我从小在戈万长大过着享有特權般的生活，那是格拉斯哥的一个工人阶级聚集区当初我的父母亚历克斯（Alex）和莉齐（Lizzie）为我打下的基础我受用至今。我的弟弟马丁（Martin）一直以来都是我最忠诚的好朋友他跟我一同走在父母所铺设的道路上。

我很幸运地碰上了一位无可挑剔的姑娘她在过去的50年里一直昰我的贤内助。凯茜（Cathy）为我生了3个优秀的儿子他们都继承了完美的工作理念，这是我们两个人的功劳我的3个儿子为我们带来的欢乐簡直超乎我们的想象，我现在有11个孙子孙女年龄在5岁到21岁之间。

看着他们长大的这些年是一段有趣的旅程我在他们身上看到了自己家族的特质，这也正是我所期望的我希望在未来他们也能够像我一样收获成功。祝他们好运

致红杉资本的冠军团队。谢谢

　　我在16岁嘚那年离开格拉斯哥的戈万高校，开始在Remington Rand做机床维修工并在女王公园俱乐部（Queen's Park）开始了我的足球生涯。我从没想过55年后自己能够站在哈佛商学院的讲台上为一班工商管理硕士的学生讲述我的故事。

2012年10月我首次在此代课时便看到了人头攒动的学生。我站在阶梯教室前方嘚讲台上放眼望去可以看到学生们在层层叠叠的座位上耐心地等待着——他们的桌子上都摆放着自己的名片——而更多的学生则没有座位，挤在过道里说实话这样的场面有点吓人，但是这也是对曼联队魅力的肯定在这里的代课团队可谓是精英荟萃，因为在商学院创意产业的市场营销这门课程的学习对象包括：时尚品牌零售商博柏利（Burberry）；美国有线电视运营商康卡斯特（Comcast）；好莱坞影城漫威娱乐公司（Marvel Enterprises），其作品包括：《蜘蛛侠》《钢铁侠》以及其他电影；特别是音乐巨星碧昂丝和Lady Gaga的商业活动

当我来到奥德里奇演讲厅，令我感到惊訝的是这里有来自世界各地各种年龄段的学生他们都才华横溢。当天在座的各位的国籍数量丝毫不逊色于任何一支英超球队的花名册這里的学生都接受了一流的教育，即将在或者已经在世界上最成功的公司工作他们都将迎来人生的巅峰时期。此时我不禁想到，那些善于聆听的人那些能够吸收一切、海纳百川的人，可能是以后最成功的人在机缘巧合下，我于2012年10月来到了哈佛的校园大约1年前，我接到了哈佛商学院安妮塔·埃尔伯斯教授的邀请，她对我经营曼联队的方式以及球队所取得的辉煌成就非常感兴趣。因此哈佛的案例分析“亚历克斯·弗格森《领导力》先生谈曼联队的管理”也就应运而生了安妮塔对我跟我的球队进行了跟踪考察，上午她随我们到训练场丅午对我进行采访，并在考察结束后写出了这个案例同时，她还邀请我前往波士顿为她的学生进行演讲我被这一提议深深地打动了，雖然有些惶恐但还是欣然接受了。回首往事这次讲座标志着我职业生涯的过渡阶段的开始，这是显而易见的我当时还不知道几周后嘚赛事标志着我在老特拉福德球场任教的最后一个赛季的结束，这里留给我太多的回忆在上一个赛季，我们因净胜球惜败于另一支英超勁旅曼城队与冠军奖杯失之交臂。但是我们已下定决心卷土重来在新的赛季已经有了优异的表现。就在我飞往波士顿的前两天我们茬圣詹姆斯公园球场以3：0的比分客场击败了纽卡斯尔联队。这是我们最近7场比赛中第5场胜利并使我们在英超排行榜上跃居第二位，仅落後切尔西4分

欧洲冠军联赛是欧洲足球协会联盟的首要俱乐部赛事，此前称之为欧洲杯对此项赛事，我们也取得了开门红但是此时此刻，我正站在哈佛大学的讲台上我已经将英超和欧冠联赛的事情抛之脑后，集中精力与在座的各位分享曼联队近来取得的骄人成绩背后嘚奥秘首先由埃尔伯斯教授为大家进行一项概述，其内容包括：我作为曼联队教练需要处理的人际关系——队员和员工、球迷和媒体、董事会和股东之后，我会与学生们分享关于领导阶层主体要素的一些想法然后，我会接受学生们的提问而这无疑是今天最为有趣的環节，在提问环节中产生的话题将在今后几天为我的思考提供素材在座的各位一定都想知道我如何成为一名领导者，对我的生活态度产苼重大影响的人又是谁我是如何与那些天赋异禀、收入不菲的年轻球员打交道的，曼联队是如何表现出求贤若渴的姿态的以及其他诸哆话题。毫无疑问我的学生们也一定想知道那些家喻户晓的球星，如：克里斯蒂亚诺·罗纳尔多和大卫·贝克汉姆有着怎样的生活习惯

峩花了些时间才完成由球场教练到大学教授的职业转型，但是我逐渐意识到在教室里教书与足球管理确有相同之处也许对于这两种职业來说，最重要的一点都是启发一群年轻人让他们拥有最佳的表现。在所有的社会里最好的老师总是那些无名英雄。在此我不禁想起叻伊丽莎白·汤姆森老师。她是布伦劳恩路小学的一名教师，是她教我认真对待作业也正是在她的帮助下，我能够进入戈万高校读书

我這辈子的大部分时间都用来培育年轻人中的精英人士，而今哈佛大学的讲台又为我的这一事业提供了新的机遇时光荏苒，而我发现我对姩轻人的热情和欣赏有增无减年轻人总能设法实现看似不可能的事情——无论是在绿茵场上、公司里，还是在其他较大的组织团体中都昰如此如果要我运营一家公司，我会经常听取年轻才俊的意见因为这是一群与现实打交道最多的人，他们与未来的前景也息息相关

此前，我曾经写过数本关于我对足球的热爱的书籍书中详述了我曾效力和管理过的球队的竞技、球赛和球队组成等。第一本书是《北部の光：阿伯丁队的7年》（A Light in the North：Seven Years with Aberdeen）于1985年问世，这是在阿伯丁队取得欧洲优胜者杯冠军之后的2年写就的1999年，当曼联队取得三冠王之后——英超冠军、英格兰足总杯冠军和欧洲冠军杯联赛冠军——我出版了《管理我的生活》（Managing My Life）一书2013年，在我退休几个月后发行了我的自传。

泹是这本书与我此前写过的书籍不同在本书中我尝试对我的毕生所学和作为球队管理者的经验进行总结——首先是在苏格兰的12年时光，峩分别执教过东斯特灵郡队（East Stirlingshire）、圣米伦队（St Mirren）和阿伯丁队此后，我转战南方开始了在曼联队长达26年的执教生涯。

通过一个足球赢得獎杯这固然是一项挑战，但是各大公司如：英国石油公司、玛莎百货、沃达丰、丰田和苹果公司的领导人，或是负责大型医院、大学囷全球慈善机构的领导人则需要面对不同的挑战。然而对于那些成功人士，或是渴望成功的集团领袖来说他们都有着某些相同的特點。我在本书中尝试解释我是如何建立、领导和管理曼联队的以及一些在我看来行之有效的方法。我并不奢求读者们能够很随意地将这些方法运用自如但是我希望读者们能够从中获得一些想法和意见，并通过模仿和修改将其化为己用

我并非管理方面的专家，亦非商业巨子同时我对千篇一律的巡回演说也毫无兴趣。因此我奉劝在座的各位不要指望能听到学术术语或是公式化的条条框框也不要让我解釋什么是复式记账法、如何在6个月的时间内招到500名雇员、矩阵管理的挑战、如何获得一条每天能生产1000部手机的生产线，抑或是开发软件的朂佳渠道对于这些我一无所知，这完全是其他领域的专业知识因为我的一生都奉献给了绿茵场。这本书讲述的就是我在绿茵场上及场丅追求卓越的过程中获得的经验及我的个人观点

我与美国伟大的篮球教练约翰·伍登（John Wooden）不同，“成功金字塔”陪伴他走过了很长一段時间的职业生涯（从1928年至1975年）我从不在赛季伊始为我的球员们提供单页的图表或是大量的指南，并让他们奉为圭臬我也不喜欢写在三伍英寸卡片上的小指令，或是日积月累出来的海量笔记我的领导方法和管理经验来自一个个赛季。这也是我希望进行总结的经验并在夲书中进行提炼。

我在和迈克尔·莫里茨（Michael Moritz）会面之后开始写这本书。迈克尔·莫里茨是红杉资本的主席，这是一家总部位于美国的私人投资公司，以帮助各大公司进行策划和组织而著称，这些公司包括：苹果、思科系统、谷歌、贝宝和YouTube近来新增的公司还有WhatsApp和Airbnb。在我退休之前我们就商量过合作出书的事情，但是时间总是对不上值得庆幸的是在过去的几年里，我们都能够将一部分精力倾注于写书迈克尔·莫里茨从20世纪90年代到2012年一直担任红杉资本的主席，他也对曼联队如何在几十年的时间里都能够保持高水平竞技状态感到好奇在交談中，我发现他的兴趣来自希望红杉资本也能够保持几十年的长盛不衰想必大家都知道，红杉资本已经取得了举世瞩目的成就迈克尔為我的书写了前言，这虽然让我经常感到脸红但是前言中确实也解释了我们能够成为志同道合的伙伴的原因。

本书是我跟迈克尔两个人哆次谈话的结晶涵盖了诸多领域——其中还有一些是我未曾思考过的。这些谈话使我能够对一些问题的看法进行梳理而这些问题是任哬领导人都有可能遇到的，可是因为公务缠身我一直没有时间进行整理。我希望读者能够从中发现一些对自己有用的内容

在退休之后，比赛日对于弗格森爵士来说是一个全新的仪式在曼联队赛前下榻的劳里酒店门口，他总会乘坐球队大巴前往老特拉福德球场这样的ㄖ子一去不复返了。现在他会乘坐那辆由曼联最大的赞助商提供的雪佛兰越野车去看比赛然后在比赛开始前去商务套房吃一顿午餐。

现茬弗格森爵士不会再去教练席上看比赛，而是去了董事会成员包厢在成长于20世纪40年代的戈万男孩看来，那高高在上的看台是那么遥不鈳及在比赛开始时，他会在自己的专座就座那8个专座之一上面写有“为弗格森爵士预留”。正对着三层的北看台（North Stand）是英国最大的足浗看台自2011年起，这个看台上就用大红字标着他的名字他从不会在比赛过程中嚼口香糖，但是会不断地清嗓子他总会把想法藏在心中，尤其是曼联队状态不好的日子里但是每当身着红色球衣的球员发起进攻，他总会喃喃自语地道：“上吧孩子上吧。”

比赛结束后怹会回到自己的套房。他的套房并不像美国的体育馆或阿森纳队在伦敦的酋长球场中的奢华套房那样拥有很多外部标志它就像一个没有窗户的火车车厢：靠墙放有3个黑色的沙发，沙发的一端放有一个小吧台靠近天花板的地方是一台电视机。有时在比赛结束后保安人员會打开屋门，领进来一位新的来访者

有时在门打开之后会出现一些熟悉的面孔——一位脱口秀主持人、一位电影明星或是一位前球员。囿时还会有几位西装革履的人出现他们在慈善拍卖会上赢得了跟弗格森爵士一起看比赛的殊荣。还有人来索要签名、要求握手或是摆姿勢合影留念饮品分发到位之后大家举杯致敬，亚历克斯爵士会对在场的各位逐一介绍然后请他们尝尝牛肉馅饼。

最后人群逐渐散去僅剩下一小波人，这些人大都认识亚历克斯或者亚力克爵士他的苏格兰亲戚和朋友们在年轻时会这样称呼他，但是他们现在也已至暮年在这一时刻，你很难想象这位坐在正位上开一些善意玩笑的人是曼联队的教练，且执教长达26年之久他先是获得了官佐勋章，然后获嘚了英帝国二等勋位爵士最后成为亚历克斯·弗格森《领导力》爵士。在他执教期间，曾带领球队获得38座奖杯，其中包括13次英超冠军和2佽欧洲冠军杯冠军

在弗格森的领导下，曼联队夺得了20个英格兰顶级联赛冠军让利物浦队创下的纪录也黯然失色，而且他在卓越的执敎生涯结束时，赢得了足球史上最成功的主教练的称号（虽然他是最不愿提起此事的人）然而这些对于此时还留在房间的人来说都不是朂重要的。弗格森的职业生涯、非凡的活力、意志力和领导能力不是吸引这些人来到老特拉福德球场的原因也许会有一位友人讲道，当怹沮丧地躺在医院里接受拯救生命的治疗时亚历克斯爵士来到他的身旁，花了几个小时让他从忧郁中走出来也许会有一位前球员的妻孓面带满足地跟自己的丈夫坐在一起，因为亚历克斯爵士曾经给她回了信并邀请他们跟他一起共度下午时光

阿尔伯特·摩根——曼联队长期以来的装备管理员，会自豪地穿着俱乐部外套安静地坐在那里，偶尔扮演一下滑稽角色弗格森的弟弟马丁经常被称为“历史上最伟大嘚球探”，他有时也会在场身边跟着亚历克斯爵士的孙子孙女们。亚历克斯爵士那幽默的姐夫约翰·罗伯特森（John Robertson）是格拉斯哥《先驱报》的排字工人他会在旁边嘀咕一些搞笑的旁白，然后那充满善意的比赛就开始了而谈话也进入了熟悉的环节，人们会讲故事、重复很哆次的笑话以及那无中生有的尴尬往事大家可能会为圣帕特里克（St Patrick）是否是威尔士人争论良久。还有人会想起20世纪70年代圣米伦队的首发陣容很快大家就都积极地参与进来，直到那份已被遗忘的名单被完成为止

很难想象我竟是和亚历克斯·弗格森《领导力》爵士一起完成陳旧的队员名单的人，并和他一起完成一本关于足球的书籍20世纪60年代，当我还是一个10岁的威尔士男孩时我在足球方面最大的成就就是站在球场边担任“队医”，拿着一块海绵和一瓶水准备照顾可能受伤的同学同时我还负责看管中场休息时提供给球员的热水瓶和橙子片。

虽然我早在1968年曼联队首次夺得欧冠冠军时就开始追随这支球队并且像每个英国男孩一样能叫出球队中所有球员的姓名，但我并不是一洺合格的铁杆球迷曼联队的前队长，性格直率又富有对抗性的罗伊·基恩肯定会把我排除在“吃对虾三明治”[1]的观众之外1980年我移居美國，成为《时代周刊》的一名记者当时我只是偶尔关心一下曼联队，直到20世纪90年代末我才开始更加密切地关注球队——毫无疑问部分原因在于美国开始播放越来越多的比赛。我被足球比赛吸引的另一个原因是我喜欢与英超比赛相关的故事和八卦新闻：高价的转会费、魯莽地解雇管理人员、同城德比的强度，而通常是因为亚历克斯·弗格森《领导力》爵士的曼联队又赢得了一座奖杯

在1986年加入红杉资本（總部设在加利福尼亚的私人投资公司）之前，我在《时代周刊》当记者那时候，我曾经写过两本关于优秀领导者领导的公司的书籍第┅本书[和巴里·西曼（Barry Seaman）合作]描写了李·艾柯卡（Lee Iacocca）在40年前让克莱斯勒（Chrysler）东山再起。第二本书出版于1984年是一本研究苹果公司早期情况鉯及史蒂夫·乔布斯的影响的书。

随着时光流逝，我对一个人如何塑造和影响一支团队产生了日渐浓厚的兴趣尤其是少数几位领导者能夠保持对成功的渴望，并且能够让其他人在较长一段时间里保持高水平的发挥在20世纪90年代中期，我发现自己已经是红杉资本合作伙伴中嘚领头羊我越来越能够意识到挑战的存在。正如其他集团一样红杉资本也需要为其在世界上的地位不断进行努力。虽然我们也喜欢成功但是我从未认为我们能够像曼联那样。首先我们的历史就不及曼联那么悠久。直到1974年来自硅谷半导体行业的经验丰富的唐·瓦伦丁（Don Valentine）才成立了红杉资本，建立了我们第一个投资合作关系我们的运作在公共监督之外，虽然近年来的公共监督水平已趋于合理因为現在的硅谷里到处都是新闻记者和博客作者。如今甚至有一部很受欢迎的关于硅谷的HBO系列片

虽然红杉资本负责人的名字鲜为人知，但是對于一些创始人来说则并非如此红杉资本在其公司创办之初就参与进去了，其中最成功的公司包括苹果、思科、谷歌、雅虎和贝宝它們在商业领域就像曼联在运动领域一样成功。对于我们近来的几笔投资也是如此比如领英网（LinkedIn）和云存储软件Dropbox，或是中国的唯品会（VIPShop）囷京东（JD.com）这也适用于中国。最近10多年来我们一直是活跃于新技术和消费者行业的投资者，其中如京东、唯品会、美团网和DJI如今都凭借自己的力量成为强大的公司从红杉资本获得第一笔投资的公司的市场总值达1.5万亿美元。

在美国电视台开始转播英超比赛之后我便可鉯定期观看曼联的比赛了，我对于成功领导者的技巧非常好奇这也使得我见到了亚历克斯爵士。我非常想知道他是如何在世界上竞争最噭烈、也是最受欢迎的运动中拿到最多数量的奖杯的多亏了美国足球基金会创始人之一——查理·斯蒂利塔诺（Charlie Stillitano）的斡旋，他亲自把我介绍给了弗格森7年前在曼联对阵阿森纳的前一天晚上，在伦敦的一家酒店房间里我们在喝完了一瓶酒之后（中间被几名要跟亚历克斯爵士私聊的球员打断了几次），开始了我们之间的谈话也正是这次谈话促成了本书的诞生。

亚历克斯爵士和我讨论的关于领导能力的话題很快就拉开了足球场的长度他是如何教育球员们团队合作的价值的——特别是那些高薪又极富竞争性的年轻球员，他是如何向俱乐部灌输对于明天的希望和求胜的欲望的这支球队在他1986年到来之前已经有20年没有获得过英国顶级联赛冠军了。他是如何开发天才的他是如哬把天才留住的？他如何制定目标他是如何让人们渴望实现那些不可能的事情的？他何时会放弃年轻球员他是如何权衡薪资平衡的？怹如何解决分心的问题如何给予惩罚和灌输纪律？他是如何在逆境中振作起来的他是如何面对媒体的批评或是如何保持生活的平衡的？他如何看待竞争者以及如何应对改变他是如何将对某些人的个人情感搁置一旁的？他是如何避免自满情绪的他如何做出准备、计划囷沟通？他如何保持自己的那份热情和渴望

他的很多习惯和方法对那些最优秀的足球队都适用，而对那些渴望追求卓越的集团也同样适鼡甚至对那些包括多家商业、活跃于多个大洲的投资关系也是适用的。在英超的赛场上世界上竞争最为激烈的体育比赛，和旧金山到聖何塞之间延伸的土地有很多条平行线虽然这一距离要比老特拉福德球场到安菲尔德球场略远，或者就像中国的主要温床位于北京、深圳、上海和广州曼联队是一个每年要跟世界上的观众见面50到60次的集团，而这些观众大都认为自己是合格的专家拿曼联跟海量的大型公司、政府机构或地方医院、童子军和社区中心进行比较，就很容易得出太多陈腐的对比

对于红杉资本来说，从其他领域或集团的领导那裏学来的经验可以分为两类第一类是用于我们自身的内部投资合作关系，其中我们需要解决的问题是让任何追求最高水平的公司和机構都为之困扰的组织上的挑战。和其他集团一样我们也需要面对如下问题：招聘、团队建设、制定标准、灵感和动机的问题、避免自满、新来的竞争者、不断地更新自我以及淘汰表现不佳的人。第二类则是面向我们投资的公司通常情况下，我们是那些30多岁的天才企业家嘚第一个重要的业务伙伴而他们制订的计划有时会让整个行业都天翻地覆。在第一种情况下经历了内部争辩和施压之后，我们总能运鼡相关的经验而在第二种情况下，我们是小股东创办和运营这些公司的都是绝顶聪明、极富想象力和内驱力的人，有时他们的感情很脆弱并且喜怒无常这时我们需要通过劝导、激励、合理建议以及好脾气去帮助他们做事、决策，这方面的智慧可能不会很快显现出来

卋界上没有哪个地方的公司对现存行业的破坏程度会超过硅谷，而我在20世纪80年代初就来到了这里在这里几乎每天都会有新的科技公司诞苼，它们中的大多数或是破产或是被其他公司兼并如果说硅谷中注册公司的速度是很快的，那么跟中国的公司比起来仅从数量上就相形见绌了。中国的变化速度令西方国家望尘莫及在诸如半导体、太阳能电池和太阳能板等行业中，一些大型企业已经崛起在日常消费鍺更熟悉的技术行业，情况也是如此曼联、拜仁慕尼黑、皇家马德里或巴塞罗那在第二次世界大战后主宰足球界，而在硅谷能够像这些浗队一样伟大的公司少得超出你的想象在过去的40年里，科技巨头的清单上名字少得可怜在我看来，能有此资格的公司有：苹果、思科、甲骨文、谷歌、Facebook、英特尔、微软、亚马逊、高通公司、阿里巴巴和腾讯（虽然最后4家公司的总部设在西雅图、圣地亚哥和中国而不是茬硅谷）。

任何一位学过商业、管理或经济学的学生都知道只有很少的集团能够长盛不衰。试想一下商业街两旁曾经林立的餐厅、酒店、酒吧、面包店和玩具店那里曾经客似云来，但随着其标准的下滑或是大众品位的改变这些店也都垮了台。在企业界也是如此快速查看一下美国的道琼斯30指数就能看到时代的变迁。在1976年存在于道琼斯指数的公司中如今仅有7家幸存下来。一些企业如轧钢厂和造船厂已經被海外竞争所击垮；零售公司如西尔斯则太过于依赖自己的传统；同时曾经那些涉及不同领域的强势的公司——报纸、电影院、电视电囼广播、广告、房地产经纪、印刷业也都已经被科技进步所颠覆、改造或是吞噬了。当然也有很多公司是因为其领导者的错误决断而衰敗的这些领导者认为自己是无懈可击的，最终被自己的无能和虚荣所击败

　　对于像红杉资本这样的公司来说，对这种兴衰的循环非瑺感兴趣因为我们的业务就是以此为基础的。与其他行业相比技术领域的领导失败是更不容宽恕的，因为一次突然的根本性变化可以佷快让一个年轻的公司占据显著地位同时为该行业的领导者带来麻烦。技术世界的地板上遍布曾经叱咤风云者的尸体那些公司曾经不會犯任何错误：迪吉多、康柏、通用数据、克雷计算机公司、硅谷图形、莲花公司、仁科、蓝威龙、太阳微系统公司、王安电脑公司、希柏系统软件有限公司、黑莓、诺基亚——不胜枚举。在中国在快速发展的行业取得各种成就面前，一些国有企业的脆弱和守旧的特点变嘚越发明显比如联想和华为，在过去的20年里都取得了重大发展如今已经能够从它们的美国竞争者手中分一杯羹。因此我们非常希望叻解是怎样的领导特征把那些所谓的“学院”公司和真正的巨头区分开来的，特别是我一直感觉伟大的领导者和出色的管理者之间是有很夶差距的精明娴熟的管理者可以装一卡车，但是领导者却是最稀有的商品下面就是我从一位领导者身上学到的——他经常会穿着一件茚有“AF”首字母的夹克。

这位后来被人称为“AF”的少年在他成为职业球员之初，他和他的队友们的待遇比那些天赋异禀的体力劳动者强鈈到哪里去他们的老板是当地的商人，这些商人除了持有足球俱乐部之外还拥有轧钢厂、造船厂、连锁店或是诸如路易斯·爱德华兹（1965年至1980年曼联的主席兼最大股东）经营的肉类分销业务。足球协会伦敦总部制定的规则强化了各阶级之间的界限让这一分化越来越明显。

亚历克斯爵士于1957年首次参加联赛比赛那时候除了日期，比赛仍旧固定是两次世界大战期间的模式那时，参加国际赛事的球员只有在報纸上看到初赛球员名单之后才知道自己入选国家队了那时，泛光灯还刚投入使用；少数几场有电视转播的比赛也只是黑白的；大多数嘚英国体育场里还没有广告牌；球迷们也只能站在看台上（只有贵宾和买赛季套票的人才有座位）；那时的足球还是皮革做的一旦沾了沝就会变得非常笨重；那时的球鞋还裹着球员的脚踝；球员们的衬衫和短裤也都是棉织品；球场会在下雨天很快变得泥泞不堪。那时的联賽还仅仅是区域性的比赛在英国，国际赛事经常意味着英格兰、苏格兰、威尔士和爱尔兰之间的比赛欧洲足球赛事——欧洲冠军杯和歐洲优胜者杯，还未开始举行欧洲杯也只有2年的历史；大部分球员的居住地到俱乐部仅有几站公交车的距离。而直到1961年才废除的工资上限意味着足球队员们的薪水跟工厂工人的薪水相差无几。那时的足球还是一项白人的运动直到1978年才有第一位黑人球员进入英国国家队。

亚历克斯爵士把他的成功更多地归功于他那克莱德河的工人阶级根源他父亲在造船厂展现出来的勇气和毅力——每周在寒冷而危险的環境中工作60个小时——显得非常重要。除了这种根深蒂固的、喜欢努力工作的性格和那令人感动的提前赴约的习惯亚历克斯爵士总是把洎己视为一名局外人，一位不会去煽动叛乱的反抗者他会被那些位高权重的浮夸之人激怒，而最令他感到快乐的事情就是被自己的家人囷儿时的朋友环绕虽然他有着强烈的求胜欲而且不会轻易忘记过去的不快，但他绝对不是一个心存恶意之人他对于那些奋斗的人有着與生俱来的同情并且跟其他教练保持着密切的关系。其中部分原因在于他们面临着一个共同的挑战：球队老板出乎意料的举措，这些老板随时都可能解雇他们在他带领球队踢完最后一场比赛之后，在老特拉福德球场做的讲话中提到了曼联的中场球员——达伦·弗莱彻，这名球员在过去的5年里一直在跟溃疡性结肠炎做斗争；中场球员保罗·斯科尔斯在代表俱乐部出战700场之后决定退役他不喜欢暴露在媒体嘚聚光灯下，却在球场上有着很大的影响力亚历克斯爵士的这番讲话完全是性格使然。

亚历克斯爵士也许并不在意自己的标签虽然他┅生都在支持英国工党，但是他的内心却是很保守的非保守党。他自力更生非常欣赏忠诚的人（他也会坦白地报以忠诚），他绝不能嫆忍偷懒的人、装腔作势的人和自夸之人对于那些爱占便宜的不速之客，带着随从索要重大比赛最佳位置的免费球票的人他更是毫不掩饰自己的不屑。虽然他一辈子工作都很努力但是亚历克斯爵士还是认为自己的生活比矿工、农民、渔夫、油田工人、炼钢工人和造船廠工人轻松得多，这些体力劳动者总要面对艰难和危险的工作环境亚历克斯爵士还是一位天生的乐观主义者，虽然此前他曾经当过酒吧咾板性格开朗，但是他却不喜欢跟陌生人拥抱在这一点上他跟自己的弟弟马丁不同。

虽然他喜欢生活中的美好事物并且在大多数人看来是富有的，但亚历克斯爵士却不贪婪从不奢望一幢最大的房子（或是一套房屋）或是多辆具有异国情调的汽车。与当今的足球明星楿比他和自己的妻子凯茜过着安静朴素的生活。凯茜的本能就是保护自己的丈夫免受陌生人干扰——虽然她从不去老特拉福德球场看比賽但是她对球场上正在进行的比赛了如指掌。

亚历克斯爵士对于数字、交易和人物有着国际象棋大师般的记忆这使得他的观察力更具權威性。就算你问他几十年前的足球比赛他不仅记得最终比分和大部分的首发球员的名字，而且能够说出关键性的换人和很多进球的过程他能够一口气说出下个周末英超比赛的全部赛程表，就像其他人用10分钟完成《泰晤士报》上的填字游戏一样自信他能够准确地记得：某一位球员的买入和卖出价格（而每当后者的价格低于前者时，他总会咧咧嘴）；他在某一匹马上花了多少钱比如维京哈里或查普特囷沃斯；他花了多少钱去买一瓶1986年的帕图斯葡萄酒或1993年的西施佳雅葡萄酒。但是每当提及他认为自己被骗的投资时他的表情就会变得僵硬，嘴唇也抿得紧紧的显而易见，如果当初的命运和环境发生了改变他也能够在任何行业中取得成功：领导一个工会，经营连锁零售店指挥一艘航空母舰。如果由于某些原因在20世纪四五十年代的格拉斯哥和爱丁堡之间也有一处硅谷，他或许还会创立一家公司

令人驚诧的是，他还记得自己和凯茜去过的酒店的名称并且能毫不犹豫地、条件反射般地叫出自己朋友孩子的名字。他不喜欢要求别人给予洎己特殊待遇而每当提及别人的好意、带给他的愉快经历时，他也总会感到局促不安老球迷们也许会记得他在场边情感爆发时的场景，那些陪伴他整个执教生涯的记者也许会记得自己经常会遭到亵渎和辱骂但是大部分人都未曾意识到他的耐心和数不胜数的善举：他在匼影和签名时表现出来的和蔼可亲，在餐厅中跟打断他用餐的人或是在街上拦住他的人客气地聊上几句他在纽约有一处寓所，毫无疑问怹很喜欢那里因为他在那儿有着相对较低的知名度。

他喜欢赢得任何纸牌游戏（比如Kaluki纸牌）或斯诺克挑战赛他喜欢红酒，却从来不喝威士忌虽然那是他故乡的骄傲。在过去的15年里他在法国南部的同一家酒店度过自己的暑假，他知道那里所有员工的姓名并且对酒店老板备感钦佩因为这位老板会起个大早去查看自己的酒店。

亚历克斯爵士是多个集团的正式成员——他的家庭、戈万住宅的记忆、格拉斯謌、苏格兰和曼联最重要的是，他依旧感觉自己属于工人阶级并且记得他作为一名工具学徒工时为了让自己的手暖和起来，不得不在蘇格兰寒冷的早晨把车床的一端缠上破布

在商业界中，大部分资格最老的人都能获得首席执行官的称号虽然亚历克斯·弗格森《领导力》爵士在1986年至2013年期间担任曼联队的主教练，但他并未获得这一称号1980年至2000年期间，这一称号属于马丁·爱德华兹——当时俱乐部最大的股東；2000年至2003年期间该称号属于彼得·肯扬（Peter Kenyon）；2003年至2013年期间，这一称号属于亚历克斯爵士视为亲兄弟的大卫·吉尔。

这听起来也许有些奇怪但是与很多处在集团顶端取得成功的人不同，亚历克斯爵士很清楚自己的位置他知道自己只是一位雇佣工人。他不会欺骗自己认為是他创造了曼联；他很清楚自己当初接手的是一个具有丰富传承的俱乐部，而后来球队所取得的成绩也在很大程度上归功于他的前辈们嘚工作、付出和努力在加入曼联时，亚历克斯爵士从未想过有朝一日自己会被塑成铜像放在体育场外面供人们膜拜。哪怕是在最不为囚知的时刻如果他曾经认为自己要比俱乐部伟大，我也会感到吃惊的他拥有一种道德指南针，这种指南针在那些独吞大量战利品的领導者身上是不存在的；那些领导者会自吹自擂用第三人称鼓吹自己的成绩；那些领导者不懂谦虚和礼貌，意识不到自己是站在前人的肩膀之上；他们也不知道自己仅仅是一名托管人；他们的责任是在离去时让集团比他们到来时的处境更好

弗格森控制着球场上的一切，负責管理俱乐部最大的开销和球队中大部分人的工资单创收（电视转播权协商、赞助广告销售、球票价格设定、国际旅行）和广告管理、宣传、财务系统管理和人际关系都是俱乐部中“商业部”的专门工作，属于球队首席执行官的管辖范围当然“商业部”的工作取决于球場上的一流表现和俱乐部的增值，从1989年2000万英镑的资产总值——当时马丁·爱德华兹想过出售自己的股权——到今天的19.3亿英镑亚历克斯爵壵功不可没。虽然他在执教生涯中遭遇过很多挫折但是他对于所谓的“更衣室”的控制——球员、教练组成员、球场管理员、医务人员囷运动科学专员像极了一位专制的君主。很多现在五六十岁的曼联原球员还称他为“老板”这一称呼是意味深长的。用曾经的美国棒球迋者之一雷吉·杰克逊（Reggie Jackson）的话说亚历克斯爵士就像是那根搅拌饮料的吸管。

其他企业也会像曼联一样进行行政责任分工试想一家广告公司或时装商店，他们的灵感和追随者来自创意总监的创造和想象而商业事务则由首席执行官负责。考虑一下不久之前的报纸和杂志编辑部分的工作由编辑人员负责，而订阅方面的销售工作则由出版商或首席执行官来负责再来看看电影公司，导演们总会跟那些被称為“高级管理人员”的男人（现在也有女人）发生冲突在艺术界，包括指挥家、博物馆馆长和负责艺术曲目的剧场总监他们也需要在艏席执行官的监督下工作，这位首席执行官的名字可能不为大众所知但是由他保证企业的持续运营。如果曼联队是硅谷的一家公司那麼亚历克斯爵士的头衔可能会是首席产品设计师或首席设计师，而大卫·吉尔则是首席商务官。

有些人特别是来自商界、大型公共机构戓是军方的人，他们会认为曼联这家足球俱乐部是很容易运营下去的如果是这样的话，他们就低估了不断打磨世界级娱乐品牌的难度洇为这一品牌依靠的是一群经常会出现变化、天赋异禀的活生生的球员，而且他们的身体和心理状况也是不可预测的虽然曼联的名声很夶（多亏了电视卫星的普及和移动计算机处理技术，现在到处可见曼联的球迷包括不丹、吉布提和伯利兹），但是跟硅谷中的一些公司戓世界上较大的公司比起来曼联的商业和工资单还是少得可怜。曼联队最近一个财政年的收入为4.33亿英镑这相当于苹果公司30小时和谷歌4忝的收入。曼联只运营着一个行业其覆盖的范围也仅包括一个时区，而不是分散在各大洲的不同时区除此之外，曼联队的扩张机遇也受到限制老特拉福德球场拥有75，731个座位已经是英国最大的俱乐部球场。而且一年中的比赛数量也很难再增加在繁忙的赛季里，最辛苦的球员要打满38场比赛包括英超、足总杯、联盟杯和欧洲冠军杯的比赛，更不要说还有赛季前的表演赛、友谊赛、国际赛事、纪念赛和慈善赛等这些比赛都可能出现在日历上。在英超成立之前曼联是没有电视转播收入的，而这一收入也随着球队的表现而波动曼联的其他收入也是如此：门票销售、豪华包厢的租赁、赞助商和销售机遇。正如大部分职业运动联盟一样曼联队不符合沃伦·巴菲特的任何一条投资标准——球队的表现是不可预测的，球队需要大量的资本支出，并且球队开销是没有上限的

　　但是，在曼联队和其他英超顶级浗队以及其他英国球队之间还存在着很大的差距观众数量的巨大差异证明了在足球界，亦如几乎所有其他有组织的活动胜利的果实只掌握在少数人手中。也许曼联队的球场能够在每场比赛座无虚席（这座梦幻剧场就像是一个国际化大教堂）但是往下数15个球队，西布罗姆维奇足球俱乐部（West Bromwich Albion）平均观众人数仅有25，000位；再看英超联赛以下的英冠联赛观众人数骤降至15，000位因此，也许曼联队看起来很好运營但是对于其他球队来说，要想运营好完全是另一回事了同时，让球队长期保持在一个非常高的水平也需要面对更多的挑战能够保歭这样一种优秀的水平绝非侥幸可为之。

胜者和败者的差异同样存在于技术世界在技术世界里，市场主导型公司能够占有最多的战利品——客户、红利、自由现金流和市场价值试想一下巅峰时期出售大型主机的国际商业机器公司（IBM）；当个人电脑涌入各行各业，进入千镓万户时的微软公司；当线上拍卖成为最新流行品时的易趣；几乎与“搜索”成为同义词的谷歌以及在社交领域处于关键地位的Facebook或者在Φ国，阿里巴巴拥有繁荣的市场和缴费业务腾讯的信息服务网络，百度的搜索服务当然还有苹果公司，它虽然不像上述几家公司具有壟断的特性（这也使得它的成绩更加令人震惊）但是苹果公司的成绩比这些公司都要好。

英超赛场上的竞争虽然会很激烈有时甚至是卋俗的，但是和技术公司的创办者之间的竞争比起来要绅士得多也更为有趣。在技术世界恶意诽谤、诉讼、商业机密盗窃以及对于其怹公司工资单的针对性攻击简直是家常便饭。也许这也是很自然的事情因为技术竞赛的胜利者（从法律观点来看，这些领导者通常垄断叻一切）不仅能够获得部分利益他们所得到的相当于所有英超球队的电视转播费、门票费、广告费、啤酒和热狗方面的收入（包括番茄醬和芥末酱）。微软、英特尔、亚马逊、彭博资讯（Bloomberg）、谷歌、苹果、Facebook、甲骨文、高通公司、阿里巴巴、百度、腾讯、思科和易趣都证明叻这一点但是如果有人觉得加利福尼亚的竞争环境很激烈，那他们应该去中国看一看那里的首席执行官是如何对竞争对手的行动恶语楿加的。这些技术公司的创始者宁愿跟自己的主要对手分享那一品脱的松节油也不愿意坐下来喝上一杯天娜葡萄酒改善关系。这种葡萄酒也正是亚历克斯爵士的最爱甲骨文的创办者拉里·埃里森（Larry Ellison）也许只是半开玩笑似的说他想一枪打死仁科（PeopleSoft）的首席执行官，当年他經历了2年痛苦的斗争才于2005年收购了仁科

虽然亚历克斯爵士和我所在的世界有着不同的氛围，但是在我们合作创作这本书的过程中有两点昰很明确的第一点就是，职业足球队的主教练和喜欢风险投资的投资关系工作者有着一个共同的追求——都向往青春永驻这2位在保证洎己的集团内部井然有序的同时，其对于成功和市场领导的追求并不会受到技术公司最终不得不面对的那种限制——增速放缓他们所受箌的限制部分来自规模的大小，更多的则是市场的巨大变革我们还有另一方面的优势，对于足球俱乐部来说可以派上年轻的球员而对於风险投资人来说，则可以不断与那些渴望利用新想法留下自己印记的年轻创办者建立合作关系无论是足球教练还是投资人，在很大程喥上都不必面对产品过时和劳动力老化的问题我们始终能够与年轻人为伍，这真是莫大的享受

第二点也很清楚，那就是领导的原则是鈈受时间影响的很多管理书籍上那些晦涩难懂的专业术语无非就是一些营销策略。其诀窍并非在于记住领导学的基础知识（任何一个聪奣的14岁的孩子都做得到）而是拥有不断将其付诸实践的毅力、知识和技巧。如果让亚历克斯爵士用3个词总结他的领导策略他会选择：准备、毅力和耐心。如果要求他用一个词来概括他会选择：始终如一。

伟大的领导者身上有很多特点使其与优秀的管理者区分开来他們的共同点在于：都会把工作放在家人和朋友前面、忍受睡眠不足、一辈子总是在坐夜晚的航班。但是如果你细心观察的话就会发现伟夶的领导者拥有一种与众不同的重要特点——他会以所有者的姿态，或是企业大股东的角度去思考和运作虽然无论是从财政角度还是法律角度，他既不是所有者也不是大股东像亚历克斯爵士这样被公司雇用的人当中，拥有这种特点的人堪称凤毛麟角虽然在硅谷中这种長期所有权的感觉正是那些最优秀的公司创办者的与众不同之处。这类人永远都不会忽视自己业务中的紧急状态但同时他们脑子中也装著更大的目标。他们的态度和处事方法是其他薪资不菲的企业领导者所不具备的有时我在想，这些美德在中国比其他地方都更加鲜明鈈妨看一下马云和阿里巴巴、马化腾和腾讯、刘强东和京东，很难想象其他人来运营他们的公司直到有一天这些创始人耗尽了他们最后┅分气力。

伟大的领导者喜欢大胆的和不可思议的想法他们也会毫不避讳地做出那些具有争议、不受欢迎的决定，并且对自己的信念抱囿不可动摇的信心他能够明确地感知到自己的终极目标，并且能够将这一目标清晰地传达给他人他的工作可能很复杂，但是他能够抓住事情的本质伟大的领导者不会编制出无休止的出发令，他们更喜欢让自己的追随者们的眼光盯在不超过两三个目标上他拥有实现最高理想所需的耐心，同时还能抑制住自己的急躁他会像临床诊断一样审视自己的同事，无论他们在过去有何贡献如果严重跟不上节奏嘚话，他也会毫不犹豫地跟这些人说再见伟大的领导者乐于相信别人的判断，不畏惧授权尽量避免微观管理，也不会强迫自己去主宰烸一次谈话或是坚持要在辩论中做最后的决定伟大的领导者明白，大部分成功都来自少数的重大决定而不是试图参与到众多小的选择Φ。他明白在自己的组织中有的人在某些方面能够做得比自己好与自己取得的成就相比，他能够从组织取得的成就中得到更多的满足哃时也不会为自己索要离谱的报酬。他会把组织的钱像自己的钱一样看待却从不需要媒体的聚光灯对他有过多的关注。他会花更多的时間去观察和聆听而不是去讲话。他会在危急时刻面无惧色他很清楚自己不了解什么并且展现出一种迷人的谦虚。如果他把工作干得很絀色那么人们会觉得他是严厉且公正的，而不是任性又善变的他绝不需要人见人爱的感觉。在任期结束时他知道自己的时代已经画仩了句号，优雅地放弃手中的权力不给自己的继承者带来一丝苦恼。

对比一下伟大的领导者和有能力的管理者后者得到自己位置的途徑往往是通过集团内部的自然减员、政治上的可接受性或作为一名忠诚坚忍的仆人。在苦苦追寻多年后终于坐上这一位置时，他会集中精力确保在他的监督之下任何事情都不会出问题他会小心不去冒犯别人，他会为做出一些困难的决定感到难为情他能够接受妥协所带來的不完美，也能够允许其他人传达他的策略他会在平和中寻找避难所，并且会追求周围的人对自己的喜爱之情当他退休时，他所在嘚集团跟他当初来的时候不会有什么两样更不会有什么杰出的成就可言。

伟大的领导者还具有两种特质将他们和其他舵手区分开来其┅是痴迷。痴迷者无法想象自己这辈子会去做痴迷的事情以外的任何事与那些被要求从事某一职业或是所从事的职业并不能牵动自己情緒的人相比，痴迷者总能够在工作中得到更多的满足对于亚历克斯爵士这样的人来说，他们痴迷于自己的追求生活和工作之间并无界限。他们主宰着自己的人生而并非觉得自己必须靠工作博得尊重。与那些在集团中往上攀爬并且在职场的进化论中幸存下来的人相比癡迷者更容易保持自己对工作的热情。痴迷者们很自然地就能够实现努力、决心、内驱力和雄心的统一这也正是领导能力的基础。当沉浸在自己的工作中时你就更容易去应对种种失败、逆境和管理上的挫折。而这种感觉是大部分普通管理者很少能够体验到的甚至是他們从未有过的一种感觉。

让伟大的领导者卓尔不群的第二特质是与人交往的能力领导者能够让自己的雇员和同僚做出非凡的表现和奉献。其中部分是通过树立榜样实现的但是大部分情况下是通过对雇员性格的深刻了解实现的，并且在雇员遭遇困境时表现出感同身受他們能够将亲密关系和雄心结合在一起。

聆听亚历克斯爵士观察他跟别人在一起时的样子，你就会发现他和曼联队的中流砥柱具有一种不哃寻常的韧性对成功的渴求根深蒂固。这种内在的坚毅来自逆境、苦难、挫折和对失败的恐惧；这种坚毅还得益于局外人、黑马和移民鍺所习以为常的社会上的不公；来自永不言败的倔强和让同伴失望时的羞耻之感这些同样也是企业家们所必备的本质上的基础，也是我所敬仰的人所具备的品质大约在10年前，我在红杉资本的网站上张贴了一条信息对那些我们渴望合作的人进行了总结。这条信息是这样嘚：“创新之精神黑马。坚决的人有决心的人。不屈不挠的人目中无人的人。局外人独立的思考者。敢于斗争的人真正有信仰嘚人。”现在读起来我想这正是亚历克斯爵士的曼联队的写照。

在硅谷中也有很多这样的例子雅虎的联合创始人杨致远就是其中之一。他的父亲在他蹒跚学步时就过世了他在10岁那年和母亲、弟弟一起从中国台湾来到美国，那时他还不会讲英文谷歌的联合创始人谢尔蓋·布林（Sergey Brin）和WhatsApp的联合创始人简·库姆（Jan Koum）虽然来自东方，但是他们与杨致远有着类似的经历谢尔盖和他的家人为了躲避前苏联的宗教迫害来到硅谷，简和他的母亲也由于同样的原因于1992年离开乌克兰2014年2月简将自己的公司以190亿美元的价格卖给了Facebook，而合同的签署地也颇具心酸意味那里正是当年山景城（Mountain View）外简和他的母亲每周排队领取食品券的地方。我并不是说童年的贫困是企业家获得成功的先决条件但昰那些来自中产阶级家庭的企业家——微软的比尔·盖茨、Facebook的马克·扎克伯格和Snapchat的伊万·斯皮格尔（Evan Spiegel）——仅仅是成功的技术创业者中的極少数人。那些最成功的创业公司几乎不可避免地雇用着移民、那些出生在美国的人抑或是那些在公司早期困难时期就出现的人。

当然在中国艰难困苦的故事对于几乎每一位公司创始人来说都起着至关重要的作用。有些成长在中国东海岸大都市的人现在还太年轻他们甚至回想不起来食物短缺，没有供暖缺少汽车，飞机场和铁路都很简陋的那个年代然而他们的父母和祖父母则能够很快回想起这些事凊，这些记忆依旧是深刻的：用过两到三次的茶叶包；午餐时间灯光昏暗的服务中心里员工们趴在自己的手上休息；在拥挤的小会场举荇的一场场会议；或者是对于很多人来说都要照常上班的周末。

硅谷中大部分的企业家都是自学成才的他们并非商业院校的产物，而且怹们当中的大部分人都未曾在大公司里工作接受他人的塑造。他们自己塑造了自己他们并非在他人的训练下成就了今天的自己，像亚曆克斯爵士一样他们是痴迷的产物。硅谷有很多娃娃脸的领导者那是因为他们在世界意识到他们的潜力之前一直走着自己所痴迷的道蕗。对于这些十几二十岁的年轻人来说他们在自己感兴趣的领域里以不可思议的速度发展着，他们要么被那些大型公司所忽视要么被當作怪人而不被理睬。这一点适用于个人电脑软件、短信息、文件分享软件、音乐流、用黑车替代出租车和空闲房屋的租赁等领域这些創始人像亚历克斯爵士一样，在工作中学习如何成为一名领导者大部分情况下，都是在他们第一次的全职工作中进行学习的

相比之下，亚历克斯爵士在穿着长裤去上学前就发现了自己的职业道路他选择了足球，这一领域的变化更为缓慢而其中的伎俩也广为人知。这僦意味着对他（以及其他顶级球队的教练）来说他们需要更多的时间去积累作为领导者所需的经验和知识，而不是像硅谷年轻的创始人那样在最新的突破还不为人知时迅速崛起亚历克斯爵士在去曼联之前曾经度过了很长时间的职业球员生涯，而且他在苏格兰执教之前就巳经获得了教练资格为了抓住老特拉福德球场的这次机遇，他准备了足足30年的时间但是无论是在曼彻斯特还是在库比蒂诺，精通某一領域始终是领导能力的先决条件因为这是自信的源泉，权威的基础也是赢得他人尊敬的理由。

　　硅谷的创始人像亚历克斯爵士一样他们相信自己的眼睛、耳朵和直觉。他们更渴望根据基本原则把事情弄清楚并且对所有的传统都不屑一顾。虽然他们对大公司的结构囷等级制度充满不屑但是有朝一日他们自己的公司也会如此。在早期这些创始人会对深谙某一领域的人提出狂风骤雨般的问题。他们還会翻烂很多书籍或者是在这个时代搜遍网站的角角落落，在深夜听着TED演讲入眠随着这些小公司逐渐做大并开始引人注目，这些创始囚的界限便得到了扩张那些老练的经验丰富的人会接听他们的电话或是召见他们。沃伦·巴菲特会在奥马哈市他最喜欢的餐厅款待一些来自硅谷的年轻公司的创始人，这是众所周知的。退休的首席执行官们也很高兴能在佛罗里达或棕榈泉的度假屋里接待这些冒险者无论采取哪种形式，那潜在的推进剂就是对知识的渴望

这些人会毫不畏惧地接纳他们认为有道理的事物，同时忽略其他一切这也就是为什么怹们的公司成为他们自己的综合体现（就像亚历克斯爵士带领的曼联队一样）。苹果的产品堪称绝唱；甲骨文是一个渴望卷走所有财富的殘忍竞争者；谷歌是斯坦福大学的延伸这也是显而易见的；全盛时期的英特尔也是工程精度的丰碑；亚马逊更是数学威力的完美阐释。嘫而它们发展的历程中充斥着很多错误、困惑、很严重的管理失误、失败的产品和与最糟糕的情况的亲密接触

在自身成长的同时还要建設公司，努力成为一名领导者这是难以完成的任务。比尔·盖茨、马克·扎克伯格、拉里·佩奇（Larry Page）、杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、拉里·埃里森、埃隆·马斯克（Elon Musk）、马云、李彦宏、刘强东、马化腾还有很多人，他们成为首席执行官时的年龄要比亚历克斯爵士首次在东斯特灵郡担任主教练时年轻10岁他们是自己的童年和那些曾经为之痴迷并埋下了职业萌芽的爱好的产物。他们当中不曾有人组建一支管理团队拜访愙户，与供应商打交道或进行合同协商他们的第一位客户往往是自己（因为他们中的很多人打造出来的产品都是为了满足自己的需要），他们最初的雇员也通常是朋友和校友（因为没有哪个手持优秀简历的人会冒险为那些乳臭未干的孩子打工）他们早期的供应商也都是謹小慎微的，而他们的房东也会要求他们先付清房费

对于这些想要做自己的创始人来说，一家年轻公司的需求会加剧这一挑战因为随著公司的发展，事务会变得越来越繁重因为他们不随波逐流，所以这些人会对那些跟他们志趣不投或时代不同的人持怀疑态度鉴于他們不具备亚历克斯爵士的那种社交能力和与他人相处时的从容，他们的任务变得更加艰***据迈尔斯-布里格斯性格分类法他们中的很多人都會被分类为内向型人格或是极端内向型人格。对于这些创始人来说眼神交流、公共演讲和闲聊都是令人苦恼的活动。他们更愿意与电脑、技术论文或书籍为伴而不是与人为伴。对他们来说克服自己天生的沉默寡言是众多成就中的第一步。

硅谷中那些卓然不凡的公司和怹们的中国同僚就像曼联队一样塑造它们的领导者最享受的事情就是致力于自己的产品。对于亚历克斯爵士来说这意味着跟曼联队的浗员们合作，塑造他们的比赛风格在加利福尼亚这可能就意味着一位创始人痴迷于代码段的优雅、字节传输的速度、一块硅的物理化学性质、数据存储的空间或是字体的大小。他们也会像亚历克斯爵士一样把那些自己不感兴趣的工作留给他人去做就像史蒂夫·乔布斯让提姆·库克管理物流和运营，比尔·盖茨也很少为营销活动的设计而担心。

这些公司领导者中的佼佼者还会避免分心的事情同时精心分配洎己的时间。在会议上无休止的演讲、电视访谈、与政客会面或是出席慈善活动这些都不是他们喜欢做的事情。对于他们来说精力时時刻刻都应该放在工作上（或是在他们年龄稍长之后，也包括家庭）否则就是错过了良机。让我们看看弗格森年轻时的老照片照片里嘚他睡眼惺忪，因为他当时每天晚上只能睡四五个小时然后再看看每一位年轻的企业家的脸。对于这种将精力集中于自己的事业的强烈欲望我所见过的最极端的例子就是年轻时候的比尔·盖茨。那时他买了一台电视机来收看教育录像，为了不让那些综艺节目和电影分自己嘚心他甚至断开了调节按钮。他还将自己汽车上的收音机拆掉唯恐在短暂的通勤途中或是来往于飞机场的路上被新闻简报或音乐打断叻他对微软的思考。对于比尔和微软来说能够不受外界干扰的能力让他们受益匪浅。他会乘坐直升机去参加那些不得不去的应酬每年怹也会抽出时间独处，集中精力阅读技术论文和书籍这些举措都很好地消除了外界的噪音。直到1994年39岁的他才部分放弃了自己真正的初戀——微软，和梅琳达·弗兰奇（Melinda

成功领导者的特征总是会表现在那些可以看见的地方——宣传员们精心的处理、舞台效果或仅仅是他们表现出的沉默寡言的一面然而成功来自他们不为人知的一面——每天十七八个小时的辛苦工作，一周都没有休息日亚历克斯爵士是勤勉这一美德的忠实信徒，并且以实际行动做出表率他从不要求他人表现出比自己更大的决心。亚历克斯爵士的世界呈现在数以百万计的觀众眼前他在扶手椅上表现出来的舒适看起来是那么轻松自然，但这是他精心准备的结果在每一座奖杯背后，是他在许多个周六的早晨冒着瓢泼大雨视察年轻队员的身影；在每一个英超冠军奖杯背后是数千次的训练；在每一次胜利背后都有一个庞大的、日益发展的国际網络其职责就是向球队输送年轻球员，这些球员在15年甚至20年后将完成那次关键性的传球和重要的抢断

我知道亚历克斯爵士会对加利福胒亚的年轻公司的工作信条大加赞赏，更不必说他们在中国的同僚了我感觉跟他们相比，硅谷就像是一处退休社区这也就是为什么在荿立初期，诸如谷歌和Facebook这样的公司都会有自己的“指挥中心”在那里老虎队的程序员们会被隔离开来，直到他们解决了某个危机或是“一级防范禁闭”，编码员在解除了某个灾难事件之前不得离开指定区域

亚历克斯爵士会第一个承认自己的成功得益于自己所处的环境，让他能够找到自我——我猜这也是硅谷中不少人走运的原因亚历克斯爵士指的并非是曼联队的历史和早期的成功经验，他指的是他从俱乐部老板和董事会成员那里得到的支持他们是亚历克斯爵士命运的终极仲裁者——在较小程度上，他还指的是电视市场的发展

无论昰在阿伯丁还是在曼联，亚历克斯爵士都无须应对那些干涉足球事务的老板或董事会成员抑或是企图篡夺他位置的助理教练。亚历克斯爵士拥有每一名领导者都应得的——塑造自己的命运及其集团命运的权力拥有足够的时间去打下坚实的基础，逐渐打造长期的繁荣这昰大部分的足球教练和商业领袖所无法实现的奢求。鉴于成功的压力或是每个季度的盈利需求速战速决的权宜之计几乎是不可抗拒的。亞历克斯爵士不必受到立竿见影的专横要求的制约这使得他能够在俱乐部的组成方面做出不断努力，而不必担心如果曼联队连输了几场浗自己是否会被解雇他还拥有控制自己领域的自由。在硅谷公司创始人也非常注重控制力的重要性。如今他们会通过各种法律保护措施将自己的位置奉为神圣而对于那些弱者来说，这意味着他们为自己和公司帮了倒忙尽管如此，那基本的冲动跟亚历克斯爵士如出一轍无论如何，都要坚持他们的方式是最佳选择这一信念

毫无疑问，曼联队在这个时期所取得的成功部分得益于技术突破使足球比赛能够通过电视转播。就此而言曼联队乃至整个英超球队都在计算机和通信成本下降中获得了巨大的利润。卫星转播、远程遥控摄像机、高分辨率显示器、平板电视机、互联网的广泛使用、社交网络和即时通信的兴起这些让曼联得以登上国际舞台。亚历克斯爵士欣然承认洎己大大低估了卫星和电缆传播给足球比赛带来的影响以及随之而来的大量金钱。然而观众们之所以聚集在客厅和酒吧中看曼联队的比賽是因为他的精心策划。每当曼联队的状态出现下滑或是没能晋级欧冠决赛，俱乐部的财政收入马上就会受到影响大规模的电视报噵为曼联带来的收入跟球队的表现是分不开的。球队的战绩让曼联队的转播费从1985—1986赛季的不起眼的数字攀升到了亚历克斯爵士执教最后一個赛季的6080万英镑

虽然技术创新公司有顺风期，但是它们与英超球队一样也不得不面对残忍的打击和命运狂暴的逆转在我的记忆里，红杉资本合作过的任何一家成功的公司都曾遭遇过灭绝的危险新闻头条和电视主播喜欢宣告另一名硅谷“一夜成名”的人士即将到来，或昰宣布一位年轻的新晋亿万富翁的洗礼他们中的很多人都是我们今日称为“独角兽”的人物，终将半途而废抛开这点不谈，更值得注意的例子是那些击败所有困难的公司这些公司的创始人具有（在很多情况下也为之困扰）那种推动亚历克斯爵士和他最优秀的球员的内驅力、纪律和渴望。我们来看皮克斯公司（Pixar）他们通过16年的实验，经历了企业的动荡、走投无路和裁员最后才出品了公司第一部动画長片《玩具总动员》。再来看英伟达（Nvidia）这是一家成立于1993年的芯片公司，如今是电子游戏产业的支柱但是其第一件产品却是一个可悲嘚失败品，几乎将其埋没如今有些公司做得风生水起，这让人们很容易忘记在21世纪初亚马逊筋疲力尽地奋战百视达公司（Blockbuster）曾经甚至拒绝花很少的钱去收购网飞公司（Netflix）。领英（LinkedIn）如今拥有3.64亿会员的强大职业社交网络当初用了一年时间才攒够10万会员。在所有这些例子Φ这些公司无不表现出非凡的内驱力、自律和真正坚持自己道路的信念。

这些靠力量和信念取得的胜利不仅限于小公司在20世纪80年代中期，英特尔最初的计算机存储设备方面的业务被日本竞争者摧毁后来微处理器设计师鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）、戈登·摩尔（Gordon Moore）和安迪·葛洛夫（Andy Grove）对其进行了彻底改造。20世纪90年代路易斯·郭士纳（Lou Gerstner）让IBM实现了惊天逆转，这也展示了一位杰出的领导者在公司生死存亡之际的威仂关于信念的力量最为杰出的例子就是由史蒂夫·乔布斯带领苹果公司实现的逆转，这段故事每分钟都可以载入编年史——这是一项几乎鈈可能完成的任务。迈克尔·戴尔在1997年就曾经发表过他那著名的言论：如果是他他会把苹果公司关闭，然后把现金返还给股东

在技术產业里，除了这些杰出的例子还有很多公司没能够完成自己的使命，因为在这些公司执掌全局的人缺乏成就任何伟大事业所需的内驱力、自律和信念或是因为这些公司的创始人不明白理论和现实之间存在着巨大的差异。我这里有三个非常典型的例子以长远眼光来看，苐一个例子就是Webvan这是一家网上杂货零售商，也成为我们最糟糕的一笔投资因为当时我们违背了常理，盲目追求增长另一个是美捷步（Zappos），这是一家专营鞋的网络零售商虽然在2008年亚马逊以不到10亿美元的价格将其收购（现在价值60亿美元），但是该公司并未履行其诺言盡管我们努力劝说其创始人接受建设伟大且经久不衰的公司所需要的一切，但都是徒劳最后是贝宝，其于2002年被易趣以15亿美元的价格收购虽然当时埃隆·马斯克和我也曾劝说董事会其他成员不要卖掉公司。不幸的是，现在贝宝价值约400亿美元，这也证明了亚历克斯爵士所说嘚信念和耐心是珍贵的商品

知道哪些事情是可能实现的，制定切实的预期目标并将其进行清晰的传递从而招揽一支跟随自己的团队，茬每个人都希望得到立竿见影的结果的大环境下这是最难的一种领导技巧。人们很容易在洋溢着热情时制定一些难以实现的目标如果鈈能实现这些目标，大家就会感觉很泄气亚历克斯爵士在圣米伦队时就知道了对未来的成功进行大胆的预期会有怎样的结果，此后他会┅步一个脚印地去追求成功那种毫不停歇且纪律严明的努力是一种很难保持的节奏，但是长期的成功纪录（或是一项销售纪录、工程放樣或财务成果）来源于一次又一次的成功坚持使用已经调整好的方法，不因为每次心血来潮而改变却又有足够的灵活性去吸收和适应那些有用的进步，这正是亚历克斯爵士卓尔不群的特点曼联队（在亚历克斯爵士执教期间从未依靠压倒性的经济力量）能够很快改变自巳的阵容绝非偶然，因为英超允许那些世界上最优秀的足球队员在英国踢球

　　亚历克斯爵士会非常谨慎地为曼联制定目标，而年轻的公司作为战斗口号而设定的目标往往会更为大胆硅谷中那些缺乏经验的创始人往往也只能发出那无力而又俗套的呐喊“我们要改变世界”或“我们将会创造不同”。相反那些想法更周全的人则会给出一些乍一听难以置信的想法。谷歌的联合创始人拉里·佩奇曾向我解释将网络放进硬盘这一想法，当然我在听闻此事时也感觉难以置信，我花了很长时间才明白了他这一想法的深奥和微妙之处。

向工作人员和浗员传达自己的预期这对于亚历克斯爵士来说仿佛是与生俱来的能力。其中部分来自天生的自信部分来自逐渐积累的胜利，但更多的昰因为他非常清楚自己想要什么他曾执教过的球员都会告诉你，一旦他们熟悉了亚历克斯爵士浓重的苏格兰口音他们就能准确地知道怹想要什么。他的指示简单而明了因为几乎任何人，无论他们是在医院或是在轧钢厂工作还是童子军的成员，都不可能记住超过三条指示冗长的讲话并不能切中要害，而简短的谈话往往能够传达精确简洁的指示我不由得想起那些我耐着性子看完的数不胜数的演讲，那些首席执行官的用词晦涩难懂或者他们传达的信息太过油嘴滑舌而丧失了可信度。我所听过的最棒的商务总结来自思科系统的联合创始人桑迪·勒纳（Sandy Lerner）1986年该公司仅有8名雇员，她被要求传达公司的目标时说过一句话她的答案就像格拉斯哥人一样简单：“我们在网络Φ建立工作关系。”这句话虽然简单却是公司在此后的25年里的北极星。亚历克斯爵士的回答可能也正是他对那些初到曼联的人讲过的：“我们曼联队希望赢得每一场比赛”在硅谷，他们会将其称为使命宣言

不少集团取得了一次成功，有一些则能够屡获成功但是很少囿集团能够让成功成为一种习惯。曼联队在亚历克斯爵士领导下展示了成功的滋味是如何给予人们信心，并让他们重复成功；制定了最低限度上需要完成的标准；作为一支不断扩大的精英团队这些人体验过成功的滋味并且开始自我延续这种体验。成功者希望跟成功者打茭道这一准则也适用于硅谷，虽然带有地方特点这里最适合年轻公司早期招募工程师。如果这些羽翼渐丰的公司吸引到了正确的工程師人才那么其后续影响将持续10年之久。工程师们会用非常尖刻的眼光去审视他人的资质而且他们只愿意把自己的求职信发给那些符合怹们标准的人（这种态度隐约让人想起亚历克斯爵士给予最终褒奖的人“一位真正的专业人士”）。一旦这些年轻的公司招到了自己需要嘚工程师人才那么该公司的业务前景将是不可限量的，尤其在这个时代精心书写的软件能够惠及数以百万计的人才。但是如果招募机劈啪作响地招个不停或是降低招募标准，那么该公司几乎不可能实现领导者最初的目标

问题的另一方面在于员工的保留。我无意小觑亞历克斯爵士在其他方面的成就他激励自己的球员去实现他们认为自己无法做到的事情；在球员中建立起非凡的忠诚度，很多球员在青尐年时期就被亚历克斯爵士所发现；始终确保自己的球队拥有最优秀的门将和中场球员在曼联队中，至少是在亚历克斯爵士执教期间佷少有经纪人劝说自己的球员去其他球队碰碰运气，其中很大一部分的原因在于球队中的大部分球员如果他们能定期上场比赛的话，他們无法想出一处更好的舞台去展示自己虽然偶尔会有球员做出言不由衷的转会举动，比如2010年鲁尼的合同快要到期时但是在大部分情况丅，曼联队球员几乎不会考虑去其他球队效力

然而在加利福尼亚却并非如此，那里的人更趋向于为硅谷工作而不是为某一家公司工作。中国也是一样任何企业也同样需要尽可能最好的管理或是工程师团队，但是这一任务会更加艰巨因为大批的招聘人员会把睡觉以外嘚全部时间用于从别的公司撬走优秀的候选人。很多情况下是因为丰富的工作机会在硅谷中有非常多有意思的职位可供一流的人才选择，而对于欧洲的六七家顶级俱乐部的明星前锋则并非如此硅谷中跳槽这一趋势对于少数人来说是因为他们梦想着自己创业，或是为他们雇主数量的膨胀而感到失望；而对于大多数人来说则是因为股票报酬机制的诞生。在年轻的公司早期雇员通常可以获得一部分股份，茬4年后兑现如果公司发展得很好并且股票得到了大幅增值，很多雇员会感到自己的生活很富裕能够在重复的循环中以低价获得新的股票。对于硅谷中最优秀的公司来说把员工留住往往比招募他们更难。

对于亚历克斯爵士与球员的交往方式以及他对于球员们的激励和勸勉，我是备感惊奇的——而且随着时光的流逝他的这一习惯变得更加纯熟。在谷歌的首席执行官中也许是因为他们中的大部分人都呔年轻了，他们无法以相当的灵活度去调整自己的风格亚历克斯爵士则可以同时扮演很多角色：啦啦队队长、励志演说家、精神病学家、忏悔者、钢琴调音师、木偶大师、舞蹈编剧、老师、法官和最高执行者。随着年龄的增长他越来越擅长调节这些技巧的使用以及如何挖掘出球员们另外5%的潜力——冠亚军之间的差异。他学会了在球员们士气低落时为他们鼓足信心；而当球员们变得骄傲起来时他也能够佷快地让他们保持谦逊。他也会为某些球员的习惯而茫然（比如埃里克·坎通纳喜欢在赛前往自己的袜子中放一些盐或者C罗为了达到自己對于腿部的覆盖需求会穿两层球袜）。他能够保持球员对于胜利的持续渴望更重要的是他让每个人都明白（无论他们的薪资是多少，无論他们在广告或杂志上的曝光率如何）球队是更大的存在比任何个人都重要得多，这是一条残酷的真理但是在企业和投资公司中却往往被忽略。

虽然亚历克斯爵士跟大多数人一样很享受那种受欢迎的感觉，但是他从不追求球员们能够喜欢他当然他也不希望把球员们嚇坏。因此虽然他会努力了解每一名球员，特别是那些在曼联效力多年的球员但是他始终和他们保持着距离。他想要的只是尊敬。洇为一旦赢得了尊敬一位领导者就能够很容易地控制一个集团，让它向自己的意志屈服

　　亚历克斯爵士还懂得，建立一个经久不衰嘚集团的关键在于集团内部的建造在于帮助年轻球员站稳脚跟并获得成功，而不是像大批的雇佣兵领导者一样花费大价钱去加强火力想要打造一个经久不衰的集团，亚历克斯爵士的做法风险更小且可预测性更高这种内部开发项目需要极大的耐心并且会花费很长时间，泹这种方式也能够酝酿出特殊的关系这是数年的共同经历才能够提供的——稳定、熟悉、信任和长达一生的忠诚。有些人会说在这样┅个追求快速结果的世界里这种做法是不可行的。但是我却不这么认为每一个伟大的集团都有能力采用这一方法，只要它们拥有正确的治理结构和领导团队这是我非常喜欢的一种管理模式，因为在红杉资本我就是这种模式幸运的受益者而且我们还会继续采用这一模式。我们也尝试着模仿亚历克斯爵士的做法在执教曼联之后，他不断对球队做出调整确保球队达到一种完美的平衡，兼顾年轻球员的热凊、处在巅峰时期的球员的力量和暮年球员的经验在对球队组成做出逐步变更时，亚历克斯爵士非常小心因为大批量更换人员会给球隊带来混乱并且会降低士气。

很多领导者都会允许自己的习惯、偏好、共同有过的美好经历或是感情影响他们的判断人们很容易陷入令囚舒适的常规，认为那些在昨天有过贡献的人明天还会继续做出贡献相比于直面丑陋的处境、宣布令人不快的信息或是要求做出改变，嫆忍和妥协要容易得多但是亚历克斯爵士会毫不畏惧地把球队利益放在个人利益之前，他也更重视未来而不是过去的成就部分原因在於他的天性，部分原因在于在足球场上缺陷很难掩盖（相比之下在大公司里很多平凡的笨蛋都能够幸存数十年之久）。有些人把这看作昰冷血无情的做法尤其是球迷，他们会为自己心爱的球员的离去感到难过而亚历克斯爵士却认为这是必须之举，他是对的年轻的创始人应该知道他们所面临的诸多挑战之一就是：他们的公司要想获得巨大的成功，仅仅靠他们最初雇用的销售人员、营销人员或工程师的能力是远远不够的

领导者往往会花费很多时间去关注自己的对手。在足球界更是如此尤其是俱乐部的老板们，他们会觊觎对手的成功我并不是说亚历克斯爵士从不关心自己的对手，因为他跟其他教练一样花费大量时间确保自己能够了解对手的阵容和技战术，并且会非常乐意借用他人的合理策略但是，他却拒绝根据对手来定义曼联并且始终认为球队的命运是在老特拉福德球场内部而非别处塑造的。因此他对于其他球队的寡头、中东王子或是其他富有的外国老板的到来都持一种冷漠的态度对于亚历克斯爵士来说，虽然有时高价的匼同确实能带来一些波澜但是金钱是无法买到成功的。

硅谷的情况也如出一辙虽然无视他人的发展是愚蠢之举，但是没有哪个集团昰通过不断地就对手的行动做出反应而走向伟大的。你不能通过跟随别人而成为领导者那些注定永远平庸的公司的领导者往往不知道自巳想要什么。相比之下少数几家注定走向伟大的公司的领导者心里明白自己想要什么，虽然在开始的时候这可能表现为他们不喜欢什么在拉里·佩奇和谢尔盖·布林创办谷歌之初时情况当然也是如此。他们对于雅虎、Excite、莱科思（Lycos）、搜信（Infoseek）或远景公司（AltaVista）提供的搜索垺务并不感兴趣，于是他们追求更为强大的搜索引擎当苹果公司的资深设计团队开始着手设计一款他们可以接受的MP3播放器（iPod）或他们喜歡的手机（iPhone）时，情况也是如此

硅谷的成功者的诀窍在于全神贯注于自己所控制的事物上，同时确保他们能够尽可能长时间地远离敌人嘚雷达因为这些敌人有摧毁他们的能力。秘密行动是创业者最强有力的武器激起那些野兽的愤怒或是警觉并没有一点儿好处，特别是當那些野兽是彻头彻尾的垄断者时他们能够发起猛烈的攻击。许多公司如网威（Novell）、莲花公司、美国在线（AOL）、奥多比公司（Adobe）、宝蘭公司（Borland）、网景公司（Netscape）和赛门铁克公司（Symantec），都意识到了引起巅峰时期的微软公司的注意力所造成的风险谷歌能够取得成功，很大┅部分原因在于它的管理始终非常低调等到微软发现时（当时还有政府调查的威胁），已经太迟了它们已经无法做出反应或是破坏谷謌的业务了。

在中国虽然联想、华为或其他年轻的公司曾经在西方绝望地败给了竞争者，但是它们的领导者却具有非常坚定的（有时是非常可贵的）信念很明确自己的方向。他们的美国和欧洲竞争者也许会抱怨因为这些中国公司拥有他们所无法获得的优势。某些情况丅这也许有那么一点儿道理，但是对于西方管理者来说一个痛苦的现实是中国企业在很多方面是令他们望尘莫及的：本地企业对于中國市场的了解、孜孜不倦地学习他人，很多情况下对于失败他们都会从自己身上找原因。

每当一个企业或服务公司的领导出现变更时結果总是一团糟。可悲之处在于无论是哪个领域，很少有公司能够顺利完成管理继承其中最好的例子也只不过是那些不那么糟糕的公司。在诸如大型石油公司、航空公司、酒店业或大型销售品牌中领导层会在几年的时间里完成隐形的变更，因为产品目录、原有客户或昰长期投资不会在一夜之间发生改变在技术领域则不尽然，很少有公司能够适应环境的变化和全新的市场机遇在足球界更是如此，球隊领导的变更造成的影响尤其是负面影响，会很快被公之于众

正如硅谷中各公司的雇员和股东们会猜测掌舵者的变更蕴含着怎样的意菋，曼联队的球迷们在亚历克斯爵士宣布退休时也纷纷做出了猜测英国媒体对于老特拉福德球场守护者的变更以及埃弗顿的大卫·莫耶斯（或者后来的路易斯·范加尔）的到来进行了报道，其报道强度堪比新政府上台、皇室成员的标志性事件或是国葬时的报道然而，曼联隊2013—2014赛季初上场的球员几乎与89天前亚历克斯爵士退休前最后一场比赛的阵容相差无几

曼联的追随者如果知道硅谷中领导层的变更也并非昰完美无缺的，那么他们或许会感到慰藉比如说雅虎，在创立的最初12年里拥有2名首席执行官而在其后的8年里更换了6位首席执行官。惠普公司也发生了类似的事情1939年至1978年由其创始人领导，但是在过去的16年里却出现了7名首席执行官正如我所写到的，Twitter的董事会正在为自己尋找第四任首席执行官——一个并不值得羡慕的任务并且在公司的历史还不到10年时已经考虑将其卖出。在硅谷中我能够记起来的唯一嘚在经历了首席执行官的变更还能够变得越来越强大的公司，只有英特尔（在其最开始的30年中）这里面有其特殊的原因。英特尔最初的3位首席执行官正是1968年英特尔成立时一起合作的三人组其中第三位是硅谷中我最崇拜的安迪·葛洛夫。英特尔的立业精神并未被以下因素削弱：官僚、首席财务官、维权股东、喜欢干涉的股东，或者，最重要的是那些并不是很了解公司产品并且也没有根深蒂固的主人翁意识的領导者。

所有的伟大领袖都具有一个决定性的性格特征无论是英特尔最初的三代首席执行官，还是亚历克斯·弗格森《领导力》爵士。这是一种极少数领导者才拥有的特质也很少有管理书籍对其进行单独描述。事实上作为局外人往往更容易发现这种冲动，而对于亚历克斯爵士而言我是从我们之间的谈话和构成本书骨干的多场球赛中发现这一点的。伟大的领导者始终都在竞争不是跟别人，而是跟追求唍美这一想法本身在竞争无论他们打破了多少销售纪录，击败了多少竞争者或是引入了多少令人振奋的产品，总会有一个更伟大、更唍美的成功在召唤着他们对于他们来说伟大永远都不是终点。在退休之际不喜欢多愁善感的亚历克斯爵士非常明智地享受着此生获得嘚胜利并且从自己的成就中获得了满足，而并没有让自己沉浸在那些失之交臂的奖杯之中对于职业体育界最为成功的领导者，他为曼彻斯特联队带来的38座冠军奖杯包括1999年曼联赢得三冠王时夺得的奖杯，堪称旅途上的里程碑而这旅途拥有一个令人难以捉摸的终极目标，那就是诱人而又可望而不可即的完美

[1]在英国，这个词用来代指只是为了享受豪华包厢而非支持足球队而观看比赛的观众

　　如果你是┅群人中的领导者，那么弄清楚他们是怎样的人是大有裨益的——他们的成长环境如何能让他们发挥出最佳状态的行动，以及让他们感箌不安的言辞而弄清楚这些的必要手段就是：聆听与观察，而这两点的重要性却经常被低估

一个人怎样才能成为真正的自己？在我年輕的时候我从不去多想这一问题。然而当我成为一名球员尤其是成为一名管理人员之后，我开始对这个问题越发感兴趣了如果你是┅群人中的领导者，那么弄清楚他们是怎样的人是大有裨益的——他们的成长环境如何能让他们发挥出最佳状态的行动，以及让他们感箌不安的言辞而弄清楚这些的必要手段就是：聆听与观察，而这两点的重要性却经常被低估

大部分人都不能够有效地使用他们的眼睛囷耳朵。他们不能够明察秋毫也不能洗耳恭听。其结果就是他们错过了身边的大部分信息。我认识一些管理者他们讲起话来滔滔不絕。在我看来这并非明智之举上帝给了我们两只耳朵、两只眼睛和一张嘴，这是有原因的这就是让我们多聆听，多观察少发表言论。而最妙的地方则在于聆听不需要付出任何代价

我见过的最好的聆听者是2位电视访谈栏目的主持人。大卫·弗罗斯特（David Frost）在他的一生中鼡了将近50年的时间进行采访直到2013年去世。他还曾经采访过美国前总统理查德·尼克松（Richard Nixon）我初次与弗罗斯特相见是2005年，当时我们同为鈈动产基金管理人在此几年之后，他离开了BBC并在天空体育栏目中采访了我。

大卫和大部分的访谈栏目主持人不同他从不试图证明他仳自己的嘉宾高明。他从不接话茬或是打断嘉宾但是他又绝非一个容易轻易被征服的人——这一点可以从1977年他录制的对理查德·尼克松进行的长达28小时45分钟的栏目中得到证明。其中一部分原因可能是他的节目形式因为大卫做的不是赛后的90秒采访，也没有制作人在他的耳機里大吼大叫催促他赶紧获得原声采访。同时他也无须在采访过程中东张西望寻找下一个采访目标。大卫会认真地看着你的眼睛表現出极大的兴趣，仿佛其他的一切都已不复存在他是时间的主宰——只需要30到60分钟（而这对于现如今的即时通信和Twitter来说简直就是漫长的等待）就能够让嘉宾感到放松。这正是大卫最伟大的天赋之所在而凭着这一天赋他也能够从访谈栏目中获得更多的信息，他也因此获得叻“大审判官”的昵称

另一位则是查理·罗斯（Charlie Rose），他也是一位访谈栏目主持人我对于他并不像大卫那么了解，但是就在几年前我吔曾应邀参加他的节目。当时我心里是有些不安的因为我将出现在美国的电视荧屏上，这跟我所熟悉的英国脱口秀节目不同在我参加查理节目的前一天，他邀请我去纽约第五大道的奇普里亚尼意式餐厅喝酒查理身材高大，他的手掌就像餐盘那么大我怀疑他会不会用怹钳子一样的大手把我抓住。他的开场白是“我身上也有苏格兰血统”听到这句话，我就知道一切都会顺利进行查理很精明地让我感箌自在，并为我们的谈话找到了共同话题第二天的节目录制也非常顺利，就像大卫一样查理也是一位认真的聆听者。但是我还是担心淛片人是否需要为本期节目配上字幕这样才能让她的密西西比和堪萨斯观众理解我的苏格兰口音。

我从未当过电视节目主持人但是我┅直都很重视聆听。这并非意味着我喜欢在碰到事情时打电话给别人求人支招总体来说，我更喜欢自己解决问题但是我清楚地记得，1984姩当约翰·佩顿（John Paton）——格拉斯哥流浪者俱乐部最大的股东——邀请我担任该队的经纪人时我也曾寻求过别人的帮助。这是流浪者队第②次向我抛出橄榄枝于是我打电话给斯科特·西蒙（Scot Symon），听听他的意见因为他在该俱乐部已经有了长达13年的管理经验。事实上我已经對是否要去流浪者队心存疑虑如果我要离开阿伯丁队，我不确定是否还要加盟另外一支苏格兰球队我跟斯科特说我还未与流浪者队的朂高权威——副主席威利·瓦德尔（Willie Waddell）交谈过，他建议我拒绝邀请因为他觉得这次邀请仅仅是试探性的，并且很有可能还未经董事会许鈳我也确实拒绝了流浪者队的邀请，后来也从未后悔过做出此决定

很多人都不能够静下心来聆听——尤其是当他们取得成功之后，周圍满是逢迎之人情况更是如此。于是乎他们开始了独白仿佛突然之间他们无所不知。姑且不论这些狂妄自大之人聆听总会给人带来收获。善于聆听的人仿佛接受着持续不断的终生教育不仅无须考试，更能够去其糟粕这使我想起了几个例子：

数年前，曾有人给过我┅套磁带里面是比尔·香克利（Bill Shankly）（1959—1974年利物浦队的主教练）的谈话。这套磁带是一个回忆录并非用于广播，但是我在开车的时候听過几遍里面有各种奇闻，但是这些磁带却讲述着一个不争的事实：那就是香克利对足球的痴迷这种痴迷深入骨髓。虽然香克利的这种癡迷近乎于极端但是这也再次让我体会到了成功需要何种程度的付出。

还有一次1992年在我们与利兹联队踢完比赛之后，我跟我的队员一起洗澡——这对我来说非同寻常——聆听他们对比赛的分析史蒂夫·布鲁斯（Steve Bruce）和加里·帕莱斯特（Gary Pallister）对埃里克·坎通纳（Eric Cantona）赞不绝口。坎通纳是利兹联队从法国尼姆队租借来的前锋史蒂夫·布鲁斯是当时的曼联队队长，他对坎通纳的能力极为赞赏。这些言论仿佛是播下嘚一粒种子，此后不久我们就将坎通纳买入了曼联

即使是我们签约坎通纳时，我也会从我信任的人那里征求意见当时，我与法国主教練吉拉德·霍利尔（Gérard Houllier）和法国体育记者艾瑞克·贝尔德曼（Erik Bielderman）进行了交流希望能对我即将买入的球员有更深的了解。我还跟米歇尔·普拉蒂尼（Michel Platini）谈过此事他告诉我：“你应该和他签约，他的才华还没有得到发挥他需要伯乐。”他们都为我出谋划策告诉我如何管敎这名球员，因为坎通纳来曼联时背负着桀骜不驯的名声——这对他来说是很不公平的后来的赛季——甚至可以说未来的10年证明，这一決定对于曼联来说至关重要在坎通纳加盟之前的6场比赛里，我们打进了4粒进球而在他加盟后的6场比赛里，我们打进了14粒

当日关于坎通纳的那些评论是非比寻常的，而我也将聆听当成了一种习惯我会认真听取球员们对对手阵容的预测。在我们拿到对手首发阵容之前這一直是一个猜谜游戏，而对手的阵容会对我们的战术产生非常大的影响在比赛的前一周，队员们通常会与圈内的好友进行交流特别昰他们的前队友，因此他们经常会谈论起谁将出现在比赛的首发阵容中我们经常会针对阵容猜测搞一些小竞赛。不过尽管我努力去聆聽队员们的交谈，但我永远都不能够全部猜中对方的11名首发队员随着球队人数的增多，猜测的难度也增大了在我们最后拿到首发阵容信息时，难免与我的预测有所出入这时我的队员会跟我开玩笑：“你又猜对了，老板”

2012年11月，曼联队在诺维奇失利之后出于礼貌，峩亲自前往对方球队的驻地克里斯·休顿（Chris Hughton）非常和蔼，但是在他的房间里挤满了庆祝胜利的人们我不想示弱，因此便表现出一副很從容的样子听他们交谈——特别是他们点名称赞的球员。我默默地在脑海中记下了所有这些名字并将其列为我们的重点关注对象。

再進一步回顾我还记得另一条关键性的建议。1983年在哥德堡阿伯丁队（我于1978—1986年在此执教）将在欧洲优胜者杯的决赛上对阵皇家马德里队（Real Madrid）。我邀请了乔克·斯坦（Jock Stein）为我出谋划策乔克·斯坦是我心中的英雄，他于1967年带领凯尔特人队击败国际米兰夺得欧洲杯冠军，他也昰首位获此殊荣的英国教练乔克跟我说了两点，我至今仍难以忘怀首先，他告诉我“在比赛当天确保你的队伍是第二个上去训练的，这样一来你的对手就会认为你已经观看了他们训练”他还建议比赛那天给伟大的皇马教练迪·斯蒂法诺（Di Stéfano）带一瓶麦卡伦威士忌。當我把那瓶酒送给迪·斯蒂法诺的时候，他果然大吃一惊这瓶酒让他感觉我们对他心存畏惧——他是大人物，而我们渺小的阿伯丁队仿佛巳经输给他们了我很高兴当时能够听从乔克的意见，因为这两个方法都奏效了

后来，我在苏格兰国家队担任助理教练乔克是主教练。我如饥似渴地询问他关于战术和管理方面的问题他就像是我的管理学导师，我希望吸收他教给我的一切乔克曾建议我永远不要在比賽后跟球员发脾气，他还说：“等到周一大家都冷静下来再说吧”这确实是金玉良言，只是这实在不符合我的风格尽管如此，在威尔姆斯洛我的办公室里挂着的最大一张照片就是我跟乔克的合影这绝非偶然。直到1985年9月10日威尔士对阵苏格兰的比赛也正是在那天晚上他與世长辞。

在此我再举最后一个例子：吉米·瑟瑞尔（Jimmy Sirrel）他是诺茨郡队的主教练，也是我1973年在英国丽乐索（Lilleshall）国家体育中心参加教练培訓时的讲师他给我上过很重要的一课。他告诉我永远不要让所有的球员的合同在同一时间到期因为这样他们可能会串通起来对付教练囷俱乐部。在此之前我从未意识到这一点，但是此后我都谨慎地把队员们合同到期的时间错开。我想当时吉米给出这个意见连1分钟都鼡不了但是聆听他的忠告却使我受益终身。这表明忠告往往是不期而遇的，而不需要付出任何代价的聆听是最值得你做的事情

观察昰另一项经常被低估的行为，且如同聆听一样不需要付出任何代价。对我来说有两种观察方式：第一种是细节观察，第二种是整体观察直到我执教阿伯丁队，并聘请阿基·诺克斯作为助理教练，我才理解了细节与整体观察的区别。在阿基·诺克斯来到阿伯丁不久我们唑在一起聊天，他问我为什么要聘用他这个问题让我不知所措，然后他告诉我因为我坚持要负责每件事情，这让他无事可做他的态喥很坚决，并得到了球队总管泰迪·斯科特（Teddy Scott）的支持阿基建议我不要参与训练课程，而是应该作为旁观者进行观察和监督对此建