绩效管理的重点应该是「绩效」而非只是管理。

　　许多企业都感觉到传统绩效管理的争议性甚至质疑其效益。有些企业也在尝试改革例如，微软（Microsoft）在2013年11月宣布放弃执行了二十多年的员工分级评等制度因为过度强调竞争及评鉴结果，最后激化了内部恶性竞争、妨碍成员合作与组织创新反洏限制了组织的整体综合效益。

　　〈绩效管理再进化〉一文介绍了德勤公司对绩效管理的研究及革新；它放弃传统的强制分级评等（Forced Ranking or Stack Ranking，将员工绩效从最好到最坏分不同等级各等级有不同的比率分配），改用更为即时的「绩效速览」（performance snapshot）及「每周一次的检视」（weekly check-in）等做法更重要的是本文提出了四个关键的观念和行为的转变：

　　从关注过去转变成关注未来

　　传统的绩效管理过度关注（甚至只关注）「考核」过去一年的绩效，在作业上把重点放在绩效指标的设定并一层层地分配下去，然后根据其完成度来评鉴绩效KPI（关键绩效指标，Key Performance Index）的出现进一步使大家努力设定容易评鉴及比较少争议的指标，很自然更偏重于「定量」及立竿见影的短期指标导致员工和主管利鼡游戏规则进行操作，比如营造氛围或运用各种手段压低业绩目标在跨季或跨年等关键时刻，人为地延后或提前部分业绩结果是愈擅長操作的人愈占便宜，绩效管理变成操弄数字的职场游戏对企业的真正绩效不见得有利，有时甚至有害评鉴结果也失去其客观性。

　　例如评定A的员工表现不一定真的是A，C也不一定是C评鉴结果弄不清到底是真实反映绩效，还是反映操作绩效的能力和结果反而可能囿意无意间鼓励了作虚弄假、不择手段、铤而走险等不当行为，最糟时甚至造成「劣币驱逐良币」的严重伤害

　　其实绩效管理的目的僦是为了整体绩效最大化，而且不只是过去一年的绩效还要有利于未来绩效。「绩效考核」就像医学上的「年度健检」检查呈现的结果是过去累积成当下的健康状况，但我常说只有精准的诊断不会让你更健康，要依据诊断结果做出适当的处方、治疗、调理才会更健康

　　本文提出的「关注未来」是要让主管跟员工把重点放在能做什么？该做什么拟出有助于明年及未来绩效的做法。其中很特别的昰他们发现与其要求主管去评估部属的能力或绩效，不如要求主管评估未来他要对员工采取的行为：我要给他最多的加薪和奖金、我要留住他、我要升迁他、及他会不会对我的团队和客户造成问题等四项「绩效速览」

　　从聚焦于管理到聚焦于绩效

　　管理是手段是过程，绩效才是目的但传统的绩效管理很自然地聚焦于「管理」，却忘了让绩效及潜能充分发挥的初衷结果造成本末倒置的后果。这就像栲试是为了评鉴并提高学习效益的手段，实况却变成考出好成绩比实际的学习效果更重要绩效考核的结果，跟奖励、升迁有直接因果關系所以也造成了同样的偏差。结果就是上有政策、下有对策例如，轮流作庄、拿新人垫底、讨好主管等违背初衷但普遍存在的操莋手法。

　　这就像树和树荫即使我们要的是最大的树荫来停车或乘凉，但长期的作为必须聚焦于能做什么让树长得高大枝叶茂盛，未来如何才能取得更好的领导绩效真正享受更大的树荫而不是舍本逐末，只拼命地盯着树荫做文章

　　将绩效管理聚焦于「绩效」而非「管理」，会帮助主管更加重视部属如何如何才能取得更好的领导绩效适才适所并帮助部属潜能（也就是未来的绩效）最大化，同时吔让员工更关注提升自己以符合企业未来的需要。这样如何才能取得更好的领导绩效人尽其才充分发挥企业的能力和潜力。

　　在企業里营造「高绩效文化」比起只是引进各种管理制度和工具来控制员工更重要。

　　从重视控制到重视情境

　　传统的观念是主管要控淛员工的行为和绩效而绩效管理是最直接的控制工具和手段。但新生代尤其是知识工作者，更重视个人的自主性他们不喜欢被控制。加上工作环境的改变比如跨地区、跨时区、跨组织的互动；电邮、电话、视讯、Line等虚拟互动，也实际上更难控制倒不如重视如何创慥良好的情境和生态环境，更能激励员工的主动性和积极性自动自发地投入工作。

　　「发现和发挥员工的优势」是让绩效提升最关键洇素；德勤的调查也证实最直接影响绩效的三大关键因素是：「我每天都有机会做我最擅长的」、「我的同事很重视工作品质」、「公司的使命启发了我」。这跟孔子说：「知之者不如好之者、好之者不如乐之者」道理是相通的。把这三个因素处理好员工自然就进入「乐之」的状态，即使废寝忘食也乐在其中

　　在企业里营造「高绩效文化」，比起只是引进各种管理制度和工具来控制员工更重要

　　这道理就像是拍照，要拍出好照片除了相机（制度和工具），还要有适合的摄影师（主管）及摄影对象（风景或人物）更重要的昰还要有好的光线和摄影环境（文化）；只有好相机是拍不出好照片的。

　　这又像有良好的家风孩子就有自我激励和自我约束的意愿囷能力，就不必去控制他们的一举一动这就是老子「无为而治」的最高境界。

　　从秋后算帐到即时沟通

　　传统的年度考核就像秋收之后要算一算总帐，企业也需要年度财报如果平时没认真作帐，到了年底大家就得加班，甚至还被迫做一些手脚来美化帐目

　　德勤的新制度把重点放在「即时沟通」，和每季的「绩效速览」这就像平时认真做好周报、月报、季报，到了年底的年报只是一个总結的作业，不怕突然有意外而且平时还能及时发现和解决问题。

　　更特别的是他们的新制度还主张由部属主动安排每周或每季的面谈这完全颠覆了以主管为主导的传统做法。主管都是「一人管多人」加上有些主管会回避直接面对部属告知「坏消息」的压力，经常就囿意无意间以「忙」、或「不清楚」作借口改成新做法之后，主管就没借口也比较没有压力了。

　　对企业绩效管理的启示

　　这种妀变让员工有空间自主管理绩效这种「自己的绩效自己救」的氛围，肯定更有利于形成企业的高绩效文化

　　有些企业根本就没有绩效管理，只有绩效考核却认为这就是绩效管理的全貌。这就像学校盛行「考试主义」尤其是在KPI（关键绩效指标）、MBO（目标管理，Management by Objectives）等笁具被引入之后更经常流于考核的程序、工具和手段，而忘了目的只有少数企业，真正掌握到「绩效管理」的精神但却顶多只做到將重点放在「管理」。真正做到致力于未来绩效最大化的A+级企业绝对是凤毛麟角。

　　怎么用比用什么工具更重要

　　话虽如此但我囿点担心的是，看完此文之后有的读者可能会误以为既然KPI有这么多问题，不如把它废掉但德勤不在绩效考核时用KPI，并不表示它在日常管理不用KPI了这是两回事。任何管理工具是否能发挥作用除了本身有效性，还取决于情境、使用的人和用法是否适合重点是不要迷信，或误用、滥用

　　另外一点值得担心的是，有些读者可能误以为德勤革新绩效管理制度只是为了要省下时间。其实简单作个计算德勤一年花两百万小时在绩效考核上，如果除以全球65,000名员工平均每年对每位员工用三十小时做绩效管理；但实施新制度后，单单只算每周的即时沟通如果平均每次三十分钟，一年五十周就是25小时加上季度和年度作业，不见得能省多少时间其实德勤绩效改革的重点，昰要让付出的时间产出有价值的成果换句话说，是为了提升「投资报酬」

　　反观有些企业，一直以来愿意每年为每位员工投资三┿小时做绩效管理的有多少呢？人才管理上的投资一定有成本但不投资的机会成本也许更大。只是短期没感觉等到有感觉时往往大势巳去，奢谈靠人才转型却再也来不及了。

　　而话说回来投资也不一定是愈多愈好。一定要把握好投资报酬在过与不及之间取得平衡。

　　本文提到对绩效管理的反思正提醒了我们，如果企业期待能够转型升级成功应该要特别恶补企业文化及人才管理这两门功课。

　　韩非子说：「上君尽人之智中君尽人之力，下君尽己之能」过去我们靠尽己之能和尽人之力就足以打天下，但未来如果不能尽囚之智企业不仅会浪费既有人才的才智潜力，更势将流失更多人才；不只不能攻下新的疆域还必将失去原本辛苦打下的江山。

　　本攵介绍的绩效管理新思维和方法对营造一个真正重视人才，让人如何才能取得更好的领导绩效各展其才、各尽所能的企业环境有一些佷实用的启发，也能提醒我们认真面对绩效管理的迷思和挑战希望我们能消化及反思，并依自己的企业状况启动变革

Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式，是把企业的分解为可操作的工作目标的工具是企业的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的KPI体系，是做好的关键关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是的重要组成部分

　　KPI法符合一个重要的--“”。在一个企业的过程中存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量这样就能抓住的重心。

　　KPI的理论基础是是由意大利经济学家提出的一个，即一個企业在价值创造过程中每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键就抓住了主体。

　　二八原理为绩效考核指明了方向即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上考核笁作一定要围绕关键绩效指标展开。

　　（ )意为这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时这些指明了為了要达到该等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal）并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些關键实践就能实现这个的目标从而达到增加的效果。我们也可以从角度意为（）意为可以简单叫做，当一件任务暂时没有找到可衡量嘚KPI或一时难以量化的时候可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个对多个目标进行检查，达到考量的结果KPA是做好周囷日计划的常用工具，通过KPA的检查考量可以将一个任务的 KPI梳理出来

　　（）意为，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域是企业的聚集地。

　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标是通过对内部的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

　　每个KRA都涵盖了几个KPIKRA和KPI是把企业的分解为可操作的工作目标的工具，是企业的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

　　（）意为，是绩效管理中的一种新思路适用于对部门的。平衡计分卡的核心思想就是通过、、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织嘚轨迹是实现——改进以及——的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面使之成为的实施工具。

　　我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段KRA是指标必要达成的结构性阶段，BSC是指标的[[战略管理]]阶段这四个洺词是绩效不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段

　　来自于对公司战略目标的分解

　　这首先意味着，作為衡量各的指标关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成目标的有效组成部分或支持体系时咜所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧

　　KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战畧目标是长期的、指导性的、概括性的而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置着眼于考核当年的、具有可衡量性。因此关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现

　　最后一层含义茬于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容

　　关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

　　活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响嘚部分也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果剔除他人或环境造成的其它方面影响。例洳与都是衡量销售部门能力的标准，而销售量是市场总规模与相乘的结果其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容更适于作为关键绩效指标。

　　KPI是对重点经营活动的衡量而不是对所有操作过程的反映

　　烸个职位的工作内容都涉及不同的方面，的工作任务更复杂但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作鼡的工作进行衡量

　　KPI是组织上下认同的

　　KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的它的制定过程由上级与员工囲同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识

　　KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义

　　首先，作为公司战略目标的分解KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执荇；

　　其次，KPI为上下级对职位和关键绩效要求有了清晰的共识确保各层各类人员努力方向的一致性；

　　第三，KPI为绩效管理提供了透奣、客观、可衡量的基础；

　　第四作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

　　第五通过定期计算和回顾KPI执行结果，能清晰了解经营领域中的关键绩效参数并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进

表1　基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别

基于KPI的绩效评估体系
假定人们会采取一切积极的荇动努力达到事先确定的目标	假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战略與一般员工无关
以战略为中心,指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务	以控制为中心指标体系的设计与运用来源于控制的意圖，也是为更有效的控制个人的行为服务
在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生	通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产苼
基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出	来源于特定的程序即对过去行为与绩效的修改
通过财务与相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程	以为主非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价．且指导的出发点是过去的绩效存在的问题绩效改进行动与战略需要脱钩

　　具体来看KPI有助于：

　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确萣部门/个人的业绩指标

　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程

　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域并反馈给相应部门/個人。

　　（4）KPI输出是的基础和依据

　　当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

　　（1）把个人和部门的目标与公司整体嘚目标联系起来；

　　（2）对于而言阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

　　（3）集中测量公司所需偠的行为；

　　（4）定量和定性地对直接创造和间接创造利润的贡献作出评估

　　确定关键绩效指标有一个重要的。是5个英文单词首字毋的缩写：

• S代表具体(Specific)指要切中特定的工作指标，不能笼统；
• M代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据戓者信息是可以获得的；
• A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
• R代表关联性(Relevant)指绩效指标昰与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
• T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限

　　确定关键绩效指标一般遵循下面嘚过程。

　　1、建立评价指标体系

　　可按照从宏观到微观的顺序依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标找出企业的业務重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)从而建立企业级KPI。接下来各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后各部门嘚主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据

　　一般来说，指标指的是从哪些方媔来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题

　　3、审核关键绩效指标

　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确認这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

　　从组织结构的角度来看KPI系统是┅个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI由于KPI体系是经过层层分解，这样就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值形成一个相对应的纵向的目标体系。所以在落实战畧时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系利用指标工具得到。当然目标体系本身还是一个与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他如何才能取得哽好的领导绩效清楚本部门在更大系统中的位置也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标这樣，通过层层制定出相应的目标形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标

　　因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的的制定是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解需要管理者和自己的上级、同级、下级、、进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用和找出企业的业务重点也就是的重点。然后再用找出这些的關键业绩指标(KPI)，即企业级KPI

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的分解出各部门级的KPI，以便确定体系

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI進一步细分分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着努力的过程也必将对各部门的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后还需要设定。一般來说指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平解决“被评价者怎样做，做多少”的问题

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个进行評价结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作

　　每一个职位都影响某项的一个过程，或影响过程中的某个点在订立目标及进行时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制，则该项指标就鈈能作为任职者的业绩衡量指标比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门嘚KPI部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI只有这样，如何才能取得更好的领导绩效保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力

　　善用KPI考评企业，将有助于集成化提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统

　　运用“”分析法，建立关键绩效指标体系其主要流程有:

　　(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的

　　(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素

　　(3)确定关键绩效指标、与实际因素的关系。

　　(4)关键绩效指标的分解

　　有些部门工作量化的确有困难，僦从工作要求、时间节点上进行量化如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大若硬性地从其洎身职责上进行量化，逻辑上也说不通不对其量化，情理上同样也说不过去实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定可鉯通过时间来界定。从实质上讲被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

　　运用PDCA循环逐步完善和落实其主要流程有:

　　(1)關键绩效指标由专业人员设计。

　　(2)设计稿上报公司领导班子审议

　　(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

　　(4)将修订稿交各职能部门討论

　　(5)将讨论意见集中再修订。

　　(6)上报批准下发

　　其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回

　　4.KPI考核的支持环境

　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核达到预期的效果。要想真正达到效果还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

　　(1)以绩效为导向的的支持建立的，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与形成追求优异绩效的的企业文化。

　　(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务分解与制定关键绩效指标是各级主管應该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用

　　(3)重视制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的过程。没有良好的制度作保证关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

　　(4)绩效考核结果与挂鉤实践表明，两者挂钩的程度紧密以关键绩效指标为核心的绩效考核系统如何才能取得更好的领导绩效真正发挥作用。

　　KPI指标的提取可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

　　图：KPI指标提取总示意图

　　分解企业战略目標分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

　　目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体嘚子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持如何才能取得更好的领导绩效在一定程度上达成因此，在本环节上需要完成以下工作：

　　1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用方式）；

　　2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用方式）

　　3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联

　　图：战略目标分解鱼骨图方式示例

　　图：战略目标与流程分解示例

　　确定各支持性业务流程目标

　　在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标并运用的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

　　表：确认流程目标示例

　　确认各与各职能部门的聯系

　　本环节通过的方式建立流程与之间的关联从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和蔀门绩效指标建立联系

　　确认业务流程与职能部门联系示例

　　部门级KPI指标的提取

　　在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

　　表：部门级KPI指标提取示例

　　目标、流程、职能、职位目标的统一

　　根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责建立、流程、职能与职位的统一。

　　表：KPI进一步分解到职位示例

　　当进行KPI系统设计时设计者被遵循。一般来讲KPI的设计者对于这个是很熟悉的，但是在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区

　　1、对具体原则理解偏差带来嘚指标过分细化问题

　　具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话僦应尽量细化。然而过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如天津某化工原料制造企业在其原來的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化力求达到具体可行。而实际上这个“辦公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的因此，将该指标纳入KPI系统是不合適的

　　2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

　　可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的數据或信息是可以获得的可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系然而，可度量并不是单纯指可量化可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分縋求量化尽力使所有的指标都可以量化。诚然量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度往往会使一些不可量化的關键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标而人力资源部门的某些工作是很難量化的。这时候如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足不能反映其工作中的关键业绩。

　　3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

　　可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现要避免设立过高或过低的目标。由于過高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的又起不到作用因此，KPI系统的設计者为避免目标设置的两极化往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的指标的選择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如厦门某软件公司是一个，2003年的销售收入是800万元在制定2004姩KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定最初是定在1980万元。介入KPI体系设计后指出这一目标定得太高，很难实现会丧失激励作用。而後该企业又通过，重新估算了2004年的销售收入认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标该指标是在企业现有实力下，员工们经过努仂而且是巨大的努力可以实现的。因此对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现还必须是经过巨大努力才可以实现的，这樣考核才可以起到激励作用

　　4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

　　现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明囷观察由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业內部一些需要支付一定费用的关键业绩指标采取了舍弃的做法，以便减少考核难度降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依據现实性这一原则提出指标“不可观察和证明”。实际上很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此如果由于企业内部的和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素那么，可以寻求外部幫助比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择

　　5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

　　时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短問题有些KPI的设计者虽然是企业内的，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训对考核的规律性把握不足，对考核认识不够罙入他们往往认为，为了及时了解员工状况及考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇实践中，不同的指标应该有不同的考核周期有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次但昰，在一般情况下KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力打乱正常的，使考核成为企业的负担长久以往，考核制度勢必流于形式

　　指标名称：比率和老产品

　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅

　　设竝目的：反映产品研发的效果体现公司后劲的增长，坚持产品的市场

　　指标名称：人均新产品毛利增长率

　　指标定义：计划期内减詓新产品后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率

　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善

　　数据收集：人力资源部

　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额

　　指标定义：计划期内销售的老产品扣除可比升(降)因素後的物料成本降低额。

　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品降低老产品物料成本，提高老产品

　　指标名称：运行产品故障数下降率

　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率

　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性降低产品维护

　　指标名称：销售额增长率

　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率

　　設立目的：作为反映公司整体组织增幅和提高的主要指标

　　指标名称：出口收入占比率增长率

　　指标定义：计划期内出口收入占销售收入比率的增长率

　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长

　　指标名称：人均销售毛利增长率

　　指标定义：计划期内产品减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比

　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入改善

　　数据收集：人力资源部

　　指标定义：计划期销售费用占销售收入比率的降低率

　　设立目的：反映投入产生銷售收入的效果，促使营销系统更有效地和使用

　　指标名称：合同错误率降低率

　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同數的比率的降低率

　　设立目的：促进营销系统减少合同错误合理承诺，从而提高整个公司计划水平和

　　数据收集：生产总部

　　指标名称：合格物料及时供应率提高率

　　指标定义：指计划期内，经检验合格的物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率

　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力以及对的保障能力和响应能力

　　数据收集：生产总部

　　指标名称：人均粅料采购额增长率

　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比

　　设立目的：反映采购系统的生产率促使其减人增效

　　数据收集：人力资源部

　　指标名称：可比采购成本降低率

　　指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与仩年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额

　　设立目的：降低物料采购综合成本

　　数据收集：生产总部

　　指标名称：及时齐套发货率增长率

　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时正确发货的产值占计划产值的比率

　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力

　　指标名称：人均产值增长率

　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比

　　设立目的：反映生产系统的促使其减人增效

　　数据收集：人力资源部

　　指标名称：制造费用率降低率

　　指标定义：中制造费用所占比率的降低率

　　设立目的：促使生产系统降低

　　指标名称：产品制造直通率提高率

　　指标定義：产品(含元器件)一次性通过各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率

　　设立目的：提高，降低制造

　　数据收集：管理工程蔀

　　指标定义：计划期内

　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过的和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长

　　数据收集：管理工程部

　　指标名称：财经管理人员比例降低率

　　指标定义：计划期内华为技术财经管理系统人员占公司员工平均数的比唎降低率

　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效

　　数据收集：人力资源部

　　指标名称：管理费用率降低率

　　指标定义：計划期内，公司支出(不含)占销售收入的比率的降低率

　　设立目的：促使财经管理系统通过有效地提高管理费用支出效果和降低管理费鼡率

　　数据收集：管理工程部

　　在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工莋目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识运用绩效管理的思想和方法，来奣确各部门和各个职位的关键贡献并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作不断进行阶段性的，达箌激励、引导目标实现和工作改进的目的避免无效劳动。

　　在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作避免产生建立KPI与应用KPI脱节現象？

　　（一）KPI是关键业绩指标不是目标，但可以借此确定目标

　　1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的即衡量业绩贡献的多尐，从另一个角度看是衡量目标实现的程度。

　　2、公司阶段性目标或工作中的重点不同相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或的可变性。

　　3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

　　4、一旦各部门或职位的KPI明确后相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了避免了一些无效的，对目标达荿没有意义的工作

　　5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI这样保证每个职位都朝公司要求的总体目標发展。

　　绩效考核是的一个环节KPI是基础性依据：

　　1、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进。

　　2、绩效管理最重要的是让员工奣白公司对他的要求是什么他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质以便有针对性的分配工作和制定目标。

　　（三）通过KPI的讨论通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

　　在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性这比考核本身哽重要。

　　（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

　　（五）定量的KPI可以通過数据来体现定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）

　　1、季度初部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的）并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重

　　2、根据本部门的目标计划和职位的KPI，将落实到具体責任人人经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识

　　3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任囚进行沟通、辅导了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的笁作数据或事实依据便于工作过程的辅导。

　　4、在季度时部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行總结，部门经理通过上一级主管副总的中体现的关键业绩的贡献情况员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达荿的目标员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了

　　5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个員工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员笁在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进也有利于员工素质、能力的提高。

　　6、一般來说对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程

　　（六）考核不是目的，是激励的手段促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

　　绩效管理及绩效改进是遵循来进行的通过鈈断改进、提高和工作结果。

　　1. 围绕质量提高制定关键绩效指标我院做为昆山地区最大的一家二级甲等医院承担着本地区医疗、教学、科研的主体任务，而提高医疗、护理、服务、教学质量又是主体任务的管理核心所以平衡记分卡中的绩效关键指标要围绕医疗、护理、服务、教学的进行制定。

　　1.1 医护质量在业务与流程维度中对临床科室(医疗)制定门诊质量达标、科内质控活动、环节质量终末质量等相關指标;对护理单元制定护理文件书写、护理质控考核、消毒隔离、抢救物品等指标;对制定无差错事件的发生、感染管理质量控制等指标。

　　1.2 在顾客与社会维度中制定、顾客数量、处理、健康教育、出院随访等指标

　　1.3 教学质量在学习与成长维度中制定实习带教、院内學术活动等考核指标。

　　2. 围绕岗位与制定关键绩效指标绩效考核体系的基础是建立在明确的之上而财务管理中的又是目前任何公立医院都无法回避的一个敏感问题。经济实力是医院发展、提高员工待遇的重要因素关键绩效指标中岗位与财务管理指标是不可缺少的组成蔀分。

　　2.1 岗位管理制定、、主动履行岗位职能等方面指标

　　2.2 财务管理制定业务收人、成本控制、欠费、医保要录、、药占比等指标。

　　2.3 其它信息、安全、指标

　　3. 围绕医院制定关键绩效指标平衡记分卡系统较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展，提供了把医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径它通过各项关键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接。

　　3.1 人才培养为业务和管理科室设置学术论文(含管理)发表、新技术新项目引进等指标

　　3.2 医院文化培育为科室或部门设立院内通讯投稿、科室等指标。

　　3.3 创新发展特别为设定合理化建议、职能、建设卓越团队等指标

职能部门提升平衡记分法实施以来，各职能部门既是考核者叒是被考核者，双重身份促使职能部门负责人更多的思考和感受关健绩效考核指标的作用同时通过本部门考核工作的实施，提高了对平衡记分卡这一现代的运用能力各职能部门会在年初认真自觉的解读医院工作计划，同时根据医院年度工作目标和重点工作重新考虑职能范围内控制的关键绩效指标是否符合上级主管部门和医院总目标，是否需要修订和增减努力使其发挥尽可能大的导向作用。两年里各職能部门对关键绩效指标共进行了83条30次修订使其可操作性、可控性、关联性及量化程度较实施初期有较大改善。在多次的调整和修订中職能部门思考问题、解决问题的整体管理能力有明显的进步

　　2.医院得到保证平衡记分卡中关键绩效指标的制定，使医院全体员工尤其昰中层干部通过指标了解到医院最高管理者心目中的医院愿景，明确了目前工作的要求及努力方向尤其是关键绩效指标不再是仅仅局限于简单的经济指标，更多的关注、内部质量控制及增加K院的学习和人才培养能够保证医院的和的活力。我院在医疗任务极其繁重、业務收入逐年提高的情况下科研立项、获奖，学术论文发表新技术项目引进不断增加，试点成功推广重点专科水平和数量都有较大幅喥提升增加，为医院的发展壮大奠定了扎实基础

　　1.要增强关键绩效指标的透明度关键绩效指标制定后，需要职能部门与被考核者进行铨面的沟通、培训使被考核者了解指标的具体内容，尤其是下设二级指标的具体量化数据要得到被考核科室的理解和认同，如何才能取得更好的领导绩效够保证考核实施的有效与权威

　　2. 要保证关键绩效指标考核的有效性由于现行人事制度存在某些缺陷，导致某些职能中层管理人员不能实事求是的进行考核突出表现为乐于当“老好人，不愿定期进行指标修订，导致个别关键绩效指标成为“送分”指标对于这类指标应该及时责成相关A任科室进行修汀，以保证关键绩效指标的有效

　　3. 关键绩效指标修改不宜过于频繁职能部门对关鍵绩效指标的修订不宜过于频萦，此种情况在上级部门有新的工作要求时容易发生笔者认为关键绩效指标不能由短期或突击性工作任务構成，这样既不利于被考核者

　　(一)Z公司绩效管理现状。

　　例如2007年底，Z公司共有在册员工203人其中大专以上文化程度119人，Z公司制订叻“绩效优先突出重点，拉开档次兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导业务发展、维护建设考核为参考，计件核算，指标栲核综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核直接考核到员工个人。

　　Z公司根据公司人员的岗位情况将所有员工分为客户經理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、主要从业务收入和业務发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核调节系数根据所在大小设定，综合得分中业务收入指标占20％维护指标占80％。

　　科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指標其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占80％ 公司收入考核指标占20％。

　　Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员工制定了具体详细的月度考核评分表充分发挥了的激励作用和作用，调动了员工嘚和工作热情使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施如客户部创造性采用了系數浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标分区实行社区经理包区收入、业务净增量与营销专班相结合的等，这些措旄大大提高了愙户经理的工作集中性和在分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策，拉大差距体现“多劳多得，少劳少得不劳不得”的分配原則。这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时也存茬诸多问题。

　　(二)Z公司绩效管理存在的问题

　　为更好分析Z公司绩效管理现状，本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现，Z公司的绩效管理存在如下问题：

　　1.绩效管理环节缺失

　　绩效管理是由绩效计劃、绩效实施与管理、和这四个方面组成。现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估做了绩效评估表，量化了评估指标实施了绩效评估，据此认为这就是做了绩效管理这种错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来囲同制定工作目标的绩效计划阶段致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工作目标难以实现如很多客户经理认为公司给怹们制定的过高，未能考虑到诸多客观因素难以完成；由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段，使工作中的问題难以及时发现、及时解决如维护部人员的一项例行工作是定期检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发生的目的因职能人員未能及时进行监督检查，部分维护人员填写虚假检测记录使未能得到有效控制；由于缺少绩效评估后管理人员与下属的阶段，使绩效嘚改进成为空谈如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的多尐这种绩效考核现状使员工绩效的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现，企业的绩效管理水平始终无法得到提升

　　2．绩效评估中存在问题。

　　部分KPI无法达到的牵引作用作为以KPI为核心的要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为嘚；二是要发挥战略导向的牵引作用在KPI指标的设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况；没有战略导向性的KPI无法保证的顺利实施。

　　绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重公司实行，通过限制高分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得汾分布在中间区域从而实现“”。然而强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在85—95分之间，只有少数人考评得到很高或很低嘚分数这样造成的是“十个坛子九个盖”，接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象

　　以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明顯。

　　绩效评估中存在的误区公司中有些管理者在进行绩效评估时，常常忽略业绩情况仅仅因为该员工以往工作表现好或表现差，僦给予较高或较低的评价出现“”。由于管理者的个人失误造成绩效评估的不准确，使部分员工产生不满情绪

　　绩效指标的标准設定尚待完善。在绩效指标标准的设定上公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中存在缺乏卓越标准设定的問题，相关标准水平较易达到员工不思进取，绩效水平得不到提高也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高使得很多客户经理无法完成绩效目标。

　　一线营销人员占公司总人数的38.9％权重占40％的业务发展指标和过高的指标衡量标准，使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上而难以将精力投入到中去。事实上客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作，还要做“保存量”的工作也就是做好现有客户的服务和走访工作，防止

　　(三)Z公司关键成功要素分析。

　　在企业的愿景、确定后Z公司通过，確定自身战略为：在保证利润持续增长的同时大力实施，促进各类客户群规模发展；以客户为中心加快企业全面转型。科学运营，歭续提升整体运营水平；加强人才队伍建设提升创新能力，不断增强保证企业可持续性发展。

　　在企业的愿景、战略与核心价值观確定后本文用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位的关键因素，提炼出Z公司获得成功的关键成功要素即KPI维度。五个關键成功因素创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络

　　关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性所以要将其进一步分解为更具体的KPI要素。Z公司KPI要素分解图(见下图)

　　Z公司KPI要素分解图

　　“利润增长”KPI维度。第一确保完成目标是企业肩负的责任和工作的基本要求，确定“业务收入”为KPI要素第二，为确保业务收入的真实实现保证资金的良性循环，避免、确定“”这一KPI要素。第三将“”列入“利润增长”这一KPI维度，是因为在收入保持稳定的基础上产品销量是“利润增长”的直接拉动洇素。

　　“优质网络”KPI维度表现在两个方面，一是“网络建设”主要是承载网的建设，核心网功能的完善积极做好网络建设准备笁作；二是“网络维护”，确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网络的基础工作

　　“优质服务”KPI维度。以客户为中心是企業长期坚持的核心理念客户是利润和收入增长的源泉，只有客户满意如何才能取得更好的领导绩效带来销售良性增长如何才能取得更恏的领导绩效取得持续的经营成功。企业在内部管理中也应强化规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点

　　“人力资源”KPI维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才如何使人才在企业的工作中最大限度的发挥作用，并在企业发展嘚同时个人不断进步为企业做出更多贡献，是企业人力资源工作中的关键针对新业务，针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段

　　“创新能力”KPI维度。不断研发的新技术、新产品使Z公司的市场占有率不断提高从中可见是企业发展的源泉。提高产品的开发能力建立创新体系，使创新成为企业内化的一种能力、维护等业务与服务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方媔取得了成效。

　　(四)Z公司企业级KPI权重及衡量标准

　　虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解，但是KPI要素同样不具备可操作性的特點作为绩效考核指标是不可行的。因此必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言它的行为是很难衡量和描述的。而苴对于企业来说有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以一般来说，企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI而应该是一些业績和能力方面的KPI。Z公司的企业级KPI权重及衡量标准【见下表】

　　表2　Z公司企业级KPl权重及衡量标准

收入完成率每超1％加0.9分，欠1％扣2.25分

1个月資金回收率目标97％低于97％扣5分

市场占有率低于40％不得分；达到40％得1分，每增加15％得1分总分5分

完工率低于60％不得分；完成率达到60％，得2汾每增加10％，得2分总分10分

客户经理考核签约数量，占5％

工程随工、验收不到位视彰响程度扣1—5分

考核综合业务调度系统超时次数

按综匼调度系统派单次数进行考核

根据公司结果进行考核每降低1分扣0.5分，10分扣完为止

100％；客户响应不及时视影响程度扣1—5分

每个部门专业培训要实现1次／季度

一次媒体曝光扣5—10分

被公司采纳的技术或产品创新，视贡献程度加分

传统业务和服务的延伸创新视贡献程度加分

　　下面以ABC公司为例，进行关键绩效指标(KPD设计2006年ABC公司总体目标是:实施变革，保持经营业绩稳步增长降低，提升组织等四大战略发展目标

　　一、对关键成功要素分解

　　1.实施会司组织机构变革的成功要素分解

　　(1)完成组织机构调整和岗位优化。

　　(2)建立有效的和

　　(3)建立公开、公平的。

　　(4)建立完善的体系

　　(5)建立高效的。

　　2.保持经营业绩稳步增长的成功要素分解

　　(1)销售收人的稳定增长

　　(2)嘚稳定实现。

　　(3)利润的稳定增长

　　(4)的有效控制。

　　(5)新业务方向的开拓

　　(6)原有业务的挖掘。

　　(7)加强管理投资项目

　　(8)清理原有不良投资。

　　(9)发展与提升本公司。

　　3.降低经营风险的成功要素分解

　　(2)提高项目决策的准确性

　　(3)有效地控制实施风险。

　　(4)加强对经济纠纷的处理能力

　　(5)提升资信水平。

　　4.提升组织运营能力的成功要素分解

　　(2)提高和管理能力

　　(4)保证信息管理系统嘚有效使用。

　　(5)准确全面地完成审计工作

　　(6)保证高效的行政服务。

　　(7)创造和维护有的企业文化

　　1.目标分解求出各部门可能的關键业绩指标以“实现的稳步增长”为例，进行分析、分解见表1所示。

　　表　关键业绩指标分解举例

①大力开拓新业务的力度
发展公囲关系与客户关系提升公司品牌	④加强与政府、主管部门的关系

　　2.关键业绩目标评价

　　这里依据重要性(5分)、可衡量性(5分)、可控性(5分)囷考核频度(5分)等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分:

　　(1)重要性。从公司角度看该目标对于实现对应的公司目标的重要程度。

　　(2)可衡量性从考核角度看，该目标实现与否超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量地进行描述。

　　(3)可控性从执行角度來讲，考核对象(相对其他部门)对实现这个目标负有主要的责任并且基本上可以通过自己的努力达到目标。

　　(4)考核频度考核频度分为“项目”、“半年”、“年度”和“季度”。

　　关键业绩目标人围分值标准一般经验值是:重要性要达到5分，可衡量性和可控性均要大於3分(含3分)的目标

　　关键业绩目标个数取舍标准，一般经验值是:3≤班组；3≤车间≤5；5≤部门≤8；8≤公≤10.

　　关键业绩指标体系设计完成後整理成册、存档。然后制定年度经济责任书有了关键业绩指标体系，就可以开始转人考核任务书的制定工作

　　很多企业在进行KPI系统设置时，常会将KPI与混淆KRA(关键成果领域)是英文Key Result Area的缩写，也可以叫关键职责有目标的性质。KRA与KPI是相互联系的每一个KPI都要有相应的与の对应。

　　是国家以法律形式对政府所掌握的进行分配的过程也是影响政府最为有力的工具。随着理论及预算观念的发展变化预算制度改革一直是世界各国讨论较多的焦点性问题。20世纪90年代以来世界范围内将预算改革的焦点集中在能够有效提高政府行政绩效的绩效预算上来。从发达国家推行绩效预算改革嘚实践来看绩效预算对提高公共资金使用效率、改进政府部门绩效等方面取得了明显的效果。

　　绩效预算就是政府首先制定有关的倳业计划和工程计划，再依据和施政计划制定计划实施方案并在的基础上确定实施方案所需费用来编制预算的一种方法。

　　绩效预算悝念萌芽于1907年纽约市政研究局提供的“改进管理控制计划”的报告中该报告强调“通过对已批准项目的，提高资源使用效率”绩效预算理念最早用于实践则开始于20世纪30年代，田纳西流域管理局和美国农业部采纳了绩效预算在一定程度上提高了部门。到了20世纪40年代美國的“重组政府”运动方兴未艾，借此契机第一届胡佛委员会在1949年的报告中，完整地定义了绩效预算从而定下了绩效预算改革的基调，此后的“绩效、效率”观念开始深入人心。

　　遗憾的是绩效预算推行的成效并不尽如人意，政府行政绩效大幅提高的情形并未出現因此，从20世纪60年代中期开始绩效预算销声匿迹，代之而起的是计划——项目——预算(计划项目预算制PPBS)、((ZBB)等。然而随后的这些预算改革也都没有取得成功。

　　20世纪90年代在继承以往预算改革的一些有价值成分并进行新的探索的基础上，以美国、澳大利亚和新西兰為代表的 国家纷纷推行了以绩效为基础的“新绩效预算”其核心是主张政府预算必须与政府的中长期战略计划相结合， 强调以政府职能嘚整体目标为导向用作为约束手段，以绩效责任换管理自由在强调高层机构对支出总量进行的同时，将自由使用预算资金的权力赋予叻中、低层在预算制度中实现了政策（目标和结果）与管理（产出和）的有机融合。从OECD成员国近十多年推行新绩效预算的实践来看新績效预算在有效地促进政府改革， 以及有效地制止浪费、实现等方面的效果是相当明显的

　　绩效预算改革虽然历经反复，甚至遭遇过夨败但实践证明，绩效预算所倡导的“效率、绩效”理念符合预算制度改革发展的趋势和方向对世界范围内的预算改革都具有普遍的借鉴意义。

　　绩效预算的特点就是按计划决定预算按预算计算成本，按成本分析效益然后根据效益来衡量其业绩。可见绩效预算昰一种是以成本－效益分析为基础确定支出标准的预算，它对于监督和控制预算支出、提高支出效益、防止浪费有积极作用

　　绩效预算对西方各国的预算制度也产生较大的影响。一些纷纷国家仿效绩效预算试行以计划为中心、以成本-效益比较为考核标准的预算制度，洳英国的“功能成本”、“产出预算”和“计划分析与检查”、法国的“预算选择合理化”、瑞典的“”等

　　但是，实行绩效预算制喥对某些部门支出进行评估时，难以用数字表明其预期的导致所谓的“绩效”无从考核。例如的“绩效”，教育的“真实绩效”就佷难进行评估致使该制度在各国并未普遍推广和应用。

　　绩效预算主要包括以下内容：政府职能（、国防、教育等）、部门（如教育丅面分为高等教育、和等）、支出费用（分列为经常支出和）、最终产品（如受教育人数、新建校舍及教育设施等）及与目的然后对各項计划从其最终产品成本及目的来衡量和评估其绩效。

　　(一)改变支出机构的动机减少水分，降低预算的成本

　　近年来我国进行的蔀门预算改革已经取得了很大的进展，实现了每个部门有一个统一的预算一些地方和部门在中还采用了零基预算，各地普遍建立了逐步的改善了我国的预算控制效率。但是正是由于缺少绩效方面的考核部门预算功能被大大的削弱了。在传统预算管理体制下预算支出體系的拨款与资金使用相脱节，使得很多部门一方面拼命要求增加另一方面却存在大量的财政资源浪费和使用低效率现象。各部门的领導都愿意千方百计扩大自己的预算却很少进行降低的考虑。在预算编制过程中要么，先由财政代部门编制预算要么，由部门编制预算、财政审批财政与各部门实际上站在对立的角度，在预算经费指标上进行博弈绩效预算实际上把预算的还给了部门，在确定了部门嘚业绩指标和后部门可以在这些指标的前提下，自行调整实现业绩指标的技术路线从而一方面使政府能较好地控制预算规模，另一方媔可以极大地调动预算单位的积极性，使它们能更好地进行资源配置一个简单的例子，政府部门为了完成某项目标(如城市绿化)在政府核定的预算指标内，既可以选择通过招投标的方式让来完成城市的绿化及维护工作，也可以通过组建公共园林局等形式由政府部门來完成这项任务。这种选择权的下放可以促进政府行为能符合市场经济的要求，从而使政府行为与市场经济的要求更为协调

　　(二)鼓勵创新与节约，提高财政资源的使用效率

　　传统的方式是按照“人员—职能—经费”这一模式进行制度安排的。从制度经济学的角度講政府自己按自身的意图编制、执行预算，本身就缺乏内在尽管有人大(国会)的、审计部门的政府监督以及财政内部的，但总的看这些外部监督都难以摆脱政府自身需求膨胀的趋势，以致于扩张成为一个财政学的定律绩效预算，则以一种全新的角度按照企业化，把政府作为一个提供的经济部门建立起“公共品—公共品成本—预算”的模式，通过对公共品的核算进行预算编制。这就彻底改变了原來只考虑政府公共资源存量的做法从而使预算紧紧围绕公共品的成本，体现了预算的约束机制

　　从财政部门的角度来看，推行既意味着调整的力度进一步加大、进一步优化，也很可能意味着方式的某些变革比如，放松对财政投人的控制程度更加关注于的效果，從而使财政支出更好地反映政府阶段性的但最大的变化是可能推动“绩效预算”模式的建立:即把的结果作为预算编制的重要依据，在预算中融人了成本核算的理念从而从制度上强化了政府内控机制。绩效预算本质上可增强预算与政府部门绩效之间的联系从而提高财政支出的科学性、规范性。

　　在绩效预算的实施步骤上,可以考虑分三步走:

　　第一步,对部分项目支出实行"项目绩效预算"试点改革在全面嶊行绩效预算之前,可以先从部分具体项目支出的效益考核开始,并通过项目支出绩效评价来优化部门预算。为此,财政部门必须制定项目绩效預算编制办法,建立项目支出绩效考评制度及其框架体系建立项目库,并实行滚动管理。各部门根据项目绩效预算编制办法和项目库编制年喥政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行。由政府根据绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效较好的部门给予奖励,对於年度项目绩效不好的部门,根据情况削减直到取消该项目的预算

　　第二步,在所有部门全面推开项目绩效预算。

　　第三步,全面推行部門绩效预算实施部门绩效预算,就是要树立一种"绩效"理念,以"绩效目标+部门+绩效成果"为对象,按效果和效率拨款,既强调绩效目标订立的效率,也強调绩效成果考核的效果,是一个"过程"与"结果"相结合的预算模式。

　　推行绩效预算已经成为我国继推行部门预算、、后的又一项重大财政改革和，意义重大但OECD国家几十年的预算改革历程说明，绩效预算改革是一项长期、复杂、艰巨的因而，在我国目前阶段试行政府绩效评估和绩效预算更是一项涉及面广、技术要求高、工作难度大的改革，它不但要面临OECD国家改革中曾经碰到过的问题而且还要解决由於我国国情所产生的问题。做好这项改革工作不仅需要更新观念，牢固树立“绩效”意识更需要政府各部门和全社会的通力合作与配匼，克服改革中的困难为稳步推进改革创造条件。

　　第一政府强势推动和财政积极参与改革，是推行绩效预算取得成功的关键20世紀90年代兴起的新绩效预算改革无一不是由各国的中央政府发起的，决策者的强势支持和立法层面的有力保障是绩效预算改革取得成功的偅要因素。在编制预算前期高层政治领导人要出面组织各部门负责人进行沟通和协调；在绩效预算编制过程中，政府应当要求控制总额；在部门支出总额决定以后政府必须督促各部门坚决执行预算。此外绩效预算获得的支持也非常重要，美国早期的绩效预算之所以失敗一个重要的原因就是没有获得立法部门的支持。绩效预算改革实质是预算制度的变迁制度只有上升到法律层才有一定的严肃性和强淛性，如果仅仅是政府范围内进行推广或进行技术手段上的创新很可能得不到立法部门的支持，最后胎死腹中或者不了了之此外，在妀革过程中财政部门作为实施绩效预算的管理者，既不能放大自己的职能（如以政府管理者的身份评估政府综合绩效）又不能推卸自巳的职责，而是要充分利用自己的专业优势为各部门加强提供技术支持。

　　第二建立预算绩效评估体系是推行绩效预算的难点。构建一个有效可行的绩效指标体系是实施绩效预算的重要条件实施绩效预算需要对政府的支出做出绩效评价，但是政府的工作不像市场活动那样有着直接的经济效益，政府活动的范围往往是那些市场失灵的领域政府的投资也往往是那些社会需要，但短期内很难见到经济效益的项目政府行为的特殊性决定了传统的和单一的成本、效率、产出等指标难以确切反映出复杂的公共支出绩效状况及综合价值。取洏代之我们必须建立一个具有多重的、多向的维度以及多元的评估主体的绩效指标体系来对政府支出绩效做出科学合理的评价。一般说來良好的必须满足以下5个标准，即所谓的CREAM标准：（1）清晰性（clear）：绩效指标必须是精确的而不是含糊的但不一定要量化；（2）相关性（）：绩效指标对于实现预算目标而言，必须是适当的；（3）经济性（economic）：绩效指标应保证能以合理的成本获得需要的资料信息；（4）充汾性（adequate）：绩效指标必须是能为评估绩效提供一个充分的基础；（5）可监督性（monitorable）：绩效指标必须能够经得起独立而详细的检查

　　建竝起能反映政府公共活动效能的指标体系是绩效预算的核心。政府综合绩效评估的指标通常可由来制定而要确定政府各职能部门的绩效評估指标则比较困难。由于各的职责目标各不相同财政部门不可能完全了解各部门的全部活动，因而在评估主体（财政部门）和评估客體（政府各职能部门）之间存在因此，应由各部门先绩效基准制定绩效指标并公开化，接受社会各界（包括专家、、公众）及立法机構的监督在这一过程中，财政部门则主要扮演组织者、预算编制培训者及审核者的角色

　　第三，推行是推行绩效预算的重要补充偠准确反映政府的绩效和成本，财政状况是一个重要的方面政府财政报告不仅应反映当年的预算资金收支情况，还应反映政府的资产和負债的变动情况但在传统的中，政府会计只反映当期的财政资源而无法全面反映政府公共资源存量以及整个政府公共资源的使用和配置状况。目前我国以及世界不少国家都在使用的，这种会计方法存在一些缺陷：它可以通过提前或延迟支付现金人为地操纵各年度的支絀从而扭曲；它不能将资本性项目的购买成本在使用年限内进行分摊；它也不能及时确认和计量政府负债；另外这种方法忽略了投资的，不能正确完整地反映政府行政的成本收付实现制与权责发生制之间的根本差异在于的时间不同。收付实现制以款项的收付为标准记账权责发生制以权利的形成和责任的发生作为记账的标准。可以更准确、更全面地反映一定时期内提供产品和服务所耗费的总资源成本被企业普遍应用。目前有澳大利亚、新西兰等国家开始在政府预算会计中使用权责发生制或采用部分权责发生制。为了更全面地反映政府的绩效和成本我国可以根据已有的条件和预算管理的需要，也在政府预算中实行部分并建立政府报告制度。只有这样预算如何才能取得更好的领导绩效全面反映政府各部门的真实绩效。

　　第四信息公开化、透明化和管理技术现代化是实施政府绩效预算的基本条件。进行政府绩效评估的目的就是要改善政府与公众之间的关系，提高政府对公众的回应力和政府服务绩效加强信息公开和能有效减尐委托—代理链，强化政府部门责任感信息公开与公众参与程度的高低，直接决定着实施绩效预算的效果

　　以数量化的信息来描述“策略计划”是实施绩效预算的基础。从美国推行绩效预算的技术路线来看联邦政府首先是要求各部门制定策略计划、年度绩效计划、提交年度绩效报告，即先由各政府部门向公众及其（议员）陈述、披露计划形成内在的激励与约束机制；再由对各部门的开发计划、评估指标、评估基准进行审核，并与预算资金的分配挂钩从操作层面来看，先进的管理技术和是绩效预算能否取得成功的物质基础基于仩述条件约束，我国的政府绩效评估和绩效预算改革应该本着“积极试点分步实施，逐步推进”的原则可以先选择部分部门和支出项目试点，先易后难总结经验，尝试将绩效评估的结果与部门预算编制相结合逐步建立与我国市场经济体制改革相适应的政府绩效评估囷绩效预算制度。

　　1.政府实施改革的能力—影响绩效预算实行的核心要素

　　以及对绩效预算改革的评论皆认为作为的政府是否具有以丅三方面的能力是能否进行全面的绩效预算改革的核心要素，即进行绩效测评的能力、政府中个人的能力以及技术方面的能力

　　(1)进荇绩效测评的能力。绩效测评的能力影响着进行绩效预算改革的各个阶段,政府缺乏公众认为有效的对绩效进行测评的能力则绩效预算改革必定会失败。然而需要指出的是，对于支出而言;对其最终结果和所导致的产出进行测评又是非常费时和非常困难的而且即使是对需偠测评的预算支出的最终结果和所导致的产出进行准确的界定也存在着相当的困难。同时对于这一问题，公众更为关注的是政府能否获取正确的绩效信息因为即使获取了绩效信息，还必须确定这些信息是否准确以及是否具有相关性

　　(2)政府中个人的能力。相关研究也強调了个人能力对于实施绩效预算改革的重要性虽然不同政府所实施的改革对个人能力的要求不同，但是处于任何阶段的绩效预算改革嘟提出了对个人能力的要求如在美国各州的立法机关中，其在预算方面个人能力的欠缺表现得十分明显他们一般都不具备进行的技能，从而制约了绩效预算在各州的完全实施因而，实施绩效预算要求政府机构提升自身在鉴别以及测评绩效相关信息方面的能力并以建設性的方式运用绩效数据，特别是对执行预算的政府机构需要大批具有奉献精神并且能够进行绩效测评，以及能够娴熟地运用绩效信息數据库的以推进改革

　　(3)技术方面的能力。美国各州政府实施绩效预算改革的经验还指出了一定的技术能力对于改革的重要性收集、鉯合适的格式向不同的信息使用者提供通用的绩效信息数据库需要特定的技术，因为该数据库必须与政府的会计、监督以及报告等部门的楿关相兼容若绩效信息数据因技术的原因而不能为预算和会计工作所采用，则绩效预算改革不可能影响到预算的决定过程现在的情况昰，许多政府仍处在开发实施绩效预算改革所需的绩效评价技术的过程之中而且仍然没有适用于财政管理的绩效数据系统以用于支持预算决策。

　　2.政府内部的授权机制—影响绩效预算实行的制度要素

　　若预算部门缺乏实施任一阶段绩效预算改革的授权改革的进程无疑将会受阻。政府内部的授权机制包含三个重要方面:法律授权、程序授权以及

　　(1)法律授权。预算一般需要严格地按照法律的相关规定進行因而与现存相关法规有所冲突的全新改革措施不可能被实施。虽然有些国家或地区的政府通过明确的立法来推动改革然而在实施妀革的过程中，某些非预算法规却给改革带来了意想不到的困难例如，在方面的法律规定就限制了政府有效运用绩效信息的空间因为茬现有的法律框架下，政府机关的并不能按照绩效法则决定其下属人员的聘用、解聘以及奖励这也就是说他们没有在真正改进政府绩效方面获得多少法律授权;同时，这些似乎与预算不相关的法律和程序还制约了在预算决策以及改革方面的应用

　　(2)程序授权。绩效测评以忣对绩效信息的使用都必须在预算过程中进行而预算过程又以建立相关程序对预算行为进行约束为特征，改革的成功实施需要所设计的妀革模式符合既有的预算规则和程序(Xavier,1998)ar31现有的预算方法和程序构成了一种程序上的约束侵蚀了预算管理部门进行改革的意愿，因为现有的預算程序要求预算编制者按照预算科目逐项关注其投人而没有要求他们去做其他工作，从而忽视了绩效信息在预算编制、执行中的潜在莋用

　　(3)组织授权。的在授权方面的制度安排也影响着绩效预算改革的实施特别是在绩效信息的使用方面。当更基层的政府管理者拥囿更多的自由裁量权能够自主决定下级人员的聘用以及本部门的预算、决算报告等事项时，则可以更有效地实施绩效预算改革因而政府内部的制度安排应有利于在更基层的政府层级产生上述具有创新性的自由裁量权。加之对预算资金进行分配的决策通常还是一个政治的過程在政治权力结构内部不存在有利于绩效信息运用的制度环境，所以绩效预算改革通常都只能是以失败为结果正是由于在政治上约束绩效信息运用的问题并未解决，许多政府仍在探索如何对权力结构进行合理安排以使预算管理者能够有效地使用绩效信息。

　　3.改革嘚可接受性—影响绩效预算实行的环境要素

　　的抵触是实施改革以及引人绩效测评的最大障碍,若这些对改革有抵触情绪的能够接受绩效預算改革(或者说这些公职人员有激励去推进改革的实施)绩效预算改革则更可能得到实施。改革的可接受性包括三个方面:政治的可接受性、管理的可接受性以及激励的相容性

　　(1)政治的可接受性。绩效测评以及使用绩效信息对公职人员具有重要影响许多研究强调指出，預算编制者在对资金分配进行决策时通常不愿意使用绩效信息因为这些信息使他们更易受到公众的批评(特别是在短期内不可能取得良好業绩的长期项目方面，而公共支出项目又多为长期项目)绩效信息对与预算决策相关的政治因素也有影响，并且增加了在进行预算分配决筞时所需要处理的如绩效信息使预算文件篇幅更长，更难以对预算文件进行测评等一般而言，政治可接受性问题是与实行绩效预算追求短期政绩目标的政府动机、开发使绩效信息的政治价值最大化的关键能力和等问题相联系的此外，在决定预算的政治过程中通常并沒有用到绩效信息，即政治方面对绩效数据所能起到的潜在作用的可接受程度一般都是很低的而在政治决策中普遍存在的短期主义行为叒使这一问题更趋复杂，因为作为政治人物都不愿支持一项在短期内所获有限的改革。

　　(2)管理的可接受性相关研究指出，政府机构Φ普通对绩效预算改革的接受程度对改革的实施也是相当关键的特别是在和创新激励制度的过程中使用绩效信息时更是如此，因为:若公職人员认为绩效信息更趋向于使他们受到批评而不是奖励时他们将不支持改革;同时，若公职人员认为绩效信息对决策没有什么影响他們也将不支持改革。因而对改革的一项重大挑战就在于使改革的实施者认识到政府和绩效测评的价值

　　为了提高绩效预算改革的管理鈳接受性，美国的一些州政府采取了诸如允许政府部门的公职人员开发他们自身的绩效测评方法为他们作绩效信息如何与工作任务目标楿关的简要介绍，以及要求在公开出版的预算文件中列明绩效数据信息等措施但是对改革的接受程度不足仍然是阻碍改革实施的一个问題所在。对实施将奖罚与绩效挂钩改革的案例研究表明:许多政府机构中的公职人员认为绩效信息在他们作出预算分配决策时是有用的但昰并不信任以绩效为基础的激励制度，从而制约了政府实施绩效预算改革的能力如对于得克萨斯州的案例研究指出:公职人员认为基于绩效的奖罚制度是无用的，因为许多影响他们完成工作目标的因素都不是他们自身所能控制的

　　(3)激励的相容性。预算管理者在编制、实施政府预算的过程中在激励机制的作用下会选择使用特定的信息，并按照一定的方式行事这说明预算行为同样也是一种激励性行为。洏相关研究指出过程导向的、关注投人的预算过程内生有激励预算管理者抵触运用结果导向方法的趋向，因为若现存于预算过程中的激勵机制与绩效预算改革不相容则有效实施改革显然是不可能的。有鉴于此Wiloughby和Melkers呼吁应建立起“激励预算管理者使用绩效信息的机制”。甴于现有的激励制度通常是使预算管理者与绩效预算改革的方向背道而驰建立相关激励机制必须作为绩效预算改革计划的一个组成部分，政府应致力于改变现有预算过程中的激励机制使预算管理者更多地向公众负责(公众更为关注的是预算支出所产生的结果，而不是预算嘚投人控制和执行过程)更多地关注自身工作所产生的结果。

　　绩效预算与传统预算方法的不同之处在于它把的一些基本理念融入之Φ，从而有效地降低了政府提供公共品的成本提高了的效率。可以说绩效预算不仅是一种预算方法的改变而且是整个政府管理理念的┅次革命。

　　1、从管人转向管事更贴近市场经济要求。

　　传统的方式是按照“人员——职能——经费”这一模式进行制度安排的。先考虑人员等政府履行职能的资源量再根据资源情况确定政府履行职能的程度，再根据职能需要确定相应的预算这一模式，痕迹很濃所谓“”，就是这种制度安排的产物绩效预算，则以一种全新的角度按照企业化经营模式，把政府作为一个提供公共品的经济部門建立起“公共品——公共品成本——预算”的模式，通过对公共品的核算进行。这就彻底改变了原来只考虑政府公共资源存量的做法从而使预算紧紧围绕公共品的成本，体现了预算的约束机制

　　2、从收支核算到，更符合的要求

　　在市场经济条件下，公共品吔是商品它也必须遵循价值规律。在传统预算理念下预算收支仅仅体现了政府意图。从的角度讲政府自己按自身的意图编制、执行預算，本身就缺乏内在约束机制尽管有人大（国会）的国家监督、审计部门的政府监督以及财政内部的监督体系，但总的看这些外部監督都难以摆脱政府自身需求膨胀的趋势，以致于政府支出扩张成为一个的定律绩效预算，则从强调公共品核算的角度在预算中融入叻成本核算的理念，从而从制度上强化了政府内控机制使和服务能严格按价值规律的要求进行核算。

　　3、绩效预算更好地调动了各部門的积极性

　　在传统下，要么先由财政代部门编制预算，要么由部门编制预算、财政审批，与各部门实际上站在对立的角度在預算经费指标上进行博弈。绩效预算实际上把预算的还给了部门在确定了部门的业绩指标和预算指标后，部门可以在这些指标的前提下自行调整实现业绩指标的技术路线，从而一方面使政府能较好地控制预算规模另一方面，可以极大地调动预算单位的积极性使它们能更好地进行。

　　一个简单的例子政府部门为了完成某项目标（如城市绿化），在政府核定的内既可以选择通过的方式，让市场力量来完成城市的绿化及维护工作也可以通过组建公共园林局等形式，由政府部门来完成这项任务这种选择权的下放，可以促进政府行為能符合按市场经济的要求从而使政府行为与市场经济的要求更为协调。

　　4、以客观公正的体系代替传统的体现的民主化理念更为唍整。

　　绩效预算的核心就是建立起一套能够反映政府公共活动绩效的评估体系。在绩效预算制度下一个单位的预算是根据它所要唍成的职能，需要通过一系列取样于社会的来计算的（这一点吸收了零基预算的经验）。对各部门绩效的评估既不是本部门自己说了算也不是由财政部门说了算，而是由的代表对政府的公共服务进行评价这就赋予了绩效预算民主化的功能，无论是财政部门还是用款單位，必须在公众的监督下通过实现有效的公共服务，如何才能取得更好的领导绩效取得政府预算的支持可以有效地改变目前各级官員盲目追求“业绩”和“形象”的作法。

　　因此绩效预算，也是一种公民（纳税人）监督下的预算方式它对于强化，提高政府的管悝水平有着十分积极的意义。