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《管理学》常见问题
指组织中主管人员监督管辖其直接下属人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。④责权一致原理。是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。⑤分权与集权相结合的原理。是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。⑥稳定性与适应性相结合的原理。是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
2． 集权和分权相结合原则的含义。
所谓集权和分权相结合的原则，是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
一般说来，技术越发展，生产越社会化，协作劳动越紧密，分工越精细，就越需要集中统一的指挥和管理，以利于加强组织中各局部各方面的协调配合，更经济合理地利用组织的人力、物力和财力。因此，集权管理是社会大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有致命的弱点：弹性差，适应性弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。因此，必须实行局部管理权力的分散。主管人员应根据实际情况，把集权与分权的关系处理好。
1． 影响管理宽度的因素有哪些？
影响管理宽度的因素包括：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。③组织沟通的类型及方法。④授权。适当的授权可减少主管监督时间和精力，使管辖人数增加。权责明确划分，有助于各级主管人员的办事效率，也可以增大管理宽度。⑤计划。⑥组织的稳定性也影响着管理宽度。
2． 授权应遵循哪些原则？
授权的范围很广，有用人之权，用事之权等。它们都应遵循的原则是：①“因事设人，视能授权”。一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低来决定。②明确所授事项。授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样，不但有利于下属完成任务，更可避免下
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管理学常见问题及答案_管理学_高等教育_教育专区。翰铭教育 1 管理的职能
管理职能是指管理的职责与功能,它是管理主体对管理客体施加影响...管理学常见问题汇总管理学的基本概念: 一、管理学的基本概念: 1、 、 什么是...《公 按照 司法》的要求,形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员...管理学常见问题及答案_管理学_高等教育_教育专区。[键入文字] 1 管理的职能 ...美国心理学家马斯洛 (A. Maslow) 在 1943 年所著的 《人的动机理论》 一书...我记得我们本科所学的内容先是简单介绍了一些管理思想,然后主要 是围绕着管理的基本职能展开的。管理思想中我印象最深的是泰勒的科学管理理论,他 谋求最高的工作...3;学的工科想转名校管理学,怎么做才可以? 答:现在跨考管理专业的其实挺多的,成功的案例也很多,但是难度确认很大,看国家线就知 道,分数要求很高,需要各个科目...关于企业人力资源管理中常见问题的_管理学_高等教育_教育专区。关于企业人力资源管理中常见问题的探讨 摘要: 近几年来,人力资源的管理方案已逐渐成为建筑施工企 业的...教务管理常见问题解答_管理学_高等教育_教育专区。教务管理常见问题解答一、申请...程序:进入教务处学生下载专区下载《华中农业大学本科生缓考申请表》――填写完整...《管理学》笔记 赵伊川_管理学_高等教育_教育专区。...企业社会责任问题经历了四个基本阶段:利润最大化管理...常见的组织类型? ⑴按组织的社会职能分类,分为经济...常见问题解答最新_管理学_高等教育_教育专区。常见问题解答 1、如何登录系统?在...《四川省资产管理信息系统(操作手册) 》及《2014 年资 产报表上报工作说明》 ...时代光华《企业常见的流程问题》课后测试答案_管理学_高等教育_教育专区。时代光华《企业常见的流程问题》课后测试答案企业常见的流程问题关闭 ? ? ? ? ? ? ? 1...管理学常见问题及答案_百度文库
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你可能喜欢无论在内企，还是在外企，凡是成功人士（以下简称他们）的身上都有独特的个人能力和人格魅力，这是旁人所缺乏的。他们的成功决不能简单地归结为机遇好。依我来看，这些能力可概括为： 1、解决问题时的逆向思维能力 面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行 者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。 2、考虑问题时的换......
无论在内企，还是在外企，凡是成功人士（以下简称他们）的身上都有独特的个人能力和人格魅力，这是旁人所缺乏的。他们的成功决不能简单地归结为机遇好。依我来看，这些能力可概括为： 1、解决问题时的逆向思维能力 面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行 者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。 2、考虑问题时的换位思考能力 在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。 作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有 站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。 3、强于他人的总结能力 他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及；而他们，却整天很潇洒。 4、简洁的文书编写能力 老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一页A4 纸上。有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通 过阅读附件里的资料来了解详情。 5、信息资料收集能力 他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方 案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是那个老师能够传授的。 6、解决问题的方案制定能力 遇到问题，他们不会让 领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报、请示解决办法。带着耳朵听领导告知具体操作步骤。这就叫让领导做“问答题”。而他们 常带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺，这就是常说的给领导出“选择题”。领导显然更喜欢做的是“选择题”。 7、目标调整能力 当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，他们往往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，就会有共同语言，就会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受他们。 8、超强的自我安慰能力 遇到失败、挫折和打击，他们常能自我安慰和解脱。还会迅速总结经验教训，而且坚信情况会发生变化。他们信条是：塞翁失马，安知非福，或上帝在为你关上一扇门的同时，一定会为你打开一扇窗。 9、书面沟通能力 当发现与老板面对面的沟通效果不佳时，他们会采用迂回的办法，如电子邮件，或书面信函、报告的形式尝试沟通一番。因为，书面沟通有时可以达到面对面语言沟通 所无法达到的效果。可以较为全面地阐述想要表达的观点、建议和方法。达到让老板听你把话讲完，而不是打断你的讲话，或被其台上的电话打断你的思路。也可方便地让老板选择一个其认为空闲的时候来“聆听”你的“唠叨”。 10、企业相关信息的适应能力 他们对新组织的企业文化都会有很强的适应能力。换个新企业犹如换个办公地点，照样能如鱼得水般地干得欢畅并被委以重用。 11、岗位变化的承受能力 竞争的加剧，经营风险的加大，企业的成败可在一朝一夕之间发生。对他们来讲，岗位的变化，甚至于饭碗的丢失都无所畏惧。因此，他们承受岗位变化的能力也是常人所无法比拟的。在他们看来，这不仅是个人发展的问题，更是一种生存能力的问题。 12、客观对待忠诚 从他们身上你会发现对组织的忠诚。他们清楚地意识到忠诚并不仅仅有益于组织和老板，最大的受益者是自己，因为，责任感和对组织的忠诚习惯一旦养成，会使他们成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。他们更清楚投资忠诚得到的回报率其实是很高的。 13、积极寻求培训和实践的机会 他们很看重培训的机会，往往在招聘时就会询问公司是否有提供培训的机会。善于抓住任何培训机会。 一个企业，如果它的薪酬福利暂时没有达到满意的程度，但却有许多培训和实践的机会，他们也会一试。毕竟，有些经验不是用钱所能买回来的。 14、勇于接受份外之事 任何一次锻炼的机会他们都不轻言放弃，而把它看成是难得的锻炼机会。并意识到今天的份外，或许就是明天的份内之事。常看见他们勇于接受别人不愿接受的份外之事，并努力寻求一个圆满的结果。 15、职业精神 他们身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为：思维方式现代化，拥用先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心，在公司的业务活动 中从不搀杂个人私心。这样，就敢于直言不讳，敢于纠正其他员工的错误行为，敢于吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为，只有无私才能无畏。待人接物规范 化，这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人，到任何组织都是受欢迎的，而且，迟早会取得成功。
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管理不仅仅只是一门科学相关信息这和抢有差别吗今天有个家长来退学，，因为...宝妈帮忙拜托了上环了刚一星期就没受不了和...儿子在学校挺好的比我们想象中好
就是...儿子在幼儿园难受不敢和老师说下午三点多老...魔力耳朵的老师教学认真吗？他们会和家长积...什么职业适合女孩子？卫生检验与检疫技术学了干什么魔力耳朵的老师和孩子能比较好的互动么？怎...最‘美’的教育哈哈。我不会告诉你们。这个...感觉现在考个本科太难了，河南省周口的，马...有物不知其数初中毕业厨师学历文凭考试贡献爱因斯坦女孩子的技术，更是一门艺术。而艺术是没有固定的模式的。它的评价标准只有一个，那就是它的产出，换句话说，就是它的效果。不同的管理者会产生不同的管理效果，即成功的管理或者失败的管理。作为管理者最高层次的职业经理人，他们就像艺术家不是在课堂上就能培养出来的一样。不过“高明的经理人没有固定的模式，但是有一些基本素质是不可或缺的。” 1、具有敏锐的洞察力。2、能脚踏实地，坚持不懈地工作。 3、具有非凡的创造力，决不满足于现状。 4、具有很强的主动性，而非被动地去应付。5、具有乐观向上的精神，善于自我激励。 6、能够冷静自若，控制一时的冲动。 7、具有很强的分析能力和逻辑思维能力。 8、具有很强的个人特性，果敢坚毅，渴望能够采取重大而痛苦的决策。
“人无远虑，必有近忧”，这是一个老生常谈的问题，但我想说明的是“远虑”，其实它还包含着果断坚强。那些经过权衡利弊之后，敢于采取必要痛苦措施的企业管理者将会存活下来，并且那些具有根据自己独到的判断作出令人不快决策的勇气的管理者将占据主导地位。或者，他们可能会失误，他们的判断可能是错误的，但是判断本身就提供了惟一的希望。着眼于未来，我们别无选择，拓展新的视野，找出必须作出的最痛苦的决策，这就是企业经营管理者最重要的素质。
下列内容你可参考：管理人员行为规范大纲：一、十个修养■ 心胸开阔，能容纳不同意见；■ 谦虚好学，能及时接纳新观念；■ 平等待人，能尊重下属的个性和价值；■ 诲人不倦，能耐心教导下属；■ 心地坦荡，行为光明磊落；■ 言行礼貌，能微笑常在；■ 守弱处低，能严于责己；■ 克己奉公，能以大局为重；■ 知恩感恩，有高度责任心；■ 宠辱不惊，能克志克行。二、十个规范■ 完整理解自己的岗位工作标准，保证自己所承担的职责全面履行落实；■ 完整准确界定下属的工作标准，及时为下属的工作提供支持和帮助；■ 充分理解认同同级同事的工作价值，及时回应兄弟部门的工作请求和上司的工作协调安排；■ 向下沟通逐级，保证决策内容都能与下属达成基本共识；■ 向上及时汇报反馈，保证上司全面准确把握组织运行状况信息；■ 通过目标实现管理，目标标准和目标措施同时确立认同；■ 定期跟踪下属工作过程，对下属的工作失误承担主要责任；■ 定期量化考核下属工作，公正评价下属工作绩效；■ 准确把握下属的优点和长处，及时奖励下属；■ 时刻牢记组织目标和发展战略，定期向上司提交组织发展建议报告。 三、十个守则■ 不越级授权，不越级指挥；■ 不越级报告，可越级申诉；■ 不冲动骂人，贬损下属的人格和价值；■ 不假公济私，侵占企业组织的利益；■ 不说有损企业形象和同事团结的话；■ 不阳奉阴违，无谓顺从讨好上司；■ 不和稀泥，不做是非不分的事；■ 不传小道消息，不信小道消息；■ 不议论同事和上司的人格人品；■ 不拉帮结派，搞小团体主义。四、十个表率■ 关心下属，下属疾苦想在前；■ 理解他人，他人利益放在前；■ 承担责任，险事难事冲在前；■ 遵纪守法，约束自我行在前；■ 克勤克俭，费用投入省在前；■ 信心十足，工作愉快笑在前；■ 礼貌待人，“请”和“抱歉”说在前；■ 遇到冲突，严于律己让在前；■ 读书学习，提升修养做在前；■ 注重形象，仪表仪容亮在前。五、十个常思考■ 上司的指示要求常思考；■ 上司的期待希望常思考；■ 自己的工作目标常思考；■ 自己的工作职责常思考；■ 下属的困难问题常思考；■ 下属的发展需求常思考；■ 他人的不同意见常思考；■ 常用工作方式效率常思考；■ 他人的恩遇和帮助常思考；■ 社会赋予的责任常思考。
我觉得管理学的载体是组织，所以具体应用还应该放入具体组织中去，以下是拙见共同分享：1, 中国早期的管理思想有《孙子兵法》，有人称它是“中华管理思想”《周礼》记有...
　　对于管理的重要性，人们往往认识不足。人们的观念中往往有这么一种误区：谁都可能承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。涉及到科研、经营方面的问...
110101 管理科学 110102 信息管理与信息系统 110103 工业工程 110104 工程管理110201 工商管理 110202 市场营销 1102...
企业管理信息系统企业管理信息系统是功能完整的电子商务系统的重要组成部分，它的基础是企业内部信息化，即企业建设有内部管理信息系统。企业管理信息系统是一个有机整体，...
答: 如何让28个月宝宝对数字感兴趣 我们也是现在对数字不是很敏感，三字经要学的哦
答: 一般来说，教育培训主要是为了提高学历。而职业教育不仅提供证书，更多地是帮你掌握实际的工作经验。如劳动部的职业资格考试都有实操的内容。像人力资源师，营销师等……而...
答: 2009年福建省教育科学研究所公开招聘工作人员方案（欢迎转载）福建省教育科学研究所是直属省教育厅的事业单位。现因事业发展需要，根据《福建省省属事业单位公开招聘工...
答: 考试院是教育厅的直属事业单位
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翁心蓉　　
　　[]职工参与管理体现在哪些方面员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制，。分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的过程中他们就更不容易反对这项决策。代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的。员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励平。员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员对工作更加满意。员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一种。在要求迅速做出决策的情况下，者还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。管理学是一门不精确的综合性的科学一、
管理的重要性世界各国的发展表明，的科学技术和科学管理是推动一个国家和经济发展的“两个车轮”，而推动这两个轮子转动的是具有“T”型知识的人才。管理科学的重大进展，将会对社会和经济管理提供科学的依据和强有力的支持。美国人自己认定，他们是三分靠技术，七分靠管理，才使他们成为世界第一经济强国；日本人自己，管理与设备，管理更重要。管理出效率，管理出质量，管理可以提高经济效益；在20世纪80年代初，日本产品横扫英国摩托车业，超越美国和德国的汽车生产，抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意，打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般用电子产品上的优势，获得了很大成就。然而我国的现实是：科学技术比较落后，管理更落后。例如，我国的生产力水平人均国内生产总值为500美元，而日本为3万美元，美国为4万美元。目前急需解决的问题，第一是管理，第二是管理，第三还是管理。只有管理水平提高了，靠目前的固定资产，经济效益还可以提高50%乃至一倍。例如，海尔集团在很大程度上就是依靠自己先进的管理模式而成为国内外知名企业的。
　1988年至1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年一年内又先后兼并了、、等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。近5年，海尔集团的工业额以年人均69．1％的速度递增，1997年突破108亿元，为21世纪进入世界500强的目标打下了良好的基础。朱F基总理在日管理科学学科战略研讨会上作了题为“管理科学、兴国之道”的重要，对管理科学的地位和作用了很高的评价，并寄托了殷切的期望。学习管理的另一个原因是，当你开始事业生涯时，你所面对的现实是不是管理别人就是被别人管理。如果你作个管理者，那么通过学习管理，你会领悟到许多，体会到管理的真谛。不过有一点需要指出的是，你不要指望仅从一门管理学课程中就能怎样做管理者。二、
管理科学的特点管理科学(Management Science)是一门研究人类管理活动的基本规律和一般及其应用的科学, 管理科学有其自身特点: 综合性和交叉性, 性和应用性, 复杂性、多变性和不确定性, 科学性和艺术性, 继承性和文化性。1
综合性和交叉性管理科学是在科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性交叉学科，涉及(概率论、统计学、运筹学等),社会科学(政治学、经济学、社会学、心理学、人类学、生理学、伦理学、哲学、法学)，技术科学(计算机科学，工业技术等)，新兴科学(系统论、信息科学、控制论、耗散结构论、协同论，突变论)，以及领导学、 决策科学、未来学、预测学、创造学、战略学、科学学等。2
实践性和应用性管理科学的、理论和方法来源于管理活动的实践，管理科学是对管理活动的内容、方式和方法的概括和总结，具有很强的实践性和应用性。将管理科学的知识与其他学科领域的知识相结合，融合到实践中去，可以带来巨大的经济效益和社会效益。3
复杂性、多变性和不确定性管理科学已形成了一套较为完整的知识体系，完全具备科学的特点，反映了管理过程的客观规律性。管理科学利用严格的方法来收集数据，并对数据进行分类和，建立一些假设，然后通过验证这些假设来探索未知的东西，所以我们说管理科学是一门科学。但是，由于管理对象的复杂性、多变性、不确定性，许多因素难以量化，无法完全预知，因而，管理科学又是一门不精确的科学。管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。在这样复杂的情况下，我们还没有找出更有效的定量方法使管理本身精确化，只能借助于定性的办法或者利用统计学的原理来研究管理。因此，我们说管理是一门不精确的学科。4
科学性和艺术性管理科学与工程科学的最大差异在于知识应用上的不确定性和, 不能为管理者提供一切问题的标准答案，尤其对于新的、非程序性的管理对象更显得无章可循。这就需要管理者根据实际情况，发挥创造性的艺术，将管理科学知识熟练而灵活地运用于实践。所以，管理科学既是一门科学又是一门艺术。此外，管理科学自身也是处在动态发展之中的。5
继承性和文化性现代管理是在继承、总结、发展前人管理思想的基础上建立起来的。在研究历史的、现代的、外国的、的管理经验、管理理论和管理思想时，必须与国家民族、历史、文化、社会制度等联系在一起。中国管理科学“三个基础，三个层次和三个领域”的学科结构。1
三个基础是数学、经济学和心理学数学是管理科学中数量分析方法的基础，最常使用的是统计学(包括数理统计、回归分析、非参数统计等)、组合数学(主要研究存在性、计数、构造、优化等问题)、数学(包括线性规划、非线性规划、整数规划、动态规划、 目标规划等)、随机过程、离散数学及模糊数学等。经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归，最常使用的是理论经济学(主要包括微观经济学和宏观经济学)、应用经济学(例如工业经济学、经济学、区域经济学、国际经济学等)及计量经济学等。心理学是研究人的心理活动和行为的科学，它是管理科学中研究人际关系、调动人的积极性的依据。最常使用的是工业心理学、社会心理学及认知心理学等。2
三个层次是基础管理、职能管理和战略管理基础管理是管理中带有共性的基础理论和基本技术，主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理学、管理组织学、管理决策学、管理史学，等等。职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，例如管理、管理、人事管理、生产管理、管理、科技管理、国际贸易管理，公共行政管理，等等。战略管理包括战略的制定和实施，它不但要以管理基础和职能管理为基础，还要包括政治学、法学、社会学等多方面的知识。3
三个领域是管理基础理论与方法，企业与事业管理，以及宏观管理与政策研究。管理基础理论主要包括管理哲学、决策理论、组织理论等；管理方法则既包括预测、评价、优化等基本技术，也包括企业重建、战略制定、成本控制等基本方法，还包括管理信息系统、决策支持系统等基本手段。企业管理包括我国各种各类企业的管理，大体上相当于国外的工商管理，事业单位管理则主要指我国科技、教育、文化、卫生、体育等类事业单位的管理，与国外的非营利组织管理有所不同。宏观管理在我国主要是指政府机构对国家及地方事务的管理，大体上对应于国外的公共管理，我国通常所说的政策研究则大体上对应于国外的公共政策研究。波士顿矩阵法波士顿矩阵法多数公司同时经营多项，其中昨日黄，也有明日之星。为了使公司的发展能够与千变万化的机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。一． 方法波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了市场率--相对市场份额矩阵的投资组合分析法。如图所示。20% 明星业务 STAR问题业务 QUESTION 现金牛业务 CASHCOW瘦狗业务DOG 相对市场份额 波士顿咨询公司的市场成长率--相对市场份额矩阵图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。需注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两面三刀项，集中投资发展。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍高。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。二． 方法应用波士顿矩阵法可以我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。 三． 方法的评价。波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中投资。同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。因此中使用这种方法时要尽量占有更多，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。（2）基本步骤。主要包括：① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率② 绘制四象限图，《》()。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。第一法则：的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。1．发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。2．保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。3．收割这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。4．放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。计划原理的主要内容计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务，为了搞好计划工作的职能，必须注意以下基本原理。1．限定因素原理限定因素，是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望日标。所谓限定因素原理，是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。毛泽东同志曾在《矛盾论》中用哲学的语言说明了相同的原理：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要的和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”限定因素原理是决策的精髓。决策的关键就是解决抉择方案所提出的问题，即尽可能地找出和解决限定性的或策略性的因素。否则，如果对问题面面俱到地检查，不仅会浪费时间和费用，而且还有可能把主要注意力转移到决策的非关键性问题上。从而影响目标的预期实现。2．许诺原理在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题。一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定得太长。当然短期计划也有风险，那么合理的计划期限如何确定呢?关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。例如，由于出现了意料之外的原大幅度涨价，某企业为了保证实现生产经营计划的利润目标，需要补充制定一个增加销售收入的计划，那么这个计划的期限至少要多长时间呢?这个计划至少要在一年中的什么时间以前制定并实施才能确保实现呢?根据许诺原理，该计划期限主要取决于从增加订货到最后实现销售收入的最短周期。对于该企业来说，从接收订单、签订到完成工程图设计，一般要二个月的时间。进行生产准备、投产、到出产品的生产周期一般也为二个月。通过铁发运，整个发运过程的延续时间均为半个月左右，结算周期一般为一个月以上，而且有逐渐延长的趋势。因此，计划期限应定为，也就是说，计划工作的开始时间至少要在六月底以前。这也是为什么该企业每年要在六月底以前审查年度计划完成情况的原因。这项工作已成为一项惯例。按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。此外，必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限。再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺(任务)越多，则计划时间越长。如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他可能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，使计划具有足够的灵活性，那么他就应当断然地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。例如，他所许诺的如果是一项投资的话，他就应当采取加速折旧提存等措施使投资的回收期限缩短，以减少风险。3．灵活性原理计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象。对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是：(一)不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。(二)使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。(三)有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。例如企业销售计划在执行过程中遇到困难，可能实现不了既定的目标。如果允许其灵活处置，则可能危及全年的利润计划，从而影响到新产品开发计划、技术改造计划、供应计划、工资增长计划、财务收支计划等许多方面，以致使企业的主管人员经过反复权衡之后，不得不一切力量来确保销售计划的完成。为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。4．改变航道原理所谓改变航道原理，是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施。而不能被计划所“管理”，被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不能一成不变。尽管我们在制订计划时预见了未来可能发生的情况，并制订出相应的应变措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化；另外，计划往往赶不上变化，就要调整计划或重新制订计划。就象航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行。故此原理称为“改变航道原理”。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就应经常地检查计划，重新制订计划，以此达到预期的目标。管理是一门科学（1）科学的规律性管理科学是人类长期从事社会生产实践活动中，对管理活动规律的总结。作为一门科学，要求管理具有系统化的理论知识。管理科学是把管理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，对管理者管理活动予以普遍性指导，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。承认管理的科学性，就是要求众在管理活动中要不断发现与摸索管理的规律性，按照管理的规律来办事，在科学的管理理论与原则的指导下，搞好管理，提高管理效率。管理学是从客观实际出发，来研究人类社会中各种组织的管理活动及其规律性的学科，这些规律是客观存在的，如果谁违背了这些规律，就必然会遭到惩罚。比如企业经营中有一条亘古不变的真理：企业必须以自己的产品和服务最大限度地去满足顾客的需求才能盈利。这条法则应该说是古今中外企业必须遵循的不二法则，这就是条管理规律，谁违背了谁就要吃亏。（2）严密的程序性科学的逻辑在管理活动中表现为一种严格的程序化操作，程序性是管理活动的一个重要特征。这种程序性首先体现在管理流程的设计中，其次体现在具体的操作工艺中。（3）先进的技术性管理学是一门应用性很强的学科，管理的理论只有转化为具体的管理技术和技能才能发挥作用。在现代管理学中，这些管理技术又被转换成各种管理软件和具体的操作技能，以便完成具体的管理任务。1.2.2管理是一门艺术管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺术。同时，管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。所谓未知的、活的、模糊的因素即靠人的经验、感觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传，被人们称之为“艺术”的部分，这部分也正是管理学应该开发的处女地。随着科学技术的发展和管理科学的发展，那些未知的、模糊的、活的领域会越来越少（但不会没有），但需要人们去从事管理艺术水平的要求却越来越高。管理的艺术性在具体的管理活动中要求如下：（1）巧妙的应变性管理者在其管理生涯中，会遇到各种意想不到的事件发生，有无应变能力，便显得十分重要。尤其是当组织遇到突然的重大变故时，管理者的应变能力往往起着决定性的作用。（举例：农民种植的一种叫“白象牙”的芒果，因为在开花时受精受粉不完全，导致“发育不良”，结出的果只有鸡蛋般大小，这种果子学名称为“败育果”。前几年，这种果只能作为淘汰处理。但是，原本要扔掉的小东西，在通过合理的转换后却变成了“珍珠果”。这种果由于其口感好，果肉中几乎没有纤维，核小甚至无核，深受人们的欢迎。正常大小的优质象牙芒果每斤售价二、三元，而它却卖到了四、五元，最高时可卖到8元一斤，而且供不应求。在海口、广州、深圳等地，这种小个的象牙芒果成为当地人的送礼佳品。气候还是那个气候，芒果还是那个芒果，但结果却大不相同。这就是在管理的应变性，遇到不同的情况、不同的对象，进行不同的处理。）（2）灵活的策略性管理者不仅需要运用智慧进行战略层面上的思维和运作，更需要策略层面上的灵活操作，只有一个个策略上的成功，才能最终取得战略上的成功。（3）完美的协调性管理者的重要任务就是对各种关系的成功协调，如乐队指挥、如弹奏钢琴协奏曲。协调出动力，出效益，其中，人际关系的成功协调，将是对管理者的重大考验。1.2.3管理是科学与艺术的统一：客观规律与主观能动性的统一管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系，管理艺术则是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。管理科学是管理这一能动过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观创造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术，才能使自己的管理活动达到炉火纯青的地步。在管理的科学性上，人们常犯的错误是：盲目照搬国外的管理理论；将书本上的管理原理当作教条；认为管理只靠实践，从不相信管理专家。尤其是第三种看法，在管理者中广泛存在。在管理的艺术性上，人们常犯的错误是：管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习(尤其是书本学习)掌握管理的技巧。过分强调管理的艺术性，从而否认管理的科学性；认为管理艺术是少数人天生所具有的，从而大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位；在管理实践上缺乏科学的管理制度，而常常以管理者的心情、好恶来作为决策的依据。追踪决策（Follow-up Policy-Making）是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。在决策过程中，人们通常关注的是决策的制定和组织落实环节，对于追踪决策却抱着一种可有可无的态度。追踪决策，是指在行政事实上，追踪决策直接影响到预期目标能否最终得以实现，它是科学决策过程中不容忽视的一个环节。对于学习管理学的人来说，不能把管理学当作一般的知识性学科进行学习，也不能简单地当作完成任务的操作技能来学习，而应该从管理科学、管理艺术二个层面来学习研讨管理学，使自己修炼成一个出色的管理者。决策特点回溯分析追踪决策是在原有方案的执行过程中情况发生了重大变化，致使原有决策面临失败或者失效的危险的情形下展开。因 此，追踪决策的分析过程，首先是从回溯分析开始。回溯分析是对原来决策的产生机制、内容、环境进行客观、冷静的思索，分析产生失误的原因、性质及程度，从而为制定有效的对策提供依据。回溯分析必须以充分的事实为依据，应注重原有决策事实，而不是去追究原有决策的责任。当然，回溯分析本身也包含原有计划中的合理因素，为制定新的决策计划提供参考和依据。非零起点一般的决策是从头开始，即以“零”为起点，因为通常决策选择的方案尚未付诸实施，客观对象与环境尚未受到决策的干扰与影响。追踪决策则不同，它并不是以原决策的起点为起点，而是以已经发生了变化的主客观条件为起点。它所面临的问题，已经不是问题的初始状态。因为原有决策已经执行了或长或短的一段时间，这种执行不仅伴随着人力、财力、物力和资源的消耗，而且这样消耗的结果已经对周围环境产生了实际影响。原决策执行的时间越久，执行的面越广，影响就越大，偏离的目标就越远。非“零”起点这一基本特征必然导致对追踪决策提出更加严格的要求。首先是必须严格以原有决策的后果和影响为依据其次，追踪决策必须非常小心谨慎，任何轻率、武断、非理性的行为都可能导致更大的损失再次，因为追踪决策是在原有决策重大失误的基础上进行的，所以追踪决策的速度要快，要做到迅速果断，任何拖延都有可能使事态恶化，造成无以复加的损失和恶果。双重优化追踪决策不是对原有决策的简单改变或重复，而是对原有决策的“扬弃”，只有比原决策更加完善和圆满，才能体现其意义所在。其次也意味着要在多个替代方案中比较选优，必须是新的备选方案中的优化方案。在主客观情况发生了变化的情形下，在诸多新的方案中，选择出一个最优方案，从而获取最佳效益。有时候，追踪决策只能从小损或大损中选择，尽可能获得更多的收益。例如，美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时认为，这个研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损失减少到最小程度。事实表明，这项追踪决策是正确的。心理效应特征心理效应在决策中占有重要的地位，对于追踪决策来说，这一效应则表现得更为强烈。由于追踪决策要改变原决策，因而势必直接或间接地引起与原决策有关的人员的心理反应，给追踪决策的实施带来种种不利的因素。改变原有决策会引发相关人员的复杂感情，容易失去公正的客观尺度。有些原有决策者因害怕承担责任，于是竭力为原决策辩护，或掩盖真相、消极抵抗，甚至直接阻挠追踪决策的进行；原有决策的反对者也可能因此否定一切，甚至连原有决策中的合理因素也摒弃，走向另一极端还有一些旁观者，则可能幸灾乐祸，推波助澜。另一方面，因为原有决策已经执行，则必然使决策对象的内部和外部人员处在既有利害关系之中。从内部而言，参加原决策执行的人员，不仅不可避免地对自己的劳动成果充满感情，而且会有命运相系的心理，在重新决策时容易发生不安的骚动，这一切会反过来影响追踪决策的顺利进行。就外部而言，任何决策都是一个系统，与外界有各种各样的联系，因此，还会引起一系列连锁的心理反应。所以在追踪决策完成之前，对外必须严格保密，在实施的过程中再逐渐解密。实施条件第一种情况是指在原决策的优化方案付诸执行的过程中，如果发现该优化方案存在问题，并不符合决策环境的实际情况，即使将其实施下去也无法实现原决策目标， 此时便需要对实施方案或计划进行纠正。这称为局部调整型追踪决策。通常发生选优环节的错误责任在领导者。故领导者制定这类追踪决策时，必须格外地慎重，不仅要根据对原方案的重新评价，还要充分参考智囊人员提供的各种优化理论，认真进行二次选优，实现双重优化。第二种并不是由于抉择方案发生失误， 而是在原决策方案的执行过程中， 发现全部方案的制定都有问题， 致使无法从中选优。之所以造成这种局面，有的是因为全部备选方案都脱离了决策目标，有的则是智囊人员未能领会整个决策意图。因此，制定这类追踪决策，并不能简单地重新选定，而是需要领导者责成智囊人员在加强预测的基础上，针对原目标重新制订全部备选方案。这种情况称为重大修正型追踪决策。第三种情况则是指在原决策方案的执行过程中， 发现即使所制定的目标实现， 也并不能解决原决策所针对的问题，也就是发现目标的目的性存在失误。在这种情况下，就不再是对原决策方案的修正， 而是对原决策目标的调整甚至是否定，也就是对目标的重新确立。这种追踪决策属于根本改正型。为了决策的根本目的――解决问题，领导者也必须学会运用这种追踪决策方式。应用要点以“备”应变首先，要有强烈的超前意识。这就要提高领导者的洞察力，准确地预测事物发展变化的趋势，深刻地事物发展的未来走向，切实把握事物发展的规律性，这是做好决策和追踪决策的基本功。其次，要有多种预备方案。在拟定工作方案时，要力争全面，除了必须实施的方案外，还要持有多种预备方案，不是留一手，而是力争多几手，以应付不测情况的发生。情况一旦发生变化，可以按预定方案迅速转移目标，按照新方案重新实施。追踪决策最主要的是“两害相权取其轻”。欲思其成，必虑其败。虑败，才能在意外情况出现之时，沉着冷静，遇事不慌，败而不乱，为转败为胜创造契机。核心能力基本特征核心能力是企业的特殊能力，具有如下的一些特征：(1)价值优越性核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。(2)异质性一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的(至少暂时不具备)，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)难模仿性核心能力在企业长期的生产经营活动中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊的烙印，其他企业难以模仿。(4)不可交易性核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行。(5)难替代性由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其他产品所替代。工作描述指在该职位上员工实际工作业务流程及授权范围。它是以系来实现社会的持续发展和变革的创新。所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和持续激励，通过制度创新得以固化，并以制度化的方式持续发挥着自己的作用，这是制度创新的积极意义所在。以“活”应变客观环境干变万化，难以捉摸，决策方案制订得再周密，也难以全部把握所有情况。只能在主体上、大的方向上保持其与客观实际情况的一致性，更多的具体情况只能靠随机应变，临机解决。所以，领导者要善于当机立断，不可优柔寡断，否则就会丧失决策的主动权。同时，在制订方案时，一定要保持弹性，给下级留有随机处置的余地，授予下级随机处置的权力。做到以“活”应变，随机决断，无论对于上级还是下级都不是一件简单的事情。要求领导者做到两点：一是全局在胸，统筹得体。要求深刻了解全局，把握整体的内外部关系，从全局整体考虑和估量，抓住要害，带动整体。二是要审时度势，当机立断。即善于捕捉战机，分清轻重主次，在事物发展的进程中，随机应变，果断决策，不失时机地调整原有计划、部署，以适应变化了的新情况。以“快”应变凡事必求快，要有时效观念，科学利用时间，讲究办事效率。一个有所作为的领导者必须学会充分利用时间，出台新举措， 在事态的干变万化中取得工作上的主动权。在追踪决策问题上更是如此。这里讲以“快”应变是指获取信息要快，改进计划方法要快，出台新的举措要快。快速获取和处理信息，是快速应变的重要条件。领导者要建立多渠道的信息网络，及时地把握工作动向。对获取的信息要快速处理，不得中间梗阻，随意拖延。在加强对信息正确处理的基础上，要快速修正计划方案，制订出新的对策，并及时向下级传达贯彻，组织实施，加强应变的时效性。以“优”应变以优应变体现在两个方面：一是作决策一定要体现优势和特色。作决策时必须从实际情况出发，这个实际就是自身的优势。作为领导者，对本地区、本部门、本单位的优势要了如指掌，善于利用资源优势发展你无我有，你有我优，自成体系的特色经济，善于利用自身优势，制定出符合实际的决策，赢得发展的主动权。二是追踪决策要优化。决策方案的选定，一般是从几个并列的方案中，一次性择优选好。而追踪的方案的选择，却要求有双重优化的性质。第一，必须优于原有的决策方案，追踪决策不是简单地改变原有决策，只有这个改变可以带来比原有的决策更多的好处、具有更重要的理论和实践价值才有意义。第二，必须在新的客观情况下，在多个新拟定的决策方案中，选出一个更为优越的方案，以获得最佳的效果。在企业中如果追踪决策能选出一个能够获得更为优良的产品、优质的服务、优良的管理、先进的技术等的最佳方案，实现以全优应变，就会立于不败之地。以“奇”应变领导决策活动有一般的常规，遵循这些常规、常法，固然能制定出好的决策，取得大的成功。但这是远远不够的，要使追踪决策更富有成效，还必须打破常规，拿出一点新招。这些招法就是“出奇制胜”，在奇字上下功夫。《孙子兵法》中说，“战势不过正奇”，“以正合，以奇胜”。奇与正是相对而言的。凡是超出常规、常法的都称之为奇。赤壁之战中的“火攻”就是超出“水火不相容”的常识、常规而称奇的。事实是，只要人的思维突破原有的框架，奇谋就脱颖而出。当然，要真正形成高人一筹、稳操胜券的奇谋，并非一件容易的事。这就要求领导者具有创新、创新思维，从而使追踪决策新颖、准确、清晰、可行。这种出奇制胜的追踪决策方案更为重要。预先控制的侧重点在于预先防范，现场控制的侧重点在于及时了解情况并予以指导，事后控制的侧重点在于矫正偏差，总结经验。有效控制的原则1、反映计划要求。控制的目标是为了实现计划，控制是实现计划的保证。为实现每一项计划所进行的控制工作有很大的不同，都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。控制工作是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。2、组织适宜。控制还必须反映组织结构的类型和状况。组织结构是控制工作的依据。控制工作只有适应组织结构并由健全的组织结构来保证，才能够顺利进行。3、控制关键点。为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。控制住了关键点，也就控制住了全局。同时，在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。4、关注例外。例外原则对例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，还必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强调例外必须跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。5、控制趋势。要使控制有效，控制变化趋势则显得非常重要。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。
　　　　〖预览〗作者：赵英良河北科技报 2015年09期早春冷棚甜瓜栽培通过提早育苗、提早定植、提早上市，提高了甜瓜的价格，增加了瓜农收入。现把甜瓜定植前后的管理技术介绍如下：一、提前扣棚升温早春定植的甜瓜必须在定植前20天左右覆盖棚膜升温，当棚内地温稳定在13℃～15℃时即可定植，最低不能低于12℃，否则极易导致甜瓜缓苗慢、僵苗和小老苗现象的发生。二、施足基肥对于土壤墒情不好的，可以浇水造墒。每亩底施生物有机肥500～700公斤或优质腐熟有机肥公斤、靠山多霸土壤改良剂500～1500毫升、硫酸钾复合肥50公斤、禾丰颗粒硼200克、禾丰颗粒锌150克、钙粉40公斤，然后旋耕。做成高畦，畦面宽1～1.2米，沟宽50～60厘米，畦高20厘米。三、控温炼苗秧苗在3～5叶1心时是甜瓜最佳的定植时间。在定植前5～7天要降低棚温和育苗床的水分进行炼苗，提高瓜苗的抗冻能力，为定植后迅速缓苗打下良好的基础。白天温度以不超过20℃、夜间保持8℃～10℃为宜。四、定植的方法选择无风晴天定植，晴天温度较高，有利于瓜苗根系生长，使甜瓜快速缓苗。一般甜瓜采用立架式栽培，双行定植，单蔓整枝。密度每亩棵，大行距100厘米、小行距60厘米、株距40～45厘米。冷棚定植甜瓜有两种方法：（1）浇沟定植法。即定植后，小水顺沟浇灌蒙头水。……【】　　　　〖预览〗作者：刘霄仑中国会计报 2015年05期对于会计的基本职能而言，从不同的视角看会有不同的观点。在过去几十年里，围绕会计基本职能的代表性观点，包括核算工具论、管理职能论、信息系统论等。在这些不同的视角下，对于管理会计的定位和认识是不同的，因此，还要从管理会计和财务会计的源头来加以区别。管理会计与财务会计的区别，主要表现在以下四个方面。第一，管理会计与财务会计的经济学起源不同，服务对象不同。财务会计是在经营权和所有权分离的背景下，主要基于委托代理理论发展起来的，目的是为确定受托人或代理人的受托责任履约情况提供公认的鉴证标准。委托人或外部投资者根据履约完成情况来决定是否收回投资或扩大投资。由此可见，财务会计更关注外部投资人及潜在投资人的利益需求。而管理会计则是基于管理经济学发展而来，目的是为企业经营者提升经营管理水平提供相关决策支持，它注重效益、效率和效果，希望以最小的经济投入获得最大的经济回报。因此，虽然两者都强调真实、相关、及时和决策有用性，财务会计更侧重于公认标准，主要为外部投资者的资本决策提供可比较的信息支持；管理会计则更具灵活性，主要为企业内部经营者提升经营管理水平提供定制化的决策支持。第二，管理会计与财务会计的涵盖范围和计量对象不同。财务会计主要采用货币计量假设，主要反映和报告可以货币形式计量的财务信息。管理会计……【】
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