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深圳经济型酒店连锁发展问题分析_基于如家酒店集团的案例研究(1).pdf5页
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深圳经济型酒店连锁发展问题分析
深圳经济型酒店连锁发展问题分析
―――基于如家酒店集团的案例研究
（北京大学经济学院，北京 100871）
摘 要：本文以如家酒店集团为例，对连锁经营模式在深圳经济型酒店的发展这一应用进行了探索。针对连锁化使得深圳的
经济型酒店迅速扩大规模与影响，如何克服制度与管理体制方面的缺陷，加快经济型酒店品牌的发展，以及如何发挥连锁经营的
优势，来应对新的机遇与挑战等实际问题，文章从如家酒店集团的案例得出一些基本结论： “价格适中”的经济型酒店在经营运
作上处处体现 “经济”的特色，这越来越符合国内旅游者的旅游需求和消费档次。连锁经营是酒店企业有效地利用有限资源的一
种重要方式，它体现了一种规模经济效益。特许经营系统模式和品牌延伸网络模式由于其灵活的资本投资构成与标准的服务品质
保证，成为深圳经济型酒店的主要经营模式。经济型酒店成本优势的关键管理点是连锁经营、业务外包和扁平式的组织结构。
关键词：经济型酒店；连锁酒店；如家酒店；酒店管理
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：X（51- 05
Shenzhen Economy Hotel Chain Business Analysis
―――Based on Home Inns Hotel Group Case Study
（School of Economics, Peking University ， Be
正在加载中，请稍后...学号 ______________ 密级 ______________兰州城市学院本科毕业论文如家酒店的发展战略研究学院名称：城市经济与旅游文化学院 专业名称：经济学 学生姓名：韩静 指导教师：马蓓二○一三年三月中文摘要随着我国经济和旅游业的大力发展，经济型酒
店的发展速度也让人始料不 及，最具代表性的当属如家酒店。如家自 2002 年成立以来，就以惊人的速度在 我国各大城市扩张， 目前已成为中国最大的经济型连锁酒店。本论文主要分析如 家酒店的发展战略、在发展中存在的问题及解决对策。 关键词：如家酒店 经济型连锁酒店 发展战略-1-AbstractAlong with our country economy and developing of tourism, economy hotel development speed also let people expected, the most representative is the home inns hotel. Home inns since it was founded in 2002, at an amazing speed expansion in big cities in our country, and has become the largest economy hotel chain in China. This thesis mainly analysis the development strategy of home inns hotel, in developing problems and countermeasures. Key words: Rujia H Chain H Development Strategy-2-目录第一章 绪论 .......................................... - 1 第二章 如家酒店的发展战略概述 ........................ - 3 2.1 如家酒店的兴起 ........................................................................................................ - 3 2.1.1 如家酒店产生的背景 .................................................................................... - 3 2.1.2 如家酒店的产生 ............................................................................................ - 3 2.2 如家酒店的发展战略 ................................................................................................ - 4 2.2.1 低成本战略 .................................................................................................... - 4 2.2.2 多品牌战略 .................................................................................................... - 4 2.2.3 连锁经营战略 ................................................................................................ - 4 2.2.4 媒体营销战略 ................................................................................................ - 5 2.2.5 品牌支撑战略 ................................................................................................ - 5 2.2.6 “家”――战略 ............................................................................................ - 6 2.3 如家酒店的企业文化 ................................................................................................ - 7 2.3.1 如家的愿景 .................................................................................................... - 7 2.3.2 如家的理念 .................................................................................................... - 7 2.3.3 如家的使命 .................................................................................................... - 7 -第三章 如家酒店的发展历程及现状 ...................... - 8 3.1 如家酒店的发展历程 ................................................................................................ - 8 3.1.1 如家大事 ........................................................................................................ - 8 3.1.2 跻身五强 ........................................................................................................ - 9 3.2 如家酒店的发展现状 ................................................................................................ - 9 3.2.1 如家酒店在全国的分布图 ............................................................................ - 9 3.2.1 近年来如家酒店的财务状况 ...................................................................... - 10 3.3 如家在中国的发展 .................................................................................................. - 11 3.3.1 进军中高端 .................................................................................................. - 11 3.3.2 签约东渡 ...................................................................................................... - 11 3.3.3 收购莫泰 ...................................................................................................... - 12 -第四章 如家酒店在发展中存在的问题 ....................... 144.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 同化严重....................................................................................................................... 14 价格不一....................................................................................................................... 14 人才匮乏....................................................................................................................... 15 分布不均匀................................................................................................................... 15 同质布局致竞争惨烈 ................................................................................................... 16 品牌定位不够细化 ....................................................................................................... 17第五章 如家酒店的发展对策 ............................... 185.1 个性化营销................................................................................................................... 18 5.2 统一价格标准............................................................................................................... 19-3-5.3 5.4 5.5 5.6 5.7引进人才....................................................................................................................... 19 发挥如家品牌优势 ....................................................................................................... 20 细分市场....................................................................................................................... 20 建立多方合作............................................................................................................... 21 细化品牌定位............................................................................................................... 21 5.7.1 开发新产品 ....................................................................................................... 21 5.7.2 多品牌差异化 ................................................................................................... 21 5.7.3 抓住城市发展新机遇 ....................................................................................... 22参考文献 ................................................ 25 致 谢 .................................................. 26-4-如家酒店的发展战略研究第一章 绪论近几年， 伴随着我国旅游业的飞速发展，一批经济型酒店也迅速在我国各个 城市崛起， 最具代表性的就是如家酒店， 虽然如家不是中国经济型酒店是第一人， 但却是第一个用连锁复制的商业模式来构建的经济型酒店品牌。 如家始终基于顾 客满意度，成为一个“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，,向世界展示中华民 族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店， 与遍布大街小巷的旅社、 招待所不同， 它是一种新型的酒店行业。 是符合国际标准，专业化、品牌化、连锁化的发展的酒店设施。尽管如家酒店的 房价是低廉的， 但提供的硬件设施和服务水平并不低， 提倡为客人提供价格适中、 物有所值和满足型的服务。如家快捷酒店自 2002 年创立以来，在 5 年时间内发 展成为中国首屈一指的经济型酒店，如家构建的连锁意味着经济规模、意味着市 场份额的快速扩张、意味着统一的标准化：统一的品牌、质量、服务模式、销售 和客户管理系统。 如家的愿景是做 “中国最著名的住宿业品牌” 2006 年 1 月， 。 如家被授予 “中 国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号” 。在 4 月公布的“金枕头 奖”中，如家在所有品牌中以最高得分被授予“中国最佳经济型酒店连锁品牌” ， 如家 CEO 孙坚先生也赢得了“年度酒店经理人大奖” ，与此同时，如家还被中国 连锁经营协会授予 “2005 年――2006 年年度中国特许奖” “最具成长力奖” 中的 ， 在酒店行业是唯一获此殊荣的品牌。 如家酒店作为经济型酒店， 每一家的房间数多在 100 间以下，而这一类市场 占总市场的 30.33％，竞争相当激烈，如何在竞争激烈的经济型酒店业脱颖而出 是摆在如家快捷面前一个迫在眉睫的问题。 无论是先入市场的锦江之星还是格林 豪泰， 从未停止的布局全国各地的战略市场， 已经有一个稳定和大型的客户基础。 但如家酒店作为后来者， 它在营网络的覆盖方面拥有得天独厚的优势，如家利用 了携程的订房平台，携程有着庞大的、期望能住打折酒店的客户群，这一客房群 无疑是经济型酒店最核心的消费群者。 如家酒店发展战略是建立在市场细分的基 础上，自 2002 年以来发展战略轨迹来看，如家考虑了市场细分变量中的地理因 素、人口统计因素、心理特征因素、行为因素。 如家酒店在中国快速兴起， 与如家的媒体攻坚是分不开的。分析如家这几年-1-如家酒店的发展战略研究的表现，可以看出其发展战略：在这个资本稀缺型行业，如家通过高调的新闻传 播来获取关注度，从而获得资本的青睐；得到支持后的风险资本，加快扩张速度 向更大规模挺进； 与此同时， 利用其品牌影响力去发展加盟者， 以降低运营风险。-2-如家酒店的发展战略研究第二章 如家酒店的发展战略概述2.1 如家酒店的兴起logo 的含义：月亮下面我的家。 洁净似月，温馨如家。2.1.1 如家酒店产生的背景 由于国内经济和旅游业的发展逐渐旺盛，加之一些商务活动的频繁，从而催 生了一个商旅人士住宿的市场， 这个市场就是现在在酒店业一片火热的经济型酒 店。据统计，排名前十位的品牌型经济连锁酒店发展到 1700 家，占据了整个行 业一半多的市场份额。随着旅游行业的不断发展，以及全球经济的不断推动，连 锁酒店行业也随之进入快速发展阶段，在此背景下如家酒店应用而生。 2.1.2 如家酒店的产生 如家酒店集团成立于 2002 年，由中国最大的酒店分销商――携程旅行网和 中国资产最大的酒店集团――首都旅游集团共同投资组建，拥有了携程这张王 牌，还有财大气粗的首旅作支撑，如家开经济型酒店顺理成章，如家酒店 CEO 孙坚一上任后就制作了企业模型，追求“速度第一，但非唯一” ，就这样，一个 优秀的连锁酒店爆发了。 如家从创业初期的 5 家店到 2006 年 10 月在美国纳斯达克上市（股票代码： HMIN）用了短短的几年时间，成为中国经济型酒店行业发展最快、规模最大的酒 店品牌之一。-3-如家酒店的发展战略研究2.2 如家酒店的发展战略2.2.1 低成本战略 如家酒店一开始就将目标市场定位于普通旅客、商务客人及白领一族，去掉 了星级酒店奢华的装修、附加销售产品及享受性娱乐设施，减少了内部管理层。 从而大大降低了成本， 低房价是其最大的特色， 所以低价格必须实行低成本战略。 虽然如家实行低成本战略，但其酒店设施还是相当完善的。 ★ 酒店设施 提供服务：电梯，无线上网区域，免费停车场，票务服务，前台行李寄存， 当地旅游服务，ATM 取款机， 客房叫醒服务中餐厅 客房设施：客房设施国内长途电话 24 小时热水 淋浴 吹风机 拖鞋 早餐：15 元/份； 加床：无； 上网情况：免费 2.2.2 多品牌战略 2008 年 4 月如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，就此推出了新品牌和 颐酒店， 而和颐酒与之前的经济型酒店有所不同，它的目标市场定位于中高端商 务人士。 这一战略的实施又将如家推上另一高峰，使如家酒店经济型品牌又升了 一个档次。2011 年 11 月 11 日，如家酒店集团在上海正式宣布 2011 年将在国内 新开设 3-4 家中高端商务酒店-- 和颐酒店（英文名：Yitel） 。未来 5 年内，如 家酒店集团计划将和颐酒店的规模扩大到 50 家。此举标志着，如家正式进入中 高端商务酒店市场。 同时， 如家酒店集团任命如家首席战略官吴亦泓女士为和颐 酒店品牌首席执行官。吴亦泓女士自 2010 年五月卸任如家首席财务官起就开始 着手市场调研、概念发展、商业计划。 2.2.3 连锁经营战略 如家酒店之所以在短时间内被人们熟知是因为其迅猛的扩张速度和高调的 新闻传播， 2004 年， 如家在短短的三个月时间内就开设了 12 家店面， 由此可见， 它的发展势头是极其迅猛的。 截至 2012 年年末已在全国 279 座城市，拥有连锁酒店 2013 家，为企业提供 全国范围的商旅住宿资源的选择、整合与优化， 形成了遥遥领先业内的国内最大-4-如家酒店的发展战略研究的连锁酒店网络体系。 当我们穿梭在市区内， 如家酒店的招牌真的是随处可见，而且每家连锁店的 外观都是一模一样，形成无论人在哪，处处有我家的格局。连锁经营有助于如家 集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。 2.2.4 媒体营销战略最吸引人们的还是如家酒店的传播策略， 如家自成立以来时时刻刻都在刻画 自己领导者的形象， 这是其他品牌的经济酒店所不能匹敌的。如家有了携程的支 撑，其扩张速度，以及纳斯达克上市大小事宜都获得了媒体的曝光，不仅引起了 市场的强烈反应，也大获投资方的青睐。除了在网络上营销，如家还在各个电台 电视大力宣传， 电视媒体是现在品牌营销的一种重要方式。 虽然电视广告成本高， 在的市场中这个媒体平台被选择比较多， 但是貌似电视广告并不是很受酒店的喜 爱，也很少在电视上看到关于酒店的广告。如家利用媒体来营销，充分突出了品 牌在宣传中的地位， 也突出了品牌形象，更加增强了如家品牌对相关公众的吸引 力。不仅如此，如家还极力参与公共慈善事业，以提高知名度。如此高调的宣传 力度，广大消费者不熟知是不可能的。 2.2.5 品牌支撑战略 如家自 2002 年成立以来就极具规模，为保证酒店的品牌质量，如家酒店把 重点放在直营店，使各家连锁店统一标准。如家酒店还推出了会员卡制度，使到 顾客享受到非会员享受不到的折扣与优惠，这也就培养了顾客的品牌忠诚度。另 外一方面，所有的如家连锁酒店都是统一的黄色外墙，都是大面积的粉刷，这也 就区别于其它的酒店， 让消费者一眼就认出如家酒店。虽然每家连锁店的区域和 布局是不能复制的，但其外观、经营理念都是一样的。所以品牌支撑战略也使得-5-如家酒店的发展战略研究如家有更大的发展空间。 拥有遍及全国 100 多座城市的 600 多家连锁酒店大客户专享： 享受门市价的 九折如遇酒店门市价格促销， 可在促销价上享受折扣高效便捷地管理公司员工的 差旅住宿累积积分， 获得更多实惠预订延时保留至 19:00 在酒店房态紧张时，可 享受客房预订优先权可享受免费延时退房的特权：退房时间可延至 13:00 我们 对如家的企业大客户提供，房价优惠、会员积分、优先预定、预定保留、延时退 房等一些列专享的商旅住宿优惠方案。 ★ 会员专享 服务项目 房费折扣 电话预订/上门入住 积分累计 积分兑奖 快速 check-out 预订优先 预订保留 延时退房 餐饮折扣 通讯赠阅 *会员活动、会员礼品等 注： 1、加*标记的项目将配合酒店活动，不定时间、不定区域进行，预订酒店时请参 见相关活动信息. 2、酒店房价以各分店前台实际挂牌为准. 3、会员优惠折扣不得与酒店促销房型、免房、中介房价等优惠同时享受. 4、一个会员账户一日内可享受五间客房的对应折扣优惠（非会员仅享受折扣， 不享受积分及其它权益）. 2.2.6 “家”――战略 “家”这一战略是如家酒店成功的根本， “如家”顾名思义就是像家一样温 美林小厨（正餐） 会员专享促销 官网预订 客户端/WAP 预订 E 会员 9.5 折 / ￥1 元=1 分 ￥1 元=2 分 ★ ★ 无 可延迟至 19：00 13:00 / ★ ★ ★ 普卡 9.2 折 ￥1 元=1 分 ￥1 元=2 分 ￥1 元=3 分 ★ ★ ★ 可延迟至 19：00 13:00 9.5 折 ★ ★ ★ 金卡 8.8 折 ￥1 元=1.5 分 ￥1 元=2 分 ￥1 元=3 分 ★ ★ ★★ 可延迟至 20：00 14:00 9.5 折 ★ ★ ★-6-如家酒店的发展战略研究暖，而不是简单又冷清的一张床，能简单睡觉的酒店有很多，但是能像家一样的 酒店又有几个呢？黄色的外体墙，简单而又温暖，暖色调的墙面给出门在外的旅 客添加了一丝家的温暖， 来到如家酒店就像回家一样，使在外忙碌了一天的商旅 客人更加青睐于它，使之成为回头客，然而会员也会随之暴涨。2.3 如家酒店的企业文化企业文化是一个成功企业内在独特的行为理念和规范， 如家的成功页离不开 其独特的企业文化。 2.3.1 如家的愿景 成为大众住宿业的领导者 2.3.2 如家的理念 把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客 和同事。 2.3.3 如家的使命 ●为宾客营造温馨的“家” ●为伙伴搭建互利共赢的平台 ●为股东创造持续稳定的回报 ●为社会承担企业公民的责任-7-如家酒店的发展战略研究第三章 如家酒店的发展历程及现状3.1 如家酒店的发展历程3.1.1 如家大事 2001 年 8 月 携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内 发展经济型连锁酒店项目，并就中国宾馆行业特点，拟定商业模型。 2001 年 8 月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展 3 星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。 2001 年 12 月 公司正式将“如家”（Home Inn）定为品牌名，并申请商标 注册（曾用名：“唐人”、“朋来”） 。 2001 年 “如家”成功发展了 11 家加盟酒店。 2002 年 5 月 华东地区第一家如家快捷酒店DD上海世纪公园店，改建工程 开工，同时标志着如家酒店连锁把“直营店”作为品牌发展的重点。 2002 年 6 月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如 家酒店连锁”“如家快捷酒店”是核心品牌。 ， 2002 年 7 月，第一家如家酒店连锁在北京朝阳区正式营业。 2002 年 12 月，如家酒店连锁强免费预订电话正式开通。 2003 年 2 月，如家酒店连锁荣获 2002 年“中国饭店业集团 20 强” 。 2004 年 7 月，如家作为唯一的经济型酒店，获得 2004 年中国饭店业民族品 牌先锋。 2005 年 7 月，开通网上预订支付系统。 2006 年 4 月，如家在“金枕头”奖中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌” ， 同时 CEO 孙坚先生荣获“年度最佳经理人大奖” 。 2007 年 5 月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济酒店品 牌先锋” 。 2008 年 2 月，如家签约第 500 家连锁酒店。 2008 年 3 月，如家商标被评为中国驰名商标。 2008 年 12 月，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立； 如今， 如家酒店已成为我国经济型酒店行业内的领导品牌，开业的酒店数量和房-8-如家酒店的发展战略研究间数已经遥遥领先于其他经济型酒店品牌。 3.1.2 跻身五强 专门从事旅游、 酒店、餐饮市场调查的 MKG 咨询公司发布了全球酒店行业的 排行榜。 根据该排行榜显示： 如家酒店集团以自主拥有酒店客房数 46410 间位居 全球自主拥有饭店第五名，成功跻身前五强。MKG 咨询公司 2010 年拥有自主酒 店的前五强的公司分别为：雅高集团、NH 饭店集团、米高梅饭店集团、拉昆塔 饭店集团和如家酒店集团。 根据该公司的研究，欧洲大部分国家酒店业今年上半 年显现积极复苏信号，但各国复苏势头存在差别，中国、德国、法国和英国比较 强劲，尤其是进入 3 月之后增长势头比较强劲。3.2 如家酒店的发展现状3.2.1 如家酒店在全国的分布图-9-如家酒店的发展战略研究3.2.1 近年来如家酒店的财务状况 财务数据 2010 总收入 利润表 毛利总额 净利润 流动资产总额 资产总额 资产负债表 流动负债总额 负债总额 股东权益合计 净利润 经营活动产生的现金流量 现金流量表 投资活动产生的现金流量 筹资活动产生的现金流量 现金净增减额 以上数据单位为：百万人民币 .26 359.50 6.15 838.58 3.30 366.61 879.96 -355.96 3.05
452.58 256.00 972.09 .63 8.10 260.46 648.66 -323.50 -103.73 221.15
261.60 101.22 865.94 .52 7.61 106.31 356.89 -964.32 -281.20 -954.15主要财务指标 2011 年第三季度 净利润率 营养利润率 主要指标项 息税前利润率 平均资产回报率 平均股本 员工人数 17.88% 10.63% -16.76% 34.55% 16，313 2010 年 12.32% 17.60% 28.40% 8.39% 14.35% --- 10 -如家酒店的发展战略研究从财务数据和主要财务指标中可以看出， 如家酒店近年来发展的速度相当迅 猛，当之无愧成为了中国经济型酒店的领导品牌，自如家成立十年以来，它的成 功靠的是敏锐的市场洞察力、 完善的人力资源体系和强大的资金优势。不论开店 的规模和速度，如家在该行业内都是标杆企业。3.3 如家在中国的发展截至 2011 年第一季度，如家拥有开业酒店 848 家，客房数量为 97321 间， 位居中国经济型连锁酒店第一。目前如家酒店集团拥有如家快捷和和颐两个品 牌，覆盖中国大陆超过 150 个城市。 如家集团 CEO 孙坚表示， 未来五到八年当中，中国经济型酒店的规模化还将 继续，所以如家酒店不论是过去还是未来，仍然有很大的发展空间，如家酒店将 慢慢进入成长期和壮大期，将成为中国最大酒店集团。 3.3.1 进军中高端 如家酒店集团尝试进入中高端商务酒店始于 2008 年，并于该年底在上海开 设了一家试验性的和颐酒店。 在进一步开发和颐品牌的过程中，如家作了更深度 的市场调查和顾客评估，仔细总结了首家和颐的运营经验，和国内、国际设计公 司进行了紧密的合作，进行了全新的设计和包装。 如家酒店集团 CEO 孙坚说：“经过几个月的调研、测评和论证等细致工作， 明确了和颐酒店的产品定位、营销渠道、发展计划和实施方案。和颐品牌是如家 集团未来成长发展的潜力。 我们优秀的管理团队也为和颐品牌未来的成功奠定了 良好的基础”。 和颐酒店是如家在酒店产业发展的又一次创新和探索。从市场需求来看，不 同客户群对于住宿产品的需求在不断提高， 中高端商务酒店市场就像中国经济型 酒店当年发展的初期，消费者的需求不断在提高，中高端酒店市场的前景广阔。 商务人士对酒店的使用方式和旅行方式都在发生变化， 新推出的和颐品牌将最贴 切地满足客人的需要，提供性价比高的产品。 同时， 如家还将继续发展目前的如家快捷品牌，和颐品牌将是如家酒店集团 一个新的增长引擎，也将丰富如家酒店集团的产品线，服务更多的不同客户群。 3.3.2 签约东渡- 11 -如家酒店的发展战略研究2010 年 10 月 15 日，国内最大的酒店品牌如家酒店连锁与东渡国际集团开 发的“东渡银座”， 在苏州万豪大酒店就如家酒店进驻， 举行了盛大的签约仪式。 如家开设每一家酒店，都要经过深思熟虑。尤其在涉及酒店选址时，更是慎 之又慎，因为这往往关系酒店投资的最终成败。在选址时，一定要选择位于商务 区、金融区、办公区等的主要街道。交通便利性要好，交通辐射能力要强，尤其 是多种交通工具均能抵达的地方才能列为首选。 此次选择与东渡银座合作开设酒店， 是如家酒店连锁扩展中国华东市场的重 要步骤。选址东渡银座，则主要是看重项目得天独厚的地理位置，及东渡国际集 团强大的经济实力以及品牌效应。 如家酒店率先引入其国际服务理念，今后将针对“东渡银座”的品牌特性， 为业主专门提供一套创新的服务方案，力求联手打造极具特色的服务标准。 3.3.3 收购莫泰 2011 年 5 月 27 日， 如家酒店集团在上海宣布， 集团正式签署了收购莫泰 168 国际控股公司（以下简称“莫泰 168”）全部股份的协议。根据收购协议，该项 收购总价为 4.7 亿美元，其中 3.05 亿美元为现金支付，其余部分以每普通股 20.185 美元， 815 万如家的普通股在交易完成时发行并支付（如家的每个 ADS 共 股等于 2 个普通股） 。 如家酒店集团方面表示， 计划通过公司自有资金和一个或多个贷款的渠道来 筹措本次交易所需要的现金部分的资金。 如家已经收到了来自瑞士信贷和摩根大 通银行关于贷款上限 3 亿美元的承诺。 目前， 本次交易已获得如家董事会和莫泰 168 董事会以及莫泰 168 股东的同 意。 交易的完成日将根据具体交易条件和中国主管部门的审批确定， 预期于 2011 年底前完成。 如家聘请了瑞士信贷和摩根大通为其财务顾问，盛信美国律师事务 所、 方达律师事务所和上海浦栋律师事务所为其法律顾问，普华永道会计师事务 所为其会计交易顾问来完成本次交易。 莫泰 168 是中国经济型酒店市场上的知名品牌，位居行业第五。截至今年 5 月 26 日，拥有 144 家直营店和 137 家特许店，共 45669 间客房，分布在 81 个城 市。莫泰拥有莫泰 168、莫泰 268 和 YotelQQ 品牌，其中大多数酒店都属于莫泰 168 品牌，该品牌以时尚海派风格在商务和休闲客人中知名度较高，尤其在上海- 12 -如家酒店的发展战略研究和东部沿海地区。莫泰 2010 年的营收为 2.62 亿美元。 目前如家开业的 848 家酒店主要分布在国内的一、二线城市，以淮河以北区 域为主，莫泰 168 的酒店主要分布在上海和华东一、二线城市。如家方面称，此 次将莫泰 168 收入麾下， 将进一步优化如家酒店集团的区域分布格局，有利于分 布的均衡化。 收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过 1120 家，覆盖约 170 个 城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业 最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主 要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰 168。在对莫泰 168 旗下酒店进行梳理、 整合后，如家将继续扩张莫泰 168 的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球 最大的综合性连锁酒店集团。- 13 -如家酒店的发展战略研究第四章 如家酒店在发展中存在的问题4.1 同化严重众所周知，所有如家连锁酒店内部都千篇一律，都是同样的氛围，想象如果 1000 间房间都一模一样，这种酒店会对消费者有多大的吸引力，这种经营模式 根本满足不了现代消费者的多样性需求。 没有任何一种产品永不创新就能永远在 市场上占据一席之地， 企业要想生存就得创新。我国一些企业正是由于缺少这种 创新能力，缺乏强有力的技术进步，才使得企业的生存危机四伏。如家统一采用 黄色， 醒目的黄色标志在城市的任何一个角落就能辨识出来。所有分店的装修风 格也都以干净、温馨，但是醒目的黄色与 7 天、汉庭等酒店过分相似，在建筑物 外观的设计上也和其他经济型酒店极为相似。无论是高端品牌酒店，还是连锁经 济型酒店，都需要确立自己的“与众不同”的品牌。在一份市场调查问卷上，许 多被调查者对如家酒店、汉庭酒店、莫泰连锁酒店的评价都很高，可是在这些评 价中并没有称赞它们的酒店设计。但对桔子酒店的评价，却有这样的描述： “进 了房间，视觉上给我一种冲击” 。目前，酒店在硬件设施上渐趋同质化。选址上， 如家所处的位置和其他经济型酒店没有多大的区别， 主要选择商务中心区域交通 便利的位置， 但是这些都是竞争对手早已采用的方法了。如家采用给建筑物大面 积刷亮色的方法，使自己更加醒目，这样的方法也被很多的经济型酒店模仿。4.2 价格不一如家酒店一成立便以连锁的经营模式呈现在大众面前，虽有优势，但优势未 必大于劣势，因为如家都是加盟形式，由于区域与地理位置的不同，这样必然会14如家酒店的发展战略研究导致行业内部恶性竞争， 同样挂的都是如家酒店的牌子，但多家对比房价后就会 发现几家酒店的房价还是相差 10――30 元不等，也许一些消费者对这种微小的 差距不会太在意，但如果这种情况一直存在的话必然会使某些经营者哄抬房价， 阻碍酒店自身的发展。4.3 人才匮乏如家的表面服务质好，但是如家表里不一，对员工缺乏有效的监管，影响了 品牌忠诚度。近期，据媒体报道，如家的客房服务员基本上会用拖把将地板拖干 净，而床头、床头柜、电话机、电视机、窗台、桌子等摆设基本上没有用抹布擦 过，除非明显能看出来有灰。 “看看干净就不用擦。 ”浴室里的防滑垫也从来不更 换或是清洗。在消毒间操作过程中一些规章制度几乎成了“一纸空文” 。打扫房 间时也没有人擦遥控器， 更没有人把遥控器拿去消毒。更加恶劣的是个别清洁员 工用毛巾擦洗脸盆， 接着擦完洗脸盆后又拿着擦马桶， 最后竟直接拿起来擦茶杯。 这些现象在消费者心中产生了极坏的影响，有些消费者甚至表示： “以后再也不 去如家了” ，这大大降低了消费者对如家的忠诚度。 相对于星级酒店，如家酒店组织结构简单，结构层次少，需要一些综合性人 才，一是可以降低酒店成本，二是提高酒店的管理层次，而这些人才到底从哪种 渠道获得？这也是如家酒店面临的问题。首先，专业的酒店人才都潜在于各大星 级酒店，先不说能否将这些人才挖过来，即使他们愿意过来，能否将如家酒店管 理的更加规模化， 因为星级酒店和如家这样的经济型酒店在经营模式和战略决策 都是有很大差异的。其次，另外一些酒店业人才都潜在于各大高校，培养这些人 才至少要花 2――4 年的时间，再者，这些人都缺乏管理经验。所以，人才匮乏 对如家来说是很艰难的问题。4.4 分布不均匀不论我们身处国内哪座城市，随处都可见如家酒店，这是它连锁经营的优势 之一，但也存在很大的问题。比如在我生活的城市――兰州，我就发现了如家的 分布问题，不知道大家有没有注意到在城关区永昌中路拐角处有一家如家酒店， 中间隔着一家国美电器， 但拐角刚过去居然又是一家如家酒店，虽然都地处我市15如家酒店的发展战略研究繁华地段， 可它们的分布区域完全是同一处。 这样的分布虽然有力的占领了市场， 但同一品牌在相同的区域也会成为竞争对手， 这样很容易导致两家连锁店恶性竞 争，采取各种竞争手段来获取自身利润。4.5 同质布局致竞争惨烈如家酒店传统优势地区的竞争也不容乐观。 如家酒店在华东地区分布十分密 集，记者通过如家酒店官网查询了解到：加上莫泰 168 的酒店数量，公司仅在上 海便达 200 家。 究其主要原因是如家和莫泰 168 两家酒店均诞生于上海。然而另 外两大快捷酒店品牌汉庭与锦江之星也同样诞生于上海， 其传统优势地区仍然为 华东区域。通过查询，记者发现汉庭在上海现拥有 131 家分店，锦江之星也达 90 家。尽管华东地区的经济相对发达，但也足见该地区的竞争十分激烈。 而诞生于广东省的七天连锁则占尽地利之便， 率先开发经济同样发达的华南 市场。七天连锁仅在广州即就 108 家分店，而第一巨头如家在广州仅营业 30 家 分店。汉庭和锦江之星则更少，总共加起来才仅 23 家。除此之外，7 天连锁更 是剑走偏锋深入我国华中、西部等内陆市场，在这些地区的开店数量远超如家。 据相关财经网站统计， 截止 2011 年 9 月 31 日，七天连锁在华中和西南市场总共 开店 261 家，而如家仅开店 133 家。七天连锁一方面站稳华南市场，同时深入内 陆市场， 虽然该公司把重心更多地放在消费力相对较薄弱的内陆市场，但由于当 地缺乏竞争，所换来的业绩现已仅次于如家酒店，成长性甚至要优于如家：据七 天连锁官网公布的第三季度财务报表显示，尽管七天连锁的总营收仅为 6.83 亿 元人民币， 相当于如家酒店两年前的水平，但其净利润却达到 0.63 亿元人民币， 超过如家酒店近一倍。而且，七天连锁的净利润同比增长亦是高奏凯歌，2012 年第三季度同比增长 43.6%。 通过对如家和七天的财务报表分析可看出， 快捷酒店行业的利润并不是特别 高，营业费用占去总营收极大比例，即使在七天连锁控制得较好的 2012 年第三 季度，利润也仅占总营收的 9%。而如家酒店旗下的莫泰 168 尚未进入正轨，加 之如家双品牌运行的成本压力，导致其严重拖累利润。部分业内人士表示：目前 还难以看见如家酒店收购莫泰 168 所带来的结果是好事坏。 如家酒店相关高层也 在第三季度财报中称：“市场依然存在一些不确定性，未来六至九个月我们目前 看不到有较大的改观。”16如家酒店的发展战略研究4.6 品牌定位不够细化目前如家把重点放在市场份额和数量的扩张上， 在客户群体细分和产品设计 上关注明显不够。 如家酒店的品牌定位相比较全球知名的酒店品牌定位还需进一 步细化。如家酒店定位于商务及旅游人士，消费人群种类繁多，不同消费群体的 消费意识、消费习惯、消费水平方面具有明显的差异，虽然如家在产品开发设计 上，制定不同价位等级，提供标准房、商务房、大床房等产品，但是尚未形成针 对细分市场以满足不同客户群体需求的一套合理、完整的产品服务体系，不同产 品间服务差别不大，没有针对不同消费人群设计的差异化产品。17如家酒店的发展战略研究第五章 如家酒店的发展对策我国连锁酒店行业呈现出三大发展趋势： 1、连锁酒店进入圈地时代：随着连锁酒店的快速发展，行业竞争也越来越 激烈，连锁酒店行业将迎来圈地时代； 2、区域性连锁酒店快速发展：区域性连锁酒店受全国连锁酒店快速发展的 影响，也呈现出迅速崛起的状态； 3、连锁酒店信息化；酒店管理系统的成功研发，加速了连锁酒店信息化进 程。 目前我国排名前十的经济型连锁酒店品牌的平均增长速度达到了 74%，反映 出我国经济型连锁酒店飞快的发展速度和广阔的发展空间。预计，经过几年的兼 并、收购、整合，70%的经济型连锁酒店将会控制在有限的几家管理公司手中。 因此，经济型连锁酒店企业要掌握以下几点发展策略： 1、有效控制成本，在&经济&上下功夫； 2、精心塑造品牌，体现独有特色； 3、大力拓展连锁经营，走集团化发展道路。 连锁化的经营是我国酒店行业发展的必然趋势，从分散化向集中化发展，进 行集团连锁化经营管理，也是我国酒店行业长期稳定发展的必经之路。 在酒店管理系统的带领下， 连锁酒店进入高层次的竞争局面，并且加速了产业信 息化的升级， 推动连锁酒店行业进入快速发展的黄金时期。在此背景下如家酒店 应该做出合理的发展战略调整，抢占更多的市场份额。5.1 个性化营销消费者对经济型酒店的要求在逐年提高， 如家应跳出原有的思维模式做到特 色经营理念。 为防止每家如家连锁酒店同化严重，应当在连锁的经营模式基础上 提供个性化服务，比如在硬件设施方面，在每座城市中，个别如家酒店可设立主 题酒店，也可设立主题房间，不要使每间房间一模一样，再采取网上定期秒杀或 打折的促销方式，限制数量，引起消费者的注意。在视觉方面，可以继续选择醒 目的颜色， 但在细节方面应尽量与别家经济型酒店区别开来。在建筑物外观设计 上也应突出自己本身的特色。 在室内的装修上应该给顾客带来视觉上的冲击感并18如家酒店的发展战略研究选择能够突出如家酒店特色的装修风格。 突出个性化和细微化服务， 让客人感受到与众不同的服务特色。要将细节服 务进行到底。 比如客人坐出租车抵店，门童会送上一张写有您乘坐出租车号码的 小小温情精美卡片； 客人感冒或略带醉意，服务员会马上呈上一碗热腾腾的姜汤 或一碗小米粥或清汤面；客人离开客房，服务员马上对客房进行小整理，如发现 客人喜欢枕头垫高时，服务员会多放一个枕头；总机人员在接听电话时，等客人 放下电话后，再挂电话；遇到客满时，总台积极为客人联系预订其他酒店并主动 当好“向导”等。全心全意为客人服务，用如家人的热情、友情和亲情为四海嘉 宾提供“满意加惊喜”服务。同时如家应重视市场调查，增强市场敏锐性，准确 把握市场， 积极开拓市场， 按照旅游局颁发的细微化服务标准全面提升酒店整体 服务质量。引导员工在规范化服务的基础上提供个性化、亲情化的细微服务，让 客人满意、惊喜、难忘，来了不想走，走了常回头，以优质的服务赢得客人，赢 得市场。5.2 统一价格标准如家酒店既然秉承连锁的经营模式，首先就应当统一价格标准，这样才使得 消费者更加信赖于该品牌， 也会主动申请酒店的会员制度，不管顾客身处哪座城 市，如家品牌必然是其考虑因素之一。 如家酒店官方报价房型 标准房 1F 标准大床房 1F 标准房（2F-4F） 商务房（2F-4F）床型 双床：面积 15 平方米 大床：面积 15 平方米 双床：面积 15 平方米 大床：面积 15 平方米价格 ￥227 ￥227 ￥265 ￥2655.3 引进人才在如家的经营管理中， 人力资源管理是影响其利润的重要因素之一，这就要 求如家必须引进或培养专业酒店人才。随着社会的进步，人们的物质需求和精神19如家酒店的发展战略研究需求都在想着更高层次的方向发展，具体到酒店消费，也充分体现出这种多元化 的特点，不同层次、不同消费心里的消费习惯的客人，他们的消费标准及对酒店 提供的服务需求是有区别的。 这就要求服务人员既要按照规定的服务方式和服务 规范来做。 可招聘专业酒店管理人，但最关键的还是定期对酒店内部员工进行培 训，提升员工专业素养，从而整个提高酒店的服务水平，使消费者享受到如家全 面的优质服务。5.4 发挥如家品牌优势如家酒店既然已经在国内树立了自身品牌，就应当发挥其品牌优势。绝大多 数消费者都注重品牌和形象， 入住酒店的宾客首先在意的就是酒店的安全性，如 家既然已经在全国有几千家连锁店就应该利用其知名度，引发顾客的消费偏好， 增强消费者的认同感和对品牌的忠诚度。 如家还可以在除了酒店业务领域内开展 横向一体化品牌延伸以扩张市场网络外，以品牌为纽带，将饭店上下游关联企业 例如旅行社、旅游景区、旅游车船公司、餐饮业等整合在一起，从而获得酒店产 业价值链上下游环节的利润，提高企业的盈利能力。同时，如家也可以向其它行 业扩散的多元化品牌延伸，如房地产业。横向一体化、纵向一体化、多元化品牌 延伸方式的灵活运用可以大大提高如家的品牌影响力， 并最终提高企业的盈利能 力和竞争力。5.5 细分市场如家开设每家分店都应当找准目标定位，细分市场，不要盲目的以扩张店面 数量作为品牌的王牌。要提高加盟商的门槛，宁缺毋滥，要做到让每个加盟商都 挣到钱， 这样才会是一个良性的发展。 经济型酒店在中国的发展经历的时间不长， 还没有出现非常细致的市场划分和多样产品， 如家只在经济型商务酒店的开发还 算完善，而在其他方面上发育还没有完全成熟，产品档次差异未显现，各种类型 之间的区别也不甚明显。 如家酒店的目标市场比较笼统，覆盖从商务人士到普通 旅游者的大区间市场。但是，随着不同群体消费者需求的日益分化，尤其是市场 竞争的差距逐渐激烈， 产品创新和市场细分将成为未来经济型酒店发展的重要趋 势。 在此有必要对如家经济型酒店已经出现和即将出现的产品类型进行描述与预20如家酒店的发展战略研究测。5.6 建立多方合作如家可以与其他企业建立战略伙伴关系，共同进行广告宣传，由单个品牌的 宣传向地区宣传过渡，以某个地区为宣传整体，旅游、餐饮、饭店以及其他服务 业联合起来作广告，以加深顾客对广告的印象和节省大量的广告费用。 不光要与大型网站、企业建立战略伙伴关系，而且要与中小型企业建立合作 关系，使中小型企业入会，帮助中小型企业降低差旅费，使中小型企业更好的管 理员工。这样一来，中小型企业的员工不会再为出差时住哪家酒店而发愁，只要 到了如家酒店报上自己的公司命，就会有已经安排好的房间，这会是多么惬意的 事情啊，我相信如家的入住率会有一个显著提升。5.7 细化品牌定位5.7.1 开发新产品市场细分战略的实施首先必须明确不同目标客户的需求动机、购买行为、消 费模式， 然后依据企业自身的资源与能力选择适当的目标客户，开发具有针对性 的产品与服务，以求在差异化基础上形成企业核心竞争力。 开拓新的目标市场， 将更多的客户群体纳入目标客户群。如家酒店定位于满 足商务人士和休闲旅游者两大群体需求为主，忽视了其他消费群体的需求。而老 年旅游者、 青年学生和自驾车游客群体的规模日益壮大，开发针对性的服务产品 必将抢先在新的市场中占领制高点。例如，中国的高速公路建设非常发达，目前 已建设出覆盖全国的公路网络， 随着人们生活水平的不断提高，驾车长途旅行的 方式也日渐增多，为此如家可以选址在大中型城市的交通主干道两边，汽车站、 火车站、机场、码头等交通枢纽附近，以及城市边缘的交通便利之处，修建较大 规模的停车场，发展汽车旅馆这一新市场。 5.7.2 多品牌差异化针对如家多品牌差异化提出以下四点主张： (1)明确市场定位 市场定位是提高产品差异化、避免产品雷同的基础。酒店自身的软硬件的供21如家酒店的发展战略研究给能力有限，而且客人的需求趋于多样化、复杂化，另外目标市场的选择越来越 多,行业内竞争压力增大，一个产品不可能满足所有类型客人的需求。市场定位 的差异化可以根据不同需求的顾客进行服务， 使酒店在这个群体心目中处于无可 替代的地位。现阶段如家各品牌定位模糊，所以应明确每个品牌的市场定位。 (2)外观差异化 外观是提高酒店知名度的重要方面。如家应在建筑风格、装饰色调及风格等 等做出差异。清晰、鲜明的外观形象设计，既能给消费者一个深刻印象，使其感 性地认识、记忆品牌，又能把酒店的经营理念传播给消费者。品牌外观应力求图 案新颖，色彩或明快、或凝重，搭配协调，足以引起目标消费群体的共鸣；同时 也要强调时代感，体现一定的时代风格，突出品牌个性。 (3)地理位置差异化 现代营销学认为，酒店成功的三要素，第一是位置，第二是位置，第三还是 位置。 可见酒店的地理位置对酒店经营成功与否起着至关重要的作用。所以如家 的不同品牌应满足不同顾客的需求在不同位置开设分店。 (4)文化差异化 品牌文化是指品牌在经营中逐步形成的文化积淀， 代表了酒店和消费者的利 益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及酒店个性形象的总和。品牌文化是凝 结在品牌上的企业精华， 也是一个品牌最核心的所在，是一个品牌区别于其他品 牌的独特差异，是一个品牌的标志。因此，如家应在设立不同品牌时，一定要注 入不同的文化内涵， 使每个品牌具有各自鲜明的文化特色。一个有特色的品牌才 有可能进一步成为大品牌， 才能更好地引发消费者的共鸣，获得消费者的高度认 同。 5.7.3 抓住城市发展新机遇目前中国国内旅游正面临前所未有的新时期， 这无疑将进一步推动经济性酒 店的发展。 如家不仅要在市场细分战略的实施过程中要开发新产品、建立企业的 多品牌，同时也要及时把握住城市发展过程中带来的诸多新机遇。 以兰州市为例， 对于兰州市场，经济型酒店产业在制定当前的市场细分战略 时可以充分利用以下发展机遇：首先，兰州新区的建设。随着兰州新区建设规划 的逐步实施，在不断加大的开放力度带动下，这必将对国际商务、旅游业起到巨22如家酒店的发展战略研究大拉动作用； 其次， 兰州市委、 市政府出台了 《关于加快发展旅游业的实施意见》 ， 将在未来把兰州建成丝绸之路精品旅游节点城市、西北区域旅游集散中心，打造 “黄河明珠、山水城市、丝路重镇、水车之都”。 为改善交通条件，兰州市规 划 增加兰州与国内重要城市之间直达列车，早日开通丝绸之路国际列车，旅游 旺季增开主要旅游城市之间的旅游专列。据有关机构估计，这一项目的实施，中 国内地可能将有 80%以上的游客被吸引到兰州来，更有可能吸引到大量亚洲游客 前来观光。 所以如家可以打造针对商务常驻者、度假人士的延时居住型经济型酒 店。23如家酒店的发展战略研究结论近年来， 我国旅游业的蓬勃发展带动了一些经济型酒店的发展，首当其冲的 就是如家酒店，不论是它的经营规模，还是发展速度，都要领先于我国其他经济 型酒店。 如家酒店成立十年以来， 它的成功经验是值得我们学习和研究的。如家倡导 为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自 然自在”的生活理念。分析其发展战略，如家首先找准了自己的市场定位，一如 既往的发展连锁经营战略、低成本战略、多品牌战略、媒体营销战略和品牌支撑 战略。 随着国内经济型酒店市场的不断壮大，我想一定会有一场经济型酒店的大 规模的商战， 虽然如家在我国经济型酒店行业中已属领先品牌，但它也存在很大 的问题。 如家酒店最大的特点就是连锁经营，所以每家连锁店的外观及内部装修 布局都是千篇一律，极其相似的。长此以往，也会导致消费者的视觉疲劳。由于 连锁店过多，也造成了分布不均，从而使同一区域的连锁店成为竞争对手，外加 一些替代品的威胁，从而引起了行业内部的恶性竞争，再加人才的匮乏，近几年 如家的业绩也有所下滑。 针对这些问题也需要相应的对策来解决，如家为了保持 市场领导者的地位，应在经营理念上，要更加注重对顾客需求满足。如家在保持 其经济、舒适、快捷的特点的同时，更应满足顾客的多样化、个性化的需求和消 费理念。为此，酒店一方面加大促销力度，灵活经营，提供个性化服务，让利酬 宾等促销策略，尽最大努力吸引客人，扩大经营，增加收入，另一方面要按照标 准，严格管理，提高服务质量。再发挥自己的品牌优势将如家集团不断壮大。24如家酒店的发展战略研究参考文献张婷.如家酒店集团品牌管理研究[D]. 西北大学 2010 李平生，资本的力量――如家快速发展的其实[J].酒店连锁，-25. 吴凯,李治国.如家酒店:拓展连锁经营新路径[N].(7). 金丽娇， 如家酒店品牌战略读解[J].北京市经济管理干部学院学报， 2005， （12） ： 50-52. 张昊民.顾客满意与顾客忠诚关系分析[J].现代企业,2006（02）:09-12. 吕建军， “关于酒店与名牌的思考”[J]，旅游科学，1998 年第 3 期 李松柏.对经济型酒店品牌建设的思考[J].江苏商论.2005(08). Mark Lomanno. Economy hotel performance indication of travel trends. Ho tel&Motel Management.2007 Jan Freitag.Smaller RevPAR drops in late‘08 for economy hotels. Hotel & Motel Management .2009 Tom Powers.Introduction to the hospitality industry. .199525如家酒店的发展战略研究致谢时间飞逝，四年的大学生活就要结束。借论文完成之际，我首先要感谢我的 指导老师――马蓓老师。本论文是在她的悉心指导下完成的，从选题，构思到最 后的定稿，马老师在各个环节都花费了大量心思，指导我完成了本论文。 感谢兰州城市学院城市经济与旅游文化学院给了我一个美好的大学生活， 为 我提供了良好的教育和培养。 感谢我的爸爸妈妈，感谢你们的养育之恩，无以回报，是你们的支持和鼓励 才使得我完成学业，希望你们永远健康快乐。 感谢我亲爱的同学们，在学习中我们相互帮助、关心和激励，你们使我的大 学充满了快乐和感动。 最后，我要向审阅、评议本论文的老师表示衷心的感谢。 在今后的日子， 即使走上工作岗位，我依然会继续努力学习，发挥自己最大的优势，实现自己的 人生价值。 在此，对你们致以诚挚的谢意。26
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