12.17如何做到识人有术？-牛人推荐-打印版哦
每个HR都会接触各种各样的人才，看人识人的角度和结果或许有差异。那么，请问：1、你是否有碰到这种情况：当初看好或者不看好的人才到后面综合表现却和你当初的看法不一样？&A、有&B、没有2、如果有，具体的原因和问题出在哪？请重点剖析自我识人不足的问题。如果没有，你是怎么做到识人有术的？请分享你的经验。肯定会有的。因为谁都不敢保证能100%的把人看准看透，而且把人看准看透本身就是一个比较难的事，需要有娴熟的识人技巧、丰富的经验积累和对人性的深刻认识与精准把握。要做到这几项，都不是一件容易的事。根据我的经验，看人看走眼，我认为主要有以下几个方面的原因：1、对岗位需求理解不到位、不透彻，用错误或粗浅的需求标准来选人，导致人才选偏或选泛。2、面试准备工作做得不足，对简历的关键信息内容没有进行事先的分析，或没有提前制订好结构化面试问题。3、对面试技巧和方法掌握不够，如结构化面试、STAR行为情景面试、BEI追问技术、无领导小组讨论、角色扮演、文件框测试、各种性格和心理测评等。4、对人才测评更偏重于知识、经验和能力的评估，而忽略了素质冰山模型中的深层次素质的考量，如求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等，导致看人只看表面，过于肤浅。5、人才素质冰山模型中的深层次的素质和潜能本身就很难度量和准确表述，每个人都有自己独特的思维方式和理念，评估者因不同偏好而有所局限。对测评手段和方法的掌握和使用不够也让素质测评难上加难。6、在日常评估中，对人才评价的有关信息收集不全不准，或对其关键行为事件没有进行很好的统计分析和记录，只做业绩盘点，很少做能力和素质的盘点等。而要解决以上问题，提升看人识人的能力和高度，那我们就得做好以下几个方面：1、深刻理解公司业务模式和岗位对人才的需求，把究竟需要什么样的人才？需要具备怎样的能力和素质的才合适？等这些标准和要求先要搞清楚整明白。2、不要盲目地筛选简历和匆忙地面试，要面试之前一定要对简历进行认真细致的分析，找出简历字面以外的内在信息，在面试前准备好结构化面试的问题结构和内容等。3、掌握更多更深的面试技术，更好地运用各种面试技巧和方法。如我在结构化面试时一般会考察和设置以下类型的问题：情景性问题、行为性问题、解决问题型的问题、沟通与协作等基础能力问题、求职动机及自我认知问题、自我管理问题、突发事件处理问题、情绪/抗压/心智等问题。4、多角度多维度地来看一个人，运用一些心理学知识，辅助一些性格和心理学测评手段及胜任力素质模型测评工具，看人不只看经验和业绩，更要看关键事件中的行为和能力表现，通过细心的观察和多方交流沟通后的信息汇总、分析和评估，作出综合的判断。另外，通过持续的跟进（如建立人才台帐等），及时验证或修正此前对人才的看法，始终保持对其最新最准的判断把握。总之，识人有术是一项很高超的本领，是HR深厚内功的体现，需要我们不断地修炼。先回答问题：这样的问法我无法回答，因为我看好或不看好某人的事我就基本没有过，或者说我从来就不永远看好某人或永远不看好某人，今天，我不想与各位卡卡分享那些所谓的先进的西方传来的“测人术”理论，只想从人性的角度来分析一下我们HR们具体该如何做：一、&&&&&&&&&识人先知人：1、&&&&&&&&&&&&&中国人：1）中老年：目前仍在职的中老年人，最少都是出生在70年代或以前的，我们要对他们进行“识”，该如何做？我认为，最重要的是了解他们的成长过程，方能知道他们做事待人的方法和思路。首先，他们大都兄弟姐妹较多，在父母眼里不是“唯一”，多少经历过吃不饱穿不暖的时候，而且大多数出生在农村，做过农活，放过牛，担抬过重物，哪怕是女孩子也做过诸如割猪草、牛草的事，使用过粮票、油票，完全能够体会父亲的辛苦与劳累，十分珍惜来之不易的就业机会，哪怕是受点不明的委屈，也会忍耐再忍耐。再次，他们现在已是上有老下有小，他们工作和生活的压力可想而知。所以我觉得，对他们无需说重话，更不能多指责，最好就是“点到为止”；如实在个别不服管理的，也可好说好散，我想这一招基本管用，相反，如与他们硬来，多半你也只能撞墙而回。2）80、90后：他们出生在中国改革开放前一、二十年，大家知道，中国的改革开放的效果那是世界闻名的。农村从1978年安徽小岗开始，全国农村干活积极性和产量的突飞猛增至今仍难忘记，所以大家的生活改善真如“今天就翻了昨天的身”一样，同时，中国的计划生育政策各地都比较严格的实行起来，面对高额的罚款，父母们也是望而却步，所以独生子十分普遍。他们大都从小生活在父母的保护中，隔代的娇惯里，吃的东西要多要，不原意与别人分享，用的东西更是要最新的新好看的，看到了一定要得到，在父母等第一次满足的情况下，更是助长了他们无知私欲的增长，久而久之，在幼儿园如此，在小学、中学、大学如此，甚至走上社会也难以改变，遇到稍有不如自己的意见或不能满足自己要求的事发生，就会不理解、易发怒，甚至出现寻短见、不愿吃苦、不愿出力劳动的情况，大家看：他们的身板、体形、肺活量、力量等哪点还有前辈们的样子（特别是男人）。对他们，我觉得，要引导，不要硬来，因为他们的习惯改变不是一天的事；要要求，不要放纵，要他们明白世界是大家的，做事做人都要讲规矩的，不是他们一代人的，更不是他们想怎样就怎样的。放心吧，他们也是十分讲道理的一代人，更是十分有潜力的一代人，我们要有耐心。3）以上对国人的简单“识”可能会让不少同行不服。我本来就只针对多数在职年龄段进行分析，当然，还可以对性别、地区、学生情况、性格、血型、喜好等方面进行了解，以多个维度“知”之就更为准确。2、&&&&&&&&&&&&&外国人：1）经济较发达的国家的：如欧美、日韩、西亚等先发展起来的国家，目前适应工作的外国人大都受过良好的教育，拥有其民族较为良好的工作、生活习惯，对他们，首先要让语言相通的同事多与他们接触，HR们则间接了解，不做违背他们信仰和风俗习惯的事，对他们以结果为导向、绩效来说话是比较可行的做法。2）发展中或贫困国家的：这些外国人，多半随着他们的朋友是来中国的，他们就没有那么良好的习惯或受过较好的教育，对他们，我觉得可以较为严格一些要求，基本可“国民对待”。3）其他注意方面：对外国人，还可以背后了解他们来中国的主要目的是什么，是学习考查还是来混文凭、是来传播先进文化还是来卖弄的、是个人目的还是国家目的或者带有政治目的、是个人自愿还是受家庭要求等等，如能了解到他们在各自国家或家庭的成长过程或环境当然最好，对待他们，我觉得多与他们沟通交流是最好的办法，他们多半比较直率，爱说爱玩爱说爱表现，从这些过程中，虽然有民族、国别的差异，但还是能够把握一些情况的，毕竟“人”总是大多情绪是相通的，对不？二、&&&&&&&&&识人需信人：任何时候都要信任别人：不管我们“识”的对象是谁，我们都必须始终要信任他们。对他们要热情周到，不能以性别、性格、年龄、民族、国别、胖瘦、高矮、地区、学历、经历、经验、能力等进行区别对待，甚至在一个眼色一个手势上也要注意，只有内心深处的信任才不会让对方感觉到你的不信任，所以说，一个真正的HR工作者，真正公平、公正的识人是不容易的，或者说是难以做到的，有的甚至一辈子也做不到。在这方面，我觉得可以学习一下日本人，他们在礼节、说话、表情方面做得十分到位，至少在当面是看不出任何破绽的，多看多练习一定管用的。三、&&&&&&&&&要让对象自然而然的让你“识”：任何人都会努力保护自己的，都不会把自己展示给别人的，很简单，因为那样不安全，我觉得，要让对方自然的让你了解，可以这样试下：1、&&&&&&&&&&&&&交流时氛围要轻松：特别是上级对下级或第一次见面交流沟通时，场所、参加人、灯光、服装等都十分重要，如果你装西装打领带在办公室交流，别人会给你说实话吗？如果选择茶吧、过道或者第三者的房间，再摆上小食品，边喝茶边聊，让对方尽量身心全部放松，放下对你的任何不信任，这样交流沟通的效果可能会好些，也容易得到比较接近真实的材料。2、&&&&&&&&&&&&&注意交流的话题：常话说得好：话不投机半句多。如果一开始就直奔主题，你肯定得不到任何结果，只&&&&&把对方吓跑。如果你说些你事先了解到的他比较熟悉的话题，如书画、艺术品、天文地理、他的家乡特产等，同时谈你的爱好、经历、家庭，慢慢拉近距离，再谈些人生不容易、短短几十年，要有所成就和出息等才有人生意义，否则白活几十年，然后，交流一下习惯决定命运，细节决定成败，性格改变人生改变等道理，进而说出你自己的理想和人生追求，对方自然也会说说自己的理想、打算等，但一定会聊到还存在一些困难，比如世世不公、家人不支持、上司打压、朋友不地到、没有好的爹妈等，这时你正好说出“怪别人不如怪自己，改变不了别人只好改变自己”的至少让他目前也拿不出任何别好的办法或说法或对付你，通过这样的交流，至少把对方的基本情况了解了一下，彼此成为了基本的朋友，如果再通过几次的交往及暇时的玩耍，一定会“识”其更多的。3、&&&&&&&&&&&&&常聊天：我们都知道，面试的方法多多，什么结构式、半结构式、无结构式、理论考试、面试、素质测评、能力测评、心理测评等等，还有外国人无法解决管理过程中存在的难题时，来求中国的三国演义、红楼梦、甚至国学等，可真正解决的难题解决了吗？没有。我觉得：最好的“识”人方法就是聊天，而且一定是轻松的聊，放开的聊，全方位的聊，海阔天空的聊，虽然语言不能表达出所有内容，但辅之自己看、旁边听、仔细想，一定能达到“识”人之十之八九。四、&&&&&&&&&最重要的是不要把人看死了：&&&&&&不管通过什么方式，我们HR“识”的人，我们自己绝不能认为其会一直“好到底”、“坏到底”，也要影响单位的其他领导要有这样的做法。&&&&&&“好”与“坏”是有时间、空间、条件的要求和限制的，掉在地上1元时，路过的人大多会是“好人”，不捡或捡起来交给警察都是好人，只有捡起来归为己有才是“坏人”；如果我们公司的领导或者夸张点说我们的地方行政长官告诉你，现在地上有十万元归你了，他当保票说今后绝对没有任何来追究你的责任，或者最夸张的说全国人民任何时候都不会来找你麻烦，这个时候你要还是不要，是“好人”多还是“坏人多”，值得思考吧？五、&&&&&&&&&HR得多学点其他“识人”方法：我这里说的不是那些用专业术语包装起来的让常人一般难以明白的HR方法，而是民间通常使用的然而那些从学校毕业，却工作经验、人生阅历比较少的HR们要认真想想的方法：如看相术、摸骨法、生辰八字、日月星辰运转规律、阴阳学说、手相学等，也就是说的国学博大精深的内容。人活在宇宙中，怎能不受它的控制，怎能不受它的运转规律左右，从多角度“识人”，以求更多更全的停息，使其更接近于真实，难道不是我们所追求的吗？我个人的这些说法，不知各位卡卡是怎样看的，欢迎分享，提出适合自己的一套来。　　一、这几天刚好经历了一场职场无间道，话说有一位刚刚毕业出来工作的90后小女孩，平时做事很马马虎虎，经常小事上出错，但是却亲自演绎了这场案例，她挪用了公款，然后推给其他人，并指认某个人，在指认的第二天她被人打了，警告她不要乱说话（实际上，是她自导自演被打了，还找其他见证了她被打），于是引导了大家往她所指认的人身上猛调查，但是在种种事实慢慢了解之后，才发现整个过程都是其自演自导的无间道，与平时的表现及看法完全地大相径庭啊。　　二、有些人说自己能在三分钟之内看清某个人的各种情况，有些人却说总是看不透人心，其实，人性千奇百怪，哪怕是FBI都是很难一下子将人认识清楚，更何况职场上未经过训练的我们，哪怕你多有经验，但是往往错失的就是在自己的经验上，正所谓善泳者溺亡。那么，到底应该怎么样来处理识人问题呢？　　1、人心隔层肚皮，用人不得不疑：不管是什么人，哪怕是老板，哪怕是亲信，千万不要相信自己的所谓经验，使用人员，首先要持怀疑态度，将相关的防范措施准备妥当，才可交给他人去办理，不然被骗了，最后都依然看不懂。　　2、疑人不用，无人可用：“用人不疑，疑人不用”，老板讲这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然而，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。“用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观，它通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。“用人不疑”的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。&&&&3、岗位标准化：彼得?德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。”员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工。但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单，执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越复杂，一线岗位的执行动作日益标准化。&&&&4、强调执行，淡化识人本领：执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找？管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性；在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。&&&&5、向古代的名人学习识人之道，比较有名的就是曾国藩的《冰鉴》，另外，刘邵《人物志·第九章·第一节》：八观者：一曰观其夺救，以明间杂；二曰观其感变，以审常度；三曰观其至质，以知其名；四曰观其所由，以辨依似；五曰观其爱敬，以知通塞；六曰观其情机，以辨恕惑；七曰观其所短，以知所长；八曰观其聪明，以知所达。&&&&译文：有八种观察人的方法：一是观察一个人的仁慈之心是否被“恶情”所掩盖，帮助别人是否恰如其分，就能看清楚他是不是没有恒心的“间杂”之人；二是观察一个人的言谈和对事物的看法，了解其内心世界；三是观察一个人的气质，从而了解他是否名实相符；四是观察一个人为达到一定目的所采用的方式方法，就可以分辨出他是否似是而非；五是观察一个人爱什么人敬什么人，就可以了解他和别人之间情感的沟通情况；六是观察一个人的喜怒哀乐，就可以识别他是君子还是小人；七是观察一个人的短处，来了解他的长处；八是观察一个人的聪明才智，以了解他能做成什么事。　&&&&解释：知人之道，微妙异常，困难重重，不是一般人能轻易掌握的。古代圣贤如老子、孔子、孟子、庄子等都对知人之道有精辟的论述；《逸周书·官人解》提出观诚、考言、听声、察色、观隐、揆德的知人方法；《吕氏春秋·论人》提出人观、六验、六戚、四隐的知人方法。刘邵在总结前人经验的基础上，提出“八观”知人法，在《人物志》第九章第二节至第九节中，刘邵将对这八种知人法逐一加以详细说明。&&&&6、路遥知马力，日久见人心：a，相由心生是有一定道理的！适合于第一印象的判断，但不可垄断！日后的接触才能真正全面的了解。b，细节决定一切！多从微处观察！反复观察！尤其是不经易时流露的举止总能从中看出东西。c，看他都和什么样的人接触！所谓物以类聚人以群分！听朋友对他的评价看朋友对他的态度都是很好的识人渠道！d，多和他聊天！看他的人生观和价值观！再看他平时的为人处事和脾气习性！&&&&7、道不同，不相为谋：假如无法谈到一块，哪怕对方再有才能，也不要勉强，不是一条道上的人，强行委屈在一起，最终也会因种种原因而分开，到时反省的话，大多数会归咎于识人不明的问题。　　祝福所有的卡卡都修炼成“识人”专家，拥有孙悟空般火眼金睛，一看某个人犹如透视一般一目了然！1、有啊。当初很看好，但后面的表现却很不一样。2、市场部的文案和策划和制作部的员工都有。面试的时候，表现都是非常不错的，但最终要么因为风格不符合公司要求，要么达不到公司标准，最后离职啦。小丸子总结了一下，原因有以下几点：第一，招聘职位紧急，考虑不够充分。当时招聘的时候，市场部是很缺这两个职位的，一堆工作等着有人来执行，很多idea等着有人来付诸实践，所以在面试了几个以后，虽然有所保留，但最终还是决定录用，给双方一个机会；第二，经验不够，识人功力不够；形形色色的人，人性千奇百怪，性格各有差异，FBI那么厉害都没办法做到一下子将人认清楚，更何况我一个招聘经验尚浅的小妹坨，短短的面试时间，我无法做到理性且准确的识别一个人。就比如，明明面试的时候，谈吐优雅，表达沟通流畅，根据之前工作经验的介绍，也是带过团队的人，可是入职后，却是属于“沉默寡言”型的人了，不太爱说话，很少和同事交流。呃。。。一个做市场的，要策划出一些让人与众不同且让人惊艳的案子，但缺少与同事的交流，就缺少思维的“碰撞”，结果总是不尽人意的。小丸子觉得，要做到识人有术，目前需要做到这几点：首先，要学会观察，察言、观色、辨行。细致耐心的去观察，用心去感悟和体会，并且融入到生活中，而不仅仅是为了工作；其次，要掌握一些基本的“识人术”的理论知识，并且结合实际，认真践行，小丸子觉得，HR还应该掌握一些心理学知识；还有，梳理招聘流程，明确岗位职责，并做好新员工的指引和培训工作；招聘任务紧急，岗位职责不清晰或者是新员工入职后，没有加以合理的指引和培训，也有可能造成员工的“不适应性”，有时候，也许不是因为他本身没有能力，不符合公司的要求，也要从HR的工作流程中去考虑；最后，要多和部门经理沟通，实际的业务水平和技能，要多多听取用人部门的意见，有些岗位，可以和部门经理一起，设计一套完整有效的面试考核机制，如招聘文案，可以设计一个笔试题，考察一下写作能力；HR面试通知的时候，提醒应聘者携带以前的作品，考察一下应聘者的文案风格等。总之，将工作做细做精，看前准备充分，看中“明察秋毫“，看后调查论证。并注意自身能力和素质的提升，积累经验和考试，理论结合实际，将工作帮得更好。&&工作也将近半年了，面试过很多人，自认为看人还是比较准的。但终究还是出错了，而且真的让我反省了很久。公司销售部刚成立，需要一个能将销售队伍组建起来，能开拓市场的销售总监。面了很多人，最后看中了一个。他是一家大型互联网公司的大区销售总监，个人能力超强，也很有带团队的经验。他是个极富冒险精神的人，喜欢做一些从无到有的挑战。所以我向老板极力推荐他，觉得他是非常适合的人选。说实话我看中的主要是他之前在那家大型互联网公司的经验以及他的开拓精神。因为这对我们这样一个小公司而言，对以后销售人员的招聘而言都是很有吸引力的。最后经过老板和总监多方的努力，把他搞定了，销售部也建立起来了。可是我发现他大部分时间都不在公司，他把很多事情都交给他带过来的一个销售经理。我想着销售肯定要出去跑业务，也没怎么上心。后来才得知他其实还有一家入股的广告公司，所以他的大部分的精力都放在那边了。我们销售经理也是喜欢外出跑业务的人，所以一个月后销售部门业绩为零，内部建设也一塌糊涂，流程什么的都没有。所以最后的最后，这个销售总监辞职了。这对公司的打击很大，因为销售经理也跟着走了，下面的销售也渐渐的走到只剩一个。我觉得这件事情我有以下几方面的不足：&&&&&&&&&&1、首先我没有明确销售总监这个岗位目前在我们公司最重要的职责，相比于开拓市场，老板其实更希望他能将内部工作流程化，能够更加致力于团队建设。可是我却想当然的认为开拓市场是最重要的。&&&&&&&&&&2、没有和老板及时的沟通。其实在他辞职之前我已有所察觉，但我松懈了，没有把这件事放心上，也没有和老板及时沟通我的想法。以至于他的辞职让我们变得很被动。&&&&3、没有进行任何的测评，完全凭个人感觉和相关经验判断。缺乏科学的测评，对人的理解肯定也就没有那么全面。&&&&&&&&&&3、没有对其制定明确的考核标准。他经常不在公司，行踪飘忽不定，我们也没有很管。对他没有任何的考核，也是我工作的失误。&&&&&&&&&4、忘记优秀的人不一定是合适的人这一招人大忌。他简历很漂亮，工作能力超强，这都毋庸置疑。但明显的他不适合我们这种小公司。他在大公司总监的位置上做久了，已经不习惯沉下来做一些事了。我们需要一个脚踏实地的实干家，而不是一个华丽丽的空谈者。&&&&&&&&5、过于心急。通过这件事我看到了自己的浮躁。一直以来都觉得自己是那种很沉静的人，能够理性的处理工作、生活中的大部分事情。但当我看到公司销售部迟迟未建立起来，看到公司久久没有业绩时，开始心急了。所以当我看到这样一个优秀的人，会想马上抓住他，想马上稳住他。三番两次催我们老板和总监和他联系，同他沟通。心急吃不了热豆腐，人一急对很多事情会失去判断。我想在以后的工作中我还要不断的学习，才能不断的成长啊！&&&&&&&&&&对于HR来说，特别是招聘人员，不可能做到识人万无一失，人总是随着环境而千变万化，比如说韩信，在项羽帐下，有才无处用，而在刘邦帐上，登台拜将、成就非凡！虽说识人有术、选人有法，但是如何把握尺度，把理论与实践相结合需要经验的积累。&&&&&&&做HR的，我自己感觉两件事最有成就感：一、选对人、二、做好事！可是往往大多数时候，既没选对人，也没有做好事！这是最郁闷的。选什么样的人？怎样选？每个人的看法不同，仁者见仁、智者见智。先谈选什么样的人？古代选人标准很高，《孙子.计篇》提出“将帅五德”：智、信、仁、勇、孝。《六韬.论将》提出将具“五材”：勇、智、仁、信、忠。当然，对于我们在企业中做HR来说，没有那么高的标准，但是选什么样的人还是关系到企业的成败！从个人的角度来说五个方面：德、能、勤、绩、性。这五条也就差不多啦。一、选什么样的人：1、德：品德，这个不用多说，德者、&人之本，才者，人之标。德才兼备这个可以有，但是很少，原则上以德为先，一个人让人最信任的还是其品德，德才兼备之人要重用，有德无才要少用，有才无德要慎用，无德无才要弃用！因为有德无才最多就是部门玩不转、或没有效益。但是有才无德嘛，那样的破坏力就是不可限制了，弄不好造成不可量的缺失。2、能：能力，也可心称其为才华，能俗的说：就是能做事，会做事，做好事！这样的人到哪都是一把好用的刀，指那打那，让人省心省力，也许就是一句话，他就能领悟你的意图，做你做不到的事，做你想做的事，做你将要做的事。公司或部门有这样的人就是定海神针，任凭风吹雨打，我自岿然不动！因人他能为你冲峰陷阵，他能为你收拾残局。当然这样的人，怎么驾驭也需要本事！不是如来佛就不要调戏孙悟空，否则你就麻烦了！3、勤：勤奋、勤勉，条条大路通罗马，罗马毕竟不是一天就能到的，这个需要恒心、需要勇气、需要坚持，选定方向就要不抛弃、不放弃，咬定青山不放松。古人云：天道酬勤！企业中大多数的岗位需要兢兢业业的人来做事的，这样才放心，执行力有保障，再好的规划方案，再好的制度不能坚持那最后也就是空话！4、绩：绩效，这个指个人以往的成绩，效率、成果。工作讲方法，做事讲成果，只以成败论英雄，企业只讲功劳不讲苦劳，企业追求利润，追求效益，用你当然看你以往做事的成果，有没有具体的案例可查，你能为公司带来多少效益？公司目前面临的难题，你以前是否有这方面成功的经历，老革命遇到新问题时才会考虑寻求外援，你没吃过猪肉，也没看过猪跑，鬼敢用你！胸中无锦绣，岂敢进金殿！5、性：性格。性格决定命运，简单来说，这个人什么性格，领导又是什么性格？现阶段领导需要什么性格的人来配合、执行？急惊风遇到慢郎中？对不起这个死定了！死诸葛吓退活司马？这是算准了司马懿谨慎多疑的性格。追求完美的人和粗之大叶的人共事，这个没有矛盾才是怪事！毕竟团队中打交道最多的还是同事，直属领导。你是关心企业最高领导人怎么样？还是关心你直属领导怎么样？县官不如现管！配置什么样的人必须要考虑这个团队成员的性格，特别是团队主管的性格。二、怎么选人：&&&&&&知道选什么样的人后，接下来才是考虑怎么选的问题，这个做HR都知道，招聘嘛，面试嘛，书上都有现成的案例介绍，比如说，性格测评、情景模式，无领导小组、评价中心等，这个要看企业的规模、用人模式、企业发展的需求等，不能一概而论，企业需要什么样的人？或是现阶段需要解决什么样的问题？因人成事，因事择人永久不变。我毕业后进入第一家公司，公司刚成立一年，那个时候公司聘用了美的公司的一位副总来做总经理，这位总经理性子急，提出不换思想就换人的观念，因为公司初创，需多地方其实需要按部就班，先稳定后拓展，结果这位总经理这个性格没做一年闪人了，公司成立二年后，这时候框架建制已基本健全，公司需要积极面对竞争，不断拓展，恰好第二位总经理性格偏软，守成型的，结果与老板的思路不合，也是一年闪人！&&&&&&我曾服务一家港企，副总（老板娘）以前曾在政府机关接待办工作过，副总对我说，她选人主要靠眼镜观察，看人很准，她的选人的方法给我的感觉非常简单：1、让求职者即兴发挥写一篇文章，观点思路不限，主要考察求职者文字功底怎么样？字写的怎么样，看字如看人嘛！2、看求职者性格怎么样？与副总共事是否合得来，她说，你再有才华，如与副总处不来，犯冲！这样双方天天都不顺，还怎么做事！相反，如果性格合得来，即使才能上欠缺，还是可以培训的，至少交待的事能让人放心！&&&&&&我也被面试过，方法五花八门，有性格测试，智力测试，写论文，做方案，案例分析，现场模拟，专业测试，搞得自己莫名其秒，更有甚者，应聘人力资源经理，给我的考题涵盖:语文、数学、几何、英语、生物、化学、物理！后来我问对方经理，这个目的是什么？工作中需要这些知识？他说：这是测试我的学历真假！无语问苍天呀！&&&&企业需要什么样的人？需要他来做什么？解决什么样的问题？他需要和什么样的人合作？这些都是选人的目的，选人用什么样的方法？方法只为目的服务！手段可灵活多变，没有最好，只有最合适！吃饭自家香，鞋穿各人脚！选人对HR来说真的很重要，往往有时候选择比努力更重要！要让选中的人始终根据企业的需要来保持战斗力，与时俱进的发挥才能来促使企业的发展是个难题，个人觉得，相马是为了赛马，赛马是为了养马！这需要一套机制来保障，让企业与员工同进步、共发展才是王道！有。谁都有看走眼的时候，鉴宝的专家看物尚且如此，更何况是人看人呢？就个人从业经验而言，我认为往往有以下几个方面的因素可能导致看人看走眼：1、时机失当。在一定时期内，人物性格、处事风格、个人作风等外部表象趋向于一个良性的方面，这样的情况下很难看出一个人的不足之处，尤其是对于善于察言观色的人而言，HR想要窥视一个人的心理，不是单靠几份测试或是几个月的观察就能看出深浅的。只有在特定的环境下，善于“隐藏”者才会逐渐曝露出性格中本性的一面，此时虽劣根已现，但就识人无误而言恐怕为时已晚。因此，尤其是HR工作者，无论在什么时候，都不要轻易对一个人下结论。2、理解失误。对岗位职责、岗位需求等指标理解偏差、理解不透彻。就HR而言，选拔人才时参照的指标都是根据各个业务部门提供的要求作倾向性的判断，而业务部门对岗位需求等要求的理解与HR单从字面意义理解的本质可能有所区别，造成一定的识人误差也是在所难免的。3、个人喜好。这个就不得不说HR的不是了。有时候用人全凭个人喜好，看谁舒服、顺眼，听谁说话舒心、顺耳就对谁产生好感而影响了对其他方面的判断，也就是心理学所谓的首因效应，事实上在与人交往的过程中，或多或少都会受到首因效应的影响。同时，有时对人过于挑剔，或者过于看重学历、获奖证书、资格证书以及相关工作经验等方面，而忽视了对方的求职动机、价值取向、性格、道德品质等其他方面的素养，导致用人失察。4、功力太浅。HR自己对面试、沟通等方面的技巧掌握的不到位，运用的不熟练也给测评工作增加了难度，自己还是半调子的水平，对如何取舍的关键指标还处于模棱两可的认识状态，却又不懂得借助或运用其他的手法加以辨别。5、急于求成。遭遇生产旺季、招聘淡季或人才大规模流失导致企业用人紧缺时，迫切为了解决用人缺口，容易出现这样的偏差。为了解决用人需求，条件也降低了、标准也放松了。6、准备不足。对面试的准备工作做的不够，对简历的关键信息没有事先分析，对面试方式、流程设计的不够合理，或匆忙安排面试时导致面试存在漏洞。7、调查和核实工作。事前事后对求职者的从业经验、简历的真实性等调查核实工作做的不到位或没有进行这方面的工作。如何做到识人有术，我认为应该从以下几个方面着手：1、熟悉业务。这里的熟悉业务不仅仅是指HR本职工作的各个环节以及对面试测评方式方法的熟练运用和掌握，更要对整个企业的各项工作加以熟悉，包括深刻理解岗位需求、掌握公司运作模式、掌握更多更专业的面试技能等其他方面，以及对外界人力资源动态等各个方面都要有所涉猎，HR工作者应该是多面手、万金油，这样才能更有利的开展HR工作。2、摘下“眼镜”。这里的眼镜不是狭义上解决近视问题的眼镜。看人不能只看表面，看问题不能只看表象，面试人才时更不能戴着有色眼镜去看待一个人的方方面面。弱化对人物外貌、学历、工作经验等肤浅的认识，弱化因首因效应造成的识人偏差。3、戴上“眼镜”。借助多元化面试方案的科学组合，仔细鉴别求职动机、职业规划等方面，深入剖析人物性格中存在的缺项。以及在学历、从业经验、获奖证书等表象光环下隐藏的更多的实质，比如：学历的含金量、获奖证书中工作能力的成分比例等等。凡事缓三分再作决策，结合企业对所求人才的多方面要求，进行多方面综合分析。4、切忌急于求成。用人如用兵，盲目怎能行！招聘人才既是一项工作，人才更是关系到企业生存发展的一颗颗螺丝钉。无论企业在人才缺口上遭遇多大的困难，遭遇用人紧迫的状态时，宁可多管齐下、多渠道同步进行开展招聘工作，加大招聘工作力度、招聘频率、招聘辐射范围，对关键人才的选拔任用都不得放松要求和降低标准，绝不是也绝不能为了招聘而招聘。并且，即便是应聘的人才济济，面试时也要充分做好各项准备工作。5、多方面、多视角考察人才。其实这一点跟第3点戴上眼镜的本意一致，旨在解决识人失当的因素中的第1个因素——时机失当。对一个人才的考察尤其是对企业核心骨干人才的考察需要多方面进行，在不同的时期、不同的工作安排之中都暗含考察人才的时机，兔子尾巴长不了、狐狸尾巴藏不住。综上，对人才的选拔任用，是一项技术活。如何做到识人有术，也是对HR工作者内功修为的考验，在实际工作中，还需结合企业管理、社会、人文、经济、艺术等多方面的知识对自身不断地进行全面的系统的修炼。如何做到识人有术？每个HR都会接触各种各样的人才，看人识人的角度和结果或许有差异。那么，请问：1、你是否有碰到这种情况：当初看好或者不看好的人才到后面综合表现却和你当初的看法不一样？&A、有&B、没有2、如果有，具体的原因和问题出在哪？请重点剖析自我识人不足的问题。　如果没有，你是怎么做到识人有术的？请分享你的经验。&&&&人无完人，玉也有暇丝，我们只是HR工作者，并不是专业的心里学家，看人识人不可能通过简短的面试，就能全部知道这个人的整体及全部，都是通过一系列的面试流程再逐步筛选。1、&&招聘前大家都有个大体的标准及要求，只要符合的在简历上先大体筛选一遍，再在网上做个最近公司的情况了解是否专业及工作经历匹配（因是服装行业有专业要求），再对于重要的内容在电话中简短沟通合适者再通知时间面试，现代人都要有吸引性，如果你光是打个电话就通知人家什么时间面试，面试者就会有所考虑，认为这家公司太随意，要求很低，也好不到那里去，适当的对他或她提出点专业的问题，让其有所触动，并在电话沟通当中语言中显示你的诚意，并第一次的电话加深他（她）对你的第一印象良好认知，自然成功“进司率”会高些（就像实体服装店没有进店率何来销售），频率高成功就会成正比，也在初步的沟通中避免华丽的简历显示背后的不真实。2、&&当面的沟通交流才是最终对人才的了解，其言行或资料是否真实是第一要素，表情的各种小动作、语言是否有底气会有所表现（以上在以前的打卡中有所表述），对细节及重要事宜做好标记，再进行复试，与复试者沟通对面试者的情况再交流，一般重要的岗位之后再根据面试的情况做详细的背景调查，没有问题再通知上班时间。3、&&最重要的不是人才的能力有多强，是要看态度，能力可以培养及复制，但态度决定了他的高度，没有好的态度也不能进一步沟通，也不会认识问题再改进；约翰?洛克菲勒在书中说了这样一段话：“工作是一个施展自己才能的舞台，我们寒窗苦读来的知识，我们的应变力，我们的决断力，我们的适应力，我们的协调能力都将在这样的一个舞台上得到展示，除了工作，没有哪项活动能提供如此高度的充实自我、表达自我的机会、以及如此强的个人使命感和一种活着的理由，工作的质量往往决定生活的质量。”也曾看过一些文章：说过态度决定一切，不要小看自己，人有无限可能，只有勇于承担责任，才能承担更大的责任，只有不完美的产品，没有不挑剔的客户；以前也看过一个职业经理人的日志，其中有这样写到：人应该每天问问自己：我今天努力了吗？我真的对得起这份工作吗？&“我是否付出了全部的精力？是否完成了自己定的目标？”良好的工作态度，决定了一个人成功的机率；同样，在企业对外形象中，展现给公众的态度，也是非常重要的环节；说到底，是个态度问题，但又不是简简单单的态度问题，态度是决定危机管理能力的首要因素。如：2003年底，三菱汽车发生帕杰罗汽车缺陷曝光事件，发生这场危机的根本原因，源自于三菱汽车长期以来未在这个方面与公众沟通，消费者感觉极度不被尊重，随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地,导致三菱汽车造成巨大损失；在现代社会里，人们对企业的社会责任的期望值越来越高，若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织的信誉带来致命的打击，甚至有可能导致组织消亡。而一个企业如果在事件发生后，策略得当，给公众的感觉是诚意面对，那么，对或错或许就变得不再那么重要，对人们而言，感觉胜于事实，因为，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。&&&总之我感觉识人没有任何技巧及经验，只因能看到其对待工作的态度就行。工作这么多年，遇到这种情况还是比较多的，我也算是经常反思的人了，但是情况到现在依然会发生，虽然频率相对降低了。&我也一直在思考这个问题，并考虑改善。&从客观来说，&1.&面试者越来越会包装啦&&&从2001年开始参与面试，能够感觉到，人才不断的走向成熟，包括各项面试技巧，简历包装等，&虽然这本无可厚非，但是确实，现在对人才的识别，比十年前难了。&如果面试官不能与时俱进，一定会被各种手法，说法，答案搞的一愣一愣的。&我曾经就遇到过，在面试的时候回答问题，回答的太有水平了，我简直觉得这个人就是个超强的人才。&后来录用后就发现不是那么回事，后来在网上一查，嘿，他的回答就是标准答案啊。&&&所以，为了应对这种情况，&我们HR应该不断学习和跟踪各种面试技巧的信息，不仅对自己的包装有用，还可以帮助我们识别各项包装技术。&其实我以前写过一篇博文，关于简历写法的，我并不建议过度包装自己，这是浪费自己和企业的经历，&我认为应该支持的简历包装手法，目标是能够充分准确的表达出自己的真实情况，而不是只说好的，不说差的。&更加真实的结果就是让自己的求职过程更加有效。等下我贴一下这篇文章，虽然是写大学生的，但是好多在职人士似乎也对这个理解有歧义，&是我的日志系列6&你真的会写简历吗？2.&面试一些自己不擅长的领域的人才&&&人无完人，我们也有自己熟悉或者不熟悉的领域，比如，第一次面试市场策划人员，&哇塞，我被忽悠的吆。。简直就是惊为天人啊，&随着后来逐渐接触和自己不断加深了解，才逐渐明白，这种工作的性质就要求会包装，不会忽悠的，不会包装的，那一定不是好的策划。&只不过，真正有水平的，是以真实为基础。&&&&当我们遇到这种情况的时候，一定要谨慎，怎么做到呢?&就是当你见到惊为天人的人的时候，打个问号，都曾经求过职，都是努力学习着，怎么能在求职市场中遇见天人？&真正的天人一定不是这么出现的或者找工作的。&同时，不断加深我们对目标岗位的特性的理解，也就是说，一定要做好功课，如果在面对新领域的时候，最好有相关的专业人员在场，都可以帮助我们迅速了解和学习。&其实总结完上面两个客观的分析，最终结果都是自己要努力学习，提升自己的能力，就可以解决了。&说完客观了，其实分析到最后，还是自己的问题。现在说说主观上容易犯的误区，&1.&对公司人才的需求理解不足2.&对业务信息经验的认识不足3.&对公司企业文化和团队个性的理解不足4.&对面试技巧的掌握不足5.&对面试流程的安排不充分（比如背景调查忽视。。）6.&面试自我总结分析不够，不够深刻还有许多个人不足的地方，我觉得，都是需要自己花时间花精力去学习总结提高的，我觉得，想要获得识人捷径的想法本身是不对的。&而且识人是个不断提升的过程。&没有终点，没有捷径，只有靠个人不断的努力才能够尽量减小这个误差。&而我们如果能够总结出针对我们自己的团队的一些相对容易掌握的方法、技巧、流程的话，就获益匪浅了。。。当然有，每个HR想必都有这样的经历，而这种经历对我们而言，并非坏事，因为可以让我们在此事件中不断反思，在下次的招聘过程中不断优化和完善。在这里我不去细谈招聘人员应有的专业技能，我想分享以下几个方面的内容：1、深刻理解公司的企业文化。每个公司的企业文化不同，这也注定了用人标准的差异性。例如：有些公司的文化比较刚性，强调的是绝对的服从和执行，那么在这样的文化背景下，对那些个性特点比较突出，不愿意被各种条条框框所约束的人员就有些难以适应。相反，对于另一些比较包容、强调多样化的文化而言，在用人方面也会更加不拘一格。2、了解岗位需求和特殊用人特点。每次招聘时，我都会与用人部门负责人进行沟通，除了沟通一下岗位的职责及任职资格外，每个部门对需求的岗位人员的特殊要求也不能忽略。因为，除了要适应公司的文化大背景外，每个团队对人员也有特别的要求。比如：我们曾经在为一个销售团队招聘销售工程师时，前期推荐了不少应聘者，无论从经验或人的综合素质，我们都认为是合适的，但是，用人部门却总是迟迟不下定论。最后，在深入沟通过程中，才发现由于他们的产品线的特殊性及对方客户的性格特点，确实是需要招聘一些有特殊才能的人员。所以，各部门的特殊用人特点也一定要考虑。3、要考虑应聘者与直属上司的匹配性。每个管理人员都有自己的管理风格，相对应的，也有自己更倾向的团队人员的甄选标准。虽然，我们经常说，一个团队中一定要有不同类型的团队成员，才能取长补短。但是，在实际工作中，还是有很多管理人员更偏向与自己喜欢的用人特点。比如：曾经有一个研发的高管，专业技能非常强，但是，性格比较暴躁，管理方面也有点简单粗暴。之前招进来的技术人员很多都也因为个性比较强，所以，也流失了不少人才。后来，我们改变了招聘策略，为这个研发的高管配备了一个富有管理经验的经理人员作为其助手，在团队建设和人员管理方面得到了很大的改善。有首先，作为一个HR，不应该过早或武断下结论，我们看到人的第一眼或许会依据过往经验产生第一印象，但只是一方面的了解，而正确认识一个人必须把他放在一个立体的维度中考察。其次，积累丰富的人格模型，九型人格和PDP性格模型等能为自己储备很多有关性格的分析，选择有逻辑有道理的一些分析方式，训练自己对性格的分析能力。当然不能套用这些模型，毕竟每个人的性格都是错综复杂的，就人论人。第三，识人其实是综合运用演绎和逻辑推理的方式从外在的表现判断或认定某个人内在的素质或能力，所以在平时，可以看一些小说，积累自己的人物形象库，积累自己在人物角色方面的演绎能力；看一些推理小说或电视剧，积累自己的逻辑推理能力，比如福尔摩斯，美剧里的罪案调查，别对我说谎，迷失等等，对识人都有帮助。第四，识人这件事其实是跟阅历息息相关的，丰富的阅历，广阔的视野，都有利于自己对人性的判断，所以要尽可能地读万卷书，行万里路，尽可能的拓展自己的人际版图，与人交流沟通，并多从人的角度去分析事，在事件中看到每个人的角色和作用，让自己形成分析人的习惯。技术人才往往从技术角度分析解决问题，HR，就必须学会从人的角度分析解决问题。最后，识人是对别人的分析识别，而要想准确认识别人，前提是准确认识自己，认识自己是一个漫长的过程，任何时刻都不应该放弃对自我的认识和探索，每个人心中都有无数个自己，大多数人往往在还没有认识自己的时候对别人妄下论断，实际上认识别人最大的障碍就在于自己的蒙昧无知。认识你自己，才能看清他人。卡卡们，早上好，看到这个话题我是非常有兴趣，不过今天咧分享一篇我看到到的能力修炼给大家。做HR遇到一些问题是非常正常的。《宁可不识字，不可不识人》分享给大家：人力资源几大模块中当属招聘最为“玄妙”，从三国魏的《人物志》到曾国藩的《冰鉴》，从古代的星座血型说、颅相学到近代的笔迹学，以识人、断人为目的的招聘总蒙罩着一种“可意会不可言传”的味道。&人的多样性造成人的不易被猜测和观察，人的不易猜测和观察也导致“聘官”们的工作不易被评价。本文就让我们来说说面试中的那些其它事儿吧！&关键点1：想清楚&在招聘这个“战场”上仓促上阵，糟糕的结果是什么？把本来合适的求职者放走了。那比这个更糟糕的结果是什么？把能力不合适的求职者选进了公司。如果说还有比这个更糟糕的，那就是选进公司的求职者不仅能力不合适，职业道德还低下。对于聘官们来说，无疑这是其职业生涯上的奇耻大辱，更是公司的“天灾人祸”。&很多聘官在面试前把大部分的精力放在磨砺自己的“刺刀”，擦亮自己的“步枪”，即如何设置完善的求职者登记表格，从网上下载全套的心理测试题，把面谈室布置的整洁，把自己装扮得职业。没错，这些都是整个招聘甄选大链条中的细节，在这个细节决定成败的年代，我们都希望能把事情做到完满。&“找到合适的人”，这是我们的目标。上述那些细节跟达到这个目标也只可能存在相关关系，我们要找到的是那些和达到这个目标存在因果关系的“关键点”。&公司战略的要求&求职者未来直属上级的用人偏好&求职者未来隶属的团队风格&上述三点看起来不新鲜，拿出哪条似乎我们在招聘前都想过，但实际上大都浅尝则止。当真正吃透公司的风格，下沉到公司的业务层面时，一贯在上并非能给我们更“新鲜”的空气，下沉到业务层面的我们工作会更加“如鱼得水”。&1）看公司资料，划定下沉的范围&公司的主要资料一般都是员工手册、公司官网介绍，这些远远不够深度，但这些资料的目的在于初步了解公司所处的行业和领域，为之后确定下沉的外延提供指引。&了解了基本资料后，明确了几大块是自己必须了解的：&2）参加业务部门会议&尽可能参加业务部门的例会、客户提案前的内部讨论会、头脑风暴会议、客户电话访谈会议、客户方投标会议等等。&这些是我们极为好的了解业务的场合，获得资讯都是鲜活的、实战的。&3）看行业内的书籍和报纸&国际上很多航母级咨询公司都出版过咨询方面的书籍，有正统的教科类，有诙谐的故事类，有讲解咨询工具方法的，有介绍咨询发展史的，还有专门分析咨询顾问这个特殊的行当的，例如《麦肯锡意识》、《麦肯锡方法》、《管理咨询的神话》、《咨询实务》、《示人以真》。&4）看简历&坊间曾经有句传言，HR们看一封简历的时间不超过5秒。此“看简历”非彼“看简历”，一般意义上的“看简历”目的是初步筛选合适的求职者，这里的“看简历”的目的是学习，学习你即将面试的那些职位的工作内容、岗位职责、一些行业内的专用名词、一些行业内的新的技术等等。&目前主要的招聘网站提供庞大的定向搜索、下载简历的服务，我们可以好好利用这个途径学习，输入特定的条件，比如“咨询+It+5年以上工作经验”，这样你可以在被搜索出来的至少几千份简历中学习IT咨询顾问们平时都在做什么。&同时，如果看到不错的求职者简历，也可以下载到人才库先储备着。&可能现在你觉得怎么码了那么多字没有一句提到怎么去辨别求职者和岗位的匹配度？答案是：对，没提到一句。&我们似乎更加关注面试中的技巧，建立岗位的胜任力模型，设置缜密的结构化面试的流程，针对不同岗位设置不同侧重的问题，斟酌怎么设置问题背后的阳光陷阱，我们总是绞尽脑汁要在面试这场1v1的“战争”中明察秋毫、目光锐利的将求职者“审查”的体无完肤。&“人事部的面试其实就是个过场而已，没什么太大的价值。”&“人力资源部那帮人面试也就是问问一些企业文化啊，看看穿着谈吐的，他们本身也不懂业务，面试不出什么。”&甚至还有求职者提出直接见业务部门的负责人，理由是人力资源部也不懂业务，最终也做不了主。&有时聘官们在公司的地位是尴尬的、暧昧的、似乎可有可无的。想做到跟求职者深入的沟通，你想真正理解用人部门要什么样的人，你想提高面试的判断准确率，你必须学习、了解、甚至熟悉业务。&说的更简单一点，你至少得让自己跟用人部门负责人，跟求职者在一个“频段”、用一种“语言代码”沟通吧，这就是业务语言。&懂业务的人力资源从业者是令人同事尊敬的，受公司青睐的，被市场追捧的。现在很多大型企业的负责培训的HR们很多都是从业务模块转过来的，我相信这种趋势会从培训渐渐弥漫到人力资源的其他模块。毕竟，人力资源是一家公司选用人才的第一道屏障。&关键点2：筑信任&“筑信任”要从一个面试的方法说起。当我们面试销售岗位的求职者时，很多聘官都喜欢采用压力面试，众所周知销售是一个要承担巨大压力的岗位，所以销售的胜任力模型中有一项就是“能承受巨大压力”。压力面试就成了在面试中测试求职者抗压能力的不二法宝。&慎用压力面试法，几点小建议：&1）初次见面不要用压力面试&初试是求职者和用人公司的第一次见面，建立信任是第一要务，没有信任的沟通现场多么惨不忍睹，所以别急不可耐的在第一次见面就扔压力面试这颗重磅炸弹，hold&down！&2）压力面试的形式&测试求职者的抗压能力可以有很多种方法，在一对一面谈中运用压力测试不算是上上之选，文件筐测试法、无领导小组测试法都可以在一定程度上看出求职者面对压力的表现。你创造一种情境给求职者造成压力，文件筐测试是利用的模拟复杂的工作环境来给求职者施压，无领导小组是利用求职者互相产生的压力。&请注意，压力是可以自于外力，而不一定是非要来自聘官们自己散发的“气场”。&3）小心适得其反&这点跟第2点有关联，一些聘官喜欢在一对一的面谈中板着脸提出或犀利、或刁钻、或尖锐的问题挑战求职者，尤其是经验还浅的聘官们，小心适得其反。&对于高级别的求职者或者综合条件优秀的求职者，这种压力面试式的面试沟通稍有不慎就会跌入“万劫不复”的深渊，求职者会觉得你傲慢、不尊重人，一旦产生了这种印象，你觉得求职者还会和你坦诚的交流么，他甚至都不会再愿意和你多说什么，碍于场面，草草回答你的问题敷衍一下，只求尽速离开。&求职和招聘是一个双选的过程，没有孰高孰低之分，彼此的尊重是必须的，信任来自尊重，一切缺乏信任的沟通都是耍流氓！&从另一个角度说，聘官是公司的另一层面的形象大使，来面试的每一位求职者即使未来不能入职，也可能公司潜在的合作者或者宣传者哦！&关键点3：用真心&面试中难道只有求职者会紧张、焦虑？&我们这些聘官也是时常心里捏把汗的！我们生怕自己选了不该选的人进来，试用期被证明不合适，或者转正后发现对方是个道德卑劣的小人。&除此之外，我们还担心在面试中出丑，问了一些傻问题，说了一些极其外行的话，我们为此不懈的焦虑着。为了掩饰这份焦虑和不安，我们在面试中不懂装懂，跟个百科全书一样不论求职者说到什么，我们都会意味深长的点点头。&Come&on！！不要再装啦！&我们也不是完人，我们会努力学习业务知识，但毕竟我们是人力资源从业者，我们怎么可能比求职者自己还懂他们的行业，所以告诉你一个笔者的面试方法：&多问傻问题！&跟求职者面试沟通，当对方提到一个我听不懂的职位名称、专业术语、英文缩写等等时，我都会礼貌的打断，说：“不好意思，您刚提到的xxx是什么意思？我听不太懂。”&不懂就不懂，听不明白就说出来，这样的你才是真实、真诚的，真诚能打动人。而且你这样做也能让求职者觉得你是真的在听他讲话。&当你发现你说的每一句话对方都在认真听时感觉是不是很好，是不是更激发你多说一点？你是这样，求职者同样也是。&关键点4：破“魔咒”&首因效应和晕轮效应都是你我耳熟能详的了，人类的机能构造让我们很容易在30秒的第一次见面就对人下了错误的判断还一直坚持下去。训练有素的聘官们也在面试时时刻告诫自己避免陷入这个魔咒，我们要尽可能收集全面的信息去更准确的判断一个人。&当你对一个求职者第一印象不好时尤其要记住两点，第一，心里时刻提醒自己忘掉第一印象；第二，让自己有点耐心，继续深入聊一聊，没准儿你会发现求职者的广阔新天地呢！&“事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人。诚能知人，则天下无余事矣。”
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