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中石油管道公司网上薪酬查询服务系统启用
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巨象起舞 中石油ERP系统培训加速上线案例(1)
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巨象起舞 中石油ERP系统培训加速上线案例(1)
出处:中国计算机报
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导读：正如中国石油天然气集团公司红黄两色花形标志所寄寓的那样，中石油一直在追求全球化、国际化的发展战略。从2005年开始实施的ERP，使中石油向这一战略迈出了一大步。如今，中石油山东销售公司、东北化工销.....
正如中国石油天然气集团公司(以下简称中石油)红黄两色花形标志所寄寓的那样，中石油一直在追求全球化、国际化的发展战略。从2005年开始实施的ERP，使中石油向这一战略迈出了一大步。如今，中石油山东销售公司、东北化工销售公司、测井公司三家试点的ERP已经顺利上线。分支机构众多、分布地域极广的中石油是怎样炼成ERP的呢？巨象缘何起舞在中石油实施ERP前，ERP已经在诸多国际大型石油公司屡建奇功。早在上世纪80年代初，国际石油巨头埃克森-美孚公司已成为ERP的忠实拥趸；壳牌奥地利公司的ERP在1997年就已崭露头角。目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已应用了ERP。作为中国销售额最大的石油公司之一，中石油的ERP显得有些珊珊来迟。中石油的领导普遍认为，通过传统手段提升管理已难见奇效，引进信息化手段迫在眉睫。实际上，在过去的几年中，中石油已经陆续实施了不少信息系统，并收到了很好的效果。然而，这些系统之间相互独立，信息孤岛难以消除，缺乏整合的系统难以让中石油这只巨象实现跨越式的发展。而无论是中石油轰轰烈烈的内控体系建设，还是反腐工作的源头治理，都急需一种更透明的管理工具作为支持。面对跨国石油巨头的虎视眈眈，中石油的信息化建设更是箭在弦上。2005年，中石油希望借助ERP来实现管理理念、管理模式、管理水平的全面提升，支持其资源、市场和国际化三大战略的执行，全面提升企业竞争力。经过周密的选型，中石油把目标锁定SAP ERP，并选择山东销售公司、东北化工销售公司、测井公司作为试点。系统包括财务管理、计划管理、采购管理、销售管理、库存管理、人力资源管理、设备管理、项目管理等八大可配置的功能模块，应用范围涵盖财务、采购、销售、生产和库存等业务。标准化首当其冲中石油直至2005年底才谨慎实施ERP，很大的原因是因为之前很多中国企业都在实施ERP的道路上倒下了。如何克服ERP实施过程中的困难，是摆在三家试点单位面前的一个巨大挑战。东北化工销售公司总经理王光军在其公司的ERP动员会上这样形容：“从手工到ERP系统，就像一个人从骑自行车到开汽车，习惯骑自行车的人要他去学开汽车，过程会很痛苦。然而一旦学会开车，就不再想骑自行车了。”山东销售公司书记王波认为，首先要重视ERP的宣传，让员工都认识到ERP的好处，使员工对ERP的态度从不接受到接受，再到欢迎。为了让员工顺利“开上汽车”，三家企业的负责人都通过会议、网站、内部刊物等多种渠道，多方面宣传ERP理念，同时多次邀请IBM的咨询顾问为企业员工进行培训，逐渐扫平ERP实施的思想障碍。然而，困难并不仅限于此，ERP项目启动后他们才发现，要顺利“开上汽车”真需要一番功夫，标准化改造就是“开上汽车”的重要一步。众所周知，ERP要求业务流程标准化。而在当时的中石油，标准化似乎是一个难以企及的高峰。比如说，标准化的基础是物料编码。由于历史原因，中石油的分支机构各自有自己的物料编码。例如，同一种物料，在一个公司可能被称为纯苯，而在另外一个公司就可能叫苯。如果编码都不能统一，ERP根本就无从谈起。因此，中石油紧急下发了统一标准的文件，计划用三个月时间将数以万计的数据编码进行整合。此外，三家试点单位的业务流程纷繁复杂，要想整合在一个平台上，就不得不消除很多个性化的东西。但是标准化并不是完全消除个性化，以海运和陆运为例，两种运输方式区别很大，ERP系统就要为之提供不同的操作界面。业务是企业的核心，软件是为企业服务的，这是勿庸置疑的道理。山东销售公司的孙鹏就强调：“信息化水平的提高不是目的，目的是要将信息技术落实到业务能力的提高上去。”然而，业务人员和实施人员之间难免会存在一些矛盾：实施人员不希望因为业务一遍一遍地修改软件，而业务人员也不想因为系统改变业务运作方式。针对这一问题，三家试点单位总结了他们的实战经验：项目前期，尤其在业务流程设计前，要尽可能地使软件向业务靠拢；流程一旦设计清晰，系统一旦上线运行，就要考虑尽量使业务服从系统。此间，需要不断地对两方人员进行协调。巨象起舞 中石油ERP系统培训加速上线案例(2)
出处:中国计算机报
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导读：正如中国石油天然气集团公司红黄两色花形标志所寄寓的那样，中石油一直在追求全球化、国际化的发展战略。从2005年开始实施的ERP，使中石油向这一战略迈出了一大步。如今，中石油山东销售公司、东北化工销.....
系统培训加速上线对ERP来说，系统上线后并非一劳永逸，“开车上路”初期难免还会遇到这样那样的问题。ERP上线后，三家试点都出现了不少预想不到的问题。视频系统在此期间起到了举足轻重的作用。据悉，三家企业在上线初期，连续数日天天召开视频会议，解决一线反馈回来的问题。比如，各下属公司联单数目不统一、以前没有发生过的退货问题等。通过出台相应的政策，三家试点建立了有效的快速解决机制，大部分问题都被消灭在萌芽中。中石油多位负责人都表示，合理的培训是项目成功的重要保证。尽管在ERP实施过程中，培训已经成为固定流程，然而中石油的培训却有诸多亮点，经验可圈可点，效果非常显著。2006年8月底，山东销售公司项目组集中对各个层面的业务人员进行了为期三个月的培训。为了达到培训效果，项目组制定了传帮带计划：为各分公司重点培训了2~3名技术人员，然后由操作熟练的员工指导不熟练的员工。此外，项目组还开通了四部电话，24小时接受用户咨询。东北化工销售公司从项目实施初期开始就非常注重分层次培训。王光军指出：“不同层次的员工对ERP的理解和掌握能力是不一样的，培训时要把握适当的时机。如果时机把握不好，效果就不理想。针对不同人员在不同阶段的不同认识，培训要尽可能地个性化。”由于人员结构的原因，业务人员计算机知识水平参差不齐，如果都参照一个水平进行培训，难免事倍功半。东北化工销售公司杜绝模式化的思路非常具有参考价值。测井公司为了对业务人员进行充分培训，制定了完整的ERP培训计划：在系统实现阶段，完成对关键用户的培训工作；在上线准备阶段，对用户进行为期两个月、三轮次的上岗培训和接受性测试；在技术支持阶段，安排专人对每个单位进行现场指导，并开通热线提供技术咨询和支持。快速启动全面推广ERP的成功应用，让三个试点单位获益匪浅。首先，ERP的应用帮助试点单位实现了流程优化和管理受控。对石油销售公司来说，最主要的任务是将资源卖给客户，中间的流程是由人来管理的。业务人员、价格管理人员、客户人员、财务人员都有相应的固定职权，要想完成一笔业务，必须经过这四个环节。王光军将这一过程比喻为卖西瓜：本来市场价是5元钱，以前没有制约，一人说了算，想卖6元就卖6元，想卖4元就卖4元；现在则不然，价格要由四个人说了才算，该卖5元就卖5元。在ERP平台上由四个人共同监督一笔业务，风险就在无形中化解了。而在管理受控方面，可以以价格受控为例来说明。有些石油产品价格每天都要调整20次左右。ERP实施前，要想实时掌握业务人员执行的是何种价格几乎是不可能的。而现在，通过ERP可以事前对业务人员执行的价格进行控制，降低了风险，也省却了以前繁复的电话询问甚至现场调查的程序。其次，工作效率提升。首先，过去销售人员需要一张一张地填写单据，拿到各部门去签字审批；现在，他们只需要录入一次单据就可以提交给各负责人审批，大大节省了时间。其次，财务人员过去需要不断地向各个部门催要单据，并一遍一遍地进行核算；现在ERP把财务人员从这些繁复的手工劳动中解放出来。再次，过去采购人员需要不断地打电话，甚至奔赴现场去了解货物的情况；现在，他们只需要点点鼠标就可以知道货到何处了。最后，设备管理规范化之后，设备人员可以在ERP系统上随时检测设备信息。试点单位的成功实施，让中石油对ERP充满了信心，并在今年启动了ERP的全面推广计划。按计划，中石油将在2007年完成ERP在所有化工销售企业的全面推广应用；完成在西北、华北、甘肃三家炼油销售企业的一期推广；炼油与化工ERP在兰州石化公司、锦西石化公司作为试点实施，预计在今年11月上线运行；天然气与管道ERP以西气东输的管道公司作为试点也已启动，计划在年内上线运行。（c112）
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中石油借ERP后来居上
    
中石油借ERP后来居上
中石油一直在追责备球化、国际化的发展战略。已经开始在团体100多个单位实施的ERP，使中石油向这一战略迈出了一大步。 姗姗来迟的ERP日，英国《金融时报》发布了全球五百强企业排名，中石油首次超过美国埃克森石油公司，成为全球市值最大的企业。2009年度《财富》公布的世界500强名单中，中石化首次挤进前十，位居第9，中石油名列第13位，而在2001年，中石油排名只有第83位。随着业务的需要和全球战略的推进，中石油团体围绕ERP为核心的信息化得到大力推动。中石油团体公司信息治理部主任刘希俭最近表示，建立一个以ERP系统为核心的同一的信息化平台为团体公司快速发展提供有力支撑，已刻不容缓。目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已应用了ERP。作为中国销售额最大的石油公司之一，中石油的ERP显得有些珊珊来迟。在过往的几年中，中石油已经陆续实施了不少信息系统，并收到了很好的效果。然而，这些系统之间相互独立，信息孤岛难以消除，缺乏整合的系统难以让中石油这只巨象实现跨越式的发展。而无论是中石油大张旗鼓的内控体系建设，还是反腐工作的源头治理，都急需一种更透明的治理工具作为支持。中石油团体2008年7月明确提出“3年基本建成ERP系统”的目标要求，并把ERP系统建设和应用纳进各单位主要领导任期业绩考核指标体系。按照这一要求，团体公司信息化工作领导小组制定了加快ERP系统实施计划的时间表：2008年，完成自然气与管道ERP系统、总部――人力资源治理系统；2009年，完成销售与市场ERP系统、装备制造ERP系统；2010年，完成炼油与化工ERP系统、工程建设ERP系统（含科研单位）、海外业务ERP系统；2011年上半年，完成勘探与生产ERP系统（含油田服务）、工程技术ERP系统。（表一：中石油ERP系统上线进程表）信息化效果明显中石油山东销售公司、东北化工销售公司、测井公司是中石油团体率先上线ERP的三家试点单位，ERP让这几家单位受益匪浅。首先，ERP的应用帮助试点单位实现了流程优化和治理受控。对石油销售公司来说，最主要的任务是将资源卖给客户，中间的流程是由人来治理的。业务职员、价格治理职员、客户职员、财务职员都有相应的固定职权，要想完成一笔业务，必须经过这四个环节。东北化工销售公司总经理王光军将这一过程比喻为卖西瓜：本来市场价是5元钱，以前没有制约，一人说了算，想卖6元就卖6元，想卖4元就卖4元；现在则不然，价格要由四个人说了才算，该卖5元就卖5元。在ERP平台上由四个人共同监视一笔业务，风险就在无形中化解了。而在治理受控方面，可以以价格受控为例来说明。有些石油产品价格天天都要调整20次左右。ERP实施前，要想实时把握业务职员执行的是何种价格几乎是不可能的。而现在，通过ERP可以事前对业务职员执行的价格进行控制，降低了风险，也省却了以前繁复的电话询问甚至现场调查的程序。其次，工作效率提升。首先，过往销售职员需要一张一张地填写单据，拿到各部分往签字审批；现在，他们只需要录进一次单据就可以提交给各负责人审批，大大节省了时间。其次，财务职员过往需要不断地向各个部分催要单据，并一遍一遍地进行核算；现在ERP把财务职员从这些繁复的手工劳动中解放出来。再次，过往采购职员需要不断地打电话，甚至奔赴现场往了解货物的情况；现在，他们只需要点点鼠标就可以知道货到何处了。最后，治理规范化之后，职员可以在ERP系统上随时检测设备信息。试点单位的成功实施，让中石油对ERP布满了信心，并在团体启动了ERP的全面推广计划。总结与展看在众多ERP项目的成功案例中，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。以中国石油团体公司SAP项目为例，在实施过程中各阶段关键用户发挥的作用明显。项目前期预备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训，理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。蓝图设计阶段：关键用户会协助顾问方进行本单位现状业务流程的调研，按照模板整理现状业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设计，按模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，编写本单位现状流程文档，蓝图汇报。需求调研阶段：关键用户负责向实施顾问传递所在单位的各种关键需求，也是实施顾问和终极用户之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释终极用户的需求。通常由一些较为资深的人力资源主管或主任等担任关键用户。系统实施推广阶段：关键用户和实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。在这过程中，关键用户会根据本单位的实际业务情况，向顾问提出客户化的配置需求。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，当对基本流程测试无题目后就要进行单元测试和集成测试。展看未来，中石油团体副总经理王宜林表示，ERP系统2010年要在炼油与化工、工程技术和工程建设三个业务领域全面建成应用，加快推进在勘探与生产等领域的推广实施工作。加油站治理系统要加快建设步伐，全力推进“一卡在手，全国加油”目标的实现。(end)
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