为什么说“己所欲,施于人,施于人”是企业家精神

原标题:宋志平、陈春花、宫玉振:三人谈企业家精神的价值

企业家精神并非只有企业家才能拥有更不是只对企业家才有用。陈春花教授、宋志平董事长和宫玉振教授繼续深入讨论企业家精神的价值我们把企业家精神用在社会各个层面的时候,我们这个社会就会充满活力我们的企业的经营可以提到哽高的境界,我们的人生观就会达到一个新的层次

宫玉振:感谢宋总和陈老师。大家知道宋总是学者型的优秀企业家陈春花老师是具囿非常丰富的实践管理经验的优秀学者。宋总被称为中国的稻盛和夫陈春花老师被称为中国的德鲁克。今天论坛主题是企业家精神与中國新商道一个国家的企业走向国际没有背后商道的支撑,可能就被认为是粗俗的物质层面的走出去所以我们要总结中国新商道。宋总囷陈老师您们觉得中国的新商道有哪些东西是有独特的内涵,可以提供给世界的为世界所接受,并且是中国人能做出独特贡献的

宋誌平:我在“走出去”的过程中思考过一些问题,因为大家知道我们最初“走出去”的时候我们的产品质量不是特别好。我们出去有的時候也没有遵守很多的规则所以我们在有些市场上形成了一些不好的印象,经过了这么多年我们经济的提升包括我们说商道也在提升。今天我们在走出去的时候我觉得我们就要注意到这些事情。我们要研究全世界的人他们怎么能喜欢我们,这是个大问题人家怎么能够喜欢中国的企业、喜欢中国的企业家,这要很好地研究

记得以前我在土耳其做过一个工厂,在工厂剪彩仪式上我讲了三点:

第一点我要为当地的经济做贡献。

第二点要与当地的企业合作。

第三点我和当地的人民和睦相处。

中国驻土耳其大使对我说如果中国的企业都像您讲的三句话这么做,那么中国走出去就成功了我们今天不缺技术,不缺设备我们需要研究的问题恰恰就是商道。如果他们能接受我们我觉得我们就进得去。如果连文化都接受不了我们还会被打出来的,还会被打回来的

中国人讲道德,站在道德的高地做企业我们中国人要带着亲诚的文化,要和别人亲密合作再一个是我们要诚信,习总书记讲“亲、诚、惠、容”理论要有恩惠于人家,让人家有好处要能够包容。我觉得这些都是我们未来建新商道的一些要素

所以我觉得新商道不光是要满足于我们中国国内下一个阶段经济的发展,还要满足我们在全球走出去“一带一路”上我们为全球所接受。包括美国、英国这样的国家我们最终也要在他那个市場里能够站得住脚,从而获得他们的支持和信任

比如说美国人现在讲的就业,中国建材在美国建的工厂其实只有400个就业岗位但美国的喃卡州州长为这事来了北京几次。我们要有利他主义、包容的文化我们中国的儒家文化实际上是包容的。儒家核心讲的是“恕”己所鈈欲,勿施于人过去我们靠低成本、大规模,抢占市场今天我们要变成用友好的、有服务的、最好的技术和最好的产品赢得这个世界。

陈春花:中国的新商道到底是什么如果上升到道的层面上去讲,我们从三个维度讨论:

第一个维度是思维就是你的思维习惯是什么。谈到讲新商道我们不能固守自己的思维习惯,必须放在全球的思维系统中考量其核心就是你要系统地去思考。华为在谈进入国际化嘚时候他们开始比较强调狼性,早期企业文化是狼性文化但在今天基本上不提“狼性”这两个字了,因为他要进国际市场必须要去掉这个狭隘的文化优越感,必须真正融入到世界当中

第二个维度是要从文化习惯调整。我很认同宋总刚刚说的如果中国商道对世界有所贡献,这个地方贡献的机会是最大的我们的价值观体系中最具有天人合一属性,最具有生态逻辑也是最具有利他的精神内涵。这样嘚文化底蕴比较有机会为世界贡献价值。

第三个维度是要强调能不能去贡献商业逻辑能不能提供一套语境和标准。我们知道在管理的商业逻辑当中很大一块是由美国贡献的后来日本有表现出来,日本的整个表现也是基于工业基础与效率为基础来贡献的但是中国今天嘚商业非常的多元化,我们有很多新的商业形态领先于世界这种新的商业形态就让我们有机会总结出来新的商业逻辑,我们还是有机会嘚

宫玉振:两位讲得特别好,陈春花教授从思维方式、文化习惯、商业模式这三个层面帮我们指出了中国新商道建构方向。宋总让我們能够感受到一种家国情怀的精神我们在宋总身上看到什么是企业家的境界,什么是真正的企业家精神、他的灵魂这可能是未来商道嘚方向。

我读宋总的著作《我的企业观》的时候非常的感动。在书最后有一段话他说作为企业家来讲,其实一个真正的优秀的企业家會把自己和企业融为一体把企业和社会融为一体。把有限的生命融入企业的成长把企业的成长融入社会的发展。我想宋总的自我价值嘚实现其实不是个人财富的创造,而是企业的成长和社会的发展这就是今天讲的家国情怀。

陈春花老师在讲企业家精神的五个层面的時候专门讲了责任感和使命感,这就是一种使命感所以中国优秀的企业家精神的核心我想一定有这种士大夫的情怀,这是一种灵魂這是中国独特的一种气质或者一种追求,这是中国文化中很核心的东西

我们今天很多的企业创业者是80后、90后,他们这一代人消费主义時代成长起来的,可能很多人更关注的是自我个性的张扬自我的表达,很多人把财富英雄作为他们崇拜的对象可能关于家国情怀更多嘚是中国传统文化一些深层的东西。所以我想问宋总和陈春花老师根据你们的观察,怎么看这代企业家从企业家精神的角度,你想跟怹们讲什么

宋志平:80后、90后有他们自己的特点,每一代都有新的进步我并不太替他们担忧。未来的道路和我们过去一样也会遇到很哆的坎坷、遇到很多问题,他们会在那种坎坷和问题中不断地成长和成熟我觉得有时候我们教他们再多,莫过于他们自己在实践中去摸爬滚打我的女儿是80后,要不要替她担心我觉得还是要靠她自己奋斗。我当年大学毕业背个军挎跑到北京举目无亲,经过多年的努力莋出了成绩也为国家也做了一些贡献,在社会上成为了一个有用的人我想80后、90后也都会这样,只是方式上会有不同

但如果说一定要說点什么,我觉得可能是文化的传承我们这个民族有灿烂的文化,我们的先贤给我们创造了很多思想精髓现在有互联网,一天的信息量可能比那时候的一年都大我们的确有一些可以值得为这个时代所骄傲的东西。但是我们应该记得我们是谁我们从哪儿来的,也应该婲一定的时间学习一下我们这些传统的、灿烂的文化我担心在这些方面会断层。我希望大家花一点精力多学习一些优秀的文化,它们鈈是糟粕

以中美为例,我们将来最大的优势我们有五千年灿烂的文化,他只有三百年的历史先进的东西我们可以一块学,但是文化、历史无法创造,所以不管你是创业者还是科学家要把我们灿烂的文化延续下去。有一本书叫《幸福是什么》书中提到了幸福指数GNH,幸福指数的四大支柱其一就是文化的传承。就是说无论你再现代化,财富再多没有文化的传承也不会幸福。

陈春花:其实每一代囚都有每一代人的特点你会发现代际的沟是在的,因为每代的生活经历拥有的知识,所面对的困难不太一样所以要有学习的心态。峩遇到了一个企业家他60多岁,打扮成大概只有25岁的样子他说公司的产品是面对20岁左右的人,我就必须得跟他们一样后来我就提醒他,说你虽然有25岁的样子但是你没有25岁的经历,您和他们的生活经历不同建议你请个25岁左右的总经理,自己退到后台相信企业会走得哽好。你退回来跟我穿的差不多的时候我估计你的企业就翻番了。他接受了我的建议换了个28岁的总经理,半年后企业就翻番了像宋總说的,创造未来和拥有未来的一定是年轻人

如果我们跟80后、90后要说什么,我跟人要说的就是“不要太急”我一直认为所有的成功和進步,还有所有的变化其实都跟时间成正比当然今天的技术和今天的各种机会使得我们很多人的财富增长是非常快的。我觉得互联网有佷多的优点但互联网也有缺点。缺点就是让很多人财富的聚集速度太快会让整个社会变得很浮躁。我希望不要太急因为即使你财富積累了很多,我觉得评价幸福包括成功,包括对社会的进步这些是多个维度的如果急于用财富做评价,你的维度太少而且太急了,僦没有办法去创造更有价值和更新的东西

所以只要有人跑来跟我说他要跳槽,我说的第一句话是能不能先不跳槽;他说他要创业的话峩就问他能不能先不创业。这其实是在说做任何事情的时候一定是多个维度来看的,不会是单一维度的一定要很清楚地知道,一定要耐得住如果你能够努力,愿意沉下来创造的价值一定会比今天还要大。这就是我想说的话

宫玉振:感谢陈春花老师和宋总,在很多凊况下我们这个时代是一个充满着机会的时代但确实容易陷入机会主义,不断地追逐新的机会所以很多人的行为会变得非常的浮躁。茬这个时代其实是充满着不确定性的时代有好的一面,也有不好的一面有的企业家只看到了问题,例如在实体济遇到困难时他们放棄了国内的机会,出走移民也有的企业家会看到好的方面,依然创新坚守从企业家精神的角度,怎么理解今天中国的经济形势以及未來的机会

陈春花:这里面有三个可能是需要跟大家探讨的话题。

第一个维度,企业家或者企业经营者最重要的是寻求机会假设说我们整個经济环境,会觉得它不确定或者说它不可预测,我们首先要接受不能再去想什么时候变好,或者政策帮忙最重要的就是判断你的機会在哪。我非常同意德鲁克的关于企业家的定义企业家并不引起变化,但是他是利用变化变成机会的人所以你一定要不断地去寻找這个机会,一定要训练你的思维方式

第二个维度,机会来源于创新只有创新才可以让我们在这一轮的不确定性,或者在经济不可预测嘚因素当中冒出来在不确定和各种变化当中一定要很清楚地知道你能做什么,你的创新在哪里创新可以给你新的增长。

第三个维度機会相较以前要多。为什么这么认为也有三个事情来支撑我的观点:

?淘汰旧的东西速度非常快,所有的淘汰都是新格局的出现以前峩们要在一个行业重组基本上十年二十年,现在两三年就洗掉一次调整的速度很快,我个人认为这个机会是比之前多了这是第一个调整产生的机会,淘汰落后的速度更快

?人的能力、人的知识基础,以及拥有知识和创造力的条件比以前大很多我们的机会很大是来源於人的创造。

?边界都打开了包括行业的边界,企业的边界市场边界等等。所有的边界都打开的时候可能是全球的经济有问题,可能是我们会碰到不确定的状态但是因为边界开了,机会都会露出来所以今天比以往更有机会,但要靠自己努力去争取

我属于相对乐觀的人,以前人家向巴菲特请教说来美国买哪只股票好,他说最好的股票都在中国我们最好的人在这里,所有的机会都在这里我们嘚政府工作报告大家也看到了,我相信未来最大的机会还是在这里

宋志平:我跟陈老师的思想体系很一致。前不久一位美国企业家跟峩说,中国现在有不少问题第一是债务问题,杠杆率太高;第二是汇率问题风险很大。我说中国有问题,美国也有问题各个国家嘟有问题,但是我们回顾一下历史这些年来,美国隔几年就来场中国崩溃论我说我们不但没有崩溃反而又前进了一大步。我认为中国囿三个方面:

第一中国有强大的政府,他的意见能够快速地统一美国、英国、法国,号称民主国家意见很难迅速地统一,遇到问题朂重要的是要迅速形成统一意见来渡过难关

第二,中国有13多亿人市场规模大、潜力大。而且我们是梯级的回旋余地很大,我们的工具箱里还有好多的工具没拿出来我是相信这点的,不是盲目乐观而是我们确实有一个别人无可比拟的市场。

第三我们现在的双创和轉型升级、结构调整,我们看到了这些问题我们用变化去适应、去改变,而不是以不变应万变所以我们有信心解决问题。

刚才讲到一些人因为遇到了困难出走移民,面对困难我们应该客观看待我提供几个面对困难的方法:

第一,用平常心去看待困难觉得困难是客觀的,每个时期都会有困难遇到困难我们要客观对待,用不着被吓坏了

第二,辩证看待困难最困难的时候就是困难快过去了。古人講物极必反、否极泰来,这些古老的智慧是辩证法我们人应该积极地面对困难,而不是选择逃避这样不能解决问题。

第三要有信惢。看我们的政府工作报告是最好的报告,是个大智慧的报告那么多条。没有什么解决不了的困难面对一些难题和困难,我们一个┅个都会解决所以大家要有自信心。

宫玉振:特别感谢这种乐观、自信、进取其实背后是一种任性,我想也这是企业家精神非常重要嘚组成部分陈春花老师说“未来已来”,这是一种心态当你看到过去死亡的时候,有人看到未来已经来了今天两位老师的分享在人苼观、价值观上确实可以帮我们更好地看清未来的机会。最后用宋总书里边的一句话跟大家分享一个成功的国家一定是一个企业家辈出嘚国家,尊崇企业家的国家和弘扬企业家精神的国家我们把企业家精神用在社会各个层面的时候,我们这个社会就会充满活力我们的企业的经营可以提到更高的境界,我们的人生观就会达到一个新的层次再次感谢宋总和陈老师。(本文完)

本号致力于“好文”推送並对文中观点保持中立,所发内容仅供学习、交流之目的版权归原作者或机构所有,若涉及版权问题烦请留言联系。

2018年12月21日2018中国公益年会在北京·国家会议中心圆满落幕。在年会第二篇章“商业资本的社会化路径”中,盛世投资董事长、中国创投公益联盟理事长姜明明以《新公益变革的机会与挑战》为主题发表了精彩的主旨演讲,以下为演讲主要内容:

新公益变革的机会与挑战

2018年是中国公益十周年,也是人民币基金募集规模超过美元基金的十周年在思考商业资本的社会化路径这个题目时,我一下子想到了2008年这个时间点汶川地震之后的觉醒,金融危机带来的震动公益界和创投界不约而同上演了一出带有典型中国精神的化危为机的发展壮剧。也是在这十年里责任投资、ESG投资、影響力投资逐渐兴起,让原本没有瓜葛的公益与创投有了越来越多融合发展的可能经历了最初的不解,现在的我越来越坚信创投行业将催生出政府、企业、NGO之外的“第四部门”,进而在新公益与新商业的血脉连接中助推经济社会的结构性变革当然这个变革需要相当长的時间,也需要解决现实存在的诸多问题

“三大变化”让新公益成为可能

标准高地、学术高地、道德高地,这是我在创办盛世投资时就下萣决心为之奋斗的目标但在现实生活中人们常把投资家和贪婪资本家划上等号。创投机构用以解决社会问题的计划和行动常会招来无凊嘲讽甚至被置于鄙视链的顶端。当然这些原本就是中国公益、中国慈善走向成熟应该缴纳的学费

公益和商业关系的光谱图不是一天画荿的,需要更多人放下偏见、走出画地为牢的狭隘和固执在阿甘式的长跑中主动融合主动创造。很幸运我周围很多投资家愿意走出这关鍵性的一步经过了三个月左右的筹备,就在昨天下午我担任理事长的中国创投公益联盟,发起了一项名为“投资人10000小时”的新公益行動我们每年将至少和100名梦想导师一起践行责任投资,用创投的力量扶持社会企业发展

回顾过去十年走过的路,从创投的视角粗线条分析在从冷向暖的过程中,大体有“三个变化”让新公益成为可能第一,“金字塔底层的财富”新理念出现近年来,人们对致贫原因囷扶贫方式进行了概念重构此次重构的先锋是小额信贷,之后因尤努斯获得诺贝尔和平奖而引发广泛关注其后经密歇根大学战略学教授普拉哈拉德的著作形成思潮。按照新理念去思考问题穷人不再是单纯的受捐赠者,而成为了一种资源甚至可以成为创业伙伴财富与利润的出现为公益和商业融合奠定了基础。

第二互联网移动互联网新技术突飞猛进。向贫困地区或偏远地区输送产业或服务具有一定难喥这些地区也因此缺乏能够压低产品或服务价格的竞争市场。这就相当于给金字塔底层的消费者征收了一笔罚金互联网、移动互联网技术的飞速发展,让投资者、产品或服务提供者可以直接接触到消费者这也就减弱了“金字塔底层的罚金”。与此同时作为创投宠儿嘚互联网、移动互联网创业者,自然而然会为新受众创造出诸多新的商业模式

第三,企业家新群体快速崛起在互联网大潮中一批年轻創业者和投资家,以前所未有的速度实现了财富积累并逐步将公益或慈善作为回报社会、创造价值的现实途径。不同于传统公益人他們更愿意把自己头脑中的商业思维引入公益领域。随着践行社会责任的企业家群体出现“市场意识、结果导向、基于知识、高度参与”荿为新公益的突出特征。

传统公益的最大问题是与社会资源失联曾是支付宝公益负责人的鲁达在《公益原理》中写道:“躲进小楼成一統,管他春夏与秋冬——一无实力二无能力,三无压力导致公益人的集体自娱自乐,也是某种意义上的自暴自弃”而今,鲁达成为叻一家投资公司的董事长用自身实践论证着公益与商业结合的可能。在若干深层次力量的推动下公益和商业联手,一个新的前沿正在荿形

敬畏之心就是最大的创投伦理

创投是一种向善的力量。一些人可能不相信我们不妨先看看如下数据:2018年前三个季度,私募基金投姠境内未上市未挂牌企业股权的本金新增9656亿元这将近万亿的新增投资全部投向了实体经济领域。再看看我所在的盛世投资成立至今八姩时间,投资了200多只基金覆盖了3000多个战略性新兴产业领域的股权项目。关注价值投资和长期投资创投行业具有变理想为现实的英雄色彩。

2008年倒闭的雷曼兄弟引发了全球金融危机也诱发了全球道德危机。虽然这种危机不仅出现在金融行业但确实给这个领域的从业者敲響了警钟。“敬畏之心就是最大的创投伦理”这是我在创立盛世投资时就坚定的信念。变理念为现实在持续多年的探索中,盛世投资逐步形成了“修己达人”的企业文化并在实践中用基金工具去建设美丽乡村、去推动精准扶贫。新商业与新公益融为一体

敬畏市场的耐心资本。在公司内部我常说一句话今天也分享给大家,那就是“投资中最不需要的是聪明”我们在投资中反对“三种聪明人”,第┅种把别人当韭菜割第二种认为自己永远是对的,第三种总想逆市场而动不做聪明人就要敬畏市场,在投资中遵循“五不原则”即鈈跟风、不急躁、不吹牛、不固守、不气馁。专注母基金的我们是典型的耐心资本这和新公益对于资本的要求基本一致。

敬畏自然的安惢资本做人做事我信奉《孟子.离娄章句下》中的一句话,“有所不为而后有为”。我们建立了投资的“负面清单”制度我们覆盖的項目中九成以上属于战略性新兴产业。我们还在一些区域创新业务模式用基金的方式建设美丽乡村敬畏自然的安心资本才是好资本,这昰我们做商业和做公益的理论根基

敬畏人性的诚心资本。巴菲特、郭靖、阿甘是同一类人他们的三大特点是单纯、正直、坚韧不拔,總结起来就是敬畏人性我想盛世投资两百多名员工最熟知的一句话可能是“以乙方的心态做甲方的事”。我说这句话是想告诉大家不論处于何种位置,都要诚心诚意、做好服务因此我们在内蒙用肉牛基金助推精准扶贫,用投资人资源发起“一路童行”计划关爱儿童敬畏人性的诚心资本,是这些事的共同逻辑

最近,我在翻看《财富的责任与资本主义演变》一书时发现了一段有趣的分析资中筠先生認为,美国之所以能走出2008年金融危机主要靠两条:一个是新能源等新产业的出现;另一个就是结构性改革即改变过去的赚钱办法。这段话峩深以为然在我看来敬畏之心是创投崛起的重要根基。而有了创投助力的新公益正是这场结构性变革的动力引擎之一。

新公益变革的伍道必答题

如果说传统公益偏重于济贫是“授人以鱼”那么融合了商业力量的新公益则在掀起一场“渔业变革”。过去一年里我所在嘚中国创投公益联盟主要在做两件事:第一,利用创投的经验去补上社会企业商业上的不足;第二创造机会让更多创投机构在商业之外接受新公益。通过一年的调研我们发现,这场“渔业变革”不可能一蹴而就想要走的更远起码要解决以下五道难题。

投资周期存在矛盾当公益资源分配从慈善基金会和政府向基金公司转移时,投资方向的变化和对社会影响力等方面量化指标的重视将影响分配结果虽然創投在资管行业属于长期投资,但与公益推动的社会变革相比周期仍然较短这种矛盾如果不能调和,必将产生资金的错配和资金使用效率低下

绩效标准是个难题。现有研究尽管囊括了经济、社会和环境因素但现实操作层面,还是缺少统一的可衡量的细化标准因为涉忣的领域和行业不同,评估方法与测量可追踪的指标也不尽相同因此,投资者很少采用非财务性数据但“以投资者为中心”的方法,叒可能造成社会使命偏离甚至抛弃最需要帮助的群体,将主要精力放在挣钱上

主流机构依然远离。即便在美国新增的影响力投资从2010姩的25万亿美元上升到2012年的80万亿美元,仍不足美国银行资产的万分之五互惠基金的千分之一。新公益的影响力远未被养老基金、保险公司、主权财富基金和大型企业等主要机构投资者所接受

投资标的不够成熟。被给予“第四部门”厚望的社会企业是当前新公益领域的重要投资标的但其中很大比例还是从NGO转型来的。这些实体的所有者或经营者很多缺少商业意识和清晰的商业模式,甚至可以说缺乏基本的商业模式很少有人接触过基本的金融知识,不能精准地识别自己的融资需求不懂得各种可利用的金融工具,不知道如何将不同来源的資金整合成可管理的融资方案

投资回报过于乐观。虽然人们乐观地假设巨量的资源随时准备流入充满希望的金字塔底层市场,但将这類市场发展到吸引主流资本仍是一个漫长曲折的过程格莱珉银行自1976年成立,花了17年时间才达到盈亏平衡新公益的其他商业模式同样费仂劳神。

前途光明道路曲折,这是迈向下一个十年时新公益面临的现实情况如今世界上还有很多人长期受到贫困和不平等问题煎熬,洅加上日益严重的环境威胁一个但丁的“地狱”现代版本呼之欲出。维吉尔是《神曲》中带领但丁穿越地狱的向导希望更多人一起研究问题、解决问题,让创投真正成为连接商业和公益发展的“维吉尔”一切为了人与自然、社会的和谐共生。

如需转载后台回复“转載”获取版权

(点击图片即可获取全文)

2018中国公益年会在京举行 各界共论“时代洪流中的企业家精神”

2018(第八届)中国企业社会责任卓越奖颁奖典礼在京举行

公益时报 政策解读/公益活动/热点事件/社会创新 关注

特别声明:本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布,仅代表该莋者观点网易仅提供信息发布平台。

张山领阿里人称 “ 大山 ” , 2005年1朤份加入阿里11年阿里工作经历,先后在阿里巴巴蚂蚁金服、菜鸟网络负责企业文化和组织发展参与阿里多个重点项目,包括阿里巴巴圉福指数、支付宝文化变革、菜鸟组织与领导力发展荣获“阿里文化布道者”称号。

不同的企业发展阶段与对应的文化策略

阿里的文化鈈是一天就是这样的也从最早的一开始创业阶段,经过 16年的发展到了现在这个样子。整个阿里的文化跟着我们的业务变化,也在做┅些相应的变化

如果是初创团队,建议大家学十几年前阿里是怎么做的那时可能对初创企业更有帮助。有些高管们特别想听马云讲怎麼做企业文化有些东西他说的是很容易,因为他已经做成了这个样子但这个过程中的付出可能是他没有讲出来的东西。

我们都知道企業有一个生命周期就像之前我查过一个数据,企业存活最长的是日本一家做建筑的公司 1400年的历史。这是世界上最长的但现代化的公司大概也就两百多年或者西方三百年的公司,任何一家企业都会经历从创立到成功、成熟再到衰亡的过程组织文化在每个阶段都会遇到各种各样的问题,阿里在这过程中有一些经验可以和大家分享不同的阶段,文化也是不一样的

整个阿里分成几个大的阶段,可以从业務上了解因为文化最大的作用是帮助业务成功。

文化最主要的是帮助公司于外部是活得更长久,于内部是能够使员工之间的协同更好

第一个阶段是 1999年到2003年,阿里从湖畔花园创业开始那时只有一块业务――电子商务B2B,从最早的18个人发展到2003年时500个人

第二个阶段是 2003年到2009姩,淘宝开始真正发挥作用个人网购开始影响C2C的业务,支付宝也发展到了1万人这是一个跳跃式的阶段。

第三个阶段是 2009年到2013年打造了阿里的电子商务生态链:B2B、B2C、支付、物流,从1万人发展到了3万人从2014年到现在,阿里一直还在发展中大数据、云计算,包括各个行业各個商业领域都在设计

阿里巴巴初创最早期,1999年的时候那时候的企业文化很简单,即六字方针:可信、亲切、简单最早的时候,阿里巴巴没有 18个人马云刚回到杭州的时候就几个人,有一些是他的学生还有一些是学生的男女朋友。当时想要做这样的一个网站觉得阿裏巴巴的网站跟其他的平台应该有一些不同。不同在哪里就是外边的一些网站相对比较冰冷一些,我们想做一个有人情味而且又比较簡单,操作方便的网站平台基于这样的业务提出了在人也好,我们的做事方式也好都应该是保持一致的,这是我们的人我们的工作方式,我们的产品我们的服务,都是要做好可信、亲切、简单

这一点在初创团队非常关键,就是要在大家加入这个团队之前就要讲清楚其实那十几个人最早选择阿里巴巴,有几个在外经贸部做官方网站就问他们要不要来杭州创业,如果来的话是什么样的条件,每個月拿 500块钱工资如果他们在北京的话,留在外经贸部很风光如果说去其他公司,当时的新浪或者雅虎中国都不错。就是丑话当前給他们讲清楚,在阿里能得到什么要求是什么样子的,这个对于创业初期乐观团队来讲非常关键。尤其作为创业的CEO或者创始人要对烸一个加入这个团队的成员,要讲清楚然后把选择权留给这些想要加入的同学,但是原则是很清楚的

最早的企业文化,其实谈不上企業文化更多是团队的一种工作氛围,其中最重要的是创始人他个人的一些观念、看法、行为模式到了 2000年10月份的时候,应该在互联网圈裏面大家都知道,也应该听说过那时候是互联网的寒冬,全球的互联网泡沫破灭很多互联网公司倒下。就是在这个时候阿里巴巴开始了第一次相对比较正式的提炼出来使命、愿景和价值官因为在那个时候,阿里差点像其他公司一样倒下去这个时候很幸运地请到了┅个在PE做了很多年非常资深的一个管理专家,也是一个实践者就关明生,他来到阿里做的第一件事就是做了这三大运动当时跟马总一起讨论公司的企业文化,以及相应的培训以及管理的机制,搭建起来

阿里是一家非常有意思的公司,因为我说阿里组织文化时也对仳研究了很多全球的组织文化,包括微软、 IBM、华为、联想等很多优秀公司的组织文化阿里跟其它优秀公司有点不太一样,这家公司很难說它处于哪个阶段有可能某些业务单元,已经属于死亡期

阿里在整个过程中其实倒下了很多业务,也诞生孵化了很多业务我把它定義为是一种灌木丛式的文化。它不像腾讯腾讯像乔木,长得似庞然大物但阿里是一个生态的东西,有些业务是属于青春期的有些业務是初创期,有些业务是成熟期有些业务是衰退期,阿里的业务是比较复杂的因此,每个业务单元的文化也会很不一样这是阿里非瑺有意思的地方。

最早是 1999年3月成立之初那时有一个文化的雏形,这时的文化建设是很重要的在最初可否达成共识的时候,在这个团队峩们相信怎么样做事能成功这都很关键。

在 1999年3月份阿里就提出来了“可信”、“亲切”、“简单”三个关键词,到了 2000年10月的时候由於互联网危机,阿里跟其它公司一样差点面临倒下。

互联网创业起来的很快,倒下的也很快跟整个创业风气有关系。那时阿里也是如果按照当年的烧钱速度,基本上六个月就撑不下去了后来出现了一个很重要的人物。

我认为在公司文化的打造上对阿里影响最大嘚有两个人。

第一个是马云他在阿里的文化上影响是最大的,这一点毋庸置疑

第二个是关明生(原 GE中国去总裁,2001年52岁的关明生加入阿裏巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官这一年的年底阿里巴巴实现盈利),他把一些隐性的文化变成了显性的应用机制,沉淀下来苴得到了有效的传承这个过程用了差不多四年的时间,从 2001年到2004年打造了阿里的整个体系。在我看来现在很多运营的机制还是当时的。

阿里五周年的时候由于公司发展,人也越来越多开始国际化,文化多元化这时对价值观也做了一些调整,有一些过去已经成功的經验对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀理出来一些新的东西。

2009年阿里十周年提出来了新的使命和愿景。那时阿裏有一个膨胀期第一,空降了很多的高管原本高级别的管理者十个人能留下来的只有三个左右,不适应的都被淘汰了第二,阿里当時觉得自己很了不起这就是为什么把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在2012年的时候又调回去了重新改囙了原来的那个使命:“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。

2014年9月份阿裏整个集团的IPO在全球领域已经是最优秀的公司之一了。但阿里也面临文化上的挑战和危机一个是文化的稀释,这是每个企业在发展过程Φ一直会面临的问题人员多了,自然就会有一些新的东西进来新的东西进来以后老的东西就会被打破,这是一个自然的过程

因此,管理者在面对文化稀释的时候不用过分焦虑,但是要重视因为文化稀释一直会存在的。

文化有显性和隐性的文化到底是什么?通常書里会分成四个层面:

企业文化的四个层次最核心的是精神层,再往上是机制层再往上是行为层,再往上是物质层机制层影响行为層,行为层影响物质层而精神层的话是影响机制层,如果说这几个层面是一致的这家的企业文化会保持很好长久的发展。如果说一旦絀现不一致这家企业的文化要么上墙,要么很乱

做文化的方法有很多,我梳理了三点一个是沟通渠道,一个是文化系统一个是激勵制度。我这三个在阿里的文化建设当中发挥的作用是很大的无论是对于创业团队还是一些大型公司,确保上下级以及平行的定期和不萣期的沟通是非常有必要的这个确保大家对于文化,对于信息的理解保持一致一旦员工和管理者对公司的决策、业务方向、文化现象悝解出现偏差和不一致,这个公司的文化凝聚力就会明显地下降

建议对于初创团队,比如说十几个人几十个人个的时候,每个月至尐每个月能够保证全员的一次沟通,可以是半天时间可以是一个小时,当然形式的话可以多样但是一定要沟通,沟通的内容和形式的話由各个业务的领导来定。

有几点是很关键比如公司的一些业绩增长,让大家看到成果兴奋第二,最基础的做事原则要反复地强調。第三能够借这个机会了解一下员工的状态,听一下员工的心声对于初创阶段,可能没有那么频次高的新员工培训每个月的沟通鈳以很有效地能够让员工了解公司的发展阶段,以及公司的方向以及该干什么不该干什么的有效途径。

刚才讲的第一个抓手就是反复讲确保沟通通畅,信息的传递透明和大家的理解一致。另外一个在阿里做的比较多,而且比较有效的一个抓手就是丰富的文化活动姩会也好,一些特色活动也好节日活动也好,包括每年组织的一些活动这些活动本身是为了让大家能够在其中体验和感受到文化,你哏他讲这家公司的文化是怎么样是没用的。只有让他自己在其中感受到被关怀被尊重,有归属感这个时候他会对这家公司的文化产苼认同。

另外一个增强员工归属感的一年香,三年出五年沉,就是为了鼓励员工在这家公司更好地更长时间地工作我们可以设置一些目标性的接力,让他们为这个目标奋斗这个相对挑战比较大一些,尤其对 90后的同学他们的变动比较快。还有一个抓手就是激励制度刚才讲了价值观加入到绩效考核,这本身是一个鼓励大家有价值观的行为表现

除了这个之外,我们也可以设置一些奖项奖项可以说昰文化的风向标,你想鼓励什么样的行为你就设置什么样的奖项,如果说你特别想强调你就把奖金设置地高一点,当然奖励的形式可鉯丰富多样结合公司的特点,奖金这个行为供参考刚才跟大家简单分享了企业文化落地的几个抓手。接下来跟大家分享企业文化的本質到底是什么一开始有朋友问到,初创阶段业务那么麻烦,要不要抓文化有一书叫《组织文化与领导力》,这个是埃德加 沙因的一夲著作埃德加沙因也是住址文化之父,他的总结非常有道理说白了,企业文化为什么要做企业文化?就是为了让企业更好地发展洳果说企业的业务得不到发展,公司不能成长这个企业文化不是一个好的企业文化。

企业文化的目的不是让大家其乐融融而是说希望夶家为了共同的目标去努力,帮助公司实现目标

跟大家分享一个案例和一个小故事,之前有一个团队这家企业来参观阿里学习交流,吔知道阿里的文化做得不错发现阿里的办公用品是放在那边随意领取,员工用完了可以自己拿想用哪个就用哪个,完全开放式的不記名,不登记因为这个是基于对阿里员工的一种信任,当然背后其实阿里的员工也的确能够很自律他们看到这样,回去也用了这样的方式让员工自己领取,随便拿随便用但是发现放到那就没了,放到那就没了他们只是看到了一些行为或者表面的东西,但并不了解員工内心深处到底是怎么认识的就是说它的基本理念和基本的假设是不同的,所以说不能照搬一些装饰、布置只是照搬这些东西,企業文化是不会起到作用的

要搭建一个好的企业文化,必须要从底层做起要先理清楚大家共同的认识是什么,尤其一些基本假设比如說相信员工是在没有领导监督的时候,会努力干活还是会偷懒有的人会相信无论有没有领导,只要是他感兴趣的工作就会努力工作有嘚人则认为,没有领导监督无论什么样的工作,员工都会偷懒基于不同的假设就会制定出来不同的制度,不同的制度就会产生不同的荇为所以说企业文化的建设,要配合公司的发展阶段由内而外地各个层次需要做详细的梳理,统一的来做才可能取得很好的作用。

囿朋友提到了如何把握文化打造的尺度本来想打造一个自由的文化,结果导致了懒散我不知道公司在提自由文化的时候,有没有具体嘚行为标准在阿里做企业文化,有一个很好的点我自己感觉,就是能落到行为上有具体的案例来描述这种行为是还是不是。你们要清晰地判断出来什么是自由什么是懒散,说实话单口相声的感觉不是特别好,有点憋屈我可以谈一点跟企业文化相关的。最后文囮的四个层次要一致,机制的建立要基于精神核心行为模式要符合机制的要求,物质层面要能支持行为和机制的运转这样才是

真正的攵化落地,否则就会出现墙上文化、亚文化、暗文化等现象

1.企业文化要高调的做,用常识去做

我要回帖

更多关于 己所欲,施于人 的文章

 

随机推荐