制造资源计划与企业资源计划（MRPⅡ）
制造资源计划与企业资源计划（MRPⅡ）
制造资源计划与企业资源计划（MRPⅡ）
　　制造资源计划　　制造资源计划（MRPII，Manufacturing Resources Planning），是指企业对其生产系统和经营活动建立一种计划模型，并通过利用该模型把企业的制造资源和经营任务的需求进行平衡，从而保证企业目标的实现。这里的企业制造资源既包括企业生产系统的内部资源要素，如生产设备、人力资源、生产能源等，和生产系统的非结构化要素和相应的管理体制，也包括与生产系统发生联系的企业内部和外部资源，如产品销售和原料供应的市场资源、企业筹集资金的财政资源、企业产品开发能力和工艺加工水平的技术资源等。MRPII的运行可以伴随生产系统的实时运作，即时反映系统运行的状态，辅助管理者进行决策、指挥和控制。因此MRPII的运行体现了一个动态信息系统的特性。　　1、MRPII的构成框架
图4.3.1 MRP主要功能模块和逻辑关系图
　　在MRPII的功能模块中，包含MRP的处理模块，主要用以解决产品生产中的零部件及物料需求量的问题。这里附带简介一下物料需求计划（MRP，Material Requirement Planing）。MRP是将企业主生产计划的产品级计划通过网络规划的方法，按照物料清单分解为零件级的计划，并直接指挥着自制件的生产数量和进度，以及外构件的数量和配套日期。MRP的主要处理模块以及逻辑关系如图4.3.1所示。　　MRP的对象是相关需求类型的物件，例如一个复杂的机械产品可以由成千上万个与产品呈相关需求的零件构成，对于每个零件又有其生产工艺和周期，而每道工艺又涉及相应的加工资源；产品要定期按量完成，必须明确每种相关零件的生产量、资源投入量、投入产出的日期等。MRP计划中考虑到生产过程中的废品率的问题，一般按净需求量进行生产，所以会存在零件库存的问题。 MRPII成为制造资源范畴的管理系统，因为它在MRP的核心作用的基础上，纵向连接了经营计划、销售计划；横向连接了生产进度计划、能力需求计划、现场实施反馈信息处理、成本核算与控制，以及支持资金流动计划等。一个典型的MRPII系统是由IBM公司开发的COPICS系统，其功能子系统联系结构如图4.3.2所示。
图4.3.2 COPICS的功能子系统联系图
　　（1）生产计划大纲　　在MRPII的整个系统中，一般都要包括生产计划大纲（Production Planning），它是对企业在年度范围内所要生产的产品品种及其数量作结构性的决策，以平衡企业总体的生产能力、资金需求、销售任务、生产技术准备、总体物资及配套供应等，起到了总体协调企业年度经营的作用。　　（2）主生产计划　　主生产计划（MPS，Master Production schedule），是将生产计划大纲规定的产品系列或大类转换成特定的产品或特定部件的计划，据此可以制定物料需求计划、生产进度计划与能力需求计划。所以主生产计划在MRPII中起到交叉枢纽的作用。MPS在计划中要明确两点：具体化后的“最终产品”；产品交货期与产出期。 　　（3）物料需求计划　　物料需求计划（MRP），前面已做介绍，这里不再叙述。　　（4）生产进度计划　　生产进度计划（OS，Operation schedule），是零件或部件一级的作业进度计划。就是按照交货期的规定，根据期量标准数据，以倒排顺序的方式为每个零部件制定投入期、产出期。　　（5）能力需求计划　　能力需求计划（CRP，Capacity Requirement Planning），是对计划的可行性进行验证并对生产所需能力进行合理配置。其核心是寻求企业生产能力与任务的平衡方案，进行必要的调整，使得生产进度计划得到优化。 　　2、MRPII的特点　　作为一个实时动态的生产计划和控制系统，MRPII以MPS（主生产计划）为界，其下面的MRP（物料需求计划）、OS（生产进度计划）、CRP（能力需求计划）等都需要动态运行，不断调整更新。所以，任何一个生产系统，只要有一个订货，就可以产生一个MRPII运行需求，并进行资源与任务的协调、管理。对于一个品种多批量小的生产系统，MRPII的使用更有价值。而对于一个大批量，产品规格化的生产系统，可以借助生产线的节拍、标准的间隔期与生产周期标准来进行生产控制。　　3、MRPII的实施　　任何一个MRPII要在企业获得成功，取得效益，最重要的是要落实到MRPII的实施和应用上。软件供应商在系统的实施过程中要派有经验的专业人员进行现场指导和培训，为企业培养系统的二次开发力量，这里我们不作详述。企业也要制定一套切实可行的实施方案，指导数据准备、编码、操作和实际运行。在具体的实施过程中应该注意以下问题：　　（1）在系统实施之前，要对企业现有组织机构、人员安排、生产工艺过程、管理方法和技术方面的不足进行系统分析，并提出改进方案。即企业流程再造工程。 　　（2）为系统运行创造良好的运行环境。创造一个开放式的系统环境以适应不同的应用集成，减少培训费用。同时应用软件也具有很强的移植性，用户可以自由选择适合的产品并推广使用。 　　（3）在系统实施过程中，企业领导要积极参与。领导的决策直接影响到系统实施的投入，并且系统实施需要各部门的统一规划，领导要起协调、指挥的作用；另外企业领导要对系统项目进行科学严谨的进度计划管理。 　　（4）企业一线管理人员要认识到自己是系统的真正主人，发挥主动性、创造性以积极配合，参与系统的实施。　　企业资源计划　　90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Groupinc 根据当时计算机信息处理技术的发展趋势和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后的制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作出了预测，从而提出了企业资源计划（ERP，Enterprise Resource Planning） 这个概念。近几年来，伴随着全球经济一体化和信息技术的飞速发展，网络技术和电子商务的广泛应用，人们已从工业经济时代步入知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性的变化。顾客需求变化、技术创新加速、产品生命周期缩短等构成了影响企业生存和发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）。为适应以“顾客、竞争、变化”为特征的外部环境，企业必须进行管理思想的革新（Reform），管理模式和企业业务流程的重组（Reengineering），管理手段的更新（Reform）。一场以业务流程重组（BPR，Business Processing Reengineering）为主要内容的管理模式革命，以ERP应用为主要的管理手段。　　企业业务流程重组（BPR，Business Processing Reengineering ），就是以业务流程为中心，打破企业职能部门的分工，对现有的业务流程进行改革或重新组织，以求在生产效率、成本、质量、服务等方面取得显著改善，提高企业的竞争力。企业业务流程重组的核心是要在彻底打破旧有的制度、流程的同时，理性地建造一个全新的系统框架，减少一切不必要的业务环节。在以后的章节里，我们还将详细介绍BPR。　　所谓企业资源计划（ERP），就是将企业内部各个部门，包括财务、会计、生产、物料管理、品质管理、销售与分销、人力资源管理、供应链管理等，利用信息技术整合，连接在一起。ERP的作用是将各部门连贯起来，让企业的所有信息在网上显示，不同管理人员在一定的权限范围内，通过自己专门的账号、密码，可以从网上轻易获得与自身管理职责相关的其它部门的数据，如企业定单和出库的情况、生产计划的执行情况、库存的状况等。企业管理人员通过ERP可以避免资源和人事上的不必要的浪费，高层管理者也可以根据这些及时准确的信息，作出最好的决策。　　1、ERP的管理思想　　ERP的管理思想的核心是实现对整个供应链和企业内部业务流程的有效管理，主要体现在以下三个方面：　　（1）体现在对整个供应链进行管理的思想　　在知识经济时代，企业不能单独依靠自身的力量来参与市场竞争，企业的整个经营过程与整个供应链中的各个参与者都有紧密的联系。企业必须将供应商、制造厂商、分销商、客户等纳入一个衔接紧密的供应链中，这样才能合理有效地安排企业的产供销活动，才能满足企业利用全社会一切市场资源进行高效的生产经营的需求，以期进一步提高效率并在市场上赢得竞争优势。简而言之，现代企业的竞争不是单个企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链的竞争。ERP实现了企业对整个供应链的管理，这正符合了企业竞争的要求。　　（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想　　ERP支持混合型生产系统，其管理思想体现在两方面：一方面表现在“精益生产（LP，Lean Production）”，即企业按大批量生产方式组织生产时，纳入生产体系的客户、销售代理商、供应商，以及协作单位与企业的关系已不是简单的业务往来，而是一种利益共享的合作关系。基于这种合作关系，组成了企业的供应链。这即是精益生产的核心；另一个方面，表现在“敏捷制造（AM，Agile Manufacturing）”，即企业面临特定的市场和产品需求，在原有的合作伙伴不一定能够满足新产品开发生产的情况下，企业通过组织一个由特定供应商和销售渠道组成的短期或一次性的供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成企业组织的一部分，运用“同步工程（SE，Simultaneous Engineering）”组织生产，用最短的时间将产品打入市场，同时保持产品的高质量、多样化和灵活性。这就是“敏捷制造”的核心。 　　（3）体现事先计划和事中控制的思想　　ERP的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，并且这些计划功能和价值控制功能已经完全集成到了整个供应链中。ERP事先定义了事务处理的相关会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生产会计核算分录，从而保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而可以根据财务资金的状况追溯资金的流向，也可追溯相关的业务活动，这样改变了以往资金流信息滞后于物料流信息的状况，便于实施事务处理进程中的控制与决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能，都要在整个供应链中实现。ERP要求每个流程业务过程最大限度地发挥人的工作积极性和责任心，因为流程与流程之间的衔接要求人与人之间的合作，这样才能使组织管理机构从塔式结构转向为T型或菱形结构。扁平化的组织机构提高了企业对外部环境变化的响应速度。　　2、ERP倍受青睬的原因　　ERP之所以得到许多企业的认可，是因为ERP的使用给企业带来了切实的效益。　　首先，ERP的应用简化了工作程序，加快了反应速度。我们不再从原理的角度加以说明，而是举一个例子。西门子公司R/3事业部的客户服务经理林海光反映，以前业务部接到客户订单，必须通过电话、传真或电子邮件跟相关机构联系，才能决定是否接受订单，这种询问环节数量多、周期长，经常贻误商机。而采用ERP之后，业务人员只要查询一下企业的生产状况、库存情况，就可以作出是否接受订单的决策，从而掌握了最佳的时效，并及时对企业生产计划作出调整。　　其次，ERP的应用保证了数据的正确性、即时性。有很多企业对自身情况了解得不很清楚。如当前的库存到底为多少、预算的执行情况如何、销售计划的完成情况等等。如果应用ERP，就可以解决这些问题。以往有许多资料是企业几个部门所共有的，但是共享数据由于种种原因而存在误差，产生了不一致性。到底是哪个环节出现问题?要发现它是很困难的，在ERP环境下，数据信息的键入只需一次，各个需要数据的部门通过公共的数据库就可实现数据信息的共享。这使得数据的管理和维护大为方便，而且数据的一致性也得到保证。例如，在资讯的即时性方面，一公司的员工反映，当一件采购事务发生时，系统自动将所用的花费从预算中扣除，当每个人查询预算使用情况时，所得到的是最即时、真实的数据。此外，在会计账目的作账上，ERP要求每天进行结帐，让企业管理者了解企业当前的财务状况，如出现异常情况可作出及时的调整。　　最后，ERP的应用降低了企业的成本，增加了收益。企业各环节的沟通都在网上进行，许多事务性的工作流程被消除，从而减少了管理费用，降低了经营成本。以福聚公司为例，自SAP系统应用以来，公司预计人事成本减少2000万元，仓储费用降低700万元，资金和其它成本将节省1000万元以上，总计节约成本在3.7千万元以上，约占公司税后纯利润的10%。　　由于对信息掌握能力的加强和对市场需求变化迅速的反应，公司可以增进与供应商、经销商、客户的联系，从而提高了客户的满意度。还有，生产成本的降低，以及生产能力的提高，使得公司可以即时给顾客提供高品质的产品或服务，企业形象和竞争力得到巩固和加强。
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仓库整改计划-改善仓库混乱现状、提升仓储管理效率方案
&&&&&为了改善仓库目前的混乱现状，提升仓储管理效率，降低生产成本，使仓储
管理规范化；达到物尽其用，货畅其流，为公司各部门生产工作提供有力保障。
二、目前存在主要问题:
1、仓库部门职能、职责不清，部门岗位职能、职责不清，分工不明确，责任不能落实到人；
2、仓库布局规划不太合理，区域划分不明确，造成空间利用困难和浪费；
3、物品标示不清，没有规范的物品标识。
4、物品摆放不合理，出现混、乱、杂 ，同种物品放置于几个地方，找货难；“先进先出”原则不能完全落实。
5、仓库管理系统不完善，没有明确的仓库运作流程，仓储作业规范及管理制度不健全。
6、公司没有整套的数据运转流程，难以为管理提供可靠的决策依据；物品信息没能共享，库存管理信息不流通。
三、主要原因分析：
基于公司目前物品管理现状，经过分析，本人认为根源在于：
1、公司对仓储部门职能定位不准确，高层领导重视度不够。
2、长时期的无序管理。
3、仓库处于开放式管理状态
4、仓库管理人员仓储管理知识不足，业务能力欠缺；
5、公司营运体系的不完善，受销售、采购、等部门的不确定因素影响严重，造成管理数据及流程执行、整理困难。
四、改善思路：
1、明确仓库的职能、职责及仓库管理人员的主要工作职责及分工：
⑴仓库的主要职能：
①&依据采购定单收货,并按仓库管理制度(作业指导书)验收．
②&存放场所的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全符合6S要求；
③&依据出库流程及配货单要求发放物品；
④&物品、账出入库记录与定期盘存；
⑤&不良品及滞销品的定期申报及处理；
⑵仓库管理人员的主要工作职责：
1负责建立仓库内所有物资的台帐。
2按照管理要求摆放整齐、做好标识，做到帐、卡、物一致。
3做好仓库库存控制工作，按照风险库存标准，及时提醒主管领导库存数量状态。
4负责做好仓库内物资保管及防护工作，按规定手续做好出入库的收发工作。
5与采购部协调好入库工作。
6与销售部门协调合作，及时办理好产品的出库单并及时记录。
7及时做好退库产品的记录并及时向上级主管汇报，以便能及时处置。
8月底盘点库存，做好月报表；做好仓库现场管理工作。
9每月及时编制好库存报表工作，按财务要求及时做好仓库内物资清点工作。
⑶ 仓管人员分工(暂行)：
仓管员分工明细(暂行)
主要负责须由仓库申购物品的请购、出入库物品系统账的录入；账、物、卡准确率抽查，协助仓管员对各仓库的管理
原材料仓仓管员
全面负责原材料仓及成品仓的收、发、管及现场管理工作
包材仓仓管员
全面负责纸箱仓、化学品仓、成品仓的收、发、管及现场管理工作
成品仓仓管员
所有仓管员共同负责所有成品仓的收、发、管及现场管理工作
PET仓仓管员
全面负责PET空瓶仓、标签仓、瓶盖仓、PET瓶坯、成品仓的收、发、管及现场管理工作
2、重新规划仓库区域，增加部分货架以增加仓库使用面积，提高面积利用率。
A、仓库分类&
根据本公司到货的特性、用途、使用部门，结合公司对仓库库区规划的总体布局及物流进出顺利的原则，将仓库划分为：内容物仓、辅料仓、包材仓、成品仓、PET空瓶仓、标签仓、瓶盖仓及水车间周转仓。
内容物仓：主要存放所有产品所需内容物，
辅料仓：主要存放收缩膜，热溶胶粒，礼品及其它辅助生产及发货类物品。
化学品仓：主要存放生产所需消毒杀菌物及有毒有害物。
PET仓：主要存放吹瓶车间成品。
标签仓：主要存放PET产品所需标签。
瓶盖仓：主要存放PET产品所用瓶盖、瓶杯。
B、仓库内区域规划
&&&&根据公司不同仓库的作用，原则上各仓库内必须划出通道、消防区、办公区、物品储存区、呆滞物品存放区、退货区、废品区。
C、各仓的进仓门处，绘制张贴《仓库平面图》、《仓库安全疏散图》，反映出该仓所在的地理位置、周边环境、仓区仓位、仓门各类通道、门、窗等内容。
D、购买部分货架放置小件物品，减少仓库使用面积占用，提高面积利用率。
3、库存物品整理
⑴库存物品搬移
&&&根据仓库划分，分别将各仓所属物品搬移至本仓库内划定区域，将散布于各处的应归仓管理的所有物品收归于各所属仓库进行统一管理。
⑵库存物品整理
将各仓库内物品按区域划分分类整理，同种物品放置在一个位置，更换受损包装、标识；改变找货难、找不到货的问题。每天仓管员在完成收发货工作后，利用工作空闲时间对仓库的卫生和货物的堆放进行及时的整理，最终做到：
仓库管理两齐：库容整齐、堆放整齐&&&&&&&&&&&
仓库管理三清：数量、质量、规格&&&&&&&&&&&
仓库管理三洁：货架、物件、地面&&&&&&&&&&&
仓库管理三相符：帐、卡、物&&&&&&&&&&&
仓库管理四定位：区、架、层、位
4、控制物品进出库管理
要想达到仓库管理的整洁、规范、标识清楚，帐、卡、物一致，在建立严格的物品入出管理制度的同时，必须对仓库进行封闭式管理，严肃物品入出仓库的工作纪律。
5、库存物品盘点
根据本公司物品的特性和生产管理的实际情况，对库存物品建立实行账、卡（物品卡）、物（在库实物）管理制度，实施循环盘点、定期盘点管理方式，以此来确保仓库库存准确率。
⑴ 盘点方式简介
循环盘点：
定义：每天按照总帐上物品进行一定数量不同物品进行的清点核对，可根据实际情况确定要盘点的物品。
定义：每月或每季对仓储物品进行的抽盘
定期盘点实施：
① 根据上月盘存情况、本月实际生产、仓储情况确定要盘点的物品种类；
② 在财务规定的帐务截止前2天利用晚上时间进行盘存；
③ 第一个晚上进行自盘，第二个晚上进行复盘；
④ 对盘点结果进行差异分析，制订改善措施并落实责任人；
⑤ 对帐目按规定的程序进行调整；
⑵ 库存物品盘存
统一对仓库所有货物进行全部盘存，在盘存的同时建立物品标识、确立库位。盘点实物时确定实物数量、品名、库位、盘点人员姓名、盘点日期等，并将实物存放在指定的库存位上，将所有盘点数据准确无误的输入至电脑系统内。
盘点工作完成后，进行收发货物时，首先从电脑系统中查找相对应的货物品名、库位和库存，而后去对应的仓库，找到相对应实物的库位，按照标识找到相对的货物核对品名后，按照相关单据进行收发货，收发货出库完毕后，将单据交相关人员作账，电脑账务员当天必须完成相关单据的电脑进出库操作，确保账、物一致。
建立循环盘点流程，确保每天对收发货频率大以及贵重物品的实时盘点，核对系统帐务、手工账、实物的一致性。每个月或者每个季度对仓库所有货物进行一次实物盘点，确保库存的准确性。确保账、账、卡、物的一致。
6、对滞销品进行处理
由于仓库长时期的无序管理和各相关部门的工作失误，各仓库都有不同程度的滞销物品，要想提升仓库管理效率，必须对在库滞销物品进行处理。
7、逐步建立和完善仓储管理体系
⑴ 库存管理存在问题的原因
分析库存表现的缺陷，其产生的原因虽是多方面的，涉及到库存制度，库存系统的科学性，企业的经营模式，管理的效能与执行的力度等等。但以下几方面的问题对其影响是最严重的：
1库存管理信息不流通。在供应的整个系统中，各个环节之间的需求预测、库存状况、都是库存管理的重要数据。这些数据分布在不同的相关环节之间，要做到快速有效的保证生产，必须使其实时传递。在外部环节，不少供应商是不固定的，没有掌握他们的供货能力以及交货的准时性等。这样一来在库存环节往往得不到及时准确地信息。而我公司在内部各个环节间联系不够紧密，缺乏信息的流通，每个部门只关心前后环节的物流等的状况，没有一个整体的概念。这就影响库存策略制定的精确性，造成库存成本的上升。
2不确定因素对库存的影响。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定的根源。要消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统可靠性。只有系统是可控的，不确定因素对库存的影响才能降到最低。我公司对不少合作的企业或者供应商的供货能力，交货的及时性还不是很了解。对市场的预估也还缺乏科学性与准确性。其实这也是信息处理不当的结果。
⑵建立和完善仓储管理体系
建立和完善仓库流程；制定仓库作业标准，形成作业指导书，经公司主管部门评审，管理者代表审核后，严格要求仓库员按照标准作业。建立责任人制度提高仓管员责任心；按照分仓类别及工作强度，员工自身能力，对物品的熟悉程度，将仓库物品责任到人，同类物品专人管理，主管监控；与采购、品质协调并形成文件，对供应商不良品进行严格控制，保证不良品能得以及时退货并补回良品；逐步提升仓库工作效率和收发货及库存准确率
8、建立培训机制
以仓库流程和作业指导书为基础，每周对仓库人员进行专业知识培训；从收货、入库、领发料、生产退补料、供应商退补货、成品出库、呆废料处理到账务处理、盘点执行进行全方位系统培训，以提高员工自身专业水平；适应公司的高速发展需求。
五、工作计划：
1、计划目标：通过对仓储现有资源进行有效的整合，逐步形成规范化、标准化、程序化、系统化的现代仓储管理模式，以建立现代仓储管理体系为最终目标，达到仓存物品账、物、卡一致。
2、计划周期：日―日
3、计划内容：
内&&&&&&容
仓库部门职能、职责界定，部门岗位职能、职责界定
02.01―02.07
库区规划，仓库内各区域布局规划
02.01―02.20
仓储管理体系及各项管理制度的建立与修订&
02.01―02.07
仓储管理体系及各项管理制度的贯彻执行、修订、监督及培训
仓库整理、标识、及仓管员自我盘点
02.20―03.20
库存物品大盘点
03.20―03.30
各项制度的再次修订与完善，列入常态化运行
02.01―03.31
仓库人员仓储管理知识、管理技能、工作态度、消防知识培训
其它与仓库相关工作的整改
4、工作计划展开
本工作计划与安排分为三个阶段进行，从日至日共约2个月。
第一阶段：仓储体系资源整合规划阶段（日―日）
（1）工作目的：通过对现行运作体系的分析，明确仓储体系资源整合内容。
（2）工作内容：
&a制定仓库部门职能、职责，部门各岗位职能、职责；
b对仓储部门工作流程、工作程序及运行状况进行分析，明确现行仓储营运体系的优势和缺失，收集、整理所需基础资料并制定方案；
c编制、检讨、修订仓库相关管理规定。
（3）工作方式：采用调查，与本部门人员、相关部门主管沟通、讨论，收集和整理所需的基础资料的方法。
第二阶段：仓存物品整理、整顿阶段（日―日）
（1）工作目的：通过对仓库进行分类、分区，对仓存物品进行整理、分类、&&&&&标识、盘存，达到仓区规划有序，仓存物品物品摆放整齐，名称、规格型号清晰，数量准确的目的。
（2）工作内容：
&&&&&&&a现场规划：根据仓库的空间大小，进行仓库规划，将仓库分区；充分利
&&&&&&&b仓库物品资料收集：要求仓库人员与采购人员互相配合，对仓库的到货检验、入库、出库、库存盘点等各个作业环节的数据进行数据采集，整理出仓库物品名称、规格型号、数量、等。
&&&&&&&C仓库物品搬迁与分散物品收集：根据仓库分类，将现有仓存物品搬迁到
指仓库，将分散的物品全部收归相应仓库。
&&&&&& d仓库物品整理、整顿：将收归仓库的物品进行整理、归类，制订出相应的编号、品名、帐页号、标识卡，将常用的物品放在仓库，随时能取的地方，保证仓库管理各个作业环节数据输入的效率和准确性，确保公司及时准确地掌握库存的真实数据，合理保持和控制公司库存。
（3）工作方式：本部门人员主导、需各相关部门协助。
第三阶段：仓储管理体系固化阶段（日―日）
（1）工作目的：通过对仓库前期整改工作的检讨与总结，进一步修订和完善仓储管理运行体系各相关管理规定，行成适合企业管理运作的高效仓储管理体系并固化执行。
（2）工作内容：
&&&&&&&a完善部门组织架构图/人员编制图；
&&&&&& b修订和完善仓储管理运行体系各相关管理规定,制订作业流程图；
&&&&&& c建立各仓库平面图和各仓库安全疏散图；
（3）工作方式：本部门人员主导、各相关部门协助。
六、整改资源需求
1、希公司高层领导能加强对仓库整改工作的重视和给予大力支持；
2、希行政部门能在整改期间满足仓库合理的劳动力需求；
3、采购部门完善物品采购计划，严格要求供应商按我司要求做整改，仓库收货时加强控制；
4、销售部尽早完成发货计划，以便于仓库较早的完成发货任务有足够的时间完成仓存物品整理工作；
5、需要购买部分货架增加仓库使用面积，提高面积利用率；
6、需要外协定做各仓库平面图，以达到目视化管理；
7、需要外协给各库房地面划线，部分库房需定制吊牌；
8、成品仓、纸箱仓墙面需重新粉刷、房顶补漏。
9、各库房需重新规划消防设施、部分库房需增加消防器材及消防管道。
10、化学品仓需增加屋顶，并配备相应的防火、防爆、防毒安全措施。
&更新日期：
Copyright &