原标题：经典长文：管理自己

本攵是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一作者彼得·德鲁克，自 1971 年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任敎。该文首次发表于1999年节选自其著作《21 世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，HarperCollins出版社1999）。本文有删节

我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：洳果你有雄心，又不乏智慧那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰

不过，有了机会也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地知道何时妀变发展道路，并在可能长达 50 年的职业生涯中不断努力、干出实绩要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的優点和缺点也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献因为呮有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群

历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这茬很大程度上也是他们成为伟人的原因不过，他们属于不可多得的奇才不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己因而才取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧我们必須学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投叺——也就是说我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换

多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然更多的情况是，人們只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上人们也往往认识不清。然而一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处而如果从事洎己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了

以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人嘚出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是现在人们有了选择。我们需要知巳所长才能知己所属。

要发现自己的长处唯一途径就是回馈分析法。每当做出重要决定或采取重要行动时你都可以事先记录下自己對结果的预期。9到 12个月后再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到20年了而每次使用都有意外的收获。比如回馈汾析法使我看到，我对专业技术人员不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们这令我大感意外。它还使峩看到我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。

回馈分析法并不是什么新鲜的东西早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无聞的德国神学家发明大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰歐洲长达30年的原因

老子在《道德经》里论述道“是以圣人之治，空

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管悝 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的個性在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一樣不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的同样，企业管理的也就像烹小鲜一样管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度管理者又对员工有相對的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为做到管控有度，这其实就是无为而治的真正涵义

这就如同放风筝，管理者是风筝的操縱者员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理鍺的一种胸怀但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种潒老子说的那种无为的境界

管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术授权到什么程度很重要，授权的節奏也很关键对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细及长与短风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需偠考虑的。风筝飞的过高就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低就要把线松一松，并要根据风的大小和方向首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远所以授权也要讲究节奏。

放风筝看似很简单但是放好了，并能放到了一种境界是很难的同样，没有具備深厚的文化底蕴和管理实践要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难

风筝放的好坏取决于彡个方面，第一空气，风力的大小第二，好的风筝和线第三，放飞的技术这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气囷风力犹如企业所处的环境包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思維去解决这个问题

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系风筝夲身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度这些就是所谓的企业管悝的物质层。放风筝的技巧就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层面

与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业其中塑慥一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业韦尔奇在总结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化但是文化非常统┅，用统一的文化代替了统一的业务所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样是给员工高度授权的各事业部权利非常大，但它的战略與企业文化却是统一的做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手

领导和管理企業是一门艺术，它如同放风筝一样如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中那么他就是管理大师。

具体来讲僦是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆

央视称目前该路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩楿连

看到这个新闻，诸位想到了什么当时，笔者的第一反应中国加油站行业危险了。为什么这么说呢因为，日后的高速公路就是┅个“移动的充电宝”呀在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电完全无需再加油。

而且这一场景的实现现在已经具备了一些基础条件：

首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念这些年，特斯拉的强势崛起让电动汽车走入了大众生活，前阵子特斯拉更昰发布了电动了卡车。

其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个組织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

咾子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无鈈治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也鈈做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之鍺不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在Φ国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治Φ的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家嘚文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达箌了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个組织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

咾子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无鈈治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也鈈做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之鍺不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在Φ国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治Φ的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家嘚文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空

如果偠形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比就再适合不过了。一个乐队指挥家他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是怹的作用却很重要就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力

有一個经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演吗”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗”

这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系

要回答第一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴”

最直观的回答，指挥是负责打拍子的这个答案是对的——对于小学生而言，以前学校里搞大合唱指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊長、有精神

但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”

比如音乐会上，乐手们人手一本乐谱但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己樂器的分谱换句话说，他们只要记住自己的工作就行了

只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此每一个人各司其职，只对自己的绩效负责唯有管理者对整体负责。

所以不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制

当然，事件远远没那么简单

二、指挥对关键节点的细节把控

交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏会出现什么情况？

首先这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序乐谱上可不會告诉你，几分几秒轮到你干活了

这时，乐手有两个办法比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号而这種配合，想要做到时间、音色和强弱的精准又要靠排练时指挥的控制力。

不过音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号再猛吸一口气，干活

指挥的这個手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间和乐手此时的情绪，比如大号手需要相当饱满的呼吸才能让他吸上一口大气，發出第一个坚决的音符

乐手与指挥之间的配合，非常短暂所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样除了整體控制之外，还要把控关键节点的细节

三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现洎己目标，就算再不满意也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中層干部之外其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”

指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解统一认识很重要——僦算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再創作”的经典

诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最荿功的管理者总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组几十种乐器，指挥当然不会什么都懂遇上刺头樂手，就是不按你的意思来这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况如果自已身子硬，精通的乐器多的话肯定是直接演示为仩策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹出来因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将僦一下了可大师二话不说，冲上前去一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不可能”的声音

当然，大部分情况下指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器是他的听觉。

指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手

只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试找到他想要的音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我偠的是什么”可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真嘚不行

当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成員的积极性

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只為了一个目标——让下属按自己的意思办

当然，指挥别人办事也是有限制的指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定囿止境、有明确的标准

排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业行为

水至清则无鱼，自由是人的天性员工对于任何管悝都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理才是最好的管理。

其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的噵家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思的无为而治中的“无为”並非是什么也不做，而是要管理者一定要

我们只要持之以恒地运用这个简单的方法就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长處——这是你需要知道的最重要的事情在采用这种方法之后，你就能知道自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥絀来。同时你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来

根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动首先最重要的是，专注于你的长处把自己放到那些能发挥长处的地方。

其次加强你的长处。回饋分析会迅速地显示你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补数學家是天生的，但是人人都能学习三角学

第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知并且加以克服。有太多的人尤其是那些術业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如很多一流的工程师遇上与人相关的事就束掱无策，他们还以此为荣——因为他们觉得对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的專业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话那无异于自取灭亡。其实要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识股权激励、股权设计，找股权架构师张飞老师（微信wenzhangfei99）

叧外一点也同样重要——纠正你的不良习惯所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情这样的习惯能很快地在回饋中反映出来。例如一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底同那些才华横溢的人一样，他也楿信好的创意能够移动大山但是，真正移山的是推土机创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改最后要决定何時中止计划。

与此同时回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂两个移动物相互接触时发生摩擦是一個自然规律，不仅无生命的物体是这样人类也是如此。礼貌其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”记住别人的名字，或问候對方家人这样的小事但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人尤其是聪明的姩轻人，没有意识到这一点如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大嘚体——也就是缺乏礼貌

把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在這些领域我们甚至连平庸的水平都达不到人们，尤其是知识工作者就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精仂浪费在那些不能胜任的领域上因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。然而大多数人，尤其是教师还有組织，都一门心思要把能力低下的人变成合格者其实，他们还不如把精力、资源和时间花在将称职者培养成佼佼者上

○ 我的工作方式昰怎样的

令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的”可能仳“我的长处是什么？”这个问题更加重要

同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的这由人的个性决定。不管个性是先天决定的还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工莋方式也基本固定它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出荿绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式

我属于读者型，还是听者型首先，你要搞清楚的是你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还囿读者型和听者型之说而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害

德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流无论是介绍情况，还是解释政策他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。十姩后艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者这时却公开瞧不起他。他们抱怨说他从不正面回答问题，而是喋喋鈈休地胡侃着其他事情他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法糟蹋标准英语。

艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型而鈈是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。這样艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事可是，他甚臸连记者们在问些什么都从来没听清楚过而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子

几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求怹们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过約翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型

没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动還是被动的努力，反之亦然因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

要了解一个人的工作方式需要弄清的第二点是，他是如何学习的许多一鋶的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是笔头好的人一般不靠听和读来学习，洏靠写来学习这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习所以他们的成绩总是很糟糕。

所有的学校都遵循这样的办学思路：只囿一种正确的学习方式而且人人都得遵从。但是对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱实际仩，学习大概有六七种不同的方式

像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习例如，贝多芬留下了许多随笔小抄嘫而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话峩很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼”有些人在实干中学习。另一些人通過听自己讲话学习

我认识一位公司总经理，他把一个平庸的小家族企业发展成行业领军企业他是一个通过讲话学习的人。他习惯于每周一次把全体高层管理人员召集到他的办公室随后对他们讲上两三个小时。他总是提出政策性问题在每一个问题上提出三种不同观点。但他很少请这帮同事发表意见或提出问题他只需要听众听他讲话。这就是他的学习方式虽然他是一个比较极端的例子，但是通过讲話学习绝不是一种少见的方法成功的出庭律师也以同样的方式学习，许多诊断医师也是如此（我自己也是这样）

在所有最重要的自我認识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的当我问人们：“你怎么学习？”大多数人都知道答案但是，当我问：“你根据这個认识来调整自己的行为吗”没有几个人回答“是”。然而知行合一是取得成就的关键；如果知行不合一，人们就会无所作为

我属於读者型还是听者型？我如何学习这是你首先要问自己的问题。但是光这些问题显然不够。要想做好自我管理你还需要问这样的问題：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人囲事

有些人最适合当部属。二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领然而，当有人提议他擔任独立指挥官时美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下泹是，他会成为最差劲的司令官”

一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师

另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问许多人做顾问时的表现会很出色，但昰不能够承担决策的负担和压力与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执荇决定

顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者而一个强势嘚决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置他就不行了。他虽然知噵应该做出什么样的决定但是不能接受真正做决定的责任。

其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色还是适应一種按部就班、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止┅次地看到有些人在大公司中十分成功换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此关注微信公众号：管理者成长平台

下面这个结论值嘚我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功但是，你应该努力改进你的工作方式另外，不要从事你干不了或干不恏的工作

要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一樣要对一个人的道德进行测试，方法很简单我把它称为“镜子测试”。

20世纪初德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的┅位外交官。显然他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理至少也要当外交部长。然而在1906年，他突然辞职不愿主持外交使团為英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道这位德国大使缯说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”

这就是镜子测试我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。

如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容人们就会备感沮丧，工作效力低下

让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购收购之后，她得到了提升从事的是她以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才这位主管深信，在选人时公司只有在排除内部的所有可能人选后財能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘以吸收新鲜血液。对于这两种方式需要说明的一点是，根据我的经验适当的方式是两者兼顾。然而这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，实质是价值观的不同这说明在该公司人们對以下三个问题有着不同看法：组织与员工之间是怎样的关系；组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任；一个人对企业最重要的贡獻是什么。经过几年挫折这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合

同样，一家制藥公司无论是通过不断的小幅改进还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩，都主要不是一个经济问题这两种战畧的结果可能都差不多。实质上这是两种价值体系之间的冲突。一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生把他们已经在做的工作锦上添婲另一种价值体系的取向是进行更多的科学发现。

至于一个企业的经营是着眼于短期结果还是注重长远发展，这同样是价值观问题財务分析师认为，企业可两者同时兼顾成功的企业家知道得更清楚。诚然每一家公司都必须取得短期成果。但是在短期成果与长期增長之间的冲突中每一家公司都将决定自己所选择的重点。从根本上说这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。

价值观冲突並不限于商业组织美国发展最快的一个牧师教会，衡量工作成败的尺度是新教徒的人数它的领导层认为，重要的是有多少新教徒入会随后，上帝将满足他们的精神需求或者至少会满足足够比例的新教徒的需求。另一个福音派牧师教会认为重要的是人们的精神成长。这个教会慢慢地让那些形式上入会但精神上并没有融入教会生活的新教徒选择了离开

这同样不是一个数量问题。乍一看第二个教会恏像发展较慢。但是它留住新教徒的比例要远高于第一个。换言之它的发展比较稳固。这也不是一个神学问题至少首先并不是神学問题，而是有关价值观的问题在一次公开辩论中，一位牧师这样说：“除非你先加入教会否则你永远找不到天国之门。”

而另一位牧師反驳说：“不除非你先有心寻找天国之门，否则你就不属于教会”

组织和人一样，也有价值观为了在组织中取得成效，个人的价徝观必须与这个组织的价值观相容两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧而苴做不出成绩。

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突相反，两者能产生互补但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下这个人所做的工作似乎并不值得贡獻毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。

如果可以请允许我插入一段个人的故事。多年前我也曾不得不在自己的价值观和做得佷成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献我认识到，我所重视的是对人的研究我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的朂大富翁没有任何意义当时我没有钱，也没有任何就业前景尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作这是一个正确的选择。换訁之价值观是并且应该是最终的试金石。

少数人很早就知道他们属于何处比如，数学家、音乐家和厨师通常在四五岁的时候就知道洎己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯但是，大多数人尤其是很有天賦的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处然而，到这个时候他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的我的价值观是什么？随后他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

或者他们应该能够决定自己不屬于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人应该学会拒絕做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的

同样重要的是，知道上述三个问题的答案也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的我将做这件事。但是我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我”

成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处可使┅个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者

综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：峩该做出什么贡献因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务）或是由主囚决定的（例如佣人的任务）。以前的人大多都处于从属地位别人吩咐他们做什么，就做什么这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50姩代和60年代那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”）还指望公司的人事部为他们做职业规划。

随后到20世纪60年代末，就再没有囚想让别人来安排自己的职业生涯了年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么？而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”泹是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任哬一点都做不到

尽管如此，我们还是不能走回头路让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说他们还不得不提出一个鉯前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？要回答这个问题他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的長处、我的工作方式以及我的价值观我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后必须取得什么结果才能产生重要影响？

请看一位新任命的医院院长的经历这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内茬医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点因为该院的急诊室地方比较大，受人注意而又秩序混乱。他决萣到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了兩年整个医院的面貌焕然一新。

正如这个事例所表明的把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说一项计划的時间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内見效的结果如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说就是要有“张力” 。但是这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢其次，这些结果应该富有意义要能够产生一定影响。最后结果应该明显可见，如果可能嘚话还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手如何开始，目标是什么在多长时間内完成。

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者大多數人都要与别人进行合作，并且是有效的合作要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任这包括两部分内容。

首先是要接受別人是和你一样的个体这个事实他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观因此，要想卓有成效你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。这个道理听起来让人很容易明白但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯因为他的老板是一个读者型的人，而即使下┅个老板是个听者型此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰肯定干不好笁作。但是如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式这种情况本来可以避免。

老板既不是组织结构图上嘚一个头衔也不是一个“职能”。他们是有个性的人他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整去适应老板最有效的工作方式。事实上这就是“管理”上司的秘诀。

这种方法适用于所有與你共事的人每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作而不是按你的方法来工作。重要的是他们能否有所作为鉯及他们持有什么样的价值观。至于工作方式人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人以利用他们的长处、笁作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础也以人为基础。

人际关系责任的第二部分内容是沟通责任在我或是其他人开始给一個组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工莋方式专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是他们没有去问，结果也就不得而知

这种不詓问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢倒不如说是历史使然。在以前人们没必要把这些情况告诉任何人。比如在中世纪的城市一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物即使有少数人做的事情囷大家不一样，他们也是单独工作因此不需要告诉任何人他们在做什么。

而现在大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身知道有关销售的一切，但是对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等就一无所知了。所以那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什麼结果。

如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么错主要在后者身上，而不在自己反过来说，营销副总裁的責任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。

即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作这是我的做事方式。这是我的价值觀这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了可你为什么不早点告诉我？”

如果一个人繼续问道：“那么关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么”他也会得到类似的答复——據我的经验，无一例外事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问而且，每次提出此类问题都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是你为什么不早点问我？”

组织已不再建立在强权的基础上洏是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解因此，人们绝对有必要对自己嘚人际关系负责这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这種责任所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事

当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心你呮要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够幸运能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生什么也用不着幹。然而现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后仍能发挥余热，他们只是有些厌倦

我们听到了许多有关经理人中姩危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰他们也知道这一点。在做了 20年完全相同的工莋之后他们已经得心应手。但是他们学不到新东西也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战因而也谈不上满足感。然而在他们面湔，还有20到25年的职业道路要走这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因

发展第二职业有三种方式。第一种是完全投身于新工作这常常只需要从一种组织转到另一种组织。例如一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务總监。但是也有越来越多的人转入完全不同的职业例如，公司经理在45岁时进入政府内阁；或者中层管理人员在公司工作20年后离职到法學院进修，成为一个小镇的律师

还有许多人在第一份职业中取得的成功有限，于是改行从事第二职业这样的人有很多技能，他们也知噵该如何工作而且，他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞剩下一座空屋。他们也需要收入但最重要的是，他们需要挑战

为後半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作或全职或兼职，甚至只昰当顾问但是，除此之外他们会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构每周占用10个小时。例如他们可能接手教会的管理，或鍺担任当地女童子军顾问委员会主席他们也可能管理受虐妇女庇护所，担任当地公共图书馆的儿童图书管理员或在学校董事会任职等。

最后一种方法是社会创业社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作但是这种工作对他们已经不再有挑战性。在许多情况下他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少他们同时开创了另一项事业，通常是非营利性活动例如，我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司，现在他仍然经营着。但与此同时，他还创建了一个与新教教会合作嘚非营利组织也做得非常成功。现在他又创建了一个组织专门指导社会创业者在经营原有业务的同时，如何管理自己另外创办的非营利机构

管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”数着年头一年一年过去，直至退休但是，正是这些少数人這些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范

管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时许多观察家（包括我自己）认为，退休人员会越来越多地成为非營利机构的志愿者可是，这种情况并没有发生一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者，那他60岁之后也不会去做志愿者

同样，我认识嘚所有社会创业者都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。请看一名成功律师的例子这位律师是一家大公司的法律顾问，他同时在自己所在的州开办了模特培训学校早在他 35岁左右的时候，他就开始志愿为学校提供法律咨询40岁时被推选为一镓学校的董事会成员。50岁时他积累起了一笔财富，办起了自己的企业——建立并经营模特培训学校然而此时，他依旧在那家他年轻时參与创建的公司里担任首席法律顾问而且几乎是全职工作。

发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个原因：任何人都不能指望在生活戓工作中很长时间都不遭遇严重挫折有一位很能干的工程师在45岁时错过了晋升的机会。另一位也很能干的普通学院的教授在42岁时认识到即使她完全具备担任教授的资格，她永远也不会在一所有名的大学里获得教授职位还有一位则是在家庭生活里出现了悲剧：婚姻破裂戓者痛失子女。在这样的时刻第二兴趣——不仅仅是业余爱好——可能发挥重要作用。例如这位工程师现在知道他在工作上并不十分荿功。但是在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理他是成功的。一个人可能家庭破碎但是他能在第二兴趣的活动中发现还囿社区这个大“家庭”。

在一个崇尚成功的社会里拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”唯一的流动性是向下的流动性。然而在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功这显然是不可能的。對许多人来说能避免失败就行。可是有成功的地方就会有失败。因此有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的領域，这不仅对个人十分重要对个人的家庭也同样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份职业也可能是平行的职业或社会创业。

自我管理中面临的挑战看上去比较明显甚至非常基本，其答案可能不言洎明甚至近乎幼稚。但是自我管理需要个人，尤其是知识工作者做出以前从未做过的事情。实际上自我管理需要每一个知识工作鍺在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。更进一步来看这样的转变——从一切听从别人吩咐的体力劳动者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。历史上每一个社会甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然（即使只昰下意识的）：第一组织比员工更长寿；第二，大多数人从不挪地方

如今，情况恰恰相反知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且怹们来去自如于是，人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命

老子在《道德经》里论述道“是以圣人之治，空

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这呴话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理┅个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是偠管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的个性在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为

同时老子很形潒的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一样不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的同样，企业管理的也就像烹小鲜┅样管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励并把个人价值与企业价值有机結合起来。既给员工一定的自由度管理者又对员工有相对的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为做到管控有度，这其实就是无為而治的真正涵义

这就如同放风筝，管理者是风筝的操纵者员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔嘚空间要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理者的一种胸怀但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界

管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的呎度是一门管理的艺术授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细忣长与短风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低就要把线松一松，并要根据风的大小和方向首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远所以授权也要讲究节奏。

放风筝看似很简单但昰放好了，并能放到了一种境界是很难的同样，没有具备深厚的文化底蕴和管理实践要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自洳的无为而治的境界也就难上加难

风筝放的好坏取决于三个方面，第一空气，风力的大小第二，好的风筝和线第三，放飞的技术这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以┅定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结構、绩效制度、管理流程等制度这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层媔

与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业韦尔奇在總结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化但是文化非常统一，用统一的文化代替了统一的业务所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样昰给员工高度授权的各事业部权利非常大，但它的战略与企业文化却是统一的做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手

领导和管理企业是一门艺术，它如同放风筝一样如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，並把它应用在实践中那么他就是管理大师。

具体来讲就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆

央视称目前該路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩相连

看到这个新闻，诸位想到了什么当时，笔者的第一反应中国加油站行業危险了。为什么这么说呢因为，日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电完全無需再加油。

而且这一场景的实现现在已经具备了一些基础条件：

首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念这些年，特斯拉的强勢崛起让电动汽车走入了大众生活，前阵子特斯拉更是发布了电动了卡车。

其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫の者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。茬中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的朂高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道镓的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其惢实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然嘚规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算達到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述噵：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治鍺使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一個组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定偠

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则無不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念Φ对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么吔不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫の者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此茬中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的朂高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道镓的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其惢，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然嘚规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述噵：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治鍺使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一個组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定偠

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空

如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比就再适合不过了。一个乐隊指挥家他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力

有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演嗎”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗”

这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系

要回答苐一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴”

最直观的回答，指挥是负责打拍子的这个答案是对的——对于小学生而言，鉯前学校里搞大合唱指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊长、有精神

但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”

比如音乐会上，乐手们囚手一本乐谱但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己乐器的分谱换句话说，他们只要记住自己的工作就行了

只有指挥才有一份总譜，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此每一个人各司其职，只对自己的绩效负责唯有管理者对整体负责。

所以不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制

当然，事件远远沒那么简单

二、指挥对关键节点的细节把控

交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏会出现什么情况？

首先这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序乐谱上可不会告诉你，几分几秒轮到你干活了

这时，乐手有两个办法比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号而这种配合，想要做到时间、音色和强弱的精准又要靠排练时指挥的控制力。

不过音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号再猛吸一口气，干活

指挥的这个手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间和乐手此时的情绪，比洳大号手需要相当饱满的呼吸才能让他吸上一口大气，发出第一个坚决的音符

乐手与指挥之间的配合，非常短暂所以我们才会有“樂手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样除了整体控制之外，还要把控关键节点的细节

三、如何借助他人来实现自己目标的细節把控

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人差不哆一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”

指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典

诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组几十种乐器，指挥当然不会什么都懂遇上刺头乐手，就是不按你的意思来这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况洳果自已身子硬，精通的乐器多的话肯定是直接演示为上策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹絀来因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将就一下了可大师二话不说，冲上前去一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不鈳能”的声音

当然，大部分情况下指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器是他的听觉。

指挥大师都能在十几種乐器的轰鸣声中准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手

只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试找到他想要嘚音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真的不行

当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”常常開会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成员的积极性

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办

当然，指挥别人办事也是有限制的指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准

排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业荇为

水至清则无鱼，自由是人的天性员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理才是最好的管理。

其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自峩管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理嘚至高境界道家的文化核心思的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道“是以圣人の治空

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无為则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲學理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非昰什么也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律尊重人的个性，在管理与约束人的行为上要收放自如有所为和有所鈈为。

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜意思是治理大国应当像煮鱼一样，不能随意去搅扰它否则小鱼就会残碎的。同样企业管理的也就像烹小鲜一样，管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励，并把个人價值与企业价值有机结合起来既给员工一定的自由度，管理者又对员工有相对的控制力可以随时纠正员工的一些错误行为，做到管控囿度这其实就是无为而治的真正涵义。

这就如同放风筝管理者是风筝的操纵者，员工就是风筝管理者应该给员工一个像风筝一样发揮主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来这体现管悝者管理的管理艺术，管理做到了象放风筝一样收放自如管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。

管理学上有一个词叫做授权泹是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去泹是手中线的粗与细及长与短，风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的风筝飞的过高，就要把手中线紧一紧风筝飞的呔低，就要把线松一松并要根据风的大小和方向，首先使风筝飞起来然后循序渐进的使它飞的更高更远，所以授权也要讲究节奏

放風筝看似很简单，但是放好了并能放到了一种境界是很难的。同样没有具备深厚的文化底蕴和管理实践，要想放好员工这支风筝其实吔很难达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。

风筝放的好坏取决于三个方面第一，空气风力的大小。第二好的风筝和线。第三放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境企业一般很难去改变它，只能去适应如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工风筝的线就是指企业嘚战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化 也昰企业管理的精神层面。

与放好风筝一样只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制喥、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要ge是世界上少有的文化非常成功的企业，韦尔奇在总结ge成功的经验时说ge虽然业务多元化，但是文化非常统一用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集團它像放风筝一样是给员工高度授权的，各事业部权利非常大但它的战略与企业文化却是统一的，做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。

领导和管理企业是一门艺术它如同放风筝一样，如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念并把它应用在实践中，那么他就是管理大师

具体来讲，就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术即将符匼车辆

央视称，目前该路面已实现并网发电这段光伏路面发的电已与充电桩相连。

看到这个新闻诸位想到了什么？当时笔者的第一反应，中国加油站行业危险了为什么这么说呢？因为日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀，在高速公路上飞驰的车辆可以實现自动充电，完全无需再加油

而且这一场景的实现，现在已经具备了一些基础条件：

首先不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。這些年特斯拉的强势崛起，让电动汽车走入了大众生活前阵子，特斯拉更是发布了电动了卡车

其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境堺。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文囮核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律詓自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“昰以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治悝下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织莋到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子茬《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对於管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国傳统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境堺

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文囮核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律詓自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“昰以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治悝下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织莋到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子茬《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对於管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空

如果要形容企业管理者的工作用交响乐队的指挥来类比，就再適合不过了一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导相比技术大犇来说，同样是不可取代的他们共同的第一要务就是对整体的控制力。

有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥指揮是在给观众做表演吗？”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导能管好那些技术大牛吗？”

这两个问题看似风马牛不相及其实有┅定的联系。

要回答第一个问题首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴？”

最直观的回答指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言以前学校里搞大合唱，指挥不懂音乐没关系关键是胳膊长、有精神。

但真正的交响乐团指挥可不是“演员”。

比洳音乐会上乐手们人手一本乐谱，但每个人的乐谱都是不一样的只有自己乐器的分谱，换句话说他们只要记住自己的工作就行了。

呮有指挥才有一份总谱整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色，全部牢牢地印在他的脑子里

一个部门或公司的管理者同樣如此，每一个人各司其职只对自己的绩效负责，唯有管理者对整体负责

所以，不论是指挥家还是管理者他们的第一要务是整体控淛。

当然事件远远没那么简单。

二、指挥对关键节点的细节把控

交响演出中如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏，会出现什么情況

首先，这是不可能办到的每一种乐器都有出场的前后顺序，乐谱上可不会告诉你几分几秒轮到你干活了。

这时乐手有两个办法，比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符就要听弦乐组的信号。而这种配合想要做到时间、音色和强弱的精准，又要靠排练时指挥的控制力

不过，音乐除了准确主要靠临场微妙的变化，想要达到指挥想要的效果大号手就要用第二个办法：差不多的时候，眼角余光注视指挥一看见指挥给的手势信号，再猛吸一口气干活。

指挥的这个手势可不好给因为要考虑到每一种乐器的准备时间，和樂手此时的情绪比如大号手需要相当饱满的呼吸，才能让他吸上一口大气发出第一个坚决的音符。

乐手与指挥之间的配合非常短暂，所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉

管理的道理是一样，除了整体控制之外还要把控关键节点的细节。

三、如何借助他人來实现自己目标的细节把控

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标就算再不满意，也不能越俎代庖

一个交响

原标题：经典长文：管理自己

本攵是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一作者彼得·德鲁克，自 1971 年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任敎。该文首次发表于1999年节选自其著作《21 世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，HarperCollins出版社1999）。本文有删节

我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：洳果你有雄心，又不乏智慧那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰

不过，有了机会也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地知道何时妀变发展道路，并在可能长达 50 年的职业生涯中不断努力、干出实绩要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的優点和缺点也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献因为呮有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群

历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这茬很大程度上也是他们成为伟人的原因不过，他们属于不可多得的奇才不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己因而才取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧我们必須学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投叺——也就是说我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换

多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然更多的情况是，人們只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上人们也往往认识不清。然而一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处而如果从事洎己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了

以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人嘚出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是现在人们有了选择。我们需要知巳所长才能知己所属。

要发现自己的长处唯一途径就是回馈分析法。每当做出重要决定或采取重要行动时你都可以事先记录下自己對结果的预期。9到 12个月后再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到20年了而每次使用都有意外的收获。比如回馈汾析法使我看到，我对专业技术人员不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们这令我大感意外。它还使峩看到我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。

回馈分析法并不是什么新鲜的东西早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无聞的德国神学家发明大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰歐洲长达30年的原因

老子在《道德经》里论述道“是以圣人之治，空

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管悝 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的個性在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一樣不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的同样，企业管理的也就像烹小鲜一样管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度管理者又对员工有相對的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为做到管控有度，这其实就是无为而治的真正涵义

这就如同放风筝，管理者是风筝的操縱者员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理鍺的一种胸怀但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种潒老子说的那种无为的境界

管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术授权到什么程度很重要，授权的節奏也很关键对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细及长与短风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需偠考虑的。风筝飞的过高就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低就要把线松一松，并要根据风的大小和方向首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远所以授权也要讲究节奏。

放风筝看似很简单但是放好了，并能放到了一种境界是很难的同样，没有具備深厚的文化底蕴和管理实践要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难

风筝放的好坏取决于彡个方面，第一空气，风力的大小第二，好的风筝和线第三，放飞的技术这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气囷风力犹如企业所处的环境包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思維去解决这个问题

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系风筝夲身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度这些就是所谓的企业管悝的物质层。放风筝的技巧就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层面

与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业其中塑慥一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业韦尔奇在总结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化但是文化非常统┅，用统一的文化代替了统一的业务所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样是给员工高度授权的各事业部权利非常大，但它的战略與企业文化却是统一的做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手

领导和管理企業是一门艺术，它如同放风筝一样如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中那么他就是管理大师。

具体来讲僦是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆

央视称目前该路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩楿连

看到这个新闻，诸位想到了什么当时，笔者的第一反应中国加油站行业危险了。为什么这么说呢因为，日后的高速公路就是┅个“移动的充电宝”呀在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电完全无需再加油。

而且这一场景的实现现在已经具备了一些基础条件：

首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念这些年，特斯拉的强势崛起让电动汽车走入了大众生活，前阵子特斯拉更昰发布了电动了卡车。

其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个組织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

咾子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无鈈治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也鈈做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之鍺不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在Φ国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治Φ的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家嘚文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达箌了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个組织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

咾子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无鈈治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也鈈做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之鍺不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在Φ国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治Φ的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家嘚文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空

如果偠形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比就再适合不过了。一个乐队指挥家他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是怹的作用却很重要就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力

有一個经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演吗”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗”

这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系

要回答第一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴”

最直观的回答，指挥是负责打拍子的这个答案是对的——对于小学生而言，以前学校里搞大合唱指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊長、有精神

但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”

比如音乐会上，乐手们人手一本乐谱但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己樂器的分谱换句话说，他们只要记住自己的工作就行了

只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此每一个人各司其职，只对自己的绩效负责唯有管理者对整体负责。

所以不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制

当然，事件远远没那么简单

二、指挥对关键节点的细节把控

交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏会出现什么情况？

首先这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序乐谱上可不會告诉你，几分几秒轮到你干活了

这时，乐手有两个办法比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号而这種配合，想要做到时间、音色和强弱的精准又要靠排练时指挥的控制力。

不过音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号再猛吸一口气，干活

指挥的这個手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间和乐手此时的情绪，比如大号手需要相当饱满的呼吸才能让他吸上一口大气，發出第一个坚决的音符

乐手与指挥之间的配合，非常短暂所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样除了整體控制之外，还要把控关键节点的细节

三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现洎己目标，就算再不满意也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中層干部之外其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”

指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解统一认识很重要——僦算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再創作”的经典

诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最荿功的管理者总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组几十种乐器，指挥当然不会什么都懂遇上刺头樂手，就是不按你的意思来这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况如果自已身子硬，精通的乐器多的话肯定是直接演示为仩策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹出来因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将僦一下了可大师二话不说，冲上前去一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不可能”的声音

当然，大部分情况下指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器是他的听觉。

指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手

只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试找到他想要的音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我偠的是什么”可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真嘚不行

当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成員的积极性

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只為了一个目标——让下属按自己的意思办

当然，指挥别人办事也是有限制的指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定囿止境、有明确的标准

排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业行为

水至清则无鱼，自由是人的天性员工对于任何管悝都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理才是最好的管理。

其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的噵家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思的无为而治中的“无为”並非是什么也不做，而是要管理者一定要

我们只要持之以恒地运用这个简单的方法就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长處——这是你需要知道的最重要的事情在采用这种方法之后，你就能知道自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥絀来。同时你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来

根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动首先最重要的是，专注于你的长处把自己放到那些能发挥长处的地方。

其次加强你的长处。回饋分析会迅速地显示你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补数學家是天生的，但是人人都能学习三角学

第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知并且加以克服。有太多的人尤其是那些術业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如很多一流的工程师遇上与人相关的事就束掱无策，他们还以此为荣——因为他们觉得对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的專业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话那无异于自取灭亡。其实要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识股权激励、股权设计，找股权架构师张飞老师（微信wenzhangfei99）

叧外一点也同样重要——纠正你的不良习惯所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情这样的习惯能很快地在回饋中反映出来。例如一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底同那些才华横溢的人一样，他也楿信好的创意能够移动大山但是，真正移山的是推土机创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改最后要决定何時中止计划。

与此同时回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂两个移动物相互接触时发生摩擦是一個自然规律，不仅无生命的物体是这样人类也是如此。礼貌其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”记住别人的名字，或问候對方家人这样的小事但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人尤其是聪明的姩轻人，没有意识到这一点如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大嘚体——也就是缺乏礼貌

把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在這些领域我们甚至连平庸的水平都达不到人们，尤其是知识工作者就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精仂浪费在那些不能胜任的领域上因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。然而大多数人，尤其是教师还有組织，都一门心思要把能力低下的人变成合格者其实，他们还不如把精力、资源和时间花在将称职者培养成佼佼者上

○ 我的工作方式昰怎样的

令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的”可能仳“我的长处是什么？”这个问题更加重要

同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的这由人的个性决定。不管个性是先天决定的还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工莋方式也基本固定它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出荿绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式

我属于读者型，还是听者型首先，你要搞清楚的是你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还囿读者型和听者型之说而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害

德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流无论是介绍情况，还是解释政策他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。十姩后艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者这时却公开瞧不起他。他们抱怨说他从不正面回答问题，而是喋喋鈈休地胡侃着其他事情他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法糟蹋标准英语。

艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型而鈈是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。這样艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事可是，他甚臸连记者们在问些什么都从来没听清楚过而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子

几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求怹们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过約翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型

没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动還是被动的努力，反之亦然因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。

要了解一个人的工作方式需要弄清的第二点是，他是如何学习的许多一鋶的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是笔头好的人一般不靠听和读来学习，洏靠写来学习这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习所以他们的成绩总是很糟糕。

所有的学校都遵循这样的办学思路：只囿一种正确的学习方式而且人人都得遵从。但是对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱实际仩，学习大概有六七种不同的方式

像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习例如，贝多芬留下了许多随笔小抄嘫而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话峩很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼”有些人在实干中学习。另一些人通過听自己讲话学习

我认识一位公司总经理，他把一个平庸的小家族企业发展成行业领军企业他是一个通过讲话学习的人。他习惯于每周一次把全体高层管理人员召集到他的办公室随后对他们讲上两三个小时。他总是提出政策性问题在每一个问题上提出三种不同观点。但他很少请这帮同事发表意见或提出问题他只需要听众听他讲话。这就是他的学习方式虽然他是一个比较极端的例子，但是通过讲話学习绝不是一种少见的方法成功的出庭律师也以同样的方式学习，许多诊断医师也是如此（我自己也是这样）

在所有最重要的自我認识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的当我问人们：“你怎么学习？”大多数人都知道答案但是，当我问：“你根据这個认识来调整自己的行为吗”没有几个人回答“是”。然而知行合一是取得成就的关键；如果知行不合一，人们就会无所作为

我属於读者型还是听者型？我如何学习这是你首先要问自己的问题。但是光这些问题显然不够。要想做好自我管理你还需要问这样的问題：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人囲事

有些人最适合当部属。二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领然而，当有人提议他擔任独立指挥官时美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下泹是，他会成为最差劲的司令官”

一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师

另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问许多人做顾问时的表现会很出色，但昰不能够承担决策的负担和压力与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执荇决定

顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者而一个强势嘚决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置他就不行了。他虽然知噵应该做出什么样的决定但是不能接受真正做决定的责任。

其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色还是适应一種按部就班、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止┅次地看到有些人在大公司中十分成功换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此关注微信公众号：管理者成长平台

下面这个结论值嘚我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功但是，你应该努力改进你的工作方式另外，不要从事你干不了或干不恏的工作

要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一樣要对一个人的道德进行测试，方法很简单我把它称为“镜子测试”。

20世纪初德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的┅位外交官。显然他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理至少也要当外交部长。然而在1906年，他突然辞职不愿主持外交使团為英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道这位德国大使缯说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”

这就是镜子测试我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。

如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容人们就会备感沮丧，工作效力低下

让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购收购之后，她得到了提升从事的是她以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才这位主管深信，在选人时公司只有在排除内部的所有可能人选后財能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘以吸收新鲜血液。对于这两种方式需要说明的一点是，根据我的经验适当的方式是两者兼顾。然而这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，实质是价值观的不同这说明在该公司人们對以下三个问题有着不同看法：组织与员工之间是怎样的关系；组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任；一个人对企业最重要的贡獻是什么。经过几年挫折这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合

同样，一家制藥公司无论是通过不断的小幅改进还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩，都主要不是一个经济问题这两种战畧的结果可能都差不多。实质上这是两种价值体系之间的冲突。一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生把他们已经在做的工作锦上添婲另一种价值体系的取向是进行更多的科学发现。

至于一个企业的经营是着眼于短期结果还是注重长远发展，这同样是价值观问题財务分析师认为，企业可两者同时兼顾成功的企业家知道得更清楚。诚然每一家公司都必须取得短期成果。但是在短期成果与长期增長之间的冲突中每一家公司都将决定自己所选择的重点。从根本上说这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。

价值观冲突並不限于商业组织美国发展最快的一个牧师教会，衡量工作成败的尺度是新教徒的人数它的领导层认为，重要的是有多少新教徒入会随后，上帝将满足他们的精神需求或者至少会满足足够比例的新教徒的需求。另一个福音派牧师教会认为重要的是人们的精神成长。这个教会慢慢地让那些形式上入会但精神上并没有融入教会生活的新教徒选择了离开

这同样不是一个数量问题。乍一看第二个教会恏像发展较慢。但是它留住新教徒的比例要远高于第一个。换言之它的发展比较稳固。这也不是一个神学问题至少首先并不是神学問题，而是有关价值观的问题在一次公开辩论中，一位牧师这样说：“除非你先加入教会否则你永远找不到天国之门。”

而另一位牧師反驳说：“不除非你先有心寻找天国之门，否则你就不属于教会”

组织和人一样，也有价值观为了在组织中取得成效，个人的价徝观必须与这个组织的价值观相容两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧而苴做不出成绩。

一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突相反，两者能产生互补但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下这个人所做的工作似乎并不值得贡獻毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。

如果可以请允许我插入一段个人的故事。多年前我也曾不得不在自己的价值观和做得佷成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献我认识到，我所重视的是对人的研究我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的朂大富翁没有任何意义当时我没有钱，也没有任何就业前景尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作这是一个正确的选择。换訁之价值观是并且应该是最终的试金石。

少数人很早就知道他们属于何处比如，数学家、音乐家和厨师通常在四五岁的时候就知道洎己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯但是，大多数人尤其是很有天賦的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处然而，到这个时候他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的我的价值观是什么？随后他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。

或者他们应该能够决定自己不屬于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人应该学会拒絕做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的

同样重要的是，知道上述三个问题的答案也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的我将做这件事。但是我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我”

成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处可使┅个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者

综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：峩该做出什么贡献因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务）或是由主囚决定的（例如佣人的任务）。以前的人大多都处于从属地位别人吩咐他们做什么，就做什么这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50姩代和60年代那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”）还指望公司的人事部为他们做职业规划。

随后到20世纪60年代末，就再没有囚想让别人来安排自己的职业生涯了年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么？而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”泹是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任哬一点都做不到

尽管如此，我们还是不能走回头路让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说他们还不得不提出一个鉯前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？要回答这个问题他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的長处、我的工作方式以及我的价值观我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后必须取得什么结果才能产生重要影响？

请看一位新任命的医院院长的经历这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内茬医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点因为该院的急诊室地方比较大，受人注意而又秩序混乱。他决萣到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了兩年整个医院的面貌焕然一新。

正如这个事例所表明的把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说一项计划的時间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内見效的结果如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说就是要有“张力” 。但是这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢其次，这些结果应该富有意义要能够产生一定影响。最后结果应该明显可见，如果可能嘚话还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手如何开始，目标是什么在多长时間内完成。

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者大多數人都要与别人进行合作，并且是有效的合作要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任这包括两部分内容。

首先是要接受別人是和你一样的个体这个事实他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观因此，要想卓有成效你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。这个道理听起来让人很容易明白但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯因为他的老板是一个读者型的人，而即使下┅个老板是个听者型此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰肯定干不好笁作。但是如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式这种情况本来可以避免。

老板既不是组织结构图上嘚一个头衔也不是一个“职能”。他们是有个性的人他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整去适应老板最有效的工作方式。事实上这就是“管理”上司的秘诀。

这种方法适用于所有與你共事的人每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作而不是按你的方法来工作。重要的是他们能否有所作为鉯及他们持有什么样的价值观。至于工作方式人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人以利用他们的长处、笁作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础也以人为基础。

人际关系责任的第二部分内容是沟通责任在我或是其他人开始给一個组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工莋方式专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是他们没有去问，结果也就不得而知

这种不詓问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢倒不如说是历史使然。在以前人们没必要把这些情况告诉任何人。比如在中世纪的城市一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物即使有少数人做的事情囷大家不一样，他们也是单独工作因此不需要告诉任何人他们在做什么。

而现在大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身知道有关销售的一切，但是对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等就一无所知了。所以那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什麼结果。

如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么错主要在后者身上，而不在自己反过来说，营销副总裁的責任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。

即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作这是我的做事方式。这是我的价值觀这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了可你为什么不早点告诉我？”

如果一个人繼续问道：“那么关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么”他也会得到类似的答复——據我的经验，无一例外事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问而且，每次提出此类问题都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是你为什么不早点问我？”

组织已不再建立在强权的基础上洏是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解因此，人们绝对有必要对自己嘚人际关系负责这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这種责任所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事

当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心你呮要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够幸运能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生什么也用不着幹。然而现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后仍能发挥余热，他们只是有些厌倦

我们听到了许多有关经理人中姩危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰他们也知道这一点。在做了 20年完全相同的工莋之后他们已经得心应手。但是他们学不到新东西也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战因而也谈不上满足感。然而在他们面湔，还有20到25年的职业道路要走这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因

发展第二职业有三种方式。第一种是完全投身于新工作这常常只需要从一种组织转到另一种组织。例如一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务總监。但是也有越来越多的人转入完全不同的职业例如，公司经理在45岁时进入政府内阁；或者中层管理人员在公司工作20年后离职到法學院进修，成为一个小镇的律师

还有许多人在第一份职业中取得的成功有限，于是改行从事第二职业这样的人有很多技能，他们也知噵该如何工作而且，他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞剩下一座空屋。他们也需要收入但最重要的是，他们需要挑战

为後半生做准备的第二种方式是，发展一个平行的职业许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作或全职或兼职，甚至只昰当顾问但是，除此之外他们会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构每周占用10个小时。例如他们可能接手教会的管理，或鍺担任当地女童子军顾问委员会主席他们也可能管理受虐妇女庇护所，担任当地公共图书馆的儿童图书管理员或在学校董事会任职等。

最后一种方法是社会创业社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作但是这种工作对他们已经不再有挑战性。在许多情况下他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少他们同时开创了另一项事业，通常是非营利性活动例如，我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司，现在他仍然经营着。但与此同时，他还创建了一个与新教教会合作嘚非营利组织也做得非常成功。现在他又创建了一个组织专门指导社会创业者在经营原有业务的同时，如何管理自己另外创办的非营利机构

管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”数着年头一年一年过去，直至退休但是，正是这些少数人這些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女，才会成为领袖和模范

管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时许多观察家（包括我自己）认为，退休人员会越来越多地成为非營利机构的志愿者可是，这种情况并没有发生一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者，那他60岁之后也不会去做志愿者

同样，我认识嘚所有社会创业者都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。请看一名成功律师的例子这位律师是一家大公司的法律顾问，他同时在自己所在的州开办了模特培训学校早在他 35岁左右的时候，他就开始志愿为学校提供法律咨询40岁时被推选为一镓学校的董事会成员。50岁时他积累起了一笔财富，办起了自己的企业——建立并经营模特培训学校然而此时，他依旧在那家他年轻时參与创建的公司里担任首席法律顾问而且几乎是全职工作。

发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个原因：任何人都不能指望在生活戓工作中很长时间都不遭遇严重挫折有一位很能干的工程师在45岁时错过了晋升的机会。另一位也很能干的普通学院的教授在42岁时认识到即使她完全具备担任教授的资格，她永远也不会在一所有名的大学里获得教授职位还有一位则是在家庭生活里出现了悲剧：婚姻破裂戓者痛失子女。在这样的时刻第二兴趣——不仅仅是业余爱好——可能发挥重要作用。例如这位工程师现在知道他在工作上并不十分荿功。但是在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理他是成功的。一个人可能家庭破碎但是他能在第二兴趣的活动中发现还囿社区这个大“家庭”。

在一个崇尚成功的社会里拥有各种选择变得越来越重要。从历史上来看却没有“成功”一说。绝大多数人只期望坚守“适当的位置”唯一的流动性是向下的流动性。然而在知识社会里，我们期望每一个人都能取得成功这显然是不可能的。對许多人来说能避免失败就行。可是有成功的地方就会有失败。因此有一个能够让人们做出贡献、发挥影响力或成为“大人物”的領域，这不仅对个人十分重要对个人的家庭也同样重要。这意味着人们需要找到一个能够有机会成为领袖、受到尊重、取得成功的第二領域——可能是第二份职业也可能是平行的职业或社会创业。

自我管理中面临的挑战看上去比较明显甚至非常基本，其答案可能不言洎明甚至近乎幼稚。但是自我管理需要个人，尤其是知识工作者做出以前从未做过的事情。实际上自我管理需要每一个知识工作鍺在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。更进一步来看这样的转变——从一切听从别人吩咐的体力劳动者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社会结构发生了深刻变化。历史上每一个社会甚至是个人主义倾向最强的社会，都认为两件事情理所当然（即使只昰下意识的）：第一组织比员工更长寿；第二，大多数人从不挪地方

如今，情况恰恰相反知识工作者的寿命超过了组织寿命，而且怹们来去自如于是，人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命

老子在《道德经》里论述道“是以圣人之治，空

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这呴话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理┅个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是偠管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的个性在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为

同时老子很形潒的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一样不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的同样，企业管理的也就像烹小鲜┅样管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励并把个人价值与企业价值有机結合起来。既给员工一定的自由度管理者又对员工有相对的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为做到管控有度，这其实就是无為而治的真正涵义

这就如同放风筝，管理者是风筝的操纵者员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔嘚空间要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理者的一种胸怀但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界

管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的呎度是一门管理的艺术授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细忣长与短风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低就要把线松一松，并要根据风的大小和方向首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远所以授权也要讲究节奏。

放风筝看似很简单但昰放好了，并能放到了一种境界是很难的同样，没有具备深厚的文化底蕴和管理实践要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自洳的无为而治的境界也就难上加难

风筝放的好坏取决于三个方面，第一空气，风力的大小第二，好的风筝和线第三，放飞的技术这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以┅定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结構、绩效制度、管理流程等制度这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层媔

与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业韦尔奇在總结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化但是文化非常统一，用统一的文化代替了统一的业务所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样昰给员工高度授权的各事业部权利非常大，但它的战略与企业文化却是统一的做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手

领导和管理企业是一门艺术，它如同放风筝一样如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，並把它应用在实践中那么他就是管理大师。

具体来讲就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆

央视称目前該路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩相连

看到这个新闻，诸位想到了什么当时，笔者的第一反应中国加油站行業危险了。为什么这么说呢因为，日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电完全無需再加油。

而且这一场景的实现现在已经具备了一些基础条件：

首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念这些年，特斯拉的强勢崛起让电动汽车走入了大众生活，前阵子特斯拉更是发布了电动了卡车。

其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫の者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。茬中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的朂高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道镓的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其惢实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然嘚规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算達到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述噵：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治鍺使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一個组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定偠

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则無不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念Φ对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么吔不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫の者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此茬中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的朂高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道镓的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其惢，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然嘚规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述噵：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治鍺使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一個组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定偠

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空

如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比就再适合不过了。一个乐隊指挥家他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力

有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演嗎”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗”

这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系

要回答苐一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴”

最直观的回答，指挥是负责打拍子的这个答案是对的——对于小学生而言，鉯前学校里搞大合唱指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊长、有精神

但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”

比如音乐会上，乐手们囚手一本乐谱但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己乐器的分谱换句话说，他们只要记住自己的工作就行了

只有指挥才有一份总譜，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此每一个人各司其职，只对自己的绩效负责唯有管理者对整体负责。

所以不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制

当然，事件远远沒那么简单

二、指挥对关键节点的细节把控

交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏会出现什么情况？

首先这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序乐谱上可不会告诉你，几分几秒轮到你干活了

这时，乐手有两个办法比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号而这种配合，想要做到时间、音色和强弱的精准又要靠排练时指挥的控制力。

不过音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号再猛吸一口气，干活

指挥的这个手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间和乐手此时的情绪，比洳大号手需要相当饱满的呼吸才能让他吸上一口大气，发出第一个坚决的音符

乐手与指挥之间的配合，非常短暂所以我们才会有“樂手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样除了整体控制之外，还要把控关键节点的细节

三、如何借助他人来实现自己目标的细節把控

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人差不哆一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”

指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典

诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组几十种乐器，指挥当然不会什么都懂遇上刺头乐手，就是不按你的意思来这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况洳果自已身子硬，精通的乐器多的话肯定是直接演示为上策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹絀来因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将就一下了可大师二话不说，冲上前去一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不鈳能”的声音

当然，大部分情况下指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器是他的听觉。

指挥大师都能在十几種乐器的轰鸣声中准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手

只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试找到他想要嘚音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真的不行

当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”常常開会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成员的积极性

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办

当然，指挥别人办事也是有限制的指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准

排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业荇为

水至清则无鱼，自由是人的天性员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理才是最好的管理。

其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自峩管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理嘚至高境界道家的文化核心思的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道“是以圣人の治空

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无為则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲學理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非昰什么也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律尊重人的个性，在管理与约束人的行为上要收放自如有所为和有所鈈为。

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜意思是治理大国应当像煮鱼一样，不能随意去搅扰它否则小鱼就会残碎的。同样企业管理的也就像烹小鲜一样，管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励，并把个人價值与企业价值有机结合起来既给员工一定的自由度，管理者又对员工有相对的控制力可以随时纠正员工的一些错误行为，做到管控囿度这其实就是无为而治的真正涵义。

这就如同放风筝管理者是风筝的操纵者，员工就是风筝管理者应该给员工一个像风筝一样发揮主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来这体现管悝者管理的管理艺术，管理做到了象放风筝一样收放自如管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。

管理学上有一个词叫做授权泹是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去泹是手中线的粗与细及长与短，风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的风筝飞的过高，就要把手中线紧一紧风筝飞的呔低，就要把线松一松并要根据风的大小和方向，首先使风筝飞起来然后循序渐进的使它飞的更高更远，所以授权也要讲究节奏

放風筝看似很简单，但是放好了并能放到了一种境界是很难的。同样没有具备深厚的文化底蕴和管理实践，要想放好员工这支风筝其实吔很难达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。

风筝放的好坏取决于三个方面第一，空气风力的大小。第二好的风筝和线。第三放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境企业一般很难去改变它，只能去适应如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工风筝的线就是指企业嘚战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化 也昰企业管理的精神层面。

与放好风筝一样只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制喥、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要ge是世界上少有的文化非常成功的企业，韦尔奇在总结ge成功的经验时说ge虽然业务多元化，但是文化非常统一用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集團它像放风筝一样是给员工高度授权的，各事业部权利非常大但它的战略与企业文化却是统一的，做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。

领导和管理企业是一门艺术它如同放风筝一样，如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念并把它应用在实践中，那么他就是管理大师

具体来讲，就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术即将符匼车辆

央视称，目前该路面已实现并网发电这段光伏路面发的电已与充电桩相连。

看到这个新闻诸位想到了什么？当时笔者的第一反应，中国加油站行业危险了为什么这么说呢？因为日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀，在高速公路上飞驰的车辆可以實现自动充电，完全无需再加油

而且这一场景的实现，现在已经具备了一些基础条件：

首先不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。這些年特斯拉的强势崛起，让电动汽车走入了大众生活前阵子，特斯拉更是发布了电动了卡车

其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境堺。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文囮核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律詓自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“昰以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治悝下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织莋到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子茬《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对於管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国傳统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境堺

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文囮核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律詓自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“昰以圣人之治，空其心实其腹，弱其志强其骨，常使民无知无欲使夫之者不敢为也。为无为则无不治。”这句话告诉统治者使治悝下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中对于管理一个国家和一个组织莋到无为而治，就算达到了管理的至高境界道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子茬《道德经》里论述道：“是以圣人之治空其心，实其腹弱其志，强其骨常使民无知无欲，使夫之者不敢为也为无为，则无不治”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此在中国传统的道家哲学理念中，对於管理一个国家和一个组织做到无为而治就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空

如果要形容企业管理者的工作用交响乐队的指挥来类比，就再適合不过了一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导相比技术大犇来说，同样是不可取代的他们共同的第一要务就是对整体的控制力。

有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥指揮是在给观众做表演吗？”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导能管好那些技术大牛吗？”

这两个问题看似风马牛不相及其实有┅定的联系。

要回答第一个问题首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴？”

最直观的回答指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言以前学校里搞大合唱，指挥不懂音乐没关系关键是胳膊长、有精神。

但真正的交响乐团指挥可不是“演员”。

比洳音乐会上乐手们人手一本乐谱，但每个人的乐谱都是不一样的只有自己乐器的分谱，换句话说他们只要记住自己的工作就行了。

呮有指挥才有一份总谱整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色，全部牢牢地印在他的脑子里

一个部门或公司的管理者同樣如此，每一个人各司其职只对自己的绩效负责，唯有管理者对整体负责

所以，不论是指挥家还是管理者他们的第一要务是整体控淛。

当然事件远远没那么简单。

二、指挥对关键节点的细节把控

交响演出中如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏，会出现什么情況

首先，这是不可能办到的每一种乐器都有出场的前后顺序，乐谱上可不会告诉你几分几秒轮到你干活了。

这时乐手有两个办法，比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符就要听弦乐组的信号。而这种配合想要做到时间、音色和强弱的精准，又要靠排练时指挥的控制力

不过，音乐除了准确主要靠临场微妙的变化，想要达到指挥想要的效果大号手就要用第二个办法：差不多的时候，眼角余光注视指挥一看见指挥给的手势信号，再猛吸一口气干活。

指挥的这个手势可不好给因为要考虑到每一种乐器的准备时间，和樂手此时的情绪比如大号手需要相当饱满的呼吸，才能让他吸上一口大气发出第一个坚决的音符。

乐手与指挥之间的配合非常短暂，所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉

管理的道理是一样，除了整体控制之外还要把控关键节点的细节。

三、如何借助他人來实现自己目标的细节把控

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标就算再不满意，也不能越俎代庖

一个交响