世界是虚构的假象: 这是目前市面上关于长城汽车最接近本质的报道
河北保定的早上，长城汽车股份有限公司(2333.HK601633.SH)总部门口，员工几乎以相同的步速走进工厂。这是一... - 雪球&:这是目前市面上关于长城汽车最接近本质的报道河北保定的早上，长城汽车股份有限公司(2333.HK601633.SH)总部门口，员工几乎以相同的步速走进工厂。这是一个有测速仪器的大门，如果走路速度不合乎5秒7步的要求，可能这一天刚跨进工厂就面临一次警告。　　颇像长城汽车标识的总部大楼矗立在进入厂区最显眼的地方。在这个16层高的大厦里，电梯只能在8层、13层、16层停。如果不慎让电梯停错楼层，按规定，当时整厢乘坐人都会受到处罚。员工习惯从8层下来，走向各自的楼层。据说，这样的做法出于精益管理和成本节约的考虑。　　长城汽车董事长魏建军在这座楼的16层办公。和很多民企老板一样，许多事情都喜欢亲力亲为。魏喜欢把大部分时间都耗在工厂里每天7点多钟，早于第一批员工上班时间到达工厂。出席早晨例会，然后到工厂车间巡视，数十年如一日。有员工坦言，魏不确定的行踪会随时出现，让他们的工作感到紧张。　　就是这家约有员工5万多人，控股或参股子公司30余家，日常管理看上去近乎变态的民营汽车公司，十年时间里年销量从4.5万辆增长到了2012年的62万辆。去年营业收入达到431.59亿元，同比增加43.44%。在中国车市集体陷入微增长时，长城汽车的盈利能力让同行咂舌:2012年其净利润56.78亿元，同比增加65.73%。　　魏建军的财富也随着企业的发展迅速增长。福布斯发布的2012年中国富豪榜单上，魏建军位列第16名，身家182.7亿元，成为中国汽车行业最富有的一位，超过了名气更大的吉利集团李书福，后者排名第60，身家88.2亿。　　对长城的高利润，市场不乏质疑声。有专业财务分析人士分析认为，合资品牌普遍单车利润不过元，长城汽车平均单车利润达到9000元，是利用上市公司和非上市子公司之间的财务杠杆做出来的，没有利润转移不可能有如此高收益。　　但是长城汽车的成本控制意识，确实很苛刻。在营销上，长城3万元至5万元的小单很普遍，许多公关公司和媒体甚至不愿接长城的单，2002年甚至敢坚持一年不在平面媒体上投放广告。　　陪同魏建军参加2011年东京汽车展的高管曾讲述过与老板一起在日本挤地铁、吃拉面的经历。另外一次，有人看到魏在会议结束后，把喝了半瓶的矿泉水带走。更多时候，魏随身带着一个玻璃水杯，这个多年未换的普通杯子。　　除了敬业和抠门的标签外，魏建军对产品本身投入挺舍得花钱。几百辆供他拆装的汽车停在总部大楼底层，并占满了另一个车库的四层，其中包括15辆路虎和1辆劳斯莱斯。　　魏几乎不缺席每周四的评价对策会。每次的情景大致如下:公司高层、工程师、技术人员等多部门百余人悉数到场，对抽检产品进行多角度评价。针对市场上反馈的问题，会上做出综合对策，解决结果必须在下周呈现。长城汽车用这种动态管理方法，让改善面对了现实的压力，促进了生产的一致性。　　即使不是工程师出身，在十年的实践摸爬滚打中，魏对车的性能、工艺了解已经不输工程师水平。一次上市产品讨论中，技术负责人没回答上来的数据，魏在一旁做了补充。　　长城不盲目推出一款产品。长城汽车经销商泊士联总经理赵保中这样评价。这种谨慎与魏对产品质量的挑剔有一定关系。除了确定新品前的充分论证，即使到了下线环节，如果魏建军试车感觉不满意，产品会马上停止，那怕错过最佳上市时间。　　男主内，女主外　　在长城汽车的崛起过程中，现年43岁的长城汽车股份有限公司总裁王凤英是魏建军的搭档。王凤英1991年加入长城汽车做销售员，十年前开始担任总裁职务。　　从组建长城初期就跟随魏建军，至今仍留在长城的骨干大概有二十多人，王凤英是其中一个。她给大多数人的印象是雷厉风行，让下属心生敬畏。　　有一次在中高层会议上王凤英公开表示，不会跟公司的人交朋友，如果把下属都当朋友，难免出现厚此薄彼。经销商用闻风丧胆形容她到店检查的感受。她(王凤英)很敏锐、注重细节，通过营业员的精神面貌就能发现问题。赵保中告诉环球企业家。　　而在生活中，她给人的似乎又完全是另一种印象。据王凤英孩子的家教介绍说:王待人热情、和善，如果不加班，下班后就赶回家，看一会儿新闻联播，然后吃饭和收拾家务，是一个普通女人的生活状态。　　在公司内部，魏建军和王凤英有明确分工。魏主抓生产、研发、质量控制和体制建设。王则主抓营销，以及对外抛头露面的各种事情。　　长城汽车2007年进入轿车领域，最早是王凤英提出来的。她当时的想法是:如果一个车企不做轿车感觉就不入流。当年，长城推出价格不便宜的紧凑型轿车精灵，这是魏和王没有达成共识下的一次草率决策。当时两人的分歧在于，魏认为节能减排是企业的责任和发展趋势，主张推出高品质小车;王基于对市场的了解，预感到这种车型的销售压力。　　精灵推向市场后，魏对王说:我做出来的是杠杠的一个车，再也找不出一个比它更好的，你不能把它打造成明星就是营销的责任。过了三、五个月之后，通过市场分析报告，魏意识到了问题根源。　　这件事被刻在了总部大楼前的一块石头上。上面写道:2007年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。这块名为前车之鉴的石头被员工俗称耻辱碑，它立于2010年，在长城汽车发展20周年的历史节点，镌刻了不同类型的失败。　　这些失败是决策团队的错误。王凤英这样向记者辩解，这块石碑证明公司高层具有反省能力，这个企业有反省的力量。它的意义也在告诫员工，企业发展再快也只是阶段性成果，随时都会面临风险。　　忧患意识在长城汽车的园区处处有所体现，路牌标识为风险路、生存路，人工湖命名为精益湖。长城汽车每年召开3至4次反省大会找出自身的种种不足，发展越好的时候，召开的越频密。魏建军说:长城汽车的反省是基于危机意识的反思。　　民企背景带给魏建军天然的危机感和忧患意识。长城汽车像当时大多数自主品牌处境一样，面临着没有先天优势的条件下与跨国汽车集团、国有大型车企同台博弈。基于竞争的残酷性，魏建军一度表态长城的战略是只做强不做大，作为对该思路的回应，当时媒体圈曾有个非正式共识长城未来可能面临的是还能挺多久，未来被谁兼并的问题。　　作为这家民营企业的总经理，王凤英心里的弦始终绷紧，我们所做的都是以弱击强的事情，犯错的机会不能更多。　　魏建军家族是长城汽车实际控制人，王凤英严格意义上只是一个职业经理人。为了企业的决策充分表达各自的观点，王凤英经常敢与魏建军争得面红耳赤，跟吵架差不多。回过头来想，独立观点的存在要有土壤。有时我的观点赢了，其实还是老板容忍了我。我的棱角越多，说明老板的兼容性越高。　　王凤英评价魏建军具有知道要什么和不要什么的智慧。　　欲望就像天空是没边没沿的，企业的发展也是讲究最大化的赢，而战略往往是做减法。王凤英很明白，如果想要鱼又要熊掌的时候，企业战略实际上非常不清晰。　　人到中年有各种各样的矛盾和复杂感受，有时候面临错误被放大，有时候不被人理解。王凤英排解郁闷的方法就是:大事放三天，小事也放一放。　　当决策权力越大，王凤英越感到对企业负有责任的压力。她花费大量的时间投入在工作中仍有如履薄冰的感觉。歇会儿跟过节差不多。　　一位业内人士透露，与王凤英承担的巨大压力相对应的奖励制度，可能没有常人想象的那么优厚。王与魏稳固搭档10年之久，可能另有原因。王凤英自己的说法是，信任和充分的授权是团队长期稳固的重要原因。　　魏式炼狱　　魏建军以自身个性和价值观为基础，培植了长城汽车的企业文化。他是长城汽车文化基因里最为关键的DNA。这种文化有点像当年任正非之于华为，也有时下海底捞的烙印。　　长城汽车在招聘中偏爱河北当地人，制造工人大多数为周边的农民。在巨大的汽车工厂，科技含量与制造工人素质显然不对称。长城汽车总结了一套让员工快速进入角色的方法。表面和善的魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车。　　入职军训是加入长城汽车的必修课。历时一个月的魔鬼训练每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着训练，训练之余是企业文化讲解。一位入职两年的员工说，军训时就明白了服从和执行，文化理念像钉子一样扎入身体。　　一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。这一切的过程，就是要重新塑造员工的岗位价值观，强化职业归属感。　　每名新员工往往被要求背诵一本共24页的企业文化手册。其中有几条这样写道:放过问题就是掩耳盗铃，做老好人就是软性腐败。长城汽车要有狼兔精神:玩命提品质，疯狂抓执行。具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。这些条条框框的内容通过不定期的反复考试强化员工记忆，不足80分的成绩面临罚款和补考。　　除了企业文化手册，各种下达的解释文件详细规定了员工的行为规范。比如，婚丧嫁娶规定:随份子不能超过50元，不得跨部门邀请，本部门参加人数不得超过20人。类似种种要求不一而足，形成了长城汽车内部严格的纪律体制。　　长城汽车的生产线一刻不停地忙碌着，在午休时却能看到另一番景象。室外阳光明媚，工人两人成行三人成列，排着队走向餐厅。工厂路面的走法颇为讲究，沿着地面画出的白线，即使没有障碍物，到路的另一侧也需要垂直拐弯，不能走成对角线。我们这里感觉就像是在军队。一位不愿透露姓名的员工说:工作特别像打仗。　　长城汽车最不易被别人模仿的就是企业文化以及传动出的员工本能反应。就像人的性格，在特有的成长背景下长期形成。　　杜绝浪费的规定形成了员工日常的节约习惯。一次在一家自助餐馆的聚会上，大家半开玩笑地说:吃得干净的就是长城的员工。还有一位该公司的司机说:车上喝完的矿泉水瓶子我们是要带回去放到公司回收处的。大家很自然地就会这么做。长城汽车管理上遭受员工诟病的种种苛刻制度，却不知不觉深入他们的习惯中。　　经营监察本部是长城汽车一个很特殊的特务部门，各种看似荒诞的制度都靠它执行。这个部门的人员颇为神秘，员工形容为无处不在、他就在你身边，但你不知道他是谁。　　如果你下班不关电脑显示器，第二天罚款单一定会贴在墙上，金额直接从工资里扣除。如果你骑摩托车上班没带头盔，即使没被交警抓着，也会被自己人抓住。员工总会惊讶地发现，一切违规举动尽在监察本部的掌控之下。这个部门的力量之强大，足以产生震慑力。　　监察团队分为多个组，内外都算有七八十人。王凤英说:目的就是建立企业可执行的管理体系和廉洁制度。王坚决认为，管理的很多方法中要用非常手段，因为没有证据无法落实。有效的监控、明察暗访也是常用的方法。王凤英承认说。　　监察力量的强悍，最典型的例子体现在廉洁监控。在长城的企业文化中，腐败绝不能被容忍，员工的廉洁不能有污点。在长城总部园区内，一块名为警钟长鸣的石头上刻着长城发展历史上最严重的四起贿赂案件。　　这块被称作耻辱柱的石头，在王凤英眼里是长城文化的重要支柱。长城汽车明确规定，不允许任何原因与合资方私下吃饭。如果违反了这条规定，监察部门就能立刻找上门，说出见面时间、地点等细节，让当事人在事实面前不得不接受被解雇的结果。看上去像极了纪委搞双规。　　长城汽车有着庞大而苛刻的廉洁管理体系。关键岗位的领导任命，要求做出廉洁承诺。部分岗位的员工出差，一天会收到三条提示廉洁规范的手机短信。关联方与长城汽车合作前需要签订阳光协议，主要内容是详细规定工作中不允许出现的交情。毫不夸张的说法是，假如长城员工接受了合作方一支香烟，就会直接被解雇，而合作方的名字将列入长城汽车不予合作的黑名单中。　　长城汽车这两年保持高利润，一定程度上跟这些苛刻的廉洁措施有关。王凤英告诉环球企业家:当供应商和经销商都是阳光伙伴的时候，没有人为因素扩大成本。其产生的良性循环是配套商水准的提高，因为在长城期望营造的纯净商业环境里，所有的关系、门路不起作用，只能通过严格比拼质量赢得合作。这对长城的发展起到关键作用。　　崇拜艾里斯定位　　时光回溯20年前，魏建军在其家族企业里完成了最初的历练。其父亲魏德义是保定民营企业家协会的创办人，其一手创办的保定太行集团让他颇有声望。高中毕业后，魏当过三年车工，先后在地毯厂、水泵厂工作，但这些都不是他的兴趣所在。　　1990年，魏找到了机会。他以承包经营的方式，从河北保定市南大园乡政府手中接盘长城工业公司。这家集体所有制的汽车改装公司是长城汽车的前身，魏接手时总资产300万元，亏损200万元，员工60名，一个月卖6台改装车。　　1995年魏建军从皮卡入手，正式进入了整车制造领域。四年后，通过推出不同规格和功能的皮卡，产品线具备了独特竞争力，魏建军开始在汽车市场初步立足。随后长城汽车的产品线延伸到SUV领域。　　许多人认为长城汽车最大的机遇来自于2002年。当时市场没有10万以下的SUV，与此同时，长城汽车在产品质量和模仿设计上都比同行领先。从发展经历可以看出，长城汽车的发展战略本质上没有发生过变化:寻找差异化细分领域的市场空白，拼命把它整出个样子，抢占先机。　　魏建军深受美国艾里斯定位理论的影响，该理论认为，聚焦于自己独特的优势，而不是模仿或跟随竞争对手。　　魏建军运用相同方式再次对长城进行改造。今年3月，长城汽车将哈弗品牌进行独立发布。此举实施，意味着哈弗成为自主车企里第一个专业SUV品牌。王凤英表示，哈弗品牌独立酝酿了大概两三年的时间，到2013年开始实施的理由是长城已进入SUV领域10年，保有量近100万辆，品牌独立运营能给消费者更加专业的服务。2012年，长城哈弗系列销量28万辆，在国内SUV市场份额中占了15%。　　我们目标设定单纯，就是要把SUV做到领先，在品牌建设上能够有率先一步的能力。王凤英对环球企业家说。　　长城汽车这一步棋子还落在未来竞争所比拼的服务上。中国汽车自主品牌的发展从最初发力性价比，到逐渐关注品质竞争、品牌竞争。从去年3月，长城制定了一个以客户满意为核心议题的决胜终端战役。每100天为一个阶段，持续提升终端服务，用暗访视频以及大量事实告诉经销商服务改进的方向。在此期间，长城在销售一线亦做出一个不符合汽车行业通常做法的大动作:把以往各地驻点的大区经理及业务员全部召回到本部，改由经销商直接与厂家联系沟通。　　王凤英称其为一次重要的模式变革。这种做法最直接的好处是剔除了营销检查和考核中的人为因素。现在长城的4S店没有死角，全部用远程监控。赵保中说:这种方式便于我们管理，也有更多的震慑力。 用视频的方式直接监控经销商，这种模式在中国汽车企业中绝无仅有。　　矛盾体　　汽车生产车间一眼望去蔚为壮观:巨大厂房里各种机器口吐火花，装配线密密麻麻编织成一幅纵横交错的图案。在长城汽车生产三部的生产线上，男女工人都身穿制式统一的蓝色工装，在有序而略带电焊气味的厂房里忙碌。　　一分钟一部车，打着长城标识的汽车源源不断地生产出来。但此效率无法满足排队等车的车主。长城汽车共三个生产基地，保定基地产能40万辆，天津基地产能20万辆，目前这两个基地全部满产运转。从这些基地生产线生产出的H6、M4、C50是去年长城销量最好的车型。今年的计划中，新车型H2、H8即将投产，对应的生产基地为天津二期20万产能，徐水基地一期25万产能。　　2015年，天津三期投产预计产能35万辆，加建的徐水基地50万辆的产能，届时长城汽车总产能将达到180万辆，产能不足的掣肘有望解决。　　长城汽车的规模仍在继续扩大。一位在职六年的老员工说，他从未想过公司会发展得这么快。他进厂时，长城汽车鲜为人知，现在企业规模和名声已经让外面人羡慕。　　另一位老员工则说:垃圾桶垃圾容量不能超过三分之二的高度，这里的一切都要进行标准化。他对管理制度过于教条和执行过度表示担忧。他觉得5S所要求的办公桌面上的物品摆放有固定位置和标准距离，让他不太爽快。长城需要简化流程，避免看着干活的人比干活的人多。他说:另外，想让人心安下来，需要更多人性化。　　长城汽车目前一线员工的平均工资在2000多元，他们的工资要好于保定市的平均水平，这也是公司能够吸引到工人的原因之一。但是相比北京、深圳等车企的薪酬，有专业人士估算，如果长城公司按照现代汽车的薪酬水平计算，报表上的利润并不好看。　　从1998年开始在中东、非洲、俄罗斯等海外市场试水，长城汽车出口现已遍布100多个国家。海外已建成12家KD组装厂为其效力。与此同时，长城汽车与英国里卡多，德国马勒、博泽，以及瑞典奥托立夫等世界顶级零部件制造商达成战略合作。通过共同开发的方式推进技术创新，并尽可能将知识产权掌握在自己手中。　　海外市场和国际化合作如火如荼，但显然，长城企业文化对外籍和国际化高级人才没有任何吸引力。其管理文化也是未来一把双刃剑。从长远看，这些缺乏人性的制度约束，很可能绊住这家企业向前发展。长城需要跨越的门槛是:如何在现行有效的制度和员工所期望的人性化之间，寻找到一个最佳边界。　　魏建军及其团队的商业判断力、专注力，持之以恒的质量控制和严格的精益管理成功结合在一起，造就了长城汽车初期的崛起。它的仰慕者说，从长城身上看到了中国汽车自主品牌不断调整步伐在市场竞争中壮大的潜力。在批评者的眼中，看到了长城汽车基础管理与面向未来企业文化之间的矛盾。长城汽车本身是一个矛盾体，是自主品牌现行发展下根据自身资源做出的一种现实选择。　　在长城汽车工厂最显眼的位置都写着这样一句话:每天进步一点点。每天都有进步相当可观，将大目标分解，让梦想变得不再遥远。长城未来会避免富士康式的矛盾吗?这个答案只能由未来解答。-----------------------感想如下：1、聚焦战略，不摊大饼，善长做减法。这一点与热衷多生孩子好打架的比亚迪、吉利、奇瑞背道而驰，少走了弯路，避免了资源浪费，实践证明是成功的；2、低成本战略，这是大部分国有企业高层常挂在嘴边的话术，实际上，大家对低成本战略的理解是有误区的，国有企业说一套，做一套，上台讲今年市场不好，员工工资不增长，背地里又给每个高管换新车，这是常事，崽卖爷田不心疼这是人性，管理必须从人性出发，我个人认为国有企业不宜提低成本战略，而应该是高效率战略，在成本不变或微增的基础上，尽可能提高效率，这是才是王道，凡是国有企业提低成本战略的都真正外行，低成本战略适用于民企特别是老板拥有绝对控制权和管理权的民企，市面上真正能说到做到的一是长城，二是春秋航空，老板自己的家业，多花一分钱都心疼，葛朗台不是想当就能当的；3、监狱般的日式精益管理，做到这一点是真功夫，地狱军训一个月，办公桌摆放物品也要管，驾车违章也要管，走路吃饭也要管，极端到把区域经理全撤光，所有代理商安装摄像头，说难听点和富士康没有啥两样，血汗工厂，有过之，无不及，因为长城还成立了自己的东厂绵衣卫，这招在南方肯定不行，会被人告死，在北方，一贴灵，从纯商业的角度来看，这样效率最高，公司在生产运营上隐形成本为0，99%国内企业做不到，从这个角度而言，长城不仅做到了低成本，更做到了高效率，利润率这么高就一点都不奇怪了，国内欣赏和摹仿日式管理的老板和公司很多，大多照猫画虎反类其犬，大家只学柔软的部分，没尝试坚硬的部分，都是自欺欺人罢了。4、从魏自己的性格上分析，他和华为任正非有一点非常相同，拥有巨大的危机感，自省能力超强，太爱追求完美，做企业这是最难能可贵的品质，做错了一款车就把这事儿刻在石头上，以此来论，比亚迪、吉利、奇瑞等车商家里可能石头都不够用，中国的管理者都有一个共同的缺点，死不认错，套用正在热播的《父母爱情》里亚菲的外号，都是理他爹，如果从机制上去分析，这是因为在中国很难随便换掉一个公司的一把手，在国外不存在这个问题，董事会换CEO和刷牙洗脸一样稀松平常，干得不好就滚蛋，如果一个公司的老板没有自省能力发展越好，死得越快，比如现在已经出狱，经常在媒体上窜下跳的兰世立，相比之下就是渣渣，但是，媒体对他却是众星拱月地吹捧，脑残至极。5、班子，男内女外，奇葩，唯一听说过的是海尔张瑞敏杨绵绵组合，不过那是国企，这种组合最大的好处是性格互补吧，呵呵。6、如果看待近期市场长城汽车的表现？现在正处于被市场抛弃的过程中，因为新能源汽车太火了，就象夜店里新来一个妞，人人都想上，但是，只要长城坚持做自己，时间会给出证明，这个过程会让买入和持有长城的人很痛苦，因为新能源汽车可以是一个持续全年的热点，比亚迪秦一月的销售量已经接近700，二月的数据会在3.10公布，可能会盖过后面4月上市的H8，不过，长城还是会持续赚钱，但是，象去年那样的疯长是不可能再出现了。7、最后补充一句，长城的车最具美感，甩出其它国产车至少十条街，在这方面长城舍得花钱，现在请的都是欧洲设计师，其它国产车，我只想吐槽一句，你们公司有无设计总监，如果有，为什么你们设计总监的脑袋都被同一扇门夹吗？同时转发到我的首页发布分享到：新浪微博QQ空间豆瓣人人FacebookTwitter更多...这是个机器人猖狂的时代，请输一下验证码，证明咱是正常人~【正月十五闹元宵 长城哈弗陪你迎新春赏美景_湘潭市海通新闻资讯】-汽车之家
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长城的美景 作文
我们的祖国有很多风景名胜，黄河、长江、长城、黄山、天坛……，很多很多都是祖国的文化。
暑假到了我们全家要去旅行，我说去长城，爸爸妈妈一口同声的说好。第二我们全家去飞机场坐飞机没有多久飞机就到北京了我们下车又马上去坐公交车到长城脚下那气势是多么壮观我们慢慢的走我突然停了下来我看到了风景很好的地方我又想起了课本上的一句话；那时后没有机器长城是人们一砖一瓦的建起的，长城的古砖当不住洋炮的弹片是多少人用血保护了中国。
长城的风景是多么美丽是我们民族的美丽风景。
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导读：在GMIC 全球移动互联网大会上亮相的吴恩达，花了20分钟，对在线教育娓娓道来。在此之前，与其相关的新闻，都与在线教育相关，让人丝毫无法联想到这位Coursera的创始人，在11天之后就被请到百度，并冠以“首席科学家”之称。曾称“机器学习——这是我的根。我用它帮助开展Coursera和MOOC课程”的吴恩达，如今把“根”种到了百度。百度首席科学家——这个人选落在了吴恩达(Andrew Ng)身上。 日，人工智能领域领域最权威的学者之一吴恩达在GMIC 北京 2014 全球移动互联网大会领袖峰会中，以Coursera联合创始人的身份发表了一场以《知识的腾云：在线公开课破局传统教育》为题的主题演讲。11天后，吴恩达在Coursera博客中宣布自己即将离开Coursera，但继续担任董事会主席，同时将加盟百度，担任百度首席科学家。这位首度在国内发表公开演讲，之后就立马跳槽的美国华裔，背后到底有什么样的故事？待小编细细道来。Coursera与人工智能2011年，吴恩达在网络上开放了自己首个“机器学习”MOOC课程，报名人数达到104000人，这促成了Coursera的成立。作为Coursera联合创始人，吴恩达称：“机器学习——这是我的根。我用它帮助开展Coursera和MOOC课程。”人工智能使Coursera能够提供比传统的教育界更加个性化、人性化的学习体验。在Coursera上，学生们可以享受电脑批改作业、学习连续的进阶课程、在线进行数据统计和编程课程的实践。同时，每个人的行为会为系统提供大量有价值的数据。系统通过分析这些数据，能够了解人类学习的机制。“如果发一封邮件，说亲爱的学生，今天周六了大家要交作业喽。大家有可能就忘记这个事情。”在GMIC 北京 2014 全球移动互联网大会现场，吴恩达举了一个例子，“但如果发一个邮件说，亲爱的学生们，我发现您上周登录了1次，看了5个视频，做得真棒。而且上周您还交了作业，拿了满分，真棒。而且您还在我们的社区当中发了2个非常好的建议，大家都很喜欢。顺便再说一句，周六要交作业，不要忘喽。我们发现这样大家反而周六准时交作业了，不会延迟。”这个简单的事例其实反映了对人类学习行为调查的结果，Coursera通过系统在全球发了千万封不同版本的提醒邮件，搜集数据后就能够发现什么样的语言表述可以更好地达到效果。吴恩达同时提到，智能应用开发领域目前有很大的人才的缺口，他希望未来会有更多的人注册相关课程，以培养更多人才。加盟百度暗合初心虽然在线教育使教育的方式有了质的飞跃，但和吴恩达之前的研究相比，Coursera的诸多功能其实更像是弱人工智能。5月17日，在搬进硅谷新研发中心的同时，百度宣布任命吴恩达为百度首席科学家，全面负责百度研究院以及最新成立的百度美国研发中心的研发、管理工作。“如果不让我卷起袖子参与研究，那日子将会很难熬。即使现在，晚上睡觉后，我也会在午夜醒来，思考人工智能问题。”对吴恩达来说，此举不仅是一次加盟，更算是对人工智能领域研究前线的回归。据了解，百度研究院目前包括三大实验室：硅谷人工智能实验室、北京深度学习实验室（原深度学习研究院）和北京大数据实验室。“百度内部有一个叫做‘百度大脑’的项目。这个项目是用很多计算机和人工智能、再加上深度学习的技术去模拟人脑的思维。现在相当于两到三岁孩子的智力水平。这可能是世界上最复杂的、模拟人的大脑思维的系统。但是你可以想象，按照摩尔定律来发展，继续做十年、二十年的话，这样的一个大脑很有可能就会比人脑还要聪明，那时候质变就会发生。”百度公司创始人、CEO李彦宏曾在2014百度技术开放日上透露。在人工智能领域，吴恩达是公认的领军人物之一。他曾尝试用人工开发的神经网络观看youtube视频，结果这个系统在没有外界干涉的条件下，自己认识到“猫”是一种怎样的动物，并成功找到了猫的照片。并且识别率达到81.7%，成为“深度学习”领域的经典案例。听从自己的初心，回到人工智能领域的吴恩达，选择在百度硅谷的“2.0时代”继续引领科技的浪潮。关于吴恩达吴恩达年仅38岁，是华裔美国人，曾获得卡内基梅隆大学的计算机科学学士学位、麻省理工学院的电子工程和计算机科学硕士学位和加州大学伯克利分校的计算机科学博士学位。除开斯坦福大学计算机科学和电子工程系教授的身份外，2011年至2012年，吴恩达加盟谷歌，并领导谷歌XLab团队斥巨资打造了“谷歌大脑”项目，在谷歌内部推动深度学习算法，在构建超大规模的人工神经网络方面的成果引人瞩目，被业界誉为“谷歌大脑之父”、“谷歌大脑背后的X教授”。这个团队先后开发了谷歌无人驾驶汽车、谷歌眼镜、能够识别猫的人工神经网络电脑。2012年，吴恩达联合斯坦福教授达芙妮·科勒(Daphne Koller)创办了大型公开课在线教育项目Coursera，提供来自斯坦福大学，哥伦比亚大学、普林斯顿大学等200多家顶尖名校的在线课程。2013年，吴恩达入围《时代》杂志“世界最有影响力100人”和《财富》杂志“全球40位40岁以下商界精英”。日，百度宣布任命吴恩达为百度首席科学家。关于人工智能人工智能也称作机器智能，是指由人工制造出来的系统所表现出来的智能。机器学习是人工智能的核心，涉及概率论、统计学、逼近论、凸分析、算法复杂度理论等多领域交叉学科，专门研究计算机怎样模拟或实现人类的学习行为，以获取新的知识或技能，重新组织已有的知识结构使之不断改善自身的性能。百度深度学习研究院最重要的主攻方向“深度学习”是机器学习研究中的一个新的领域，其动机在于建立、模拟人脑进行分析学习的神经网络，它模仿人脑的机制来解释数据，认知图像，声音和文本。依托于深度学习技术，百度语音和图像产品在2012年快速崛起。在语音识别准确率方面，百度2012年全年的进展超过了业界过去多年进展的总和；在图像处理方面，百度仅用一个多月的时间就上线了世界首个全网人脸搜索产品。此外，百度语音搜索、语音输入法、语音助手、全网人脸搜索以及自然场景字符识别等越来越多的产品也已经创新性应用到了深度学习技术。接下来，百度来将对整个硅谷研发中心投入3亿美元，并且把整个团队的人数扩张到200人左右。由吴恩达执掌的百度人工智能项目“百度大脑”拥有当今世界最大的深度神经网络，它融合了深度学习算法、数据建模、大规模GPU并行化平台等技术，实现了实时学习和成长，它有200亿个参数，构成了一套巨大的深度神经网络。---------------------成为GWC会员：GMIC 商务合作：GMIC 媒体合作：
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