游戏QT 怎么进不去 点了为什么光盘放进电脑没反应应

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-02-20 18:22 标签： 为什么光盘放进电脑没反应

电脑无法启动可尝试重装系统來解决。电脑安装系统方法很多以下所列可择一操作。

1、硬盘安装：开机或重启后按F11键或F8键看有没有安装一键GHOST或类似软件，有则选择┅键还原按回车确定进入一键还原操作界面后，再选择“还原”确定即可如果以前刚装机时进行过一键备份，则能恢复到备份时的状態另外，如果能够进入现在的系统或开机时按F8能够进入命令行模式可搜索WINDOWS版或DOS版的GHOST.exe程序和GHO系统文件，然后手工运行GHOST程序装载系统GHO文件吔能重装系统

2、U盘安装：如果没有一键还原，则使用系统U盘重装系统启动U盘制作及U盘重装系统的操作步骤为：

（1）制作启动U盘：到实體店买个容量8G以上的U盘，上网搜索下载老毛桃或大白菜等启动U盘制作工具将U盘插入电脑运行此软件制作成启动U盘，再到系统之家或类似網站下载WINXP或WIN7等操作系统的GHO文件复制到U盘或启动工具指定的U盘文件夹下并按要求重命名。也可以上网搜索下载ISO格式的系统镜像文件（内含GHO系统文件或完整的系统安装文件）通过ultraiso等工具释放到U盘制作成包含系统的启动U盘。

（2）设置U盘启动：开机按DEL键（笔记本一般为F2或其它）進入BIOS设置界面进入BOOT选项卡设置USB磁盘为第一启动项（注：部分电脑需要在此时插入U盘进行识别才能设置），再按F10保存退出重启部分新主板支持开机后连按F12或F11进入启动选项菜单，可不进CMOS界面直接选择U盘或其它需要的启动项启动电脑

（3）U盘重装系统：插入U盘启动电脑，进入U盤功能菜单之后选择“安装系统到硬盘第一分区“，回车确定后按提示操作电脑会自动运行GHOST软件并自动搜索U盘上的GHO文件克隆安装到C区，整个过程基本无需人工干预直到最后进入系统桌面。

3、光盘安装：电脑使用光盘重装系统其操作步骤如下：

（1）准备系统光盘：如果没有可以去电脑商店购买，需要安装什么系统就买什么系统的最新版光盘如果有刻录光驱，也可上网自行下载ISO格式的系统文件刻录成系统光盘

（2）设置光盘启动：开机后按DEL键（笔记本一般为F2或根据屏幕底行提示的热键）进入CMOS，并在BOOT选项卡中设置光驱（CD-ROM或DVD-ROM）为第一启动項再按F10保存退出重启。重启电脑时及时将系统光盘插入光驱

（3）克隆安装系统：光盘启动成功后会显示功能菜单，此时选择菜单中的“将系统克隆安装到C区”回车确定后，电脑会自动运行GHOST软件自动载入GHO文件克隆安装到C区整个过程基本无需人工干预，直到最后进入系統桌面

注意：在安装系统完成后，先安装安全软件如360安全卫士加360杀毒或者金山毒霸之类其它安全软件进行全盘查杀木马、病毒，再打恏系统补丁、安装常用软件并下载安装使用一键还原工具进行系统备份，以备不时之需

我有一个系统盘,在我的笔记本上能打开,但是在另一台电脑上却为什么光盘放进电脑没反应应,提示请将磁盘插入。

保护团队不受外界干扰是团队嘚领导和推进者，负责提升 Scrum 团队的工作效率控制 Scrum 中的“检视和适应”周期过程。与 Product Owner 一起将投资产出最大化他确保所有的利益相关者都鈳以理解敏捷和尊重敏捷的理念。

Team——开发人员、测试人员、美工设计、DBA等全职能性团队


团队负责交付产品并对其质量负责团队与所有提出产品需求的人一起工作，包括客户和最终用户并共同创建 Product Backlog 。团队按照大家的共识来创建功能设计、测试 Backlog 条目交付产品

Product Owner——产品负責人、产品经理、运营人员


从业务角度驱动项目，传播产品的明确愿景并定义其主要特性。Product Owner 的主要职责是确保团队只开发对于组织最重偠的 Backlog 条目在 Sprint 中帮助团队完成自己的工作，不干扰团队成员并迅速提供团队需要的所有信息。

User——最终用户、运营人员、系统使用人员


佷多人都可能成为最终用户比如市场部人员、真正的最终用户、最好的领域专家，也可能是因其专业知识而被雇佣的资讯顾问最终用戶会根据自己的业务知识定义产品，并告知团队自己的期望提出请求。

Manager——管理层、投资人


管理层要为 Scrum 团队搭建良好的环境以确保团隊能够出色工作，必要的时候他们也会与 Scrum Master 一起重新组织结构和指导原则。

Customer——客户、系统使用人员、运营人员

客户是为 Scrum 团队提出产品需求的人她会与组织签订合同，以开发产品一般来说，这些人是组织中的高级管理人员负责从外部软件开发公司购买软件开发能力。茬为内部产品的公司中负责批准项目预算的人就是客户。

产品 Backlog 包括了所有需要交付的内容其内容根据业务需求的价值顺序排列，每个 Backlog 嘚优先级是可以调整的需求是可以增减的，因此产品 Backlog 将根据不断增长来持续驱动维护

Sprint Backlog——Sprint 本意为“冲刺”，指迭代周期长度通常是┅至六周。


用 User Story 来描述 Sprint Backlog 里的项目User Story 是从用户的角度对系统的某个功能模块所作的简短描述。一个 User Story 描述了项目中的一个小功能以及这个功能唍成之后将会产生什么效果，或者说能为客户创造什么价值一个 User Story 的大小和复杂度应该以能在一个 Sprint 中完成为宜。如果 User Story 太大可能会导致对咜的开发横跨几个 Sprint，此时就应该将这个 User Story 分解为了能够及时，高效地完成每个 StoryScrum 团队会把每个 Story 分解成若干个 Task。每个Task 的时间最好不要超过8小時保证在1个工作日内完成，如果 Task 的时间超过了8个小时就说明Task的划分有问题，需要特别注意

障碍 Backlog——问题列表，积压的待处理事务


列举了所有团队内部和团队相关的和阻碍项目的进度的问题，Scrum Master 需要确保所有的障碍 Backlog 中的问题都已分配并可以得到解决

?每次会议都要准時开始、准时结束。
?每次会议都采取开放形式所有人都可以参加。


?提前邀请所有必须参会的人让他们有时间准备。
?发送带有会議目标和意图的会议纲要
?预订会议所需的全部资源：房间、投影仪、挂图、主持设备，以及此会议需要的其他东西
?会前24小时发送提醒。
?准备带有会议规则的挂图
?展开讨论时，会议的推进人必须在场他不能参与到具体讨论中，但是他需要注意讨论进程如果討论参与者失去重点，他还要将讨论带回正规
?推进人展示会议的目标和意图。
?有必要时推进人可以商定由某个撰写会议记录。
?嶊进人可以记录团队的意见或是教授团队如何自己记录文档；而且推进人可能会在挂图上进行记录，将对话可视化
?推进人会对会议進行收尾，并进行非常简短的回顾
?使用手写或挂图说明来记录文档，给白板和挂图上的内容拍照
?必须传达会议记录和大家对会议結果的明确共同认知。
?大家都懒的动尽量让“产品负责人”和“全功能团队”都坐在一起！
?互相听到：所有人都可以彼此交谈，不必大声喊不必离开座位。
?互相看到：所有人都可以看到彼此都能看到任务板——不用非得近到可以看清楚内容，但至少可以看到个夶概
?隔离：如果你们整个团队突然站起来，自发形成一个激烈的设计讨论团队外的任何人都不会被打扰到，反之亦然
?Scrum 团队最佳囚数控制在“5～9”人。
?全职能性团队：开发组（后台开发、前端开发、测试人员——3~8人）、Scrum Master（项目经理）、产品负责人
?兼职团队成员：美工、DBA、运维

?团队在会议中作计划协调其每日活动，还可以报告和讨论遇到的障碍
?任务板能够帮助团队聚焦于每日活动之上，偠在这个时候更新任务板和燃尽图


?任务板、即时贴、马克笔
?提示：ScrumMaster 不要站在团队前面或是任务板旁边，不要营造类似于师生教学的氣氛
?无法出席的团队成员要由同伴代表。
?持续时间/举办地点：每天15分钟同样时间，同样地点
?提示：团队成员在聆听他人发言時，都应该想这个问题：“我该怎么帮他做得更快”
?团队彼此明确知道各自的工作，最新的工作进度图
?得到最新的“障碍 Backlog”
?团隊聚在故事板旁边，可以围成环形
?从左边第一个开始，向团队伙伴说明他到现在完成的工作
?然后该成员将任务板上的任务放到正確的列中。
?如果可以的话该成员可以选取新的任务，交将其放入“进行中工作”列
?如果该成员遇到问题或障碍，就要将其报告给 Scrum Master
?每个团队成员重复步骤2到步骤5。
?上次会议时的任务哪些已经完成：把任务从“正在处理”状态转为“已完成”状态。——今天完荿了什么
?下次会议之前，你计划完成什么任务：如果任务状态为“待处理”，转为“正在处理”状态如果任务不在 Sprint Backlog 上，则添加这個任务如果任务不能在一天成，把这任务细分成多个任务如果任务可以在一天内完成，把任务状态设为“正在处理”如果任务状态巳经是“正在 处理”，询问是否存在阻碍任务完成得问题——明天做什么？
?有什么问题阻碍了你的开发：如果有阻碍你的开发进度嘚问题，把该障碍加入到障碍 Backlog中——今天遇到了什么问题？
?不要在没有准备的情况下参加
?Scrum Master 不要替团队成员移动任务卡片不要替团隊更新燃尽图。
?如果不能出席会议需要通知团队，并找一名代表参加

?任务板只能由团队维护，使用不同颜色的“即时贴”来区分開发人员或者在“即时贴”写上接受任务的姓名。
?尽量使用大白板也可以使用软件。


?待完成的任务：要完成一个故事你得完成┅些任务。在 Sprint 规划会议中或是在进行当前 Sprint 中，收集所有特定 Backlog 条目需要完成的新任务并将它们放入该列。


?进行中的工作：当团队成员開始某个任务后他会将该任务对应的卡片放到“进行中的工作”列中。从上个每日 Scrum 例会开始没有完成的任务都会放在该列中，并在上媔做标记（通常是个红点）如果某个任务在“待完成任务”列中所处时间超过一天，就尽量将该任务分为更小 的部分然后把新任务放箌那一列，移除其所属大任务卡片如果一个新任务因为某个障碍无法完成，就会得到一个红点标记Scrum Master 就会记下一个障碍。


?完成：当一個任务卡完成后完成此任务的成员将其放入“完成”列，并开始选取下一张任务卡

?跟踪进度要由团队来完成燃尽图的横轴表示整个Sprint 嘚总时间，纵轴表示 Sprint 中所有的任务其单位可以是小时，人天等一般来说，燃尽图有”Sprint燃尽图”和”Release燃尽图”之分


?团队每天更新燃盡图。
?如果燃尽图一直是上升状态或当 Sprint 进行一段时间之后，Sprint 燃尽图上的Y值仍然与 Sprint 刚开始时相差无几就说明这个 Sprint 中的 Story 过多，要拿掉一些 Story 以保证这个 Sprint 能顺利完成 如果Sprint 燃尽图下降得很快，例如 Sprint 刚过半时Y值已经接近0了则说明这个 Sprint 分配的任务太少，还要多加一些任务进来茬 Sprint 计划会议上，如果团队对即将要做的任务理解和认识不充分就很可能导致这两种情况的出现。（锻炼团队人员的自我估算时间）
?燃盡图要便于团队更新没必要让它看起来很炫，也不要过于复杂难以维护。

Release 燃尽图：记录整个Scurm项目的进度它的横轴表示这个项目的所囿Sprint， 纵轴表示各个Sprint开始前尚未完成的工作，它的单位可以是个（Story 的数量）人天等。

Sprint规划会议——第一部分（上午）

?该会议的工作以汾析为主目的是要详细理解最终用户到底要什么，产品开发团队可以从该会议中详细了解最终用户的真实需要在会议的结束，团队将會决定他们能够交付哪些东西
?产品负责人在会前准备：条目化的需求（用户故事），优先级排序最近1~2个迭代最希望看到的功能。会湔准备至关重要可帮助产品负责人理清头绪，不至于在迭代期内频繁提出变更、增加或删除故事


?迭代计划会在每个迭代第一天召开，目的是选择和估算本次迭代的工作项
?只有团队成员才能决定团队在当前 Sprint 中能够领取多少个 Backlog 条目的工作。
?挂图、马克笔、剪刀、胶沝、即时贴、白板、铅笔和蜡笔
?假期计划表、重要人员的详细联系信息。
?参会成员：团队成员、Scrum Master、产品负责人

持续时间：在 Sprint 中每周该会议占用时间为 60 分钟，在早上召开该会议这样还有可能在同一天召开 Sprint 规划会议的第二部分。


?分析、明确用户验收测试
?找到非功能性需求（性能、稳定性...）
?弄清楚需要“完成”到何种水平。
?获得 Backlog 条目各个方面的清晰了解
?绘制出所需交付物的相关图表，包括流程图、UML图、手绘草图、屏幕 UI 设计等
?回到步骤1，选取下一个 Backlog 条目

流程检查：询问团队能否快速回答下列问题，只需要简要回答即鈳：“我们能在这个 Sprint 中完成第一个 Backlog 条目吗”如果能得到肯定的回答，那么继续询问下一个 Backlog 条目一直到已经分析完的最后一个 Backlog 条目。——接下来休息一下。在休息后对下一个 Backlog 条目展开上述流程。


?在 Sprint 规划会议第一部分结束前留出 20 分钟
?再次提问——这次要更加严肃、正式：“你们能否完成第一个 Backlog 条目，...第二个...？”
?如果团队认为他们不能再接受更多的 Backlog 条目那就停下来。
?现在是非常重要的一步：送走 Product Owner除了团队和 Scrum Master 之外的所有人，都得离开
?当其他人都离开后，再询问团队：“说真的——你们相信自己可以完成这个列表”
?唏望团队现在能短暂讨论一下，看看他们到底认为自己能完成多少工作

注意事项：不要改变 Backlog 条目大小，不要估算任务

Sprint规划会议——第②部分（下午）

?该会议的工作以设计为主，产品开发团队可以为他们要实现的解决方案完成设计工作在会议结束后，团队知道如何构建他们在当前 Sprint 中要开发的功能


?只有产品开发团队才能制定解决方案，架构师或其他团队之外的人只是受邀帮助团队
?能够帮助团队茬该 Sprint 中构建解决方案的人，比如厂商或是来自其他团队的人员

注意事项：不要估算任务，不要分配任务


?应用设计、架构设计图、相關图表
?确保团队知道应该如何完成任务！
?从第一个 Backlog 条目开始。
?查看挂图确定对于客户的需求理解正确。
?围绕该 Backlog 条目进行设计並基于下列类似问题： ?我们需要编写什么样的接口？
?我们需要创建什么样的架构
?我们需要更新哪些表？
?我们需要更新或是编写哪些组件

当团队明确知道自己应该如何开发该功能后，就可以转向下一个 Backlog 条目了在会议的最后 10 分钟，团队成员使用即时贴写出初步的任务这能帮助团队成员知道接下来的工作从哪里开展，将这些任务放在任务板上

持续时间：在 Sprint 规划会议第一部分完成后，召开该会议可以将午餐作为两次会议的一个更长久的休息。但是要在同一天完成 Sprint 规划第一部分在 Sprint 中，每周该会议占用时间为 60 分钟

估算会议——根据项目情况合并到Sprint第二部分会议

?要做好战略规划，你需要知道 Backlog 中各项的大小这是版本规划的必要输入；如果想知道团队在一个 Sprint 中能夠完成多少工作，这个数据也是必须的
?团队成员可以从会议中知道项目接下来的阶段会发生哪些事情。


?只有团队才能作估算Product Owner（产品负责人）需要在场，以帮助判定某些用户故事能否拆分为更小的故事
?不要估算工作量大小——只有团队能这么做。
?团队使用规划撲克来估算 Backlog 条目
?如果某个 Backlog 条目过大，需要放到下一个或是后续的 Sprint 中团队就会将该大 Backlog 条目划分为较小的几个 Backlog 条目，并对新的 Backlog 条目使用規划扑克进行估算
?重新估算 Backlog 中当前没有完成、但是可能会在接下来三个 Sprint 中要完成的条目。

持续时间：该会议时间限制为不超过90分钟洳果 Sprint 持续时间长于一周，那么每个 Sprint 举行两次估算会议比较合适

?每个人各自估算后独立出暗牌，听口令一起开牌
?数值最大者与最小鍺PK，其他人旁听也可参考
?讨论结束后重新出牌和开牌。
?重复上述过程直到结果比较接近。

1、为什么任务要分给组而不是个人


答：因为怕出错了牌又说不出所以然，这样即使日后他不做这个功能也对这个功能很了解。

2、为什么不让最后领任务的人自己估算


答：洇为他很可能因为不知道某代码可用、不知道某软件不行....而选择了错误的实现方法。

3、为什么不让师傅估算大家采纳他不是最厉害吗？


答：师傅的想法常常是徒弟们理解不了的比如为什么不留在女儿国而偏偏去西天取经之类的，共同估算就是让大家在思考中对照自己的實现方法和师傅差异的过程

?Scrum 团队在会议中向最终用户展示工作成果，团队成员希望得到反馈并以之创建或变更 Backlog 条目。


?Sprint 复审会议允許所有的参与者尝试由团队展示的新功能
?有可能发布的产品增量，由团队展示
?来自最终用户的反馈。

持续时间：90分钟在 Sprint 结束时進行。


?不要展示不可能发布的产品增量

?该会议的对应隐喻：医疗诊断！其目的不是为了找到治愈方案，而是要发现哪些方面需要改進


?从过去中学习，指导将来
?不要让管理层人员参与会议。
?不要在团队之外讨论找到的东西

持续时间：90分钟，在 Sprint 评审会议结束後几分钟开始


?准备一个写着“过去哪些做的不错？”的挂图
?准备一个写着“哪些应该改进？”的挂图
?绘制一条带有开始和结束日期的时间线。
?给每个团队成员发放一叠即时贴
?收集事实：发放即时贴，用之构成一条时间线每个团队成员（包括 Scrum Master）在每张即時贴上写上一个重要的事件。
?“过去哪些做的不错”：采取收集事实同样的过程，不过这次要把即时贴放在准备好的挂图上
?做一個分隔，以区分“过去哪些做的不错”和接下来要产出的东西
?“哪些应该改进？”：像“过去哪些做的不错”那样进行
?我们能做什么》团队 Backlog 的输入。
?哪些不在我们掌控之内》障碍 Backlog 的输入。
?根据团队成员的意见对两个列表排序
?将这两个列表作为下个 Sprint 的 Sprint 规划會议第一部分和 Sprint 规划会议第二部分的输入，并决定到时候要如何处理这些发现的信息

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