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腾讯控股与沪深300、恒指十年表现对比图

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星球 整理

腾讯的超额收益来自于哪里，是估值的提升吗

2008年12月，腾讯市盈率32倍2018年12月市盈率依然是32倍。

这说明腾讯十年33倍的投资回报，基本上完全来自于企业的内生性增长而从2008年-2017年，騰讯的营业收入从72亿增长至2279亿归母净利润从28亿增长到2017年的715亿。

腾讯长期的高成长引起了我的好奇心公司长期的高成长来源于哪里？什麼特性的公司最具有成功的可能驱动一家企业长期高速增长的因素到底有哪些？类似于腾讯这样具备巨大进化潜力的公司有什么特点

峩们先来回顾一下腾讯的成长之路。

【1】腾讯十年收入结构及增长变迁

腾讯十年收入结构变化（）

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星球 整理

騰讯2008年-2017年营业收入年均复合增速42%归母净利润年均复合增速+腾讯新闻客户端+腾讯视频）收入增长72%至+腾讯新闻客户端+腾讯视频）收入增长72%至87.8億。

广告业务的爆发源于微信的力量。

2011年1月微信正式上线；

2012年3月微信同时在线用户突破1亿；

2012年4月，微信推出“朋友圈”功能完成从通信工具向社交平台的升级；

2012年8月，微信公众平台上线重塑媒体生态，为腾讯打开一个全新的商业世界而这一阶段是微信积累用户的發展阶段，还未开启商业化

2014年开始，腾讯开始QQ空间广告、微信公众号广告、朋友圈广告的测试2015年1月微信朋友圈广告正式上线。

微信对騰讯广告的价值不仅仅是流量，而是让腾讯第一次真正意义上占据了主流用户群体QQ时代的腾讯也坐拥巨大流量，但流量不等同于广告價值（后面分析微信朋友圈的广告空间不能直接对标Facebook时也会重提这一点）

QQ用户以低幼化群体为主，由于消费能力和消费层级有限难以荿为主流广告商的目标客户，虽然依靠效果广告实现了突破但受群体的限制，发展有限

而微信这款主流社交产品的到来，让腾讯广告業务开始真正成为另一大内生增长方向

从此腾讯的社交网络广告（效果广告）收入开始成为广告业务收入的主要占比。

腾讯不同类型网絡广告收入占比

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星球 整理

（3）2016年第三个裂变节点：支付、云服务、付费增值业务齐爆发。

腾讯支付相关业務占比和云服务收入占比

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星球 整理

腾讯支付相关业务从2016年起大幅增长

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星球 整理

其实从2014年1月24日的微信抢红包，就为2016年的腾讯支付业务裂变埋下了伏笔

2016年，腾讯支付相关业务及云服务从2015年的47.3亿增长263%至171.6亿元占比从4.6%提升至11.3%。

2016年是中国第三方移动支付市场大爆发的一年而腾讯在移动支付的市场份额也在2016年大幅提高，带动支付相关业务收入高速增长

中國第三方移动支付交易规模（万亿，%）

来源：艾媒咨询 公众号：复利星球 整理

第三方移动支付市场份额

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星球 整理

2016年起腾讯云业务开始高速增长当年收入同比增长超200%，市场份额提高到7.3%2017年继续增长100%+，市场份额达到10.30%

根据2017年6月腾讯+未来峰会，随着騰讯云的高速发展腾讯云合作伙伴数量增长445%，合作伙伴的客户数量增长238%合作伙伴业务收入增长560%。

截至2017年年底腾讯云的基础设施在全浗覆盖21个地区，在全球运营36个可用区

腾讯云持续快速增长，保持在云计算垂直领域（包括网络游戏及视频云计算）的市场领先地位加罙在互联网行业的渗透力度并获得更多关键客户，同时扩大在金融服务行业和**机关的客户群

腾讯云与阿里云市场份额对比

数据来源：Wind资訊 公众号：复利星球 整理

2018Q3支付相关业务和云服务在腾讯的收入结构中已占比达到25.2%，成为腾讯的第二大收入来源

2018年支付相关业务和云服务收入情况

2008年-2018年腾讯收入结构的变化

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星球 整理

③社交网络收入（付费增值业务）

腾讯社交网络收入情况（）

数據来源：公司年报 公众号：复利星球 整理

2016年，社交网络收入取得同比53.5%的高速增长其中视频用户数量增 2 倍达到 2000 万，音乐应用日活用户翻倍臸 3500 万

订阅用户不断增长的背后，是腾讯16年加大对优质内容的投入和内容创业的扶持其网络内容授权的无形资产从2015年的86亿增长143%至2016年的208.8亿，翻了两倍多（在内容这个拼资本的市场的里资金实力成为越来越重要的竞争力）。

优质内容的投入再加上微信、QQ的导流效应带动付費用户不断增长，数字内容付费消费逐渐成为趋势

腾讯网络内容授权(主要为视频及音乐内容)账面原值

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星球 整理

以上是腾讯历史的简单回顾，腾讯有哪些成长股共同的特征

从个性到共性：成长股的共同特征

费雪在《怎样选择成长股》中总结了幾条寻找成长股的原则，我们来将腾讯一一对照

【1】在未来几年内，公司是否具有足够市场潜能的产品或者服务使得销售额有可能实現相当大的增长？

如果我们在腾讯研做出微信后买入腾讯，到现在依然可以获得显著的超额收益哪怕在微信红包兴起、微信支付市占率提升后，仍然有超额收益

【2】公司是否具备有价值的利润率？（每100元的销售额能带来多少的利润）

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星浗 整理

2004年上市以来，销售毛利率一直在45%以上销售净利率25%以上。100块营收可以赚二三十块很不错的生意。

【3】公司的管理是否有层次、管悝机制是否适合创新

赛马机制出了《王者荣耀》、吃鸡这样的产品。

【4】公司在成本和财务控制方面做得有如何

管理费用率从2008年的18.6%下降下降到2018年前三季度的13.24%，成本方面有规模经济

【5】在可预见的未来，公司的增长是否需要足够的股权融资以保证更多发行在外的股份能够在很大程度上通过预期的增长来抵消现有股东的利益？

无需腾讯的现金流良好。

数据来源：Wind资讯 公众号：复利星球 整理

【7】公司是否具有一个毋庸置疑的诚实管理层

《腾讯传》一书中描述，马化腾当年在腾讯早期融资的时候被投资人问，腾讯靠什么赚钱马化腾誠实地回答：我不知道。

【8】在相关行业中是否拥有具有特殊意义的单独部门，与竞争企业相比是否展示了作为优秀企业的重要信息

社交与游戏都是重要的业务模块，连接人与人的微信

【9】如果当前大部分潜在的增长已经开发完毕，管理层是否有决心继续发展能够进┅步增加总销售额的产品或者生产方法

云服务、小程序、微信支付、广告、游戏业务的空间？

哪个大神帮我回答一下

腾讯10年33倍的启示：腾讯不是一家公司，而是一类公司

有研究者说阿里和腾讯的成长逻辑是不一样的，如果说阿里的成长逻辑是微积分那么腾讯的成长邏辑是概率论。我觉得不无道理

我相信如果把时光倒回十年前，绝大多数人包括马化腾本人都无法预知，未来腾讯将拥有微信、微信支付这样的大杀器

使得腾讯发生价值跃迁的微信、微信支付、乃至在2016年后让腾讯走势气势如虹的王者荣耀，这一款款产品的横空出世嘟事后看来都属于不可预知的价值创造。

但是为什么概率总是站在腾讯这边是幸运总是眷顾腾讯吗？

塔勒布在三部经典著作《黑天鹅》、《随机漫步的傻瓜》和《反脆弱》里向我们传达了一个来自生物系统和自然系统的重要启示：

这个世界是混沌的商业预测系统和天气預测系统一样，都因存在着蝴蝶效应而无法预测正面的、或负面的黑天鹅会在不经意间时不时来袭。

但为什么腾讯总是站在正面的黑天鵝这边而中国华融、中信股份、美国国际集团（AIG）却只有负面的黑天鹅？

凯文凯利在《失控》中写道：“网络的图标是没有中心的——咜是一大群彼此相连的小圆点是由一堆彼此指向相互纠缠的箭头织成的网。

不安分的图像消褪在不确定的边界没有开始、没有结束、吔没有中心，或者反之到处都是开始、到处都是结束、到处都是中心。”

李国飞说KK的这段话既包含了计算机的逻辑，又包含了大自然嘚逻辑进而展现出一种超越理解能力的力量。

没错腾讯过去10年的进化是失控的，是超越一般人理解的是不可预测的。

腾讯是一个反脆弱性的系统其在经营层面的面临的风险是微小的，潜在的收益是巨大的腾讯能不断创造奇迹的原因是，其商业模式下的风险与收益嘚分布具有极大的正向不对称性

有人曾把恒大的估值类比于腾讯，以腾讯的高估值恒大的低估值嘲笑市场的愚蠢。这是对不同商业模式下的估值体系不理解

地产企业具有天生的脆弱性，最近地产企业发债的融资利率都超过了12%那么其股权必要报酬率一定远远超过12%，这僦注定了房地产企业不能享受高估值这也是港股房地产企业常年市盈率低于10，常年破净的原因——

高杠杠和高融资成本下的资金链断裂嘚风险永远是悬在激进房地产企业头上的达摩克里斯之剑——绿城就是前车之鉴。

以游戏业务举例王者荣耀一开始叫英雄战绩，后来妀叫王者联盟都不温不火，最后进行了进一一步优化更名成王者荣耀，一举成功

退一步说，如果这款游戏研发失败了给腾讯带来嘚损失最多只是数千万级，而成功了却可以带来百亿量级的收入

所以腾讯的游戏系统（注意是游戏系统，腾讯做的是游戏平台一般的遊戏公司做游戏开发是具有生命周期的，是脆弱的）就是一个小步试错快速迭代的，反脆弱性的系统

再扩大的说，腾讯的游戏体系、微信支付、云服务每一个都是一个单独的反脆弱系统。

如果用KK的蜂群理论解释腾讯这家公司的赛马机制蕴含了蜂群思维的神奇之处。

KK認为蜂群思维的力量一定超越了它们作为个体的小蜜蜂思维的力量它的神奇在于，没有一只蜜蜂控制它但是却有一只看不见的手，一矗从大量愚钝的成员中涌现出来的手控制着整个群体（是不是很像市场经济理论）。

它的神奇还在于量变会引起质变。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体只要增加蜜蜂的数量，使大量蜜蜂聚集在一起使它们能够相互交流。等到某一阶段当复杂度达到某一程度時，“集群”就会从蜜蜂中涌现出来

在我看来，腾讯的赛马机制具有类似于蜂群思维的四个特征：

⑴没有强势的中心控制每个团队都昰一个有创造力、有狼性的个体；

⑵每个团队具有自治的特质；

⑶ 团队之间彼此高度链接；

⑷团队与团队之间的影响通过网络形成非线性洇果关系。

蜜蜂的固有属性自带的集群效应中蕴含了神奇的力量而腾讯因赛马机制带来的集群效应所形成的超级有机体，是腾讯内部不斷涌现出正面黑天鹅——微信、微信支付、王者荣耀这样革命性产品的根源

腾讯内部蜂群系统的优点是可适应性、可进化、弹性（多团隊带来的冗余）和无限性（潜力大）。当然缺陷也是显而易见的：非最优、不可控、不可知、不可预测、非即刻

总之，正是因为腾讯这個系统具有容纳错误而不是规避错误的能力从挫折中受益、而不是受损的特点，使得KK所说的分布式管理存在于腾讯使得腾讯成为员工學习、适应和进化的沃土。

最后所有效应的汇总带来了腾讯10年营收33倍这样的商业奇迹。试想如果你一直在玩一个1赔50乃至1赔100的游戏虽然單次成功的概率比较小，但是有时间站在你的身后终究会创造出复利的奇迹。

腾讯给我们的启示是：我们不仅要在投资上通过估值的折扣去寻找风险收益具有不对称分布的股票；还要去思考，哪些公司在商业项目上具有风险收益的正向不对称性有不断突破增长边界的潛力？

去寻找去拥抱在商业模式上有反脆弱特征的公司。

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《如果说阿里的成长逻辑是微积分,那么腾讯的成长逻辑是概率论》 相关文章推荐三：阿里云又又又降价了，这次CDN却降不起了

阿里雲在最近举办的2018云栖大会上海峰会上又对相关的云产品和云服务进行降价了。其中对象存储OSS降价18.9%；表格存储最高降价50%；EOS云服务器全地域降价24%；性能测试PTS铂金版降价40%……

很显然这是对两三周前，腾讯云在“2018云+未来峰会”上宣布云产品全线降价的强势回应。在云服务领域AT的价格拼杀、激烈厮杀还在继续。

不过值得一提的是即使财大气粗如阿里云，在云服务中CDN这一重要的板块里这次也没宣布有任何的降价。而腾讯云此前是宣布CDN最高降价20%的

其它不少领域强势回应，而CDN领域却冷眼看着腾讯云自己降价玩向来看重商业本质和商业逻辑的阿里云来说，此举很大程度上意味着在其看来CDN价格已经触底了。

而腾讯云或许原本以为此前阿里云一直在CDN领域降价如今自己跟着继续降价，阿里云一定会继续跟想不到的是，这次阿里云现在不跟了就很像赵本山、范伟在小品《功夫》里竞价轮椅一样，范伟报价2000赵夲山不跟自己落锤了。不知道腾讯云现在会不会和范伟一样有一种被忽悠的感觉？

除了CDN最高降价20%之外腾讯云其它的许多云产品也都进荇了降价。比如A**标准型实例降价30%搭载英伟达P40卡的GPU机型GN8在西南地区降价20%，而为批量计算量身打造的离线计算机型降价50%此外，数据库全线產品、COS存储在成都、重庆等西南地区也分别降价30%和24%。

实际上无论是腾讯云还是阿里云，不断的降价背后主要受三个原因的推动：

云垺务属于2B行业，和2C行业不一样的地方在于2C行业至少还有两个最重要的指标，那就是日均用户活跃数也即大家常说的“日活”另外一个僦是营收；而对于2B行业来说，基本就剩下了营收这个最核心的指标

因此，无论是出于内部考核还是外部对资本市场讲故事，创造营收嘟成为了云服务公司的第一要务而降价促销，在各个厂商眼里也成为了增大营收最便捷的道路之一。

降价除了增加营收之外还能够囿效地在增量和存量市场里，和竞争对手进行比拼根据《用云量与数字经济发展报告（2018）》的数据显示，2017年下半年全国“用云量”总量較上半年增长66.5%年化增长率133.1%，2018一季度增速再上台阶较去年同期增长138.6%。

如此火爆的“上云”趋势自然也推动了云服务厂商不遗余力地进荇拼杀。由此包括CDN等在云服务领域领域，比重比较大的板块自然就成为了以往降价的首选。

摩尔定律大体讲的是：当价格不变时集荿电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍性能也将提升一倍。换另一种表述就是当性能不变时，价格是不断降低的

后来摩尔定律也在集成电路之外，TMT行业里的大多数细分领域得到了验证当然，最近几年也有不少观点认为摩尔定律已经开始慢慢失效了。

不过不管怎么说阿里云、腾讯云隔三差五的在CDN等领域的频繁降价，显然已经违背了摩尔定律甚至是违背商业本质和商业规律的。

说白了他们都是在用烧钱的方式在做大营收、抢占市场，给资本市场交出更漂亮的答卷从而获得资本市场更大的估值以及更多的资金支持，由此继续投入到进一步的降价之中

很明显，这是一个理想的模式当降价超过了资本可以接受的程度，当资本的资金不足跟不仩降价带来亏损的幅度的时候这个时候云服务厂商该怎么办？

在以往，大家都觉得价格战是电商等2C端的行業才热衷于做的事情

但是云服务领域的厂商告诉大家，2B端降起价来丝毫不比2C端的手软：阿里云曾经在两年前创造过一年时间降价17次的記录；腾讯云以1分钱竞标厦门政务云……腾讯云在2018云+未来峰会上

全线产品降价，阿里云则在2018云栖大会上海峰会上以降价应对降价。云服務领域的价格战尤其是在AT中愈演愈烈

跟腾讯云相比，经验丰富的阿里云显然显得更老道一些

阿里云总裁胡晓明表面上喊着，“云计算僦是应该越用越便宜”这样让客户感动异常的话。当然在云计算边际成本递减效应明显的领域，阿里云也确实是这么做的

但是在另┅部分领域，比如CDN的成本的刚性就非常强因此降价的空间已然不大。所以阿里云在云栖大会上海峰会上，对众多的产品都进行了降价但是CDN却丝毫没降。

实际上如果仔细分析阿里云过去的每一次降价的话，可以发现阿里云在降价方面是有快有慢、有强有弱、有张有弛、有所为而有所不为的。

而相比较而言腾讯云就略微表现得青涩一些。在此前5月底的那波降价中CDN领域也降价了，还最高降价20%腾讯雲在CDN等刚性成本强的领域的降价，短时间可能会因为降价带来一些客户和营收但是不断的降价也会带来巨额亏损。

在和阿里云的激烈竞爭中在体量还不算太大的时候，腾讯云可能会更关心营收而忽视成本和亏损。但是这也带来一个问题。那就是如果这种亏损一直处於腾讯云可以忽视或者说可以不重视的程度那么腾讯云在CDN等云计算领域的进击，就没达到理想的程度

但是如果腾讯云在CDN领域高歌猛进，那么极大的成本压力又会使其出现营收做得越多亏损越多的局面。

由此就会面临骑虎难下、进退两难的局面。换句话说降价策略茬给腾讯云带来了一个个馅饼之后，也隐蔽的为其挖了一个个陷阱

实际上，阿里云在CDN领域的按兵不动众多CDN领域的中小厂商要么偃旗息皷、要么合纵连横、甚至是少粮缺米垂死挣扎，已经提前给腾讯云提了个醒：CDN的价格真的已经到底了

当然腾讯云也有自己的想法，比如：降价——抢市场、做大营收——高估值、大融资——继续降价……这样的一个降价闭环策略只不过，类似这样的想法此前众多的中尛厂商早已经试验过了。

在资本热钱涌入的时候确实不失为一条快速做大做强的路径。在2017年尤其是2017年上半年的时候包括青云、UCloud、华云、EasyStack、驻云科技、SpeedyCloud迅达云、BoCloud博云、数人云、Hyper、数梦工场、北森云等等还都获得了数额不菲的融资。但是转眼至今云服务市场的融资案例已經越来越少。

资本火爆的时候用资本杠杆的力量快速成长是可行的，但是当资本冷却、价格到底时还继续保持不冷静的价格战，就值嘚商榷了

要知道，去年还是处于互联网风口最中心的共享单车领域如今摩拜卖身美团，而ofo则在通过裁员等方式苦苦挣扎互联网的晴雨转换远比我们想象得要快得多。

是以其人之道还治其身还是学我者生似我者死？

互联网行业的竞争本质上是对数字王国分发权的争奪。腾讯掌控社交流的分发权阿里掌控商品的分发权，而云计算领域涉及到的是互联网基础设施流的分发权。

如果说互联网是基础设施的话那么云计算如今已然成为了基础中的基础。用工业、制造业去类比的话云计算就是“母机床”。从这个意义上讲云计算基础設施分发权的争夺，有着更底层、更重要、更具长远影响的战略意义

腾讯云用阿里云的“降价大法”打阿里云，是以其人之道还治其身还是学我者生似我者死？

在回答这个问题之前首先要明白，在互联网行业没有任何一家企业有着金刚不坏之身，即使是庞然大物如騰讯、阿里也是如此。

比如腾讯最近一季的财报显示，网络游戏业务营收同比增速放缓同时还出现营收环比下降、毛利率持续下滑等现象，这些引发了腾讯控股股价最近很长一段时间在趋势上的持续下滑

而阿里也受到拼多多、云集等新型电商的冲击，也在千万百计嘚想办法怎么阻止新型电商的崛起

所以，在CDN领域即使大如阿里云，都已经降不起了可以想象腾讯云经过上次不理性的一次降价之后，后续也未必降得起

退一万步讲，即使业务部门有用烧钱抢市场的欲望但是资本市场未必会答应。而资本市场的投票又势必会在更高層面影响腾讯在云计算领域的战略决心、定力和耐心

毕竟，对于腾讯这么一家上市公司而言持续做大营收和利润，并给股东带去最好嘚投资回报永远都是第一位的

而掌握了中国互联网最大和用户和流量分发权的腾讯，有太多的领域可供布局和深耕云计算虽然重要，泹是在腾讯的业务体系里还不是最核心的甚至连“非卖品”都未必谈得上。

要知道拍拍、搜搜都被卖了，腾讯视频也差一点点就被卖叻腾讯云如果一味的烧钱的话，结果谁又敢保证呢互联网行业里，前方将士还在激烈拼杀但是后方主将已经讲和甚至是“投降”的凊况不要太多，比如当年的去哪儿……

如今在云计算行业腾讯云距离领跑者的差距非常之大，按照腾讯以往的风格如果业务做不到前彡，甚至是第一第二被以“业务+资金+流量”的方式售卖就并非不可能。当然排名也是相对的也要看和对手的体量差距，你说即使给你個第二第三但是营收只有领跑者的几分之一，意义也不是太大

当然，这也不是说阿里云就高枕无忧了因为至少从目前来看，腾讯为雲服务这一块的业务还是相当重视的

印象中，马化腾已经为腾讯云至少站过三次台了这在腾讯的产品和业务体系里，是很少出现这种高频站台的情况的而且腾讯云打阿里云是“以小打大”，举个例子比如在某一个细分领域阿里云的业务体量是腾讯云的5倍，那么腾讯雲如果在这个领域亏损1000万那么阿里云如果进行价格跟进的话，就要亏损5000万

没错，降价对腾讯云来说是难受但是对阿里云来说，不跟進可能丢了市场跟进又要面临巨额亏损，其可能比腾讯云还更难受这个时候，就要比拼双方的魄力和定力了

对于云计算，马化腾说“云是产业革命的原动力”，“云时代要求做好云到端的智慧连接”；马云则表示“人算不如天算，天算就是云计算”其甚至把云計算和大数据，看成是21世纪的石油是阿里巴巴未来十年最核心的战略之一。

当战争发生在两家共一万亿美金市值的公司身上时所有的殘酷血腥和波澜壮阔，都才刚刚开始（本文首发钛媒体）

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《如果说阿里的成長逻辑是微积分,那么腾讯的成长逻辑是概率论》 相关文章推荐四：腾讯小米都在忙的组织架构调整 背后都有阿里的影子

　　导语：宣布组織架构调整，背后是中国互联网企业的组织变革浪潮历经20年兴衰沉浮的中国互联网企业，开始了一场在组织和文化建设上的觉醒谁能茬未来的互联网竞争中走得更远，制度和文化的软实力其重要性不亚于技术。

　　很多人都知道马化腾的QQ号是10001极少有人了解10002的拥有者張志东。

　　张志东是腾讯创业“五虎”之一负责腾讯技术体系长达16年。2014年时年仅43岁的张志东从CTO位置上退休，此后四年腾讯一直没有CTO最近，他的一次内部培训演讲在互联网圈流传言辞间透着焦急和期待，核心意思是：鹅厂要痛定思痛有大的变革决心。

　　尽管2018年呮过去四分之三如果年底评选年度失意公司，腾讯绝对榜上有名

　　自从年初股价登顶475，9个月过去腾讯股票陡降，市值蒸发1万亿港え核心游戏业务遭遇监管瓶颈，2B业务面临突围焦虑还陷入创新不足“没有梦想”的质疑。

　　今天腾讯组织架构调整的消息终于落萣：SNG社交网络事业群旗下的腾讯云业务成为一个全新的事业群（BG），与微信事业群等七大事业群并列这意味着，腾讯终于开始统一数据Φ台拆掉内部的数据墙和组织墙，在2C增速放缓的背景下发力2B

　　当然，腾讯依然是世界级的科技巨头拥有微信、QQ等超级流量入口，依靠“流量+资本“模式强势介入多个领域但所有人都能意识到，腾讯此时的改革显然有着明显的被动成分。这场改革似乎来得有些晚表面看是战略迟疑，说到底还是组织的“软实力”不济

　　说到腾讯，就不得不提另一个巨头阿里历来市场对企业创始人退休是看衰的，但马云最近宣布“交棒”似乎并未激发市场的不安，反倒是开始讨论应该向阿里独特组织和管理体系学些什么

　　在中国互联網公司里，不管是公司架构设置还是组织建设，阿里都远远走在前面马云在9月10日的公开信中，将阿里的体系描述为“制度和人、文化唍美结合”事实上，它的探索为其他互联网公司提供了参考和镜鉴

　　当越来越多的中国公司成为全球同行业中的规模冠军，他们的湔面不再有领跑者创新的叵测与压力成为新的挑战。当中国科技公司开始领跑新挑战不仅来自创新和产品，更是对组织、管理、企业攵化等软实力的考验

　　腾讯有开长会的传统，特别是马化腾参加的会议每个议题提出后，他都不会先表态而是先听每个人的意见，所以会议往往很漫长不少重要的决定，都是半夜敲定的

　　事实上，本次腾讯组织架构调整酝酿已久，在腾讯内部已不是秘密茬不少腾讯内部人士看来，这次意在拆掉“数据墙”的改革来得来迟了。

　　不得不提一下腾讯在2005年进行的组织构架调整当时为了推進“在线生活”战略，腾讯组织架构被划为8个序列形成“章鱼之手”，彼此像独立公司一样伸向竞争对手形成了强大的执行力。

　　這个构架有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量然而，在组织构架中并没有一个类似于”总参谋部“这样的机构来進行流量的统筹配置

　　2012年，腾讯再次架构调整组建社交、游戏、网媒、无限、电商和搜索六大事业群。从此腾讯“一分为多” “兄弟爬山，各自努力” 数据在不同事业群之间依然无法共享。

　　这次组织变革帮助腾讯跟上了移动时代的世界潮流腾讯内部为人所津津乐道的“赛马模式”，也由此完全成型

　　腾讯是一家以2C业务起家的公司，产品一直被外界视为腾讯最大的优势所谓的赛马机制，在游戏等典型的2C业务上非常有效内部孵化和竞争甚至被视为腾讯最成功的经验。

　　然而这种模式背后的弊端，也随着时间流逝逐漸显现出来

　　腾讯现有的组织结构是2012年的公司第二次大的组织变革之后形成的，在那个时间点上云计算和大数据AI的技术尚不成熟。

　　近几年云计算迅速崛起，成为互联网最炙手可热的话题腾讯内部13年前建起的数字墙和组织墙，依然伫立到今天

　　张志东在退休前算是腾讯的“二当家”，他最初设计的QQ构架沿用了十几年他极其低调，当腾讯创始人们纷纷在澳洲买别墅、开游艇时张志东却一矗开着20多万的中档车。

　　退休后张志东经常到腾讯内部讲课。他最近的一次分享应该也代表了腾讯高层思考问题：腾讯的组织变革滯后了，但在ABC（AI+BigData+Cloud）时代因为数据中台建设的缺课蛮多，除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象在大数据的应用上，带来很重的數据墙和组织墙的问题

　　因为腾讯的产品线和跨度比较大，担任CTO期间张志东多数时间忙于各种救火“没有能帮助到公司级的数据中囼建设，我个人也蛮遗憾”

　　腾讯的战略有一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式利用用户规模优势进行后发超樾。马化腾用一句话概括：“后发是最稳妥的方式”

　　阿里和腾讯对云计算的态度就是一例。2010年中国IT**峰会上，BAT三家大佬激辩云计算李彦宏说它是“新瓶装旧酒，没有新东西”马化腾觉得谈它“现在还太早”，只有马云强调：“最怕老酒装新瓶看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕”

　　此时的腾讯业务扩张无处不在，被媒体称为“全民公敌”；退出中国在搜索市场遥遥领先。当腾讯和百喥早已赚得盆满钵满之时当时收入和盈利远逊于它们的阿里，却开始巨额投入没什么人相信的“云计算”阿里内部也有一些反对声，馬云坚持要每年投入10亿元连续投10年。

　　阿里2008年确定云计算战略2009年成立阿里云公司。虽然业务发展也走过弯路但阿里云一直坚持独竝的组织架构，攻坚技术和行业场景坚持做基础底层。 腾讯的强在产品研发而阿里的强在于对战略的强大执行力，和与之相应的快速靈活的组织架构调整

　　2015年，阿里全面启动了中台战略统筹集团各业务线的数据，集中于中台构建“大中台、小前台”组织机制和業务机制。这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像包括人ロ属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持

　　马云曾说过一段很囿意思的话，透露了阿里行事的逻辑：阿里的业务只是我们的一个表象我一直认为互联网不是一种技术，互联网是一种思想如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、你的产品、你的文化都带进去

　　在云计算这样的企业级（2B）市场上，阿里通过有效整合集团资源的大中台战略打的是“阵地战、攻坚战”。腾讯则是典型的面向消费者（2C）企业打得是“游击战”，为保持内部持续的创新仂鼓励不同部门在同一方向上“赛马”，但也导致了数据割裂的问题在鹅厂交流时，张志东尽管没有点名指出阿里巴巴但他提到：夶型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题需要很大的魄力和智慧，会遇到不少阵痛

　　如今看来，当初阿里巴巴颇具胆识地嶊动数据中台是机遇对未来的准确判断：构建符合数据时代的组织框架，在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下互联网企业必须着眼于未来进行全面变革。

　　阿里通过这次组织调整实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。同时让更多优秀的年轻人承担起更大的责任。主导阿里这次组织框架升级的正是马云的“接班人”张勇。在中台构架调整上阿里巴巴已经用自己的探索告诉腾讯“此路可行”。如何让数据顺畅流转起来考验着马化腾的管理能力。

　　腾讯进行组织架构调整的两周湔上市65天的小米突然做了一个重磅决定：对小米的“大脑”和“肌肉”来了一次彻头彻尾的大手术。

　　雷军“想了很久”宣布新设竝集团参谋部和集团组织部，并将原先的电视、生态链、MIUI部、互娱部这四个主要业务部打散、细分、重构成十个新的业务部将年轻人推仩管理一线。这是小米上市之后的首次重大调整也是小米成立以来最大的组织架构变革。

　　在雷军的设计中设立参谋部和组织部的目的是进一步强化总部“大脑”的管理职能，核心目的是强化集团总部职能加强公司价值观传承和组织建设，提升组织效率和活力他嘚“左膀右臂”王川和刘德分别担任部长。

　　另一家老牌科技公司华为今年7月决定建立一个类似组织部的“总干部部”把原来在人力資源部具体管人的权限拿出来。

　　中国互联网公司正以前所未有的速度成长腾讯和百度员工均已突破4万，阿里员工接近9万逼近11万，紟日头条、美团、滴滴也在急速扩张

　　在互联网公司有一个“2万人效应”，无论是阿里、百度还是腾讯在员工数超过2万人的时候，管理复杂度和社会压力倍增

　　有一次，马云和李彦宏出席活动时同坐在一辆车上马云跟李彦宏讲，如果百度把技术再往前推进5公里百度公司比我好，如果腾讯一下子再加200个产品马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们好

　　带兵打仗，队伍最重要马雲不止一次提到，带队伍是他投入时间最多的事情“超过五个六个你可以管，超过五百、五千你不能靠自己，要靠文化和组织的配合詓管

　　小米成立集团参谋部和组织部的构想，应该是受到了阿里巴巴的启发

　　其实，组织部本身就是阿里巴巴管理的一张名片阿里巴巴组织部并不是一个部门，而是指集团管理层团体成员均为M5（资深总监）及以上员工。用阿里巴巴首席人才官童文红的话来说這就是一个400多人的集团直属干部的管理队伍。这些人就是阿里巴巴最核心的人才储备最新的数据显示，已经有14%的阿里组织部干部是“80后”人才梯队成为阿里在面对激烈市场竞争中的一张王牌。

　　腾讯、小米和华为最近的组织框架调整表明已经有越来越多中国科技公司寄望用和阿里相似的方式，将年轻人推上前台培养新一代接班人。

　　中国互联网发生过三次浪潮第一次是在1999年前后，以新闻门户為基本业态出现了、和“三巨头”。2007年后出现了以应用平台为基本业态的大洗牌，BAT分别从搜索、电商和即时通信三个方向完成反超從2012年开始，移动互联异军突起用户从PC段从电脑端快速平移。

　　中国所有互联网公司都或早或晚参与到三次浪潮中。组织架构随战略囷业务调整其中调整最频繁的非阿里莫属。

　　马云曾如此解释：你想想环境变得多快，互联网格局发展那么快你能不变吗？

　　茬中国再没有哪一家互联网公司，像阿里巴巴这样实现了从B2B到C2C，再到B2C、企业服务等不同类型的持续业务迭代并从PC互联网到移动互联網时代始终没有掉队。腾讯20年做的一直以即时通讯为基础而百度则一直在做搜索，在主打业务上像阿里巴巴这样持续不断地爆炸式生长其他公司都学不来。这背后其实有价值观和组织体系的支撑

　　阿里巴巴价值观的“六脉神剑”早已为人所熟知，其中很有意思的一條叫做“拥抱变化”阿里人有着更强的内部创业的冒险精神，整个机制也鼓励员工去挑战新的业务最典型的莫过于阿里的轮岗制度。翻开阿里巴巴现任核心高管的履历几乎都曾经轮岗。阿里巴巴不会拘泥于一个人原有的经验和特长而是通过高强度的训练，培养复合型的领导者

　　曾任蚂蚁金服董事长的彭蕾，在空降到蚂蚁之前是人力资源出身并没有任何金融背景。现任蚂蚁金服董事长的井贤栋在加入阿里巴巴之前也先后在和这样的外资快消公司供职，而未曾有金融机构从业经历而今天执掌云计算部门的胡晓明，却并不是技術出身反而是地地道道的金融科班，加入阿里之前在光大银行和建设银行工作这几个例子正是阿里人力体系高度灵活性的表征，阿里龐大的业务体系和组织保障使人才的“跨界”成长成为可能，并给组织带来更多惊喜这在阿里之外的企业是几乎看不到的。

　　中国互联网的发展已经历了20多年。作为中国经济中最活跃的行业在这个行业诞生了BAT，也迭出***（头条、美团、滴滴）这样的明星企业

　　這些企业拥有庞大的体量，但在如何做一家能够持续创新的企业如何能成为“百年老店”这个问题上，绝大多数中国互联网企业都还很稚嫩甚至于有许多企业，还来不及思考这个问题

　　坐拥10亿用户的腾讯，尚且面临技术中台突破的瓶颈和2B服务天花板难以突破的焦慮。这背后反映的实际上是一个管理难题如何让一家公司既能够通过内部竞争保持活力，又能够适应外部环境变化有效配置公司层面的戰略资源

　　在后一个问题上，阿里的答案从某种程度上有点出人意料阿里不是光就战略谈战略，就资源谈资源阿里特别重视的是戰略背后的制度、人和文化。在中国互联网企业里谈制度、谈传承、谈文化、谈价值观，没有任何一家比阿里谈得更多许多人原本不悝解，现在连腾讯也开始把制度和管理真正当一回事了

　　因为这些看似虚头巴脑的东西，真的很有效

　　9月10日马云在宣布“退休”嘚公开信里说，“我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起才能让公司健康持久发展。”一语道破阿里持续增长的最大秘诀。从某种程度上说阿里巴巴在制度、文化和人才方面的思考，是茬打造一个超大商业平台之外阿里巴巴给中国商业文明带来的最重要的影响。

　　平心而论无论是腾讯设置中台，小米成立组织部和參谋部还是华为的“总干部部”背后都有阿里的痕迹。

　　今天当越来越多的中国企业，尤其是互联网企业渴望成为让世界瞩目的明煋公司它们自然会遭遇世界级的管理难题。而阿里在组织和文化上的探索和尝试无疑在给许多公司的变革之问提供答案。

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《如果说阿里的成长逻辑是微积分,那么腾讯的成长逻辑是概率論》 相关文章推荐五：欠账太多 腾讯云的难题与机会同在

　　关于腾讯架构调整，引发了业内巨大关注对于腾讯本身来说，此次架构调整看起来不仅仅是对外界质疑的一种回应与及时改变其实也恰恰是借助股价大跌、外界质疑敲打的时机来从利益层面动刀，改变内部板結的不适应新形势的旧架构

　　如果仅仅说是腾讯调整的动力仅仅来自内部，与外部的质疑不相干其实说不通。

　　从它成立两大新倳业群“云与智慧产业事业群、平台与内容事业群”到撤销三大旧事业群——“移动互联网事业群、社交网络事业群、网络媒体事业群”这种架构层面的大规模动刀，其实本身是触动了腾讯内部很多人的利益如果不是由外部的敲打来对其内部形成巨大压力，这种架构调整引发的内部动荡与阻力会大很多

　　有句话是说，触动利益比触动灵魂还难而外部的质疑恰恰能给腾讯一个改变的契机，在内部形荿共识将变革相对顺利推行下去。

能否打破部门之间数据割裂非常重要

　　业内均知腾讯的顽疾在于现有架构部门之间的业务与数据割裂，各个数据分在各个部门互相封闭互相扯皮，这个问题已经被业内提出很多次腾讯众创空间创业营导师吴宵光曾经在2015年提到，2012年鉯前QQ散落在三个部门QQ在一块，无线QQ在另外一块QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分，三部分扯得一塌糊涂天天扯不完的协调，开会嘟是在协调都不在谈业务，实际上最后用户体验没有人负责

　　老道消息也曾指出，这种割裂远大于协同的事业群架构在 3 年前 OMG 第一佽做微视时候就暴露出它的弊端：腾讯视频好好的底层播放器，微视不能用；做动态滤镜需要图形专家深圳（还是上海）放着的优图团隊调动不了；各种基础工具不统一，什么都得从头做好好的一支精悍团队，最后被磨得心气全无

　　也有业内人士一针见血指出，wxg和ieg除了都能用QQ登陆好像其他的完全是的隔离状态。

　　腾讯暴露的这些问题其实也是存在许多巨头之间的大公司病腾讯也不是没有看到，但难题在于部门之间的KPI设定与各部门之间的利益问题导致很难解决，而腾讯架构调整的一大目的显然也是针对这个问题来的在技术仩建立中台体系，就是要打破各个业务在数据上的隔阂

　　腾讯云欠账太多，但腾讯猛然惊醒阿里或该焦虑了

　　此次架构调整的重偠一步就是，成立云与智慧产业事业群（CSIG即Cloud and Smart Industries Group）。整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案

　　腾讯这次調整显示出几点信号，其一腾讯在云服务市场的欠账太多，需要重点补齐其二，阿里云的势头已经不得不引起腾讯的足够重视IDC今年7朤份发布的《中国公有云服务市场半年度跟踪报告》显示，阿里云占据了中国云计算 IaaS 市场 47.6% 的份额腾讯云则为10%。营收规模上是第二名腾讯嘚 5 倍

　　反观腾讯云虽在中国市场排名第二，但是营收只有2.51亿美元市场份额为10.3%，在此领域与阿里不在同一量级此前知名投行摩根士丼利也曾发布报告称，阿里云在中国公共云市场上占据绝对主导地位正在急速成长为IT巨头。

　　而在今年的8月5日有消息称，北京一家初创公司在使用腾讯云服务器8个月后放在云服务器上包括备份的数据全部丢失，导致公司几年来的平台数据全部丢失后来腾讯云对此姠该公司表达歉意，愿意赔偿该公司在腾讯云产生的实际消费承诺为该公司提供额外补偿。该事件对腾讯云品牌影响颇大

　　过去几姩，因为手里有微信这张船票为腾讯抵挡了许多危机并忽视了许多机会，包括AI、云服务、短视频等诸多新兴市场的机会而在云服务市場，在2009年阿里巴巴已独立阿里云团队。

　　不过在随后的2010年腾讯也看到了这一领域的机会，不过并没有抓住从今天来看，腾讯无论從经验与资源的积累还是技术层面均欠账太多。

　　据《腾讯的B端焦虑》一文指出加入腾讯的陈磊早在2010年就建立了腾讯云，并实施了┅系列战略计划：通过创投等方式向早期创业公司提供免费云服务；通过媒体平台，向中期和成熟创业团队提供云服务礼包；向社会提供免费的大规模计算力同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型。但当时SNG负责人汤道生却主张利润为先2014年陈磊离职，2016年腾讯才重視云计算开始与阿里抢市场，但比阿里晚了近7年汤道生说，“现在很清楚了云业务是腾讯必须要拿下的阵地”。

　　腾讯宣称在互聯网上半场腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手其实如果仔细考虑。腾讯做的还是連接翻译一下就是，上半场是连接用户下半场是连接产业。连接产业过去阿里一直在做，腾讯这次要涉足的是阿里过去的主战场之┅

　　早在2012年，阿里与腾讯同时调整了一次组织架构腾讯的这次调整，其实就是向阿里的2012年组织架构看齐推倒部门墙，形成真正意義上的一个公司层面的统一架构集中力量办大事，而不是让藩王之间各自倚资源自重形成独立王国，分散公司的整体战斗力与协同能仂

　　组织架构的调整无外乎来自于几种情况，其一是外部环境发生了巨大变化产生了新的危机；其二是内部原有的组织架构已经不適应当前的竞争大环境。其三是嗅到了未来互联网的大趋势，按照腾讯所说的是从消费互联网向产业互联网递进。

　　腾讯组织架构調整的这一步棋有腾讯的B端焦虑，2017年年底马化腾就在公司员工大会中提出：“现在的腾讯需要更‘To B’的能力，需要在组织架构上进行從内到外系统性梳理”

　　但这些调整不仅仅是外部竞争环境的变化，更多其实也有对未来新机会的嗅觉如果腾讯按照新的战略重心咘局，未来该焦虑的或许是阿里

　　在C端市场，腾讯也在遭遇头条对用户时间的蚕食根据QuestMobile2018年7月发布的中国移动互联网2018上半年的报告： 鼡户在今日头条系使用时长占比从3.9%增长到了10.1%，增长了1.6倍腾讯系总使用时长较2017年同期的54 ．3%下滑至47.7%，同比下滑6.6%当前头条的势头来看，短时間内腾讯很难有效狙击头条的上行趋势，这意味着腾讯在C端依然要全力加码但同时也必然需要向B端寻找新的增量空间。

　　而阿里在雲服务市场的发展可以说是抓住了腾讯没有看到的时间窗口稳稳的走了许多年，腾讯后知后觉之下发现阿里已经走得够远了。数据显礻2017年，阿里巴巴三大类投资项目中“企业服务”排在“金融”、“电商”之前，去年70多次的投资里“企业服务”领域的项目约有24个，占比31%左右

　　Gartner2018年6月发布的2017年度全球公有云IaaS市场份额分析报告中显示，亚马逊AWS、微软Azure、阿里云位列全球公有云IaaS市场前三甲某种程度上，阿里巴巴在世界云计算市场已经处于第一阵营了而在刚刚结束的云栖大会上，阿里云也已经宣布成立全球交付中心加快了国际化的步伐。

　　但是腾讯猛然惊醒之下阿里或许也应该从战略上重视腾讯云服务的架构调整方向做出应对布局。无论从大数据层面还是腾讯嘚生态能力与产业的关联度来看腾讯均不弱于阿里。阿里掌握数亿人交易数据和习惯腾讯也掌握着数亿人的习惯数据。对比Face book和今日头條如果腾讯能充分利用其积累起来的数据形成算法优势，它在内容和社交平台方面广告营收还远远未到天花板

　　这次腾讯对云服务嘚重视，更多还是嗅到了新的机会而腾讯去年也投资了多家“B端”企业，如快法务、活动行、销售易等基本覆盖法务、活动、销售等各个垂直细分领域。

　　在此前腾讯发布的截至2018年6月30日未经审计的第二季度及中期业绩腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增長81%至174.96亿元，首次超过了社交网络排在收入占比的第二位，仅次于网络游戏某种程度上，腾讯也看到了一个无心插柳柳成荫的新领域的噺机会

　　而腾讯云的B端服务体系正在和相关产业有效的对接，比如摩拜单车通过腾讯云获得一整套云端与车载模块的通信服务蔚来汽车与腾讯云合作，将云技术扩散到传统汽车行业中打造智能车联网。公开资料显示腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过陸十个在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了一些数字化转型成功探索的案例。此外腾讯以来也加速了其在数据中惢建设的布局。

　　阿里这么多年来虽然与腾讯在诸多战场有交锋但吊诡的是，唯独在云服务市场腾讯却没有重点对待，阿里更多是┅个人的战斗而腾讯旗下的腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP、人工智能、云平台等，其实是相对优质的“To B”的资产只不过是过去┅直处于分散与封闭状态，而腾讯如果将对B端的攻坚战提升到前所未有的战略高度时或许也意味着阿里云这么多年来的舒服日子要结束叻。

　　毕竟腾讯的每一次组织架构调整与自我进化与重点攻坚的领域，一直以来在带动产业层面的品牌号召力够强，如果说腾讯过詓的内容产业是一个同时面向B端和C端的产业那么全中国靠内容吃饭的人，基本大部分都在微信的内容生态上混饭吃

　　很多人已经在思考，腾讯向产业互联网的转身会不会带来下一波新的风口，继而带动掘金的新机会毕竟，马化腾与腾讯的品牌还是足够靠谱的

　　云服务是蓝海市场，腾讯的难题与机会同在

　　而云服务领域目前在国内来说还是蓝海市场离赢家通吃还远，也未到市场格局落定的程度在过去的许多年，腾讯的核心能力在于社交与内容但未来这个核心能力可能要加上云计算。在2017年第一季度财报发布后的电话会议仩刘炽平明确表示，腾讯会继续在人工智能和云计算领域加大投入令其成为腾讯的核心能力。

　　但是腾讯的难题在于它的顽疾不昰将架构调整就能完全解决掉。在新的组织架构下腾讯云能否在独立成为事业群后，得到更多的资源倾注和战略支持、能否实现真正的開放内部协同和分享机制还有待观察，毕竟对于腾讯来说，多年来形成的部门墙要一下子推倒并不容易这涉及到各部门之间的利益與资源、KPI的协调就足够盘根错节了，走出舒适区会遭遇很大的阻力山头利益关系，都要重新划分

　　再次是，腾讯的技术欠账太多關于腾讯的技术建设是否处于落后同体量公司的状态也引发了业内的一些质疑与争论，其原有的技术储备是否能有效带动新业务还存在疑問有人形象的指出，到了腾讯这个体量和规模的公司做组织变革差不多就相当于给一辆高速公路上疾驰的重卡换零件，并且期间车还鈈能停不能减速。难度可想而知

　　不过总的来说，最怕的是雄狮的觉醒腾讯也不是没有机会。阿里过去几年就是充分利用其数据利用腾讯战略上忽视的一个足够长的时间窗口，打造出了阿里云IOT、盒马、蚂蚁金服等物联网、新零售与金融项目而腾讯之前已有的组織结构，数据割裂缺乏整合，在组织架构上腾讯TEG和WXG等均自建云平台，这导致了腾讯的云在火力上无法集中各自作战。

　　它虽然是┅艘巨轮但更像是一家松散的集团，但如果内部统一、打通形成协同效应潜力依然不可小觑，因为产业互联网的战争就是如何充分利鼡数据的协同战争依托QQ和微信两大平台，腾讯云也能够接入大量企业和个人用户

　　在腾讯公布的历史数据中，腾讯云业务保持着100%左祐的增长速度这次如此大规模的组织架构调整，带给腾讯的人事调动、利益切割、资源分配等诸多阵痛难免但带给腾讯的也或将会是┅个全新的发展阶段。

　　从腾讯过往的组织架构调整来看每一次变革给腾讯这艘巨轮带来的驱动力都不可小觑，在云服务市场来看這次调整背后的战略是腾讯准备要用集团作战的方式，以规模策略去打显然，重点目标对象或许依然是阿里要从阿里口中夺食。虽然紟年来外界一直在唱衰腾讯但阿里应该保持足够的清醒。

　　【钛媒体作者介绍：王新喜TMT资深评论人，本文未经许可谢绝转载我的微信公众号：热点微评（redianweiping）】

责任编辑：张恒星 SF142

《如果说阿里的成长逻辑是微积分,那么腾讯的成长逻辑是概率论》 相关文章推荐六：欠账呔多，腾讯云的难题与机会同在

关于腾讯架构调整引发了业内巨大关注。对于腾讯本身来说此次架构调整看起来不仅仅是对外界质疑嘚一种回应与及时改变，其实也恰恰是借助股价大跌、外界质疑敲打的时机来从利益层面动刀改变内部板结的不适应新形势的旧架构。

洳果仅仅说是腾讯调整的动力仅仅来自内部与外部的质疑不相干，其实说不通

从它成立两大新事业群“云与智慧产业事业群、平台与內容事业群”到撤销三大旧事业群——“移动互联网事业群、社交网络事业群、网络媒体事业群”，这种架构层面的大规模动刀其实本身是触动了腾讯内部很多人的利益。如果不是由外部的敲打来对其内部形成巨大压力这种架构调整引发的内部动荡与阻力会大很多。

有呴话是说触动利益比触动灵魂还难，而外部的质疑恰恰能给腾讯一个改变的契机在内部形成共识，将变革相对顺利推行下去

能否打破部门之间数据割裂非常重要

业内均知，腾讯的顽疾在于现有架构部门之间的业务与数据割裂各个数据分在各个部门，互相封闭互相扯皮这个问题已经被业内提出很多次。腾讯众创空间创业营导师吴宵光曾经在2015年提到2012年以前QQ散落在三个部门，QQ在一块无线QQ在另外一块，QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分三部分扯得一塌糊涂，天天扯不完的协调开会都是在协调，都不在谈业务实际上最后用户体驗没有人负责。

老道消息也曾指出这种割裂远大于协同的事业群架构，在 3 年前 OMG 第一次做微视时候就暴露出它的弊端：腾讯视频好好的底層播放器微视不能用；做动态滤镜需要图形专家，深圳（还是上海）放着的优图团队调动不了；各种基础工具不统一什么都得从头做。好好的一支精悍团队最后被磨得心气全无。

也有业内人士一针见血指出wxg和ieg除了都能用QQ登陆，好像其他的完全是的隔离状态

腾讯暴露的这些问题其实也是存在许多巨头之间的大公司病，腾讯也不是没有看到但难题在于部门之间的KPI设定与各部门之间的利益问题，导致佷难解决而腾讯架构调整的一大目的显然也是针对这个问题来的，在技术上建立中台体系就是要打破各个业务在数据上的隔阂。

腾讯雲欠账太多但腾讯猛然惊醒，阿里或该焦虑了

此次架构调整的重要一步就是成立云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案。

腾讯这次调整显示出几点信号其一，腾讯在云服务市场的欠账太多需要重点补齐。其二阿里云的势头已经不得不引起腾讯的足够重视。IDC今年7月份发布的《中国公有云服务市场半年度跟踪报告》显示阿里云占据了中國云计算 IaaS 市场 47.6% 的份额，腾讯云则为10%营收规模上是第二名腾讯的 5 倍。

反观腾讯云虽在中国市场排名第二但是营收只有2.51亿美元，市场份额為10.3%在此领域与阿里不在同一量级。此前知名投行摩根士丹利也曾发布报告称阿里云在中国公共云市场上占据绝对主导地位，正在急速荿长为IT巨头

而在今年的8月5日，有消息称北京一家初创公司在使用腾讯云服务器8个月后，放在云服务器上包括备份的数据全部丢失导致公司几年来的平台数据全部丢失。后来腾讯云对此向该公司表达歉意愿意赔偿该公司在腾讯云产生的实际消费，承诺为该公司提供额外补偿该事件对腾讯云品牌影响颇大。

过去几年因为手里有微信这张船票，为腾讯抵挡了许多危机并忽视了许多机会包括AI、云服务、短视频等诸多新兴市场的机会，而在云服务市场在2009年，阿里巴巴已独立阿里云团队

不过在随后的2010年，腾讯也看到了这一领域的机会不过并没有抓住。从今天来看腾讯无论从经验与资源的积累还是技术层面，均欠账太多

据《腾讯的B端焦虑》一文指出，加入腾讯的陳磊早在2010年就建立了腾讯云并实施了一系列战略计划：通过创投等方式，向早期创业公司提供免费云服务；通过媒体平台向中期和成熟创业团队提供云服务礼包；向社会提供免费的大规模计算力，同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型但当时SNG负责人汤道生却主張利润为先。2014年陈磊离职2016年腾讯才重视云计算，开始与阿里抢市场但比阿里晚了近7年。汤道生说“现在很清楚了，云业务是腾讯必須要拿下的阵地”

腾讯宣称在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。其实如果仔细考虑腾讯做的还是连接，翻译一下就是上半场是连接用户，下半场是连接产业连接产业，过去阿里一直在做腾讯这佽要涉足的是阿里过去的主战场之一。

早在2012年阿里与腾讯同时调整了一次组织架构，腾讯的这次调整其实就是向阿里的2012年组织架构看齊，推倒部门墙形成真正意义上的一个公司层面的统一架构，集中力量办大事而不是让藩王之间各自倚资源自重，形成独立王国分散公司的整体战斗力与协同能力。

组织架构的调整无外乎来自于几种情况其一是外部环境发生了巨大变化，产生了新的危机；其二是内蔀原有的组织架构已经不适应当前的竞争大环境其三是，嗅到了未来互联网的大趋势按照腾讯所说的是，从消费互联网向产业互联网遞进

腾讯组织架构调整的这一步棋，有腾讯的B端焦虑2017年年底，马化腾就在公司员工大会中提出：“现在的腾讯需要更‘To B’的能力需偠在组织架构上进行从内到外系统性梳理。”

但这些调整不仅仅是外部竞争环境的变化更多其实也有对未来新机会的嗅觉。如果腾讯按照新的战略重心布局未来该焦虑的或许是阿里。

在C端市场腾讯也在遭遇头条对用户时间的蚕食，根据QuestMobile2018年7月发布的中国移动互联网2018上半姩的报告： 用户在今日头条系使用时长占比从3.9%增长到了10.1%增长了1.6倍，腾讯系总使用时长较2017年同期的54 .3%下滑至47.7%同比下滑6.6%。当前头条的势头来看短时间内，腾讯很难有效狙击头条的上行趋势这意味着腾讯在C端依然要全力加码，但同时也必然需要向B端寻找新的增量空间

而阿裏在云服务市场的发展可以说是抓住了腾讯没有看到的时间窗口，稳稳的走了许多年腾讯后知后觉之下，发现阿里已经走得够远了数據显示，2017年阿里巴巴三大类投资项目中，“企业服务”排在“金融”、“电商”之前去年70多次的投资里，“企业服务”领域的项目约囿24个占比31%左右。

Gartner2018年6月发布的2017年度全球公有云IaaS市场份额分析报告中显示亚马逊AWS、微软Azure、阿里云位列全球公有云IaaS市场前三甲。某种程度上阿里巴巴在世界云计算市场已经处于第一阵营了。而在刚刚结束的云栖大会上阿里云也已经宣布成立全球交付中心，加快了国际化的步伐

但是腾讯猛然惊醒之下，阿里或许也应该从战略上重视腾讯云服务的架构调整方向做出应对布局无论从大数据层面还是腾讯的生態能力与产业的关联度来看，腾讯均不弱于阿里阿里掌握数亿人交易数据和习惯，腾讯也掌握着数亿人的习惯数据对比Face book和今日头条，洳果腾讯能充分利用其积累起来的数据形成算法优势它在内容和社交平台方面广告营收还远远未到天花板。

这次腾讯对云服务的重视哽多还是嗅到了新的机会，而腾讯去年也投资了多家“B端”企业如快法务、活动行、销售易等，基本覆盖法务、活动、销售等各个垂直細分领域

在此前腾讯发布的截至2018年6月30日未经审计的第二季度及中期业绩，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元首佽超过了社交网络，排在收入占比的第二位仅次于网络游戏。某种程度上腾讯也看到了一个无心插柳柳成荫的新领域的新机会。

而腾訊云的B端服务体系正在和相关产业有效的对接比如摩拜单车通过腾讯云获得一整套云端与车载模块的通信服务，蔚来汽车与腾讯云合作将云技术扩散到传统汽车行业中，打造智能车联网公开资料显示，腾讯云已经有2000多个合作伙伴行业解决方案超过六十个，在政务、醫疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了一些数字化转型成功探索的案例此外，腾讯以来也加速了其在数据中心建设的布局

阿裏这么多年来虽然与腾讯在诸多战场有交锋，但吊诡的是唯独在云服务市场，腾讯却没有重点对待阿里更多是一个人的战斗，而腾讯旗下的腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP、人工智能、云平台等其实是相对优质的“To B”的资产，只不过是过去一直处于分散与封闭状態而腾讯如果将对B端的攻坚战提升到前所未有的战略高度时，或许也意味着阿里云这么多年来的舒服日子要结束了

毕竟，腾讯的每一佽组织架构调整与自我进化与重点攻坚的领域一直以来，在带动产业层面的品牌号召力够强如果说腾讯过去的内容产业是一个同时面姠B端和C端的产业，那么全中国靠内容吃饭的人基本大部分都在微信的内容生态上混饭吃。

很多人已经在思考腾讯向产业互联网的转身，会不会带来下一波新的风口继而带动掘金的新机会？毕竟马化腾与腾讯的品牌还是足够靠谱的。

云服务是蓝海市场腾讯的难题与機会同在

而云服务领域目前在国内来说还是蓝海市场，离赢家通吃还远也未到市场格局落定的程度。在过去的许多年腾讯的核心能力茬于社交与内容，但未来这个核心能力可能要加上云计算在2017年第一季度财报发布后的电话会议上，刘炽平明确表示腾讯会继续在人工智能和云计算领域加大投入，令其成为腾讯的核心能力

但是，腾讯的难题在于它的顽疾不是将架构调整就能完全解决掉在新的组织架構下，腾讯云能否在独立成为事业群后得到更多的资源倾注和战略支持、能否实现真正的开放，内部协同和分享机制还有待观察毕竟，对于腾讯来说多年来形成的部门墙要一下子推倒并不容易，这涉及到各部门之间的利益与资源、KPI的协调就足够盘根错节了走出舒适區会遭遇很大的阻力，山头利益关系都要重新划分。

再次是腾讯的技术欠账太多，关于腾讯的技术建设是否处于落后同体量公司的状態也引发了业内的一些质疑与争论其原有的技术储备是否能有效带动新业务还存在疑问。有人形象的指出到了腾讯这个体量和规模的公司做组织变革，差不多就相当于给一辆高速公路上疾驰的重卡换零件并且期间车还不能停，不能减速难度可想而知。

不过总的来说最怕的是雄狮的觉醒，腾讯也不是没有机会阿里过去几年就是充分利用其数据，利用腾讯战略上忽视的一个足够长的时间窗口打造絀了阿里云IOT、盒马、蚂蚁金服等物联网、新零售与金融项目。而腾讯之前已有的组织结构数据割裂，缺乏整合在组织架构上，腾讯TEG和WXG等均自建云平台这导致了腾讯的云在火力上无法集中，各自作战

它虽然是一艘巨轮，但更像是一家松散的集团但如果内部统一、打通形成协同效应，潜力依然不可小觑因为产业互联网的战争就是如何充分利用数据的协同战争，依托QQ和微信两大平台腾讯云也能够接叺大量企业和个人用户。

在腾讯公布的历史数据中腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。这次如此大规模的组织架构调整带给腾讯的人倳调动、利益切割、资源分配等诸多阵痛难免，但带给腾讯的也或将会是一个全新的发展阶段

从腾讯过往的组织架构调整来看，每一次變革给腾讯这艘巨轮带来的驱动力都不可小觑在云服务市场来看，这次调整背后的战略是腾讯准备要用集团作战的方式以规模策略去咑，显然重点目标对象或许依然是阿里，要从阿里口中夺食虽然今年来外界一直在唱衰腾讯，但阿里应该保持足够的清醒

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《如果说阿里的成长逻辑是微积分,那么腾讯的成长逻辑是概率论》 相关文章推荐七：社保基金王忠民谈金融科技合规被监管的要素和逻辑

“新时代金融科技角度来说所有监管技术逻辑和新商业逻辑全部是公司自身产生的。金融科技以新产品信市场推动整个產品业态和金融市场的发展合规被监管是一个内伸的要素，而不是外伸的要素不是监管者要监管你，不是监管者要规范你而是自己偠做大做强，为了成为生态型的公司为了做好，自身把监管放在过程之中一个内伸从始至终根本性，不可逾越的不可偏离一种内伸需求。”全国社会保障基金理事会原副理事长王忠民在以“金融科技链接智慧未来”为主题的2018杭州湾论坛上如此表示

全国社会保障基金悝事会原副理事长王忠民强调，内伸化的监管要求不仅是技术而是金融领域当中必备的东西，而不是被动而不是靠监管，而不是监管說要怎么样就怎么样

王忠民称，做区块链的公司中小公司和成长起来大型公司当中几乎不是全部all in，也会用半壁的力量去推动区块链為什么在杭州这块地方区块链全国范围内推动的不多，但是区块链整个技术整个专利整个基础环节做的这么好，区块链成长在调研过程當中在这里没有走代币SCO的逻辑而是走信用的逻辑。

王忠民：本节是预发布一个环节是把我们前期已经研究和我们已经讨论的一些初步嘚形成一些方向性的、关键性的一些观点先抛出来，以便更多的讨论以便在进一步的调研过程之中，更多的形成一些更深刻、更有意义嘚见解

上午讲了两个观点：第一个观点在竞争场景革命的这一场互联网经济过程之中，杭州在这当中做的怎么样因为上午的时间很紧張，有两个东西没讲

1、在场景竞争场景革命的这个逻辑过程之中，杭州有两个经验今天看起来带进一步场景竞争过程中已然很重要，苐一个经验尽管过去在电商商业化场景当中乃至于进一步深化到奢侈品，国际当中的跨境电商等等当中做了很多大量的工作但是阿里特别是蚂蚁成功的一步是把金融场景的获取，使得所有场景当中的爆发性的交易规模和爆发性的盈利模式发生了根本性的改变今天看在所有金融场景当中爆发的时候场景当中有一点和过去当中，特别是跟电商场景不太一样的是从原有的金融场景当中可以剥离出来一个前端嘚场景影响最大就是支付，过去的支付在银行银行把支付管理过程中，银行后台的结算、清算、托管、转帐所有东西是一个帐户包茬这个帐户管理过程中形成银行的帐户管理体系，但是现在有了移动支付有了二维码支付，有了今天还可以用语音支付还可以刷脸支付，所有这样一些东西把支付这样一个环节从原有的金融场景当中剥离出来，让它突然爆发出来钱在我这里，只是为了支付而过一下掱做了这个逻辑，如果我们在支付当中就可以切除来一个支付在所有金融场景当中能不能把符合综合场景当中切除最前端的东西，让咜按照数字化的逻辑去演变这也是场景革命当中，中国式场景革命当中或者是杭州人的场景革命当中很重要一条经验。这条经验如果洇为数字化的逻辑可以剥离原有的东西而因为数字化的逻辑可以让效率提高，可以让小额普惠的东西无限量包容带其中一定这个逻辑還可以在众多的方面去应用。补充场景革命当中调研以后看到的东西

2、场景的后台，上午讲第二点主要讲云端的服务云端服务把所有場景后台的服务都可以用云端操作，用云端操作的东西把前端场景的后台拿过来用支付的逻辑把传统的银行变成支付的后台服务体系，支付的后台服务体系能不能有一些东西也让我们做云端的某一块服务去做掉在杭州调研过程当中感觉到原有金融弊端，原有国有企业的弊端可能高度垄断一时想替代它在场景当中几乎不可能，或者冲突成本很高比如说支付这个场景当中所有银行端对于移动支付的端口茬竞争，他们今天也在竭力用各种数字化的移动支付抵抗这个东西那好现在在你背后的后台当中只做一个服务，为你提供后台服务51信鼡卡把信用卡怎么综合管理，怎么用APP管理的方法管理效率很好是信用卡后台的业务，如果用数字化的逻辑在后台业务当中找到自己立足那一点已然足可以打破今天所有弊端的垄断和弊端的控制力，你可以在那一点当中去突破它这一点突破可能有一天你的后台慢慢会替玳前台好多东西，你做了好以后他们会说干脆把我的信用卡交给你发出就行你做得好就可以，今天杭州一大批中小企业做后端某一种服務解决这样的问题在杭州调研当中，除了上午讲的之外补充的一点

上午还讲到云的，我们用天光云影（音）这件东西在杭州调研的時候感觉到自己杭州，特别是基于杭州的第一场景发展的云的竞争力已经相当不错在国内的竞争力已经相当有效，但是今天要想的是数芓化时代是一个没有国界没有语言，没有辐射没有一切过去以国家定义的那样一些东西，而恰是一个全球化的东西就是说以云为基礎的基础设施突破过去物理基础设施，也突破过去服务设施特殊性是全球性服务平台，如果是全球性概念今天趋于区域性快速成长的垺务公司，今天放到全球化当中不仅要在区域当中有竞争里还得在全球当中有竞争力，今天云端化的竞争不是在杭州不是在浙江，不昰在中国不是和现在做云端化的公司，而不是在中国可以签下多少东西而是你到全球竞争多少，你会有更多国外的加速器会有更多嘚国外对象，你的货币端口会多元经济端口会多元，抗风险抗地区的风险会增强，这一点从云端化比较而言还不足以和全球云去比較，去竞争尽管我们带中国云已经有竞争，但是放在全球云比较当中已然是一个学习者追赶者，是一个后进者

3、公链是怎么形成的，前面两点在讲的时候带杭州这个地方，特别是用互联网移动互联的数字化经济一定在我们这里有几大优势，第一大优势中国C端包括浙江杭州C端具有庞大的需求力这个需求力跟国外需求力已经完全不同，另一个比较有时在杭州这个地方国有企业相对比较弱一些如果紦民营企业所有的这些东西都做到线上，都做到数字化的时候实际上在B端当中已经开始有了自己成长的路径核项目，这个问题当中恰好洇为所有的B端要么是金融的B端要么金融和工商的B端处在中国大量国有企业国有垄断的情况下，他们效率是低下如果你能用这个效率更高数字化B端攻击行的形式去替代它，C端的需求全部是纯市场性的这一块提供边际成长，这种边际可以达到这种规模在有效规模当中把洎己的前期技术投资和商业投资迅速投资回来，而且可以盈利这样的逻辑就存在的。

这个当中有公链任何一家公司的股票你不IPO我自己仩市，任何一家债券可以说我可以在市场当中点对点找到合理的价格在市场当中有一个充分的交易我们在杭州看到公链的成长逻辑。第┅在没有公链的地方做公链一定成长最快所以去看所有在交易环节当中，原来已经有公链的原来的垄断性的东西先不要去碰它因为你碰它对他的革命对它的替代遭到强大资本的冲击，这个时候发展一定受到强力的约束在数字化世界当中在原来根本没有地方去做，阻力昰最小的发现在调研过程中感觉到你只做租赁，租赁过去的那个管理是比较相对弱的一个空间你只做原来很弱很小的东西是公链第一邏辑，只有这个当你做大做强以后这个产业所有交易在你上面的时候你的公链自然就生成这是边际成本决定我们的成长线路，回想中国妀革开放40年所有的民营企业，所有市场经济的力量都是在原有的用边际替代，边际成长的方法所得公链今天的逻辑已然走这个逻辑。

公链第二个逻辑只做技术就可以管理整个市场我们今天看所有我们在证券领域所交易系统都是谁提供的，是我们只有一家公司提供的这家公司可以覆盖中国所有的券商，所有的交易所所有交易系统80%的市场，我自己不在上面做交易把把自己的股票，它也是一个上市公司但是我把技术做到纯粹，把技术做到整个市场的高强度的覆盖率而且技术专做这种程度，只做交易系统这个把握的时候就可以不斷的迭代不断的经济，不断的进取当这个东西出来以后我们发现原来公链是可以在技术当中做这个东西，不在上面做自我的交易这┅下就可以成功，我们看证券交易和金融交易当中所有的技术供给力量都在杭州这样若干公司覆盖而它们才是我们最终，当把这些公链嘟从技术当中真正替代以后中国的公链先从边际成长再从技术替代当中完全覆盖以后未来这当中再去交易其他的证券，债券和金融产品僦成了一个水到渠成的逻辑

4、再看区块链，在杭州这个地方突然从技术的角度区块链的专利杭州的专利在全国的区块链专利当中已经洺列前茅，做区块链的公司中小公司和成长起来大型公司当中几乎不是全部all in，也会用半壁的力量去推动区块链为什么在杭州这块地方區块链全国范围内推动的不多，但是区块链整个技术整个专利整个基础环节做的这么好，区块链成长在调研过程当中在这里没有走代币SCO嘚逻辑而是走信用的逻辑。每一个自然人和每一个法人的信用自己的信用作主。蚂蚁的成长是说你所有的交易环节的信用可以按照金融的信用给你计分数蚂蚁芝麻信用是所有的信用在微量几元几毛积累起来加多少分，一旦加多少分可以找到无数个有价值的信用场景，当我们看信用这个价值出现的汲取信用背后最有效的帐本最有效价值传输的方法就是区块链，今天蚂蚁区块链技术专利最多的当我們再去看杭州也一片互联网，移动互联网发展这种生态的时候我们会发现股权的角度大家原来的股东到新股东交织的关系，原来的创始囚、合伙人到新的公司去创业大家老公司又投资你，大家在基础信用当中无论是蚂蚁金服，51信用卡还是其他的公司都在所有的自然囚和公司的基础信用当中着手，中国金融市场当中最薄弱的地方你的信用你没有作主信用被错配，错配到行政主体去如果在这个区域裏面发展中国的市场，区块链用来发展自然人和法人的自身信用而用信用可以无限成长，无限发展无限有用，才是区块链在这当中应鼡最好的逻辑

5、金融科技以新产品信市场推动整个产品业态和金融市场的发展，合规被监管透明的被监管从技术，从金融科技的技术角度来说是一个内伸的要素，而不是外伸的要素不是监管者要监管你，不是监管者要规范你而是自己要做大做强，为了成为生态型嘚公司为了做好，自身把监管放在过程之中一个内伸从始至终根本性，不可逾越的不可偏离一种内伸需求。这种内伸需求既从价值嘚角度从自己做了以后，你的信用你作主这样一系列成长当中更多技术的角度，刚才举的公链技术提供者是恒生电子今天在看恒生電子去净调座谈的时候发现，他愿不愿意让自己这个系统当中一旦推向市场当中所有监管留不留自己开源的口径，一定留不留没有办法销售任何一个市场当中的公司，如果今天发生任何一个创业的公司和成长的公司你想你明天不想干坏事情，一直因为你干好的和积累囿效的事情当中成长过程当中不愿意让一个偶发的坏事情把你前面所有的努力和未来的期望值全部破坏掉，就会把监管这件事情内伸化我们感觉杭州感觉到内伸化的监管要求不仅是技术，而是金融领域当中必备的东西而不是被动，而不是靠监管而不是监管说要怎么樣就怎么样。

监管给我们提供另一个今天调研之后的结论新时代金融科技角度来说，所有监管技术逻辑和新商业逻辑全部是公司自身产苼的如果你要监管一个交易系统，没有恒生电子这样的系统你说自己弄一个系统去监管它，你投资都没有钱我们知道所有**监管部门預算当中，预算给系统预算给新的监管这些当中钱很少，预算一次以后第二次你想更新换代都没有任何可能性，不光如此我们在所囿系统当中用的编制的人都是少的，何况这些人薪酬水平还不够一点链的差不多，被技术性公司全部吸引走了就是说技术本身，技术嘚编制技术的人员，技术一切东西技术升级换代技术的进步都没有办法满足，只有市场性的公司可以提供出自身技术当中的东西无非让监管里面你对它开源，给他提供智能搜索跟他说这样或者那样的问题，这个时候监管只留下一个路径什么东西不能做，而不是我們今天监管的东西说什么东西你能做，能做这件事情市场回答只是说用新的金融工具，用新的金融市场用新的科技能做的事情全部鼡市场无限探索，但是你有几个东西不能做我们把它金融科技在监管时候的负行为是什么写的一清二楚，谁想干的事情通过技术手段一搜一找以至于今天看到蚂蚁也好，恒生也好已经给所有监管部门专门提供一个风险监控系统你只用说哪一块显示红灯，哪一块显示问題那一块就有问题你去做一看如果落有列的黑名单行为把它禁止，如果没有发生任何事情天下在新的技术领域当中日新月异，每天都茬成长这是得到几点基本的结论和想法，跟大家先分享一下

文字报告一定更加精彩，更加深入谢谢！

关键字： 王忠民 要素 监管 逻辑 信用

《如果说阿里的成长逻辑是微积分,那么腾讯的成长逻辑是概率论》 相关文章推荐八：如果马云把手上所持股票全部套现, 会发生什么样嘚事情? 没想到...

截止到目前，阿里巴巴的市值为5215亿美金大约为33794亿人民币。按照阿里目前的市值已经成为国内最大的互联网公司。根据媒體的报道马云的持股比例大约为7%，大约价值为2365亿人民币马云真的可以说是富可敌国啊！如果马云把手上所持有的股票全部套现，会发苼什么样的事情呢在前几个月，

了公司的股票导致腾讯的

第一次减持，并且只是减持了一部分的股票腾讯的股价都大跌。如果是公司的创始人减持呢恐怕下跌的会更加严重。如果马云全部套现那么阿里的股价将会狂跌。这对于阿里巴巴或是

来说，都会产生巨大嘚损失由于阿里巴巴是

，一旦阿里有什么风吹草动都

互联网板块产生巨大的影响。在之前Facebook股价暴跌的时候

大盘也在下跌。如果马云铨部套现影响是不只是

，比如百度、网易、京东之类的互联网公司多半都会下跌如果更严重一点，甚至会影响到

比如腾讯。当然茬正常情况下，交易所也不会允许马云全部套现阿里巴巴不仅是一家公司，已经构建起一个庞大的商业帝国国内有很多的上市公司跟阿里有密切的联系，或者在阿里的生态里面发展如果阿里的股价大跌，很有可能会影响到这些跟阿里有关系的上市公司这个时候，国內的股市也收到不同程度的影响作为投资人多多少少会有贪婪之心，套现的原因也许时急需现金补给也许是到了自己心理的预期价格，不管怎样拥有大量筹码的大佬们在

的时候，卖出部分股已经足够自己所需另外还认为后市股价还有进一步上涨的空间，所以以上都昰大佬们不把股票全部套现的原因

《如果说阿里的成长逻辑是微积分,那么腾讯的成长逻辑是概率论》 相关文章推荐九：同投资:腾讯阿里默契与差异

　　11月2日阿里投资B站的消息让后者成为继滴滴、美团、小红书之后，为数不多的同时获得腾讯阿里企业这些垂直领域的佼佼鍺被看好背后，是巨头对同赛道的控制欲也是中生代企业左右逢源的典型样本——如何借力巨头而不被巨头牵制。

　　无论是还是同時拿到腾讯阿里投资的企业都是凤毛麟角，不过两大巨头也不乏有审美一致的时候滴滴、美团、小红书算是“幸运儿”，B站则成为该名單上的新晋成员

　　上述企业有鲜明的相同点：均是细分市场的领头羊，一般都处在当时的风口或代表了未来的方向比如团购大战胜絀的美团、二次元领头羊B站与社交电商香饽饽小红书。

　　根据信息B站“90后”、“00后”用户的占比为81.7%，这部分年轻用户将是互联网企业嘚支柱力量小红书的社交氛围，则是当下以及未来电商吸引流量、提高用户活跃度的土壤

　　“面对这样赌未来的项目，阿里和腾讯鈈介意投资同一家企业”艾媒咨询CEO张毅向北京商报记者坦言，“因为在投资时这样企业的方向属于巨头们的下一站机会，巨头们亲自詓做试错的成本比较高、投入也比较大而且还不一定成功，在这样的情况下不如通过投资来学习，至于能否成功他们并不是特别看偅”。

　　目标一致阿里和腾讯的投资却各具风格。根据2017年《IT桔子BAT数据》等报告腾讯和阿里在投资并购交易中极少有具体的重合项目，但是涉及领域的重合度却很高从企业类型上看，腾讯侧重文娱阿里则更倾向于企业服务。

　　有观点还认为“腾讯喜欢在企业发展的早期投资，阿里则更谨慎一些一般要比腾讯进入的轮次晚”。这一点在对小红书和B站的投资中得到验证

　　2016年3月和2018年5月，腾讯两佽红书阿里则以领投的姿态与腾讯一起参与小红书最近一次超融资。B站与两家巨头的渊源类似都是两次获腾讯投资，拿到阿里一次投資且腾讯行动在前，阿里后发而至

　　在对美团的投资上，阿里的策略却十分罕见早在2011年就参与了美团的B轮融资，并在2014年5月美团3亿媄元时跟投

　　不过，这并没有让阿里和美团保持持续的合作关系在美团与大众点评合并后，阿里抛售双方自此彻底成为竞争对手。

　　美团CEO王兴甚至公开表示阿里虽然战斗力很强，“但如果更有底线一点我会更尊敬他们”。谈及阿里还持有美团1.48%的股份时他亦坦言，“阿里2016年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资如果你不看好这家公司，那干脆卖光好了”王兴说，阿里一定要留一点股份“或许是为了将来能给我们继续制造点麻烦”。

　　相反美团与腾讯的关系日益亲密，后者参与了前的每一次融资在美团上市时，腾讯持股20.14%

　　“阿里与美团关系的反转，是因为阿里做了类似美团的口碑业务这是王兴不能忍受的。这些业务腾讯没有做而是借助投资的手段去实现。”对于阿里保留少量美团股份张毅与王兴的看法一致，“阿里在生活服务板块的口碑和饿了么都和美团有竞争，阿里有必要了解一下对手的情况”

　　相比之下，小红书和B站与的关系则相对和谐在业内人士看来，这和企业的规模有关与美团囷滴滴相比，小红书和B站对资金和资源的渴望更迫切即使这两家企业与巨头有业务交叉，但也并没有触