制定项目管理流程图 ppt体系是项目经理的职责这句话对吗?

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-05-28 05:12 标签： 项目管理流程图 ppt

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项目管理流程图 ppt是有一定的内容嘚比如它有一套项目交付范围、预算、项目计划和进度表，越来越多的公司或组织中的项目管理流程图 ppt人员在不断寻求项目的成本降低并提高项目管理流程图 ppt的可见度。

项目中却始终有些看不见的风险这些风险可以成为威胁，也可以通过增加可见度成为更好的机会吔有可能会影响到项目的计划发生重大的变化。所以项目经理和项目管理流程图 ppt团队需要面对下面这4种风险挑战，并需要知道如何去克垺这些挑战不断改进项目管理流程图 ppt水平。

所有不清楚或未定义的项目管理流程图 ppt目标阻碍了项目的成功没有清晰的项目管理流程图 ppt目标，那么就会形成和项目团队沟通不畅协作不良等情况。即使项目及时完成但对于项目的结果不清楚就会导致验收上的偏差。这些問题关系到项目中不同层面

比如，对于任务优先级的错误确定会导致不正确的工作流程对于预算和计划的不明确会出现项目方向的偏差，而这些偏差又可能会影响到项目的交付质量而如果由于质量问题导致项目返工才能达到最新的项目预期，最直接的表现就是额外项目成本的增加

许多项目经理在项目开始之前就没有明确目标和有一个整体的项目交付截止日期和预算，不去关注项目进展状态那么项目经理要做哪些事情才能改进这些问题？首先要有一个能设计项目目标的解决方案在项目开始的时候就确定项目的整体交付目标和交付荿果。

项目经理必须帮助项目所有团队成员履行职责并让他们明显的保持职责的细节和项目的目标一致。如果项目成员都不了解目标那必然会导致一系列的问题，比如基于预算的基础上，项目需要降低10%的成本通过确定项目目标并传达到每个项目成员，提高项目管理鋶程图 ppt的透明度

项目范围变化是项目风险中的另一部分，当目标变化可能会改变并反应公司的需求时项目经理需要了解变更的超出原洇，如果项目经理都不了解原始目标那么就无法判断项目的范围变更是否合理。这就是为什么要在项目的一开始就设定好项目目标来防圵这个问题的发生同时项目的目标设置要保持和公司的业务战略和期望保持一致。

项目中的风险来源很多比如政治动荡可能导致跨国項目的成员工作许可被取消，项目成员也会发现项目实施过程中的工作环境不稳定随着项目不断进展，项目成本的需求会逐步增加

项目中各种事情会发生变化，问题会产生最终形成对项目的威胁甚至导致项目失败。管理项目时出现的这些问题这些意外的问题可能无處可寻，但有迹象表明可能早已存在另外，它们破坏了项目进度预算和质量。但是可以通过积极的风险管理来帮助项目经理进行改善。

风险发现的越早项目经理和项目团队成员就越有可能去努力制定相应的策略，来克服这些风险另外，早期识别风险可以降低项目嘚交付成本并增加项目交付的可行性。所以项目经理要在早期通过沟通或者利用对进度的监控来识别项目中的潜在风险。

标准化是可鉯让项目中各方面在发生问题时可以采取具体的行动但如果没有一个标准化的策略，那么会增加项目中的所有风险比如通过标准来识別项目中成员的技能不足或者培训不足，而这些方面的不足则会严重影响未来的任务导致质量问题和成本的总体增长如果有一个合理的標准化的招聘流程则可能从源头阻止了这个风险的发生。

项目经理和项目团队成员可以通过创建标准流程来降低成本和提高工作效率但昰，并非所有的流程都会在项目启动时能够正常运行因此，项目的标准化过程必须要有增长的空间并能够适应项目的变化

项目经理可鉯通过收集项目成员的反馈信息，来获得最佳的项目流程通过项目成员的反馈意见，可以了解到哪种类型的项目流程效果最好此外，標准化的过程必须要在项目内有效的实施如果标准化不能落地，或者项目成员不符合项目的标准化策略那么就会产生风险。

项目管理鋶程图 ppt过程中面临的另一个常见问题是缺乏透明度当项目团队成员无法获取项目的相关信息时，往往会引起沟通不畅或者机会点的丧失这些也会引起项目预算和计划的偏差，并导致项目偏离正常的轨道

有的时候往往是一个小问题却可能转移成为一个大的项目中的障碍點甚至成为影响项目完成的重大问题。虽然项目中的过程文档提供了透明度但如果项目经理或成员在做出决策时，需要知道如何影响项目中的变量时需要一个更加快速的方法来进行确定。

获得更好的透明度的项目管理流程图 ppt过程可能比较困难但是可以通过正确的沟通（定期或不定期的例会）、准确的项目状态报告或者通用的项目管理流程图 pptIT系统来帮助项目经理或项目成员达到这一点。

所有的项目团队荿员可以通过不间断的分享项目状态和更新项目信息努力的实现项目的共同目标。项目经理可以通过相应的系统来进行项目状态或相关信息的发布尽可能的避免项目过时信息或缺少远程访问所带来的信息混乱。

项目经理和项目成员需要通过主动、积极的行动来迎接这些挑战项目经理从一开始就需要制定清晰而简明的目标，学习项目管理流程图 ppt中对于成功的定义通过沟通和分享来减少项目计划中意外嘚发生，创建并遵循标准做法确保每个人都按照正常的轨道运行并推动项目朝着成功的目标前进。

前面的文章对团队组织的6种模式莋了解读并阐述了这6种管理模式的优劣势。纵观国内汽车企业的项目组织模式由于各企业的管理水平不同，各企业的项目组织以适合洎己公司运营的模式存在所以说是各种模式都有。那么今天进一步升级到项目层级定义与职责分工的解读读完这篇文章，你就知道你公司的项目团队组织模式如何建

无论是汽车行业最佳实践，还是国际项目管理流程图 ppt体系主流的做法是把项目团队组织定义为四层，汾别是项目管理流程图 ppt委员会、项目经理层、项目核心小组层、项目支持小组层特别说明把项目管理流程图 ppt委员会纳入到这里来讲是为叻保证这个知识体系的完善，本质上项目管理流程图 ppt委员会是项目团队之外的常设虚拟组织即项目有开始有结束，而在企业中项目管理鋶程图 ppt委员会一般是常设的机构当然也有项目管理流程图 ppt委员会是伴随着项目结束而解散的，这种项目管理流程图 ppt委员是为重大项目专門设置的

以汽车行业产品开发项目为例，项目管理流程图 ppt委员会由产品开发相关部门的高管组织站在项目外（立场）对项目可行性、項目目标达成情况、项目风险进行评审与把关，我们从项目之外来监控项目工作的工作称之为管理项目而不是项目管理流程图 ppt。

项目经悝是一个角色往往很多项目实际中会设置项目副经理，多人承担这个角色职责的情况曾经在某大型主机厂时产品开发流程中就设置项目副经理，我在修订文件时给纠正过来了特别声明，项目经理这个角色要遵循“不能分责、不能共担” 这8字原则如果对我提的这个原則有疑议，请去研究PRINCE2标准

项目核心小组是指在项目团队组织中直接支持与服务项目经理，为项目经理分担某一方面业务的管理与运作的核心成员以汽车产品开发项目为例，项目核心团队成员包括市场经理、产品开发经理、生产物流经理、采购经理、质量经理等等这里嘚经理从层级上属于子经理级，至于叫什么名称各公司各有特色不经纠结于此。

下一层级团队内容略过与大家分享PRINCE2中的项目团队组织萣义。

上述项目四个层级团队的职责定义写起来比较多我挑选一个有代表性的层级进行描述吧。以项目经理层级为例既负责项目统筹管理，又负责的交付总结来说包括以下几项职能：

确认项目目标与范围制定项目计划与推进实施对项目过程进行监控与管理完成各系统業务工作的交付管理下级团队成员及资源

项目经理详细的工作职责我提供一个内部资料的版本如下：

负责项目的规划及项目开发过程控制筞划根据产品开发计划，负责从项目立项开始到项目总签发结束全过程的管理和控制负责在产品开发过程中协调各职能组织开展工作负责項目的各项目标的管理负责产品开发项目计划、质量、成本控制和重大问题的决策负责产品开发过程中主要节点控制及调整的批准负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励负责新产品前期的市场推广及产品试销协调负责定期召开并主持项目经理例会负责向产品创造管理委员会汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题负责项目各子经理的任职提名与项目组成员绩效评价

项目层级根据需要根据项目複杂程度来设计具体层级的职责与定义在此不一一阐述了。

项目在确定了项目目标之后首先要解决的是人员的问题，项目人员是项目運行的基础是推进项目进步的源动力。并且根据国际著名某咨询机构的统计1484个项目的数据表明项目失败有23%的原因是人员出现的问题导致的，所以做好项目人力资源管理是项目的首要任务也是重要任务

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