的现在和未来都下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位，又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策以生产条件与能力为出发点②买方市场条件考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈导和控制等管理活动的基础 关的各种活动；者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对下，组织作为卖方在市场居于被动、被支配地亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其关3、计划工作具有普遍性和秩序性 ③输出物流，与集中、存储和将产品发送给买于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有位，以市场需求为出发点 键是找出盈亏平衡产量。 4、计划工作要追求效率 方有关的各种活动；限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；二、组织自身的因素 1）基本概念 第二节
计划的类型 ④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来1、组织文化：保守型、进取型、具有伦理精A、固定成本 一、计划的类型 行购买有关的各种活动；的认识是不全面的，对未来的影响也是有限神、不具有伦理精神 B、变动成本 分类标准 （类型） ⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际2、组织的信息化程度：高信息化有利于提高C、保本产量 时间长短（长期计划、短期计划） 关的各种活动。的未来状况有出入。 决策的效率和质量 D、安全边际（率） 职能空间（业务计划、财务计划、人事计划） 2辅助活动主要包括：现实中的上述状况决定了决策者难以作出最3、组织对环境的应变模式：这种模式指导着2）求解方法 综合性程度：涉及时间长短和涉及的范围广狭 ①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、优决策，只能做出相对满意的决策 组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如A、图解法
（战略性计划、战术性计划） 会计、法律、信息系统等价值活动。三、决策的依据 何选择行动等 B、代数法 明确性（具体性计划、指导性计划） ②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、1、决策的依据是适量的信息。 4、过去决策 假设p表示产品单价，Q代表产量或销售量，程序化程度（程序性计划、非程序性计划） 培训、开发和激励等价值活动。2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的三、决策问题的性质 F为总固定成本，v为单位产品变动成本，π二、计划的层次体系 ③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；1、问题的紧迫性：时间敏感型决策、知识敏为总利润，c为单位产品贡献（多生产一个单1目的或使命：他指明一定的组织机构在社会研究、工艺与装备设计等价值活动； 过程性；动态性。 感型决策 位产品给企业带来的利润增量，c=p－v）。 上应起的作用和所处的地位。 ④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活四、决策理论 2、问题的重要性：对决策的影响是多方面的（1）求保本产量 2目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、（一）古典决策理论（规范决策理论） ①重要的问题可能会引起高层领导的重视 从盈亏平衡时，pQ=F+vQ→Q=F/（p－v）=F/c 则化，他需要进一步具体化为组织一定时期的建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购1、1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决而保证决策得到更多力量的支持②越重要的（2）求保目标利润的产量 目标和各部门的目标。 等价值活动。策原则 完全理性 问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质设目标利润为π，则pQ=F+vQ+π→ 3战略：战略是为了达到组织总目标而采取的五、顾客1总体市场分析。2市场细分2、目的：为组织获取最大的经济利益（即认量更高③越重要的问题越需要决策者慎重 Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/c 行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系3目标市场确定为应该从经济的角度来看待决策问题） 四、决策主体的因素 （3）求利润：π=pQ-F-vQ 列的主要目标和政策来决定和传达期望成为4产品定位3、主要内容：①决策者必须全面掌握有关决1、个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险（4）求安全边际和安全边际率 什么样的组织。 第二节
战略性计划选择策环境的信息情报②决策者要充分了解有关中立型和风险爱好型 安全边际=方案带来的产量-保本产量 4政策：政策是知道或沟通决策思想的全面的成长战略I核心能力企业内部扩张备选方案的情况③决策者应建立一个合理的2、个人能力：①对问题的认识能力越强，越安全边际率=安全边际/方案带来的产量 陈述书或理解书。 1 一体化；①前向一体化，企业获得分销商或层级结构，以确保命令的有效执行④决策者进有可能提出切中要害的决策②获取信息的能（二）风险型决策方法 5程序：程序是制定处理未来活动的一种必须零售商的所有权或加强对他们的控制②后向行决策的目的始终在于使本组织获取最大的力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质1、风险：可以预知一种行为会出现多种结果，方法的计划 一体化，企业获得供应商的所有权或加强对他经济利益 量③沟通能力越强，提出的方案越容易获得通并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪6规则：规则没有酌情处理的余地。 们的控制③横向一体化6、忽略非经济因素的作用 过④组织能力越强，方案越容易获实施，越容种结果未知的现象。 7方案（或规划）：方案是一个综合性的计划， 企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权（二）行为决策理论 易取得预期的效果 2、决策树法：是用树状图来描述各种方案在它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、或加强对他们的控制1、始于1950年代 满意性原则 有限理性 强3、个人价值观：通过影响决策中的价值成分不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每采取的步骤、要实用的资源，以及未完成既定2多元化调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、来影响决策 种方案的期望收益从而做出决策的方法。 行动方针所需的其他因素。 ① 同心多元化，企业增加新的但与原有业务经验和动机等 把决策视为一种文化现象 4、决策群体的关系融洽程度：①影响较好行3、期望收益E=Σ每个自然状态下的损益值×8预算：预算是一份数字表示预期结果的报相关的产品与服务②横向多元化，企业向现有2、主要内容：①人的理性介于完全理性和非动方案被通过的可能性②影响决策的成本 相应概率，取E最大者。 表。 顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服理性之间②决策者在识别和发现问题中容易五、决策的类型 4、基本符号：□，决策点；＜，方案枝；○，第三节 计划编制过程 务③混合多元化受知觉上的偏差的影响③由于受决策时间和1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决状态点；－，概率枝。 一、确定目标
企业增加新的、与原有业务不相关的产品或可利用资源的限制决策者的理性是相对的④策 5、例题 二、认清现在 服务在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策（三）不确定型决策方法 三、研究过去 加强型④市场渗透， 企业通过加强市场营销，者对待风险的态度对决策起着更为重要的作和业务决策 如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然四、预测并有效的确定计划的重要前提条件 提高现有产品或服务在现有市场上的市场份用⑤决策者在决策中往往只求满意的结果而3、从决策的主体看：集体决策和个人决策 知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率五、拟定和选择可行性行动计划 额不愿费力寻求最佳方案 4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策 时，采用此法。 六、制定主要计划 ⑤市场开发，企业将现有产品或服务打入新的第二节 决策过程 5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非例题： 七、制定派生计划 区域市场一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中程序化决策 1、小中取大法（悲观决策法） 八、制定预算，用于算是计划数字化 ⑥产品开发，企业通过改进回改变产品或服务存在的不平衡。不平衡是决策的起点。 6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、2、大中取大法（乐观决策法） 而提高销售2、不平衡：指组织内部活动与外部环境之间风险型决策和不确定型决策 3、最小最大后悔值法 成长战略II核心能力企业外部扩张出现不协调而导致的组织内部活动内容和方第四节
决策方法 首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值第七章
战略性计划与计划实施
①战略联盟；企业与其他企业在研究开发、向的改变。 一、定性决策方法 （某方案在某种自然状态下的后悔值=该自然第一节 战略环境分析 生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互一， 外部一般环境 3、出现不平衡后，组织要解决以下问题： （一）集体决策法 状态下的最大收益－该方案在该自然状态下利用多方资源是在一定时空内社会中各类组织②虚拟运作；企业通过合同、股权、优先权、1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平1、头脑风暴法 的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后指总体环境，。 衡？这种不平衡可能产生何种影响？ 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所均面对的环境，即“天”信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较1政治环境；社会制度、执政党的性质、政府2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。 要的方案。 为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自么？ 其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实(四)风险型决策方法：1、最大收益期望准则2、的方针、政策、法律法规等。 己优势方面，而将非专长方面外包出去3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将最大期望效用准则3、面对小概率事件需要注2经济环境；宏观有人口、国民收入、国民生③出售核心产品；企业将价值活动集中于自己产总值、微观有消费者收入水平、消费偏好、少数优势方面，或调整组织活动的方向和内容。 讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，意的问题4.、多阶段决策问题与决策树 产出产品或服务，并将产品或储蓄水平、就业程度等。 二、明确目标 在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质三、计算机模拟决策方法 服务通过市场交易出售给其他生产者进一步3自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀生产加工 1、针对不平衡，研究将要采取的措施应符合量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人 赋等。 哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策目独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；第六章 Ⅲ防御战略4社会文化环境；居民的受教育程度和文化水 ①收缩战略； 标。 4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有第一节 计划的概念及其性质一、计划的概念：计划既是决策所确定的组织平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、 通过减少成本和资产对企业进行重组，以加2、明确决策目标的作用：保证组织内部各种说服力。目标的一致性；为动员组织各种资源提供依时间为1―2小时，参与者以5―6人为宜。 在未来一定时期内的行动目标和方式在时间民族传统等。 强企业基本的和独特的竞争能力、除了考察与企业所处领域的活动②剥离战略； 据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思2、名义小组技术：小组成员各自先不通气，和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制5技术环境；直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时 企业出售分部、跟公司或任一部分，以使企想状况或组织气氛，如促成一种井井有条的工独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将和创新等管理活动的基础。作秩序；为那些能够和组织目标保持一致的人自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开1、名词：计划是指用文字和指标等形式所表了解；a国家对技术开发投资和支持的重点。业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，b该领域技术发展动态和研究开发费用总额。他活动不相适宜的业务关于行动方向、内容和方c技术转移和技术商品化速度。d专利及其保③清算战略； 保持一致的进一步参与组织活动提供一种解基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同在未来一定时期内，护情况，等等 释；促成把组织总目标和不同阶段目标转化为的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理式安排的管理文件。
企业为实现其有形资产价值而将资产全部或二、 行业环境， 2、动词：计划是确定未来目标，及其实现目一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到者作为决策参考 分块出售即在时间和空间两个一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争第三节
计划的组织实施 各个责任点上；用一种能够对组织各项活动的3、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的标预先进行的行动安排。这五种力量的合力决定了该产业的最终一、目标管理 维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目力量。成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方意见利润潜力。 标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人（一）目标管理基本思想A现有企业间的竞争研究；①现有竞争者的数①企业的任务必须转化为目标 为分阶段目标的详细说明。 数（10―50人）；3）拟订好意见征询表。 制等。3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对量和力量②产业增长速度③固定或库存成本②目标管理是一种程序 3、识别目标要完成以下工作：提出目标；明（二）有关活动方向的决策方法④产品特色或转移购买成本⑤生产能力增加③每个企业管理人员或工人的分目标 确多元目标之间的相互关系；限定目标。 1、经营单位组织分析法（BCG法）1）标准（指选好目标提供一种合理实现方法。“计划工作是一座状态⑥竞争对手类型⑦战略利益相关性⑧退是总目标的对他的要求 三、拟定备选方案 标）：A、销售增长率=[本期销售额（量）－上4、正如哈罗德?孔茨所言，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸出成本 1、评估和比较方案的主要内容：方案实施所期销售额（量）]÷上期销售额（量），以10%桥梁，④管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所b入侵者研究；某一行业被入侵的威胁大小要达到的目标为依据，连接起来，以克服这一天堑。” 需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要为界。B、相对市场占有率=本企业某产品在某进行自我指挥、自我控取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因制，而不是由他的上级来指挥和控制 付出何种成本；方案实施能够给组织带来何种市场的销售额（量）÷该产品在该市场上的最5、进程、时间和重要的计划编制前提①规模经济②产品差别化③转移购⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是（5W1H）： 素主要有：长期和短期利益；方案实施中可能遇到的风险大竞争对手的销售额（量），以1为界2）基计划必须清楚地确定和描述这些内容和活动失败的可能性。 本思想：A、2个以上经营单位B、相互区分的What――做什么？目标与内容。Why――为什买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策。 依据这些分目标。c替代品生产商研究；①判断哪些产品是替代（二）目标的性质 2、决策者要处理好如下问题：要统筹兼顾；产品－市场片C、为每个经营单位确定方向3）么做？原因。Who――谁去做？人员。Where――何地做？地品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成目标表示最后结果，要注意反对意见；要有决断的魄力。 矩阵图4）应用解释： 总目标需要由子目标来支威胁 四、筛选方案 2、政策指导矩阵：1）标准（指标）：A、市场点。 持。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖影响因素主要有①惩实施的目标具有如下特征： 五、执行方案 前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质When――何时做？时间。How――怎样做？方d买方讨价还价能力研究：买方是否大批量或集中购买②买方这一业务(1)层次性 六、评估效果：对方案执行效果的评估是指将量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱式、手段。在其购买额中的份额大小③产品或服务是否(2)网络性 方案实际的执行效果与管理者当初所设立的三种。B、相对竞争能力，取决于经营单位在二、计划与决策目标进行比较，看是否出现偏差 市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等决策是对组织活动方向、内容以及方式的选具有价格合理的替代品④买方面临的购买转(3)多样性服务是否是买方(4)可考核性 第三节 决策的影响因素 应素，分为强、中、弱三种。2）矩阵图3）择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把移成本大小⑤本企业的产品、在生产经营过程中的一项重要投入⑥买方是握决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了一、环境因素 应用解释： (5)可实现性“后向一体化”的威胁⑦买方行业获利(6)富有挑战性 表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活否采取1、环境的特点影响着组织的活动选择 二、定量决策方法动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先状况。⑧买方对产品是否具有充分信息 2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动（一）确定型决策方法 (7)伴随信息反馈性。①要素供应方行（三）目标管理的过程 对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组e供应商讨价还价能力研究：选择 1、线性规划 ②要素替代品行业的发展状孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场线性规划是在一些线性等式或不等式的约束织内部不同部门和不同成员在一定时期内的业的集中化程度。③本行业是否是供方集团的主要客户？④它用系统的方法，它详细规定了不同部门况。结构；买卖双方在市场中的地位。 条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值行动任务的具体安排，使许多关键管理活动结合起和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素来，3、环境的稳定性：①环境较稳定的情况下，的方法。 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素组织目标和个人目标。 要求。 决策由组织的中低层管理者进行②而在环境建立数学模型的步骤：(一) 制定目标 性。 4、需要注意的是，现代技术在制造业中的运3、地域部门化 （一）权力的性质与特征(二) 明确组织的作用 6、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构用。 1）优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励一、权力的性质与特征(三) 执行目标 形式： 1）拥有CIMS或FMS技术的企业组织具有管地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力(四) 评价成果 1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即理幅度较小、层级较少、专业化程度较低、高面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招是一种社会关系中的某一行动者能处在某个(五) 实行奖惩 确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的度分权的结构特点，容易实现理想中的规模经募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上(六) 制定新目标并开始新的目标管理循环 权责关系（有明确的方向性和连续性）。 济和范围经济。 力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当的概率”。二、滚动计划法 2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即2）规模经济：是指由于规模扩大而导致长期地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控平均成本下降的情况。 外派成本，也减少了不确定性风险 “权力是个人或群体将其意志强加于其他人变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共3）范围经济：在相同的投入下，由一个单一2）缺陷：企业所需的能够派赴各个区域的地的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 所关系。 的企业生产联产品比多个不同的企业分别生区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略3）职务说明书要求明确：该管理职务的工作产这些联产品中每一个单一产品的产出水平区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管消有规律地被提供的报酬或惩罚。”性计划的实施也更加切合实际； 内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务要高。范围经济是引起企业长期平均成本下降理成本过高。 C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专的重要因素，其产生于多产品生产。 4、顾客部门化 理人员就是通过变个人的动机来影响他们的划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接； 业背景、知识结构、管理能力等基本条件。
5、佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织1）优点：企业可以通过设立不同的部门满足行为，从而促进组织目标的实现。滚动计划方法大大加强了计划的弹性 7、理想的组织设计需完成以下工作： 之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效职权：组织内部授予的指导下属或及其行为的三、网络计划技术 1）职能与职务的分析与设计 部门技术与部门结构之间的关系框架。 获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断决定权。网络图①‘→’工序②‘○’事项③路线；最2）部门设计 1）佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的职权分三种形式：直线职权、参谋职权、职能长的路线为关键路线，其长决定了整个计划所3）层级设计 技术组成的集合体。技术受到两个方面的影发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，职权。需要时间，确定关键路线，据此合理地安排各（二）组织设计的原则 响，工作的多变性和可分析性。 从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 传统观念―组织顶层种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用1、统一指挥原则，就是要求每位下属应该有2）工作的多变性：是指技术在工作过程中发2）缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而引巴纳德―组织的底层网络计划技术的主要目的。 一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形生以外变化的概率情况。 发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理现代观念―有三个方面：在层级组织中居于某 成一条清晰的指挥链。 3）工作的可分析性：是指技术在工作过程中与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于个人具 2、控制幅度原则，是指一个上级直接领导与可被分析的难易程度。 客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技第八章组织设计 指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且4）根据上述两项标准，可以将技术划分为四都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导第一节
组织与组织设计 应该是有效的。也就是管理幅度不能无限增种类型：常规型技术；工艺型技术；工程型技服务结构的不合理。 和影响他人而拥有的管理能力职权。一、组织与组织工作： 加。 术；非常规型技术 5、流程部门化 职权的划分：直线职权、参谋职权、职能职权。1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职管理幅度，是一个上级直接领导与指挥下属的佩罗的结论：组织内部技术越是常规化，组织1）优点：组织能够充分发挥集中地技术优势，（二）组织层级化中的权力来源与分配 务结构或职位结构 人数以及由此带来的需要协调的人际关系数。 规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速权力：一种能够影响决策的个人能力。在一个2、组织工作(Organizing)； 3、权责对等原则，组织中的每个部门和部门构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必1）明确所需要的活动并加以分类； 中的每个人员都有责任按照工作目标的要求化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种2）对为实现目标必要的活动进行分组； 保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须用柔性有机式组织结构的效率也就越高。 相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验潜在或显在的影响力。职权是权力的部分集3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来委之以自主完成任务所必须的权力。 （四）企业发展阶段对企业组织设计的影响 曲线效应。 合。领导各个组(授权)； 4、柔性经济原则 1、布劳等人的贡献。 2）缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到法兰西和雷温等人将权力分为五种：强制权4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员大型组织与小型组织在组织结构上的主要区贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权订有关协调的规定。 都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵别： 对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人力。 3、组织工作的逻辑过程 活调整和变动的。 1）规范化程度 才。 二、分权的评价标准 (下级人员或部门) 4、组织工作前提因素 组织的经济性：是指组织的管理层次与幅度、2）集权化程度 6、矩阵型结构 ①决策的频度第一，企业结构必须反映目标和计划。 人员结构以及部门工作流程必须医药设计合3）复杂化程度 1）优点：由不同背景、不同技能、不同专业②决策的幅度第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的理，以达到管理的高效率。 4）人员结构比率 知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面③决策的重要性权力。 5、因事设职与因人设职相结合的原则：使“事2、Thomas Cannon的五阶段理论 可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨④对决策的控制程度第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能1）创业阶段 越各个职能部门获取他们所需要的各种支持三、组织中促进分权的因素中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 2）职能发展阶段 活动。 1）组织规模的大小；2）政策的统一性；3）境中有效地达到目标。 6、命令统一原则 3）分权阶段 2）缺陷：组织中的信息和权力等资源一旦不员工的数量和基本素质；4）组织的可控性；5）第四，以事和以人为前提的统一。 四、组织设计的影响因素分析 4）参谋激增阶段 能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争组织所处的成长阶段。5、组织工作注意的错误思想 （一）经营环境对企业组织设计的影响 5）再集权阶段 取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这四、组织中不利于分权的因素一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端1、经营环境：任务环境（产业环境）；一般环3、组织生命周期各阶段特点 反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛①政策的统一性
②缺乏受过良好训职业专门化。 境（宏观环境） 1）创业阶段：起初，组织是小规模、非官僚盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多练的管理人员二是组织僵化。 2、环境对组织设计的影响主要表现在三个不制的和非规范化的。 的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领五、组织中集权倾向 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结同的层次上： 2）集合阶段：组织发展的成长期。 导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协①组织的历史
②领导的个性
③行政效率构。 1）对职务和部门设计的影响； 3）规范化阶段：组织进入成熟期之后就会出调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分和政策统一6、管理幅度: 2）对各部门关系的影响； 现官僚制特征。 配不明确、权责不统一的问题，着同样会影响六、过分集权的弊端任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属3）对组织结构总体特征的影响。 4）精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大组织效率的发挥。 ①降低决策质量②降低适应能力③降低工作数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属3、组织设计者提高组织对环境的应变性的原和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的7、动态网络型结构 热情数量即管理幅度。 则性方法： 衰退期。 1）优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，七、分权的途径7、决定有效管理幅度的因素 1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。 （五）规模对企业组织设计的影响 以项目为中心的合作可以更好的结合市场需★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型1、随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部最重要的决定因素是管理人员减少上级花在的组织结构。 愈：规范化；分权化；复杂化；专职管理人员各个价值链部分也随时可以根据市场需求的门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的下级身上的时间的能力。 3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同数量激增。 变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织要求，规定必要的职责和权限。①工作能力(主管与下属) 的组织结构。 2、Parkinson法则(1957，C. Northcote 结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实
②工作性质与内容(层次、计划完善程度、4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定Parkinson)：工作可以延长到完成它所需要的现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，工作内容相近性、非管理事务等) 性。 时间；由于各种原因，管理者受到激励会增加调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、
③工作条件(助手、通讯配置情况) 5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资更多的管理人员来巩固他们的地位； 更高了。 处理新增业务的权委任给某个或某些下属。
④工作环境(变化情况) 源对环境的过度依赖性。 第二节
组织的部门化 2）缺点：可控性太差。 八、制度分权和授权的区别二、组织设计的必要性分析 （二）经营战略对企业组织设计的影响 组织设计任务的实质是按照劳动分工（管理中第三节
组织的层级化 ①必然性与随机性。组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目1、结构服从战略 的劳动分工有横向和纵向的分工，横向的分工组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需②正式与非正式。标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以2、经营战略： 形成不同的岗位和部门；纵向的分工形成不同要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据③相对稳定性和不定性。保证组织目标的实现。 1）钱德勒的研究认为新的组织结构如不因战的管理层次）的原则将组织中的活动专业化，组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权④管理原则和管理艺术。组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变略而异，就将毫无效果。将战略发展分为：第而劳动分工又要求组织保持高度的协调一致责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做（三）组织层级化设计中的集权与分权 革和再设计。 一阶段位数量扩大阶段；第二阶段为地区开拓性。协调的有效方法就是组织的部门化。即按出动态反应的有效的组织结构形式。 集权与分权是相对的，因此，将集权与分权有个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织阶段；第三阶段为纵向联合发展阶段；第四个照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密一、组织的层级化和管理幅度 效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组设计问题。 阶段为产品多样化阶段。 性的原则把组织中的专业技能人员人类集合（一）管理幅度与组织层级的互动性 织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。 2）梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协1、管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能本要求。单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：调领导，统一指挥。 够直接有效地指挥和领导下属的数量。 戴尔提出的判断一个组织分权程度的标准： 环境。 防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。 部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标2、组织规模、管理幅度和组织层级的关系。 1、较低的管理层次作出的决策数量越多，分组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即（三）技术及其变化对企业组织设计的影响 顾客、地区、流程等，这些标准可以变化。 3、两种基本的组织结构形态： 权程度越大。组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资技术是指把原材料等资源转化为最终产品或一、组织部门化的基本原则 扁平式组织结构： 2、较低的管理层次担任的决策重要性越大，源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保服务的机械力和智力转换过程。组织的活动需1、因事设职和因人设职相结合的原则； 优点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传分权程度越大。持组织的灵活性和适应性。 要利用一定的技术和反映一定技术水平的物2、分工与协作相结合的原则； 递速度比较快，信息失真度比较低。 3、较低的管理层次作出的决策影响面越大，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的质手段来进行，因此组织的设计需要因技术的3、精简高效的部门设计原则； 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监分权程度越大。组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且变化而变化。特别是技术规范和模式的重大转二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更4、较低的管理层次作出的决策审核越少，分能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的变，往往要求组织结构做出相应的改变和调结构的常见形式 多的提升机会。 权程度越大。组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门整。 1、职能部门化 锥型式组织结构： 影响组织分权的因素：之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的1）优点：能够突出业务活动的重点，确保高优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效效果和效率，而且活作用于组织活动的内容、层次主管的权威性并使之能有效地管理组织小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及和基本素质；组织的可控性；组织所处在的成地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比长阶段。实现。 的计算机必将改变组织中的会计、文书、档案够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为（四）组织层级化设计中有效授权三、组织设计的任务和原则 等部门的工作形式和性质。 的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避下属提供了更多的提升机会。 1、授权的含义及其有效性 （一）组织设计的任务 1、生产技术对企业组织的影响 免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递授权：是组织为了共享内部权力，增进员工的1、组织设计的任务是提供结构系统图和编制2、信息技术对企业组织的影响 2）缺陷：由于人、财物等资源的过分集中，速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加工作努力，而把某些权力或职权授予下级。 职务说明书。 1）扁平化趋势 不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加授权的含义：分派任务；授予权力或职权；明2、《职务说明书》要求能简单而明确地指出：2）对集权化和分权化的双重影响 求组织分工 管理工作的复杂性。 确责任。该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织3）加强或改善了企业内部各部门间以及部门2、产品或服务部门化 （二）管理幅度设计的影响因素 2、有效授权的要素：1）信息共享；2）提高中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所内工作人员间的协调 1）优点：各部门专注于产品的经营，并且充1、工作能力
授权对象的知识与技能；3）充分放权；4）奖必须拥有的基本条件。 4）要求给下属以较大的工作自主权 分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效2、工作内容和性质 励绩效。3、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，5）提高专业人员比率 率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项1）主管所处的管理层次 3、授权的原则：1）重要性原则；2）适度原规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定3、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对2）下属工作的相似性 则；3）权责一致原则；4）极差授权原则。 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动把技术划分为三类： 单件小批量生产技术；大企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品3）计划的完善程度 范围并编制职务说明书。
批量生产技术；流程生产技术 与服务的知道和调整。 4）非管理事务的多少 4、组织结构：指组织的基本架构，是对完成伍德沃德的结论：随着技术复杂程度的提高，2）缺点：企业需要更多的“多面手”式的人3、工作条件 九----十一组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能4、工作环境 度性安排。 数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目二、组织设计需要解决的主要问题：集权与分5、组织结构的特点：复杂性、规范性和集权者的控制幅度亦随之增加。 标的实现。 权第十二章
激励 ②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感媒介的有效性。 影响企业在一定时期内经营成果的主要因素第一节
激励原理 取决于经其努力后取得的成果的价值与他对觉； 信息过量。 有：一、激励的概念 实现目标的可能性的看法的乘积。即：M＝V5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到二、有效沟通的实现 ①环境特点及其发展趋势；激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加×E 其完成下一个任务的努力过程中。 ①明了沟通的重要性，正确对待沟通 ②资源投入；强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉M表示激发力量；V表示效价；E表示期望值。 第四节 激励实务 ②要学会“听” ③组织活动。行为的活动或过程。激励的对象是人 效价，是指一个人对某一成果的偏好程度，是四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 人们是在一个完整的计划过程中选出众多关a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； 个人对某一预期成果或目标的重视程度和评励，培训教育激励 ④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道 键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制b.激励是心理过程，因人、因时而异； 价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价一薪酬管理；注意1绩效工资2分红3总奖金⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 标准。c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，值）的评价； 4知识工资 ⑥组成非管理工作小组 ①最理想的是可考核的标准；它都表现为“我要做”而非“要我做”。 期望值，是指指通过特定的活动导致预期成果二员工持股计划，给予员工部分企业股权，允⑦加强平行沟通 ②最常用的标准：二、激励与行为：人类有目的的行为都是出于的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。 许他们分享改进的利润绩效。 第四节 组织冲突与谈判 ⊙时间标准对某种需要的追求。未得到的满足是激励的起期望理论的基础：自我利益，他认为每一员工三灵活的工作日程，取消对员工固定的五日上一、冲突的原因 ⊙数量标准点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行都在寻找获得最大的自我满足。核心：双向期班8小时工作制的限制 1沟通差异 ⊙质量标准为的动力。要通过激励促成组织中人的行为的望 假说：管理者知道什么对员工最具有吸引四目标管理四个阶段1确定要到达的标准22结构差异 ⊙成本标准产生，取决于某一行动的效价和期望值。 力。判断依据：员工个人的知觉 关键：正确判断这个标准能否达到3判断这个标准与个3个体差异： ③制定标方法效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或识别努力与绩效，绩效与奖励，奖励与个人目体目标是否相匹配4接受标准，目标随之确二、冲突的管理 ⊙统计性标准某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；标的联系 定，开始为实现目标采取行动。 1、谨慎地选择你想处理的冲突 ⊙根据评估建立标准期望值是某一具体行动可带来某种预期成果激励过程的期望理论对管理者的启示是：管理一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 2、仔细研究冲突双方的代表人物 ⊙工程标准的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使3、深入了解冲突的根源 二、衡量绩效果从而带来某种心理上或生理上满足的可能织目标。 人尽其才，才尽其用 4、妥善地选择处理办法 1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意： 性。 二、亚当斯公平理论 工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既三、有效谈判的实现 ①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效激励力=某一行动的效价×期望值 主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比富有挑战性，又有实现可能性 原则 性；三、激励产生的内因和外因 率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性1、理性分析谈判事件 ②确定适宜的衡量标准；内因由人的认知知识构成 行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相循环 2、理解你的谈判对手 ③建立信息反馈系统。外因则是人所处的环境 同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。 1、赏：合理。公平理论 3、抱着诚意开始谈判 2.信息收集与加工的要求：人的行为可看成是人自身特点及其所处环境在公平理论看来，组织成员所得报酬的绝对值2、罚：合情。火炉原则 4、坚定与灵活相结合 ①及时性：收集、加工、检索、和传递工作 的函数 与其积极性的高低并无直接的和必然的联系，A.预先警告;
B.即时处理;
控制与控制过程 ②可靠性：准确和完整四、需要的管理学意义 对其行为起影响的，只是自己和他人对组织的C.相同后果;
D.普适执行。
③适用性：形式应恰当适用从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励贡献与组织所与报酬的比较。 一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未第一节
控制活动 3.衡量实况的常用方法有：下属的行为基础 贡献率公式：Qp/Ip=Qx/Ix描述员工在纵向和碰到它时，就会受到发红炉壁的预警; 一、控制的必要性 ①亲自观察
②分析报表资料
组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力横向对所获报酬的比较以及工作态度的影响。 每个人碰上它会被烧伤; 1、环境的变化 ③召开会议
③抽样调查。 影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展1横向比较：就是将自我与他人相比较来判断烧伤是必然的――一个人每次碰上它都会如2、管理权力的分散 三、矫正偏差空间以整合个人目标的过程。 自己所获得的公平性，从而对此作出相应的反此; 3、工作能力的差异 ①找出偏差产生的主要原因；第二节 激励的需要理论 应。Qp：自己对自己所获报酬的感觉Ip：自惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。 控制的目的：①限制偏差的累积；②适应环境②确定纠偏措施的实施对象；一、马斯洛的需要层次理论 己对付出的感觉 Qx：自己对他人所获宝成的三、掌握批评武器，化消极为积极 的变化。 ③选择适当的纠偏措施。基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要感觉 Ix：自己对他人的付出的感觉 1、明确批评目的 二、控制理论 2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意： 取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满（1）Qp/Ip=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬2、了解错误的事实 1、基本原理 ①使纠偏方案双重优化；足的需要能够影响行为。即已经得到满足的需是公平的，他可能会为此而保持员工的积极性3、注意批评方法 1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的②充分考虑原先计划实施的影响； 要不再起激励作用。2、人的需要都有层次，和努力程度。 对事不对人 元素的集合。 ③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。 某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 （2）Qp/Ip&Qx/Ix，此员工的到了过高的报酬适当用语 2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统①人的需要分为五个层次： 或付出的努力较少。 适当场合 的控制标准Z。 第三节 有效控制a.生理的需要：最基本的需要。 （3）Qp/Ip&Qx/Ix说明员工对组织的激励措适当时间 3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与一、适时控制b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的施感到不公平。 4、注意批评效果 标准值Z之间的偏差。 注意控制的及时性，在偏差未产生前进行控需要。 2纵向比较：把自己目前的状况和过去的状况四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取三、控制的类型 制。c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上进行比较Qpp:代表目前所获报酬 Qpl：自己精神 ⒈按确定控制标准方法： 二、适度控制的归属。 过去所获报酬Ipp：目前的投入量 Ipl：自己1、思想政治工作 ①程序控制 ①防止控制过多或控制不足d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己过去的投入量 2、自我激励机制 ②跟踪控制 ②处理好全面控制与重点控制的关系 取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做（1）Qpp/Ipp= Qpl/Ipl，此员工认为激励措3、激励的目的是达到不激励 ③自适应控制 ③花费得到足够的效益出贡献时能得到他人的承认。 施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不 ④最佳控制 三、客观控制源于对企业经营活动状况及其变e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作变。 ⒉按时机、对象和目标： 化的客观了解和评价上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的（2）Qpp/Ipp&Qpl/Ipl，一般讲他不会觉得所第十三章
沟通 ①前馈控制 四、弹性控制理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和第一节
沟通的原理 ②同期控制 保持灵活性。要求企业制定弹性的计划和弹性面和成就感方面。 经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因一、沟通的重要性 ③反馈控制 的衡量标准①协调作用，凝聚剂
②这五种需要不是并列的而是从低到高排列此而提高多少 控制类型比较分析的。 (3) Qpp/Ipp&Qpl/Ipl,此员工觉得很不公平，②激励作用，实现领导职能 预先
③人的行为是由主导需求决定的。 工作积极性会下降，除非管理者给他增加报③桥梁作用，内外联系 控制沟通是借助一定手段把可理解的信息或思想 ①可防患于未然；②适用于一切领域中的所二、赫茨伯格的双因素理论 酬。①美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的在两人或两人以上的人群中的传递或交换的有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲目的是通过相互间的理解与认同来使个突，易于被职工接受并付诸实施。 年代后期提出的。 工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己过程。②影响人们行为的因素主要有两类：保健因素的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企人或群体间的认知以及行为相互适应。
前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划和激励因素。 业管理的启示是非常重要的，他告诉管理人二、沟通过程 行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律③保健因素： 员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都信息；翻译；传递；接受；翻译；理解 并要随着行动的进展及时了解新情况和新问保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的有可能产生某种关于公平性的影响作用。公平三、沟通的类型 题。因素； 理论不足之处：员工本身对公平的判断是极其按照所借助的中介或手段划分；口头、书面、现场保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压非言语、电子媒介； 控制按照方向：下行、上行、平行； 他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工力。
具有指导职能，有助于提高工作人员的工作按是否进行反馈：单向、双向、 资水平等等； 三、斯金纳强化理论 能力和自我控制能力。④激励因素： ①主要内容：人们为了达到某种目的，都会采按照组织系统分；正式和非正式
①容易受管理者的时间、精力、业务水平的激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行按照行为主体分；个体间沟通，群体间沟通 制约；②应用范围较窄；③容易形成心理上的因素； 为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出按照功能；工具式，感情式 对立，损害被控制者的工作积极性和主动精激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱 神。第二节 组织沟通 定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工或消失。 事后作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对正强化。就是能增加行为的频率，而且这种行（一）个体沟通； 控制未来发展的期望、职务上的责任感等等； 为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特指组织中的个体成员间相互传递相关信息以 为进一步实施预先控制和现场控制创造条促成行为与目标相互协调并与组织目标相一件，实现良性循环。 三、麦克兰的成就需要论 权等。成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某致的过程
在实施矫正措施之前，偏差业已产生。（二）团队沟通； 种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别种行为。 四、控制的特点人。 惩罚。导致某种行为的减少。主要有两种形式：指组织中以工作团队为基础单位对象进行的①整体性：一是管理控制是组织全体成员的职依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应信息交流和传递的方式。 责（主体）；二是控制的对象是组织的各个方避冲突以及建立亲切的友谊。 联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行包含三个要素：需要两个或两个以上的人员；面（客体）。团队人员有规律的相互接触；团队人员共享绩②动态性：要求提高控制的适应性与有效性。权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人为者所重视的东西。负责以及拥有高于他人的职权的权威。 零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对效目标。 ③管理控制是对人的控制并由人执行的控制：（三）组织间沟通 四、麦格雷戈的X理论和Y理论 此种行为进行强化。 管理控制首先是对人的控制，其控制核心是就是组织之间如何加强有利于实现各自组织“人”X理论 四、目标理论 ，“人”既是控制的主体，又是控制的主员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； 目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到目标的信息交流和传递过程。 要客体。以自我为中心，漠视组织要求； 的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过第三节 沟通管理 ④管理控制是提高职工能力的重要手段：控制一、有效沟通的障碍 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺程。 不仅仅是监督，更重要的是指导、帮助和鼓励。乏创造性； ★建立了目标的人比没有建立目标时会得到1、个人因素 第二节
控制过程①接受的有选择性 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚较高水平的结果； 管理控制涉及以下三点，它们构成了一个封闭办法，迫使他们实现组织目标。 ★建立了目标的人比没有建立目标的人工作②沟通技巧的差异 的循环。2、人际因素 Y理论 表现更好。
(1)控制标准，体现期望业绩。这些标准可能主要包括；双方的相互信任。 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； 六、波特和劳勒的综合模式 是有形的或无形的，模糊的或特定的，但是如员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完1、个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于信息来源的可靠程度。 果涉及到的成员不是都能理解期望的结果，控成任务的承诺； 奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受发送者和接受者之间的相似程度。 制将引起混乱。3、结构因素 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还到的奖励的概率的影响； (2)根据标准对实际结果或预期结果进行评主动寻求承担责任； 2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努主要包括；地位差别。 价。评价结果必须通报给有关人员。绝大多数人都具备做出正确决策的能力。 力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的信息传递链。 (3)更正。评价的目的无外乎两种，对正确的团体规模。 第三节 激励的过程理论 了解和理解程度的影响； 行为，鼓励其保持；对不正确的行为，告知其一、弗鲁姆（弗隆）的期望理论 3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的空间约束。 更正。如果没有更正，控制评价就毫无意义。①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因4、技术因素 一、确立目标包括；语言。 于达到某个目标的情况下才会被激励起来去素； 确立控制对象→选择控制重点→制定标准的做某些事情以达到这个目标。 4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意非语言暗示。 方法包含各类专业文献、生活休闲娱乐、文学作品欣赏、中学教育、高等教育、专业论文、98周三多管理学第三版全书知识要点整合--需要的同志们有福了等内容。
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