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价值工程在施工项目成本管理中的应用研究
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　　摘要：价值工程作为一种施工项目管理方法，被逐渐应用于建筑施工企业，并发挥着越来越重要的作用。本文着重介绍了价值工程的基本原理以及价值工程在建筑施工企业施工项目成本管理中的应用研究。 中国论文网 /2/view-4773270.htm　　关键词：成本管理；功能分析；功能评价 　　中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号： 　　价值工程起源于二战后的美国，早期的价值工程的著名的“石棉事件”就是一个典型的例子，该例子说明应用价值工程在保证功能的前提下，能够有效降低成本。目前，价值工程不仅广泛应用于产品设计和产品开发，而且应用于各种建设工程项目，甚至应用于组织机构的改革。价值工程在建设工程项目中主要应用在规划和设计阶段，近年来，也有很多建筑施工企业尝试利用价值工程来降低施工项目成本。 　　一 、价值工程概述 　　1、价值工程基本原理 　　价值工程（Value Engineering, VE）,又称价值分析，是运用集体智慧和有组织的活动，着重对产品进行功能分析，使之以最低的总成本，可靠地实现产品的必要功能，从而提高产品价值的一套科学的技术经济分析方法。价值工程所说的价值，是指产品功能与成本之间的比值，即：价值(V)＝功能(F)／成本(C)。 　　价值工程以实现最低的总成本为目标，以对产品进行功能分析为核心，通过５条基本途径提高产品价值： 　　（一）功能不变，成本降低； 　　（二）成本不变，功能提高； 　　（三）成本小增加，功能大提高； 　　（四）功能小降低，成本大降低； 　　（五）功能提高，成本降低。 　　2、价值工程工作程序及步骤，如表1所示。 　　表1价值工程工作程序及步骤 　　 　　 　　二、价值工程在施工项目成本管理中应用的现实意义 　　1、价值工程原理具有普遍的适应性 　　可以说只要涉及功能与成本的问题都可以应用价值工程来提高经济效益。在施工项目成本管理中，价值工程的应用范围同样十分广泛。从控制施工项目的寿命周期费用出发，结合施工活动，研究工程技术经济的合理性，探索有无改进的可能性。 　　2、推行价值工程优化施工方案 　　长期以来，施工项目经理部的工程管理与财务部门处于“单打一”状况，工程管理部门负责质量管理，为了提高质量往往忽视工本，财务部门负责成本控制，为了降低成本又很少考虑保证质量的需要，通过价值工程的应用，则能使技术与财务、质量与成本的矛盾得到完美的统一。 　　3、施工项目成本管理中应用价值工程的意义和范围 　　通过在建设项目施工过程中应用价值工程理论，达到降低成本，降低造价的目的，表面看来，这样对施工项目并没有太多的益处，但是，我们应看到，其带来的有利影响确实是重要的，主要有以下方面。 　　（一）项目经理部能在满足业主对项目的功能要求，提高功能的前提下，降低施工项目造价，业主通常都会给予降低部分一定比例的奖励，这个奖励则是施工项目的净收入。 　　（二）替业主着想，既保证了使用功能，又降低了造价，能大大赢得业主的信任，从而有利于双方的协作关系，能够提高自身的信誉及知名度。 　　三、价值工程在施工项目成本管理中的应用 　　1、功能成本法及VE对象的改进范围 　　功能成本法又称为绝对值法，是通过一定的测定方法，测定实现应有功能所必须消耗的目标成本（Ci目标），同时计算为实现应有功能所耗费的目前成本（Ci目前），经过分析、对比，求得对象的价值系数和成本降低期望值，确定价值工程的改进对象。 　　每i个评价对象的价值系数Vi＝ 　　式中 　　 　　第i个评价对象的功能评价系数Fi=该对象功能重要性系数Wi×总目标成本C，也可称之为第i个评价对象的目标成本Ci目标。 　　若Vi＜1，则第i个评价对象应列入功能改进对象，并且以删除过剩功能及降低目前成本（Ci目前）为改进方向，使成本与功能比例趋于合理，Vi（＜1）越小者越应优先改进。 　　2、价值工程在施工项目成本管理中的应用实例 　　某综合楼施工项目的价值工程活动如下： 　　（一）制定提高价值的方案。根据业主对项目建设的要求，应用价值工程原理，制定提高价值的最佳方案，即在满足必要的功能的前提下降低工程成本。 　　（二）绘制功能系统图。根据本综合楼施工项目的特点，确定功能目标，绘制功能系统图。 　　（三）计算功能比重因子（由技术部门提供） 　　根据各种功能在分部工程中所起的作用的大小，计算各种功能在分部工程中的比重。如表2所示。 　　表2某综合楼分部工程功能作用分析表 　　 　　 　　（四）修正功能比重 　　对功能进行一对一比较，修正功能作用比重，见表3。 　　表3功能作用比重修正表 　　 　　 　　（五）计算功能系数 　　功能系数=分部工程得分数/施工项目总得分数 　　根据分部工程功能作用分析表（表2）和功能作用比重修正表（表3）提供的数据，计算各分部工程的功能系数，如表4所示。 　　表4某综合楼分部工程功能系数计算表 　　 　　 　　（六）计算成本系数和价值系数 　　根据上述资料和财务部门提供的预算成本及目标成本，计算各分部工程的成本系数和价值系数，如表5所示。 　　表5某综合楼分部工程成本和价值系数计算表 　　 　　 　　（七）确定价值分析的对象，制定改进措施 　　凡价值系数小于1者，均可作为价值改进对象，诊断存在问题，制定改进措施。从表5看，地基基础、主体结构和装饰工程的价值系数均小于1，说明这三个分部工程有必要加以改进。 　　确定改进对象以后，由该项目施工项目部项目经理召集相关技术和财务管理人员进行综合分析，分析问题的症结所在，制定解决问题的措施，明确实现的目标，如表6所示。 　　表6价值分析的问题、措施、目标图 　　 　　 　　 四、结束语 　　通过以上价值工程活动该施工项目取得了良好的成果。首先实现了主体结构和装饰工程的满足功能、降低成本、提高价值的目的，而且促进了所有分部工程的技术和经济管理，使施工项目的管理水平从总体上提高了一步。另外，根据该施工项目的实际成本分析，与施工图预算对比，共计节约水泥36t，钢材3.3t、木材12m3、砂103m3，节约金额16万元，提高了经济效益，在扣除物价因素的前提下，使成本降低了约8.36%，极大的节约了成本。更为可贵的是使施工企业赢得了极好的社会信誉，取得了效益与信誉的双赢。 　　 　　参考文献： 　　[1] 姜早龙：工程造价案例分析，大连理工大学出版社，2006年3月 　　[2] 吕辉，陈新福：价值工程在建筑工程项目中的应用，科技广场，2011年03期 　　[3] 丁茹，刘建国，彭灏：价值工程基本原理，价值工程，2011年13期
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1.不断认可
杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
案例：不懂激励的主管
有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。
通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。
2.真诚赞美
这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”……要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”
打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
案例：“员工肯定计划”
著名顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：
①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；
②花些时间倾听员工的心声；
③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；
④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；
⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；
⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；
⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感；
⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；
⑩庆祝成功――无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
3.荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
4.给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
案例：韦尔奇的便条
读过《杰克。韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以――无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。
5.领导角色和授权
给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
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