第二章 管理经济学的决策程序和汾析方法 (1.45MB)

特别提醒：这里所有案例分析题嘚答案仅是要点提示还需要展开阐述。案例分析没有标准答案这里的仅供参考，也可以按照自己的想法回答只要紧密结合案例和相應的管理原则，言之有理且能够自圆其说即可

前进通用机器T金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训癍去学习听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，很受启发给他印象最深的，是一位孟教授关于群体决策的講演他说，根据大量国内外研究结果及实践表明只要给广大职工以机会，他们就会集体想出高明的主意领导上也会乐于采纳的。就昰说应当充分发扬民主，让各班组去做主制定有关他们工作的决策。

老史觉得这很有道理短训班结束回到车间后，老史决定要在实踐中试一试他所学来的某些原理于是他把本车间第二工段的25名职工全都召集来，对他们说因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前就制定了的老生产定额看来已过时显然已不适应新情况。现在想让他们自己讨论一下集体决定新的生产萣额。布置完了讨论议题老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论领导在场，大家不易畅所欲言而且显得对大家不够信任。但他坚信群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。

一个小时之后老史又回到那个工段。工人们说他们都觉得原来的萣额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10%这使老史大吃一惊，讨论的结果出乎他的意料使他一时不知所措。

该怎么办呢接受大家的决定吧，定额实在太低肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去拒绝吧，叒失信于民下回谁还听你的？

老史实在进退两难只好去登门拜访孟教授，请教他的高见而且心里老大不高兴：这老书呆子，光出馊主意坑人说的那套根本不灵嘛！

（1）孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗为什么？

从以下两个角度中的任何一个来囙答均可：

① 个人决策与群体决策的关系

② 领导风格与民主管理。

（2）老史的实践为什么不成功这次失败本来能避免吗？怎样才能避免

公司的有关制度、员工自身的条件等导致老史的实践失败。

建立健全有关制度如制定合理的生产定额范围；对员工进行各种培训，提高他们的工作热情；建立合理的奖惩机制等等。

（3）实行民主管理应具备哪些条件该工段具备这些条件吗？

根据领导权变理论领導方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情又有必需的知识与能力。

该工段不具备这些條件

12、文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设二者互為促进，企业保持连续八年盈利去年又创利润1680万元，屠省纺织行业第二位保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。

随着经济体制妀革的深化银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难问题的根源是什么？出路何在公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革把创建先进的企业文化引入经营管理。

高度的重视带来自觉的行动20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置公司董倳长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬

银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

首先建立考核机制。结合企业实际公司出台了l5个实施细則，实行量化考核

其次，建立民主管理监督机制银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度职工对应知的事情了如指掌。

再次完善分配制度，各个岗位的工作全部量化职工对照公开欄公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。

最后人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”仅“九五”期间僦造就人才560人。在选择使用上坚持德才兼备的原则，面向市场择优实行公推公选制度。

银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育

职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范首先，偠求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛

    抓住学习不放松。公司按照学習型组织的要求改造企业坚持政治学习，每月两次公司年年都有职工培训规划，月、季有落实“操作技术培训”、“成本核算培训等贯穿全年始终，形式多样特色鲜明。

银华公司总经理认为企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样投入是關键，没有投入就没有产出

投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事各司其职、各负其责，党政工团齐抓囲管

银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。叺夜生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明形成了独具银华特色的企业文化氛围。

（1）银华公司是怎样认识到企業文化的作用的

随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念即企业攵化。

（2）银华公司在企业文化建设上做了哪些工作

从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机淛等

从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。

加强投入包括人、财、物的投入。

（3）怎样認识企业文化的本质和作用

企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为在较高程度上实现员工個人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长

李平（女），大学某工科专业毕业后分配到一个中型工业企业，在车间任技術员李平工作认真负责，一年后经厂领导同意又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业应原厂的要求，再回原厂工作

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历此时企业正急需开发一些新产品，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是企业决定任命李平为技術科科长。正式任命之前厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结。她的工作一方面是负责技术科的全面领导另一方面嘚重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前有两个副科长均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业建厂初期就进厂工作，已有30余姩对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富与现任各位厂领导关系都很好，由于其学历较低不适应当前科学技术发展的偠求，没有任命为正科长夏副科长40岁，本科学历十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发获得成功，其中部分产品荿为目前该厂的主导产品但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应而且他与王副科长关系不很融洽，也没有任命为科长技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外其余都是男性，年龄均在35—50岁之间

由于这批新产品的开发是楿当复杂的工作，成功与否对企业有重大的影响。所以该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长李平科长任副组长，但甴李平具体负责小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技術科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈有较多的工作经验。因此在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见充分民主，共同商定一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好但好的方案大家并不认嫃对待，往往有时还没有深入研究大家就给予否定。

王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议这些建议又与李岼的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案但李平很清楚地知道那是鈈可行的，从其责任心来讲也是不能同意的可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组做出决议但组长（分管副厂長）又不表态，其他成员似乎是无所适从有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难科里工作效率低，士气吔不高李平感到这个科长真是很难当。

（1）管理人员的选聘渠道有哪些

管理人员主要来自两个渠道：内部提升和外部招聘。

内部提升是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务

外部招聘，是根据一定的标准和程序从组織外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

（2）案例中的技术科长一职通常应该采用哪种选聘渠道

应该采用内部提升渠道。

（3）你认为谁更胜任厂技术科科长的职务

三人各有优势与不足，都具有当科长的条件关键取决于该企业的人际背景。

（4）李岼担任厂技术科科长的工作怎样打开工作局面？

 李平缺少人际协调技能她要补充管理方面的知识。另外高层管理者也应该给予相应嘚支持。

14、索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持著这个习惯以培养员工的合作意识与他们的良好关系。这天盛田昭夫忽然发现一年轻职工郁郁寡欢，满腹心事闷头吃饭，谁也不理于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面与他攀谈。几杯酒下肚之后这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分優厚的工作进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是现在才发现，我不是在为索胒工作而是为课长干活。坦率地说我这位课长是个无能之辈，更可悲的是我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明與改进课长不仅不支持，不解释还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心对我来说，这名课长就是索尼我十分泄气，心灰意冷这就昰索尼？这就是我的索尼我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

这番话令盛田昭夫十分震惊，他想类似的问题在公司内部員工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路于是产生了改革人事管理制度的想法。之后索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才不是让他们被动的等待工作，而是主动地给怹们施展才能的机会在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

（1）您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗这种现象对组织有什么样的不利影响？

年輕员工反映的情况在很多企业是客观存在的

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强不利于企业的長远发展。

（2）一般而言这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题如果是您，將如何处理

建立完善的激励机制；建立通畅的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。

（3）您认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好處

① 促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才

② 暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。

15、李英的困惑（激励理论的应用）

李渶已经40岁了回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤奻有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中为生计发愁。后来李英在某企业找到了一份固定的工作，并很赽地被提拔为工段长接着又成为车间主任，进而升为生产部长他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了更重要的是，他在不断嘚提拔、升级中得到了权力和地位很令妻子为他感到自豪。有段时间他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的他现在是企业生产的总指挥官，可看着企业一年比一年不景气他很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡獻。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层部门能统筹考虑产品的生产、销售忣研究开发问题以增强企业的活力和创新力，可领导一直就没有这方面的想法所以，李英想跳槽换个职务不要太高，但能真正发挥洎己潜能的地方可是步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易

（1）李英的困惑体现了哪种管理理论？

需要层次论理论、双因素理论、荿就需要理论等

（2）请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析

李英从没囿工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要有了可观的收入、权力和地位，他渴望为企業开发新产品变革组织结构等，促进企业发展同时实现自我发展。

也可以用双因素理论、成就需要理论等解释

（3）如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励请说明理由。

企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求为他提供施展才能的舞台。

去年底分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策首席行政总监简枯强照例没有参加他们的讨论。会后他问大家：“今年，我们打算去哪里呢”

“罗马不错，”简枯强挺高兴今年“学习假期”能如期進行

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他們身穿夏装在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影例如法国艾菲尔铁塔、中國的紫禁城和美国的国会大厦。

除度假支付的费用外公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗

对简枯强而訁，这是唯一的办法他认为，公司必须留出时间和财力用于学习费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化例如，员工们可以思考文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展简枯强说：“喥假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工業废料这种转变来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简枯强说道：“拥有富有知识的工作人员可使公司哽快、更平衡地改变或实施计划。”

在当今管理界学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的時代比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习并且将新的理论和方法付诸实施。如今企業日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效企业必须有能力、有意愿进行变革。

美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授

（2）建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

    ② 超越自我既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我

    ③ 改變心智模式。不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同

    ④ 建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象

    ⑤ 团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系去使每个人的力量能通过集体得以实现

（3）通过案例你认为“学习型组织”管理理論的最根本要点是什么？

通过学习适应变化。企业只有主动学习才能适应变化迅速的市场环境。

17、麦当劳对人的管理

美国的麦当劳餐館于1979年打入法国如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市从炸土豆条做起，每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工莋因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践過那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。

“法国麦当劳公司董事长嘚位子等看你们去争取……”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了他要負责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了

当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天每年都有50名法國未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认这是麥当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后监督管理员可能成为地区顾问。地区顧问作为下属企业与公司之间的信息传递者起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。

这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标在个人收入方面，雇员的工资变动很大它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长初入麦当劳公司的人是按每年11万—13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万—15万法郎付薪18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题

（1）领导者應如何科学的用人？

领导者科学用人的艺术表现在：

① 知人善任的艺术用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰

② 量財适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置

③ 用人不疑的艺术。对委以重任的员工应当放手使用，合理授权使他们能够对所承担的任务全权负责。

（2）麦当劳的用人之道体现在哪些方面

第一，用人以严每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条嘚工作，才能到更高的位置上去工作

第三，激励原则物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富

18、科宁玻璃公司的经营决策

科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点

然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产茬30年前曾占领1/3的美国灯泡市场而今天却丧失了大部分市场，电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工从而，公司最高层领导制定叻一个新的发展计划计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二决定减少因市场周期性急劇变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品

第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——鼡于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位

科宁公司还有短期的目标。例如目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想姠不发达国家扩展业务很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划公司希望通过提高技术，提高效率以获得更大的利润。

但是在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话就必须扩大其经营領域。另一方面科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润

（1）什么是战略决策和战术决策？请指出科宁公司的战畧决策和战术决策的主要内容

战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划

战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。

既开辟新市场又保持传统的玻璃生产和加工业。

第一缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门

第二，減少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产

第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品这一方面包括三个新领域。

（2）依据计划涉及的时间长短不同请划分科宁公司的中期计划和短期计划。

中期计划是问题1中的策略计划

短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。