行动学习培训机‍构哪个比较好呢？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-05-27 12:34 标签：
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行动学习专家石鑫：如何让培训创造直接的绩效
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毋庸置疑，组织的一切有效行为最终都是为了产生持续的绩效，学习发展也不例外。绝大多数组织目前采用的学习发展手段以培训为主，而传统的培训模式却很难创造出直接的绩效。对此，行动学习专家石鑫认为，以传统培训为主的组织学习发展方式导致人的发展和绩效提升彼此割裂，这是导致培训无法创造绩效的最大原因。培训为什么不能创造直接的绩效？因为就组织自身而言，阻碍绩效提升的障碍有三个：技术性障碍、适应性障碍和制度性障碍。技术性障碍是指人的知识、技能、经验是否支持绩效提升，是“会不会”的问题；适应性障碍反映的是人的心智模式是否愿意转变，是“愿不愿”的问题，制度性障碍是指期望表现出来的行为是否在制度上允许，是“允不允许”的问题。很显然，传统培训针对的仅仅是“技术性障碍”，对“适应性障碍”和“制度性障碍”毫无作用。无论组织如何强化知识和技能，都无法解决员工“不愿意”的问题，这就如同一个将下属视为竞争对手的经理，即使让他学上100遍授权技能，他也不会授权一样。同样，也无法解决制度“不允许”的问题，就像是一个以奖励个人绩效为主的组织，即使培训上100遍团队协作也很难创造出期望的协作。所以，以解决技术性障碍为目的的培训是无法创造出直接绩效的。如何才能通过学习发展为组织创造出直接的绩效？石鑫建议组织可以通过行动学习整合绩效提升和学习发展过程，将两者合二为一，实现人员学习成长和组织绩效提升的双螺旋上升。
比如组织今年的任务是“降本增效”，那就直接从“降本增效”入手，围绕“降本增效难题”把相关人员组成小组，研究导致成本高的问题有哪些，问题背后的原因有哪些，提出解决问题的对策，然后再推动方案落地。解决问题过程中遇到知识、技能不足导致的技术性障碍就组织培训学习，遇到制度性障碍，就反思管理系统的合理性，推进管理变革行动，遇到适应性障碍，通过集体反思，转变心智模式，更新行为，并育成习惯，全面突破三大障碍。最终结果是，降本增效难题得以攻克，组织绩效得以提升，人员的行为和心智模式获得转变，个人和组织得到学习与成长。石鑫认为，在今天这个高度不确定的时代，学习已经成为组织发展的核心动力，而最有效的学习方式一定是基于问题解决的学习，基于行动学习构建绩效提升和人员发展的双螺旋是组织应对不确定环境的一个有效解。关于石鑫：资深行动学习专家，组织学习与发展专家，绩效提升行动学习解决方案构建者，其专著《搞定不确定——行动学习给你答案》是中国行动学习领域第一本以原创方法论为主体的著作。
本文来源：21CN网
责任编辑：刘静_NQ4362
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分享至好友和朋友圈概念释义/行动学习培训
　　行动学习培训，顾名思义就是指让培训对象做到在行动中学习，学习中行动。它最先起源于西方，1998年引进中国，它是“结构化的知识、质疑、反思、执行”四个概念的结合体，最大的特点就是不局限于对理论和知识的单方面的灌输，而是强调企业人员的共同参与、在团队中互相学习和分享，以解决各项实际存在的问题，并且十分强调把研讨的成果在实践中具体落实和运用，因此具有非常强的实操性、启发性和持续性。经过多年的市场运作和验证，越来越多的企业都把“行动学习培训”作为它们的常规培训手段和工作方法，比如华润集团、中粮集团等。
功能作用/行动学习培训
　　行动学习培训的主要作用有五个：
　　1、解决复杂问题
　　当前全球环境瞬息万变，组织所要面对的问题也日益复杂，而行动学习是解决复杂问题的最好途径之一，它可以把复杂的问题现象化，现象化的问题具体化，具体化的问题归类化，归类化的问题针对化，然后对症下药，解决问题；
　　2、团队建设
　　团队工作是当前大部分组织的主要工作模式之一，行动学习基于小组的特性自然适用于团队建设，而且是非常有效的团队建设方式，通过质疑和反思等多种形式和方法的训练熏陶，让团队的力量扶摇直上；
　　3、发展领导力　
　　行动学习因其独特的学习模式，被广泛应用于发展领导力的项目当中，在行动学习培训的过程中，参与人员会不知不觉的提升自身的领导力，并会在日后的工作中呈现的愈发明显。
　　4、开发系统思考和创新能力
　　系统思考与创新是卓越组织的重要特质，行动学习结构化的质疑反思模式可以帮助组织持续建立并强化系统思考和创新的能力；
　　5、建设能应对变化和学习的企业文化
　　全球化和信息化带给组织的是快速变化的外部环境，组织只有具备快速学习能力才能够在外来生存下来,而行动学习就是最佳的培育组织应对变化、建立学习型组织的方式。
主要角色/行动学习培训
　　1、指导委员会：认知和认同行动学习，在组织内发起和推动行动学习，对行动学习方案有权力决策采纳并推进实施，通常指导委员会由公司的高管担任，其中一把手要成为其中成员；
　　2、项目倡导者：在组织内部协调、管理行动学习项目的发起、推动，为行动学习项目开展提供支持，通常项目倡导者由主管HR的高管担任；
　　3、问题所有者：组织内部提出行动学习研究题目，并给予足够关注和支持的部门或者经理人，通常为组织内各部门或者高层经理人担任；
　　4、小组成员的主管领导：在所解决任务/问题方面，具备专业能力或者掌握全面信息且经验丰富，为行动学习小组提供支持；
　　5、项目经理：管理行动学习项目的推进，为行动学习小组协调资源，通常由组长担任；
　　6、组员：承担行动学习任务的主体，既关注解决问题或达成任务，又致力于自身的学习与发展。
　　7、催化师：负责过程设计、研讨过程引导、激发质疑和反思，催化师是行动学习中的学习教练、方法专家。
培训步骤/行动学习培训
　　第一步、确定问题。由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式
　　第二步、组建小组。行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费，组员最好背景不同，有互补的知识、技能或经验。
　　第三步、进行质疑和反思。不定期举行会议，反思经验，质疑问题，在行动中深化问题认知。按清、查找、排序、制定、测评、修缮、定稿的程序，抽丝剥茧，直至找到实质现象、问题和解决方法所在。
　　第四步、制订行动计划。行动计划包括实施日期、结束日期、计划负责人、计划追踪人，明确规定彼此的职责，然后做出方案，签承诺书，，令行禁止，告别拖泥带水。
　　第五步、付诸行动。在行动过程中要按周期开反思总结会议，精益求精。行动结束后做成方案，固化分享，完成经验收集、制度传承。
方法工具/行动学习培训
方法：　　1、研讨；2、深度研讨；3、头脑风暴；4、六顶思考帽；5、团队列名工具：　　1、鱼骨刺图；2、矩阵图；3、记分卡
忌讳事项/行动学习培训
　　1.情绪化。一切要紧紧围绕问题核心，切忌感情用事，借题发挥，搞人身攻击
　　2.官本位主义。在培训中，为了找到问题的症结所在，要鼓励参与人员畅所欲言，，严禁以权压人，或有话不说。
　　3.无序化。为了提升培训效率，应严格把控讨论时间，不可轻易破坏规则。
　　4.违反承诺。由于最终的方案是由大家民主公平表决出来的，所以一旦敲定就务必严格执行，除非大家集体重新表决出新的替代方案，否则个人必须无条件遵守承诺。
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