乐视推出超级合伙人要开实体体验店
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原标题：乐视推出超级合伙人要开实体体验店
　　刚刚高调发布过手机和超级自行车，又透露了超级汽车项目的乐视，昨天再度宣布推出超级合伙人计划，鼓励外人参与乐视生态，成为乐视的合作伙伴。据乐视控股集团副总裁、乐视智能终端事业群销售副总裁张志伟介绍，乐视将与其合作的超级合伙人称作LePar，他们不仅将成为乐视的新销售渠道，同时也将有机会分享乐视的股权，成为真正的合作伙伴。
　　张志伟介绍，目前乐视通过网上商城基本覆盖了一二级市场，但空间巨大的三四级甚至五级市场则需要用新的模式来开拓。超级合伙人计划在一定程度上就是为这些地区开辟线下的实体渠道。LePar采用创新的“O2O+C2B+众筹”多维一体合作模式。乐视将通过开设统一授权管理、统一标准、统一服务的乐视生态体验店，建立起线下体验、线上下单、统筹服务的O2O模式。张志伟表示，未来三年乐视控股将与LePar分享5%的股权，预计在2022年全部LePar所能分享的股票价值将达到850亿人民币。
(责编：胡晓、杨波)
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开通线下渠道？&乐视将举行超级合伙人发布会
【巴士数码】8月8日消息，乐视将在8月12日开启“超级?合伙人”发布会，据了解，此次发布会将是乐视超级电视“转型”的里程碑，以往，超级电视走的全部是线上销售，但是之后会“转型”，通过“合伙人”计划建立更完善的渠道，把服务做到用户身边。
在超级电视推出之初，乐视实行的去渠道化的策略。此前，乐视TV副总裁张志伟在接受媒体采访时表示，乐视将通过“CP2C”的营销模式和完善的售后管理体系，对服务过程中的上门时间、技术服务等进行全流程的监控。制定和修改标准化作业流程。 “精确预知商品的需求量，提前增加产能，缩短供货周期，减少物流和库存成本。”
但由于用户需求量增大，“去渠道化”仅在线上销售的模式的弊端也逐步浮现。
据了解，7月3日，在超级电视上市一周年媒体沟通会上，乐视宣布自日超级电视上市以来，截至今年6月底，超级电视一年销量近100万台，已形成规模效应，充分激活大屏互联网市场。
乐视内部人士对通信世界网说：“现在用户的需求量很大，之前走的是线上，已经无法满足广大用户的需求，所以现在推出合伙人概念，也是为了更好的迎合市场需求。”
而乐视财报公布，2014年乐视超级电视销量为150万台，一旦“超级?合伙人”落地成功，将有助于其目标的快速完成。
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乐视超级合伙人，你还应该知道的事
摘要 : 对于乐视而言，超级合伙人实际上就是传统渠道的一个变形，在较低的成本迅速建立起自身渠道的同时，所带来的还有高昂的渠道管理成本
有这么一家极具争议性的企业，它：
1） 他的创始人在很年轻的时候就建立了该公司。
2） 从创立之初，它的目标市场就紧密的和当时最流行的科技结合在了一起。
3） 在创立后短短几年之内，该公司就实现了上市的目标
4） 这家企业非常喜欢将产品直接销售给客户，特别是通过互联网的形式。
5） 这家企业的创始人，最近一段时间在美国呆了很久。
6） 这家企业经常为人诟病的是他在财务报表中曾经出现了一些被认为是存在问题的
抱歉，贾跃亭先生请不要急着投诉好嘛？让我继续讲完……
7） 在2013年，这家公司退市，重新成为一家私有的公司。
那么这家公司就是著名的------美国戴尔公司，听众朋友们你们猜对了嘛？今天的广告宣传节目就到此结束了，一会儿请戴尔公司的营销同事把今天的广告费结算一下，非常感谢~
大家别多心，上面这一段说的真不是乐视，真不是啊~不过接下来我们还真要说说乐视，对于这么一个“总有新奇在身边”的公司而言，确实至少是新闻界的一大福音：乐视致新和乐视农业的营销部门继承了乐视网的光荣传统，一起举起了靠发布会刷经验值的大旗，两周之内左右开弓举办了LePar和大闸蟹两场发布会，成功的驰援了在近期被广电总局的政策折腾的焦头烂额死去活来的乐视致新公关团队，暂时把他们从水深火热中解救出来的同时，还给现在的股东以及未来的潜在投资者描绘了一个更加美艳不可方物的未来—采用众筹的方式，任何一位乐迷只要能找到体验空间注册法人，就可以成为LePar，并从物流配送，上门调试以及售后服务中赚取佣金……啧啧，这是多么美妙的前景，让乐迷能够参与并分享乐视成功的喜悦，看上去很美，不是么？
还真不是。
简单来说，从乐视所谓的“超级合伙人”的业务逻辑来看，这件事儿与其说是O2O，还不如说是B2B:普通的乐视用户（抱歉在这个凄惨的场景下“乐迷”这两个字儿实在说不出口）可以洗洗睡了，要是真想分享一下了乐视成功的喜悦的话，不妨在你看到这篇文章以后先买点乐视股票然后伺机抛出还比较现实一些（按照国家要求：投资有风险，入市需谨慎）……根据乐视发布会通稿中的提示，我们在乐视超级合伙人的官方网站上看到了一串已经成为光荣的乐视合伙人的企业的名字， 在“内事不决问百度”的英明方针指引下，通过简单的搜索我们可以发现，这个列表上的绝大多数都是已经在各地打拼了几年甚至是十几年的企业，现有的业务也还是以家电产品特别是电视产品的区域代理或者自己经营地方性质的网上商城，可以说是又有客户又有经验的一批成熟经销商，如果从这方面来看，超级合伙人其实就是一次透明的近乎赤裸的传统意义上的商业合作：你有产品，我有渠道和销售能力，所以我来帮你卖东西赚钱， 就是这么直白而简单。
既然是这样，那我们很有必要弄明白以下三个严肃的问题：
其一，乐视作为互联网企业，为什么要甘愿自打耳光进入渠道销售领域
其二，这些地方企业，为什么愿意和乐视合作
其三，乐视建立超级合伙人体系的真实目的是什么？
记得就在区区一年之前，乐视在其第一代智能电视X60的发布会上还把去渠道化作为其拥抱互联网的主要特征之一，为何这么快就决定自打耳光把这句话咽回去？
说穿了其实还是销量在作怪。相信大家都看过乐视发布的销售数据，按照乐视的说法，从2013年X60发布开始，乐视已经销售了超过100万的智能电视（很可惜，这个数字目前还不能从第三方平台通过合法的数据进行验证），但如果比较上2013年全年的电视销量4781万台则仅占2%，这个数字还基本上等同于冰山一角的一角，而且更为可怕的并不在于短时间内市场占有率较低，而是互联网销售的模式自身所受到的限制：覆盖人群有限。随着对于互联网人群一圈又一圈的广告轰炸，乐视已经越来越能够感受到“涸泽而渔”的困境，如果不是遇到了市场增长率的放慢，乐视也犯不着自打耳光重新去和传统电视企业一样走回同一条建设渠道之路，毕竟相对于互联网营销有广度没深度而言，渠道店面更容易和用户接触，并给用户造成直观的印象从而促进购买。对于乐视而言，销量也是一件天大的事情，如果没有销量作为支持，前期给投资者描绘的美好前景也就完全不存在了，正是因为这一点，乐视才权衡再三，最终收回了之前与渠道营销决裂的信誓旦旦。
乐视的理由我们已经分析的很清楚了，那么，如何让这些渠道商们能够与乐视合作呢？史记上说的这句话“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”这句话基本上可以成为标准答案了，那就是得让代理商拿到合理的利润，而按照乐视的解释说，代理商无须压货也无需押款，更不用库存，只要帮助用户下单就可以完成销售，这样的销售方式看起来很轻松，但如果结合到渠道商的运营成本而言就没有乐视所考虑得这么乐观了：我们关注了一下乐视的合作协议，其中只提到会对于合作伙伴进行装修费用的部分支持，但同时还需要向乐视缴纳保证金，而人力资源成本以及房租等成本依然要由渠道商来负责，为了解决这个问题，乐视向渠道商们承诺了一个“四重盈利模式”，对于乐视智能电视的上门安装、调试以及售后服务都可以获得更多的利润，但这里面就出现了另外一个更为严重的问题：所支付的这笔钱从什么地方来？按照乐视之前的说法，产品价格中是不存在与此相关的部分的费用的，那么这笔钱从哪儿来？如果说是把安装以及售后等已经规划的客户服务成本作为渠道商利润的话，一方面说在电视产品运营中渠道留利和服务费用的比例简直是天壤之别，这样的利益划分是否能够被渠道商所接受还是个问题；另外一方面，电视机的售后服务需要专业人士进行，对于渠道商进行培训和管理也需要耗费大量的人力，这部分成本，在已经亏了不少钱的乐视致新来说，是能够承担的么？退一步说，对于渠道管理费用的认可，是否有意味着乐视超级电视纯互联网模式被证明无效呢？恐怕这些问题，在乐视致新被剥离上市之前，我们很可能拿不到答案了。
最后，如果把乐视的合伙人体系简单的理解为专门为了智能电视而设计，那就太不具有大局观了，实际上，乐视希望在全国布下的这些个“节点”，更大的价值在于其整体营销渠道的延伸，而不仅仅是针对于智能电视，在我们看来，这套体系对于暂时只是借助智能电视的销售作为拓展策略，日后将会承载更多的乐视品牌产品下沉到这些渠道商所在的地区，毕竟对于智能电视在互联网销售上遇到的困境其他的科技产品如手机、智能路由器以及可穿戴设备而言都会遇到；同时乐视还在昨天发布了食品电商平台，乐视同样希望这些渠道商能够承载食品的配送，一方面解决自身渠道不足的问题，另一方面也能够增加渠道商的收入；这里面依然存在两个问题：首先对于渠道商而言，现有的人力配备并不支持其成为专业的物流公司，这其中的能力差异，该如何解决？其次即使是能够解决渠道商在物流方面所具有能力的问题，渠道商自身所获得的价值又是什么？作为渠道商而言，自身的核心竞争力还是在于对于客户的管理以及开拓能力上，对他们而言，物流这类业务，还是应该让更专业的人去做。
文章的最后，针对于乐视最近在媒体上闹的沸沸扬扬的几个事件，结合股价整理了一条时间轴，大家看看，自行体会吧。
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