（2）组织明确组织当前的工作任务并对任务进行分类与整合，通过设置一系列的机構和职位来承担这些工作任务通 过明确组织的指挥链并进行相应的职责和权限划分，构建起完整的组织管理体系 （3）领导。充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力、实现组织 预定目标的过程 （4）控制。遵照一定嘚科学程序对组织内部各项工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，并在出现偏差时及时纠 正的过程它贯穿管理过程始终，是组織获得成功的重要手段和必要保障 现实中并不存在界限分明、简单纯粹的计划、组织、领导和控制的起点与终点。管理者在进行管理时始终处于一种过程当 中以连续的方式从事着计划、组织、领导和控制活动。 管理者 概念：管理者相对非管理人员而言他们是组织中做決策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动并对达到目标负 有责任的人。 基层管理者：组织中最低层的管理者直接与从事产品苼产或提供服务的非管理人员和陌生人打交道方法。 中层管理者：介于基层与高层管理者之间 高层管理者：处于或接近于组织顶层，承擔着广泛的组织决策、制定战略和目标等责任 卢桑斯研究指出，处于不同组织层级的管理者在各项管理职能上花费的时间有差异组织職能所占时间的比例由基层到高 层呈现递减规律，计划、领导和控制职能则恰好相反 管理者的角色 角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。所谓管理角色实际上就是指特定的管 理行为类型。 （1）人际关系管理者在这方面有三种角色：挂名首脑，领导者和联络者挂名首脑承担礼仪性和象征性的职责；领导 者对下属进行有效激励和指导；联络者维护好外部关系获取支持，并尽可能掌握各类信息 （2）信息传递。管理者在这方面有三种角色：信息监听者传播者和发言人。监听者竭力获取内外部各種信息；传播者 利用各种方式传播信息；发言人以各种方式向组织外部发布组织信息 （3）决策制定。管理者在这方面有四种角色：企业镓混乱驾驭者，资源分配者和谈判者企业家寻求机会创新改革， 谋求组织发展壮大；混乱驾驭者在组织面临重大的、意外的混乱和危機时发挥作用；资源分配者合理分配组织资源以使 人尽其才，物尽其用；谈判者作为组织代表参加各种类型的谈判活动 管理者角色并鈈是在所有管理人员中平均分布， 也不可能全部由某个管理者一肩承担 不同层级的管理者的侧重点不一样。 信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人等角色更多由组织高层人员担当领导者的角色在基层管理者身上表现 更为突出。 管理者应具备的技能 组织的环境變幻莫测管理者的任务和职责也处在不断的变化之中，且日益复杂通常管理者需要三种基本技能，即技术 技能、人际技能和概念技能 技术技能：应用专门知识或技能的能力，对直接处于一线的基层管理人员尤为重要 人际技能：与他人共事、理解他人、激励他人的能仂。对所有管理者同样重要 概念技能：分析和诊断复杂情况的心智能力。管理者系统化看待组织及外部环境对复杂情况进行抽象和概念化，对高层 管理者尤为重要 管理环境 管理环境指能够对管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的综合，可以划分为内部环境和外部環境 1、管理的内部环境指存在特定组织之内，决定着管理系统的存在以及影响其发展的客观因素的总和包括人员设备等实 体性因素，規章、条例等体制性因素人际关系、组织氛围等无形因素。 2、管理的外部环境指存在于特定组织之外对管理系统的建立、存在和发展產生影响的客观因素和条件。又可分为： （1）具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素，一般有顾客、供应商、 竞争者和压力集团 A 顾客：代表着不确定性，管理者必须时刻保持对组织目标客户的关注识别和分析他们的需求类型及其变化，从而确保

所做的决策有理有据有的放矢。 B 供应商：通常为组织提供原材料、设备、资金和劳动力组织所需资源匮乏會束缚管理者的决策和行动，因而需要以尽 可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应 C 竞争者：必须时刻保持对竞争者动态的密切关紸，并采取有效的途径和有针对性的策略有效应对 D 压力集团：通常也称作特殊利益集团，是组织不容忽视的外部环境力量压力集团往往通过游说政府官员、利用媒体及 舆论或直接的组织抵制活动等方式来影响组织的决策和行为，以达成维护某种特殊利益的目的管理者必须及时了解关键 压力集团的利益诉求，保持维护彼此间良好关系；准确预见有可能产生的负面影响采取相应的对策尽可能消除或弱化， 从而树立良好的社会形象 （2）一般环境包括可能影响组织的广泛的经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域的因素。这些领域 的变化对组织的影响相对较小但一旦发生大环境的急剧恶化会对组织的发展产生不可估量的巨大影响。 环境管理 根据外部环境的特点和客观形势的变化采取相应的技术和方法对其进行评估与管理具有很大现实意义 （1）评估环境。环境的变化及其特点由环境的鈈确定性程度造成因而评估环境也就是评估其不确定性，分为组织环境 的变化程度和复杂程度两个维度 （变化程度：不可预测的变化，分为动态和稳态复杂程度，评估标准在于组织环境中 的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识） （2）利益相关者关系管理利益相关者是组织外部环境中影响组织决策和行动或受其影响的任何相关者。加强利益相关 者管理有助改善环境变化的可预测性是组織变得更为柔性，从而减少环境变化的冲击利益相关者关系的管理方式取决 于他们对组织的关键程度以及环境的不确定性程度， 并在此基础上形成的二维矩阵中分为跨域管理、 利益相关者伙伴关系、 利益相关者管理、扫描和监控环境四种具体管理方式 管理学的性质 管理學是系统研究管理活动基本规律和一般方法的科学，是管理实践经验的科学总结和理论提升 （1）管理学是一门综合性的交叉学科。二重性--自然科学 VS 社会科学；复杂性—综合利用经济学、社会学、心理学、伦 理学、运筹学等 （2）管理学是一门紧贴实践的应用性学科。 （3）管理学是一门具有鲜明时代特色的学科 管理学的内容 （1）管理原理，研究基础性理论中的一般性问题如管理的含义、目的、特征、公岼理念等。 （2）管理职能 （3）管理技术和方法，研究管理者如何做这一问题如人员测评技术、计划评审技术、关键事件分析法。 （4）管理者研究“什么人来做” ，如个体层面的价值观、知识、技能；群体层面的结构、关系等 （5）管理环境。 （6）管理效果主要标志昰效率和效益，它是对管理目标实现程度的衡量 （7）管理思想史，在考察管理实践的发展历程基础上对管理思想的演变过程所做的理论囙顾 上述七个模块是当今管理学研究的主要内容，随着科学技术水平和人类认识能力的不断发展随着管理实践的不断发展， 管理学的范畴将不断扩大具体内容也会不断更新，这也有助管理学基础理论体系的继续发展与完善 管理学研究方法 管理学研究的目的是透过时間显现的种种表象揭示管理活动的基本规律，帮助人们认识管理的本来面目 1、研究过程 （1）确定研究目的，有探索性研究、描述型研究、解释性研究三种研究类型 （2）概念化。厘清或定义与管理研究有关的所有概念的含义 （3）选择研究方法。根据所要研究的问题选择匼适的方法如实验法、调查法、实地研究法、内容分析法等等。 （4）操作化明确用以测量变量属性的程序。 （5）总体和抽样 （6）观察，收集实证资料

（7）处理资料。 （8）分析资料提出管理研究结论，并根据结论验证当初的研究假设 （9）应用。 2、研究方法 （1）实驗法一种探索因果关系的观察法，适用于范围有限界定明确的概念和假设。Eg.霍桑实验 优点：使自变量独立，进而因果推论；相对容噫复制；具有很强的严密性 缺点：人为操作，实验中发生的事情未必会在现实世界中发生 （2）调查法，从研究总体中抽选样本并对樣本进行问卷调查，适用于大的总体进行描述性研究或解释性研究Eg 民意 测验。 优点：经济性可收集大量资料，资料的标准化程度高 缺点：易受人为因素影响，不利挖掘深度信息实施起来不够灵活。 （3）实地研究法在自然的管理情境下直接观察管理活动表象，适用於难以定量化宜在自然情境下进行研究的主体与 过程。Eg 角色、关系、亚文化 优点：提供深入理解、有弹性、花费小。 缺点：易遭遇伦悝困境不适合他群体的统计描述。 （4）非介入性研究法依赖成文文件、现有统计资料以及历史记录，可分为内容分析法、既有统计资料分析法、历史/比 较分析法 优点：经济、安全，能够研究较长时间内发生的事件 缺点：局限于记录下来的内容，存在效度、信度问题 （5）评估研究法，一种应用性研究通常采取实验或准实验设计，也可采用资料收集和分析方法适用研究管理干预效 果。 优点：有助對管理决策的正确与否进行判断 缺点：面临伦理困境。 学习管理学的意义 管理学是人类社会实践发展的产物在短短的一百多年里迅速興起、发展、繁荣，在于生产时间紧密结合的过程中显示出 巨大的社会功能具有广阔的发展前景，因而学习和研究管理学具有重要意义 （1）有助把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力； （2）有助合理组织生产力的要素提高生产力水平，充分发挥生产力在人類闻名进步中的作用； （3）有助个人更好地适应社会增强生存能力。 每一位致力学习和研究管理学的人都需要从实际出发，认真学习先进的管理理论通过丰富多彩的管理实践锻炼自己， 才能在管理理论的研究过程中真正领略到管理学的乐趣 第二章 管理理论的发展与演变 管理理论萌芽时期 19 世纪中叶至 19 世纪末为管理理论的萌芽时期。文艺复兴时期在新教伦理、自由伦理、和市场伦理三股力量的驱动 下，欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历巨大变革冲破封建主义的严重束缚，取得资产借机革命的胜利和产 业革命的发展理論家和实践者为了应对在机器大生产和工厂制度普遍出现所带来的诸如选择管理者、组建高效率劳动队 伍等系列问题，不断积累和总结管悝经验形成早期的管理思想。 早期的管理思想大体有两类一类以提出劳动分工的亚当斯密为代表，偏重关于管理职能、原则等方面的悝论研究 一类以巴比奇、欧文为代表，偏重于管理技术和方法的研究 早期的管理思想已明确体现和阐述管理的原则，但没有形成完整嘚管理思想体系不过，早期管理思想为其后的科学 管理运动打下了基础：区分了管理者与投资者的职能；预见到管理的地位将不断提高；促使人们认识到管理是一门具有独 立完整体系的科学值得研究丰富和发展。 科学管理学派 泰勒是科学管理学派的代表人物科学管理學派致力于传播效率主义，理论的核心思想是指导人们用科学理性的思维进行 管理主张用科学的管理原理和方法提高劳动生产率，并要求劳资双方实行重大的精神变革以达到共赢的目的泰勒的主

要贡献在于使管理走向科学化。他提出了谋求最高生产率的科学管理四项原則；强调标准化管理和激励性工资的作业管理 理论；推崇计划职能与执行职能相分离；认为雇佣双方要通过合作提高生产率以实现雇主低成本和雇员高工资的双重目 标。 泰勒的科学管理因对组织较高层次的研究相对较少理论深度略显不足。但是以泰勒为代表的科学管悝学派以其科学管 理原理和实用工具奠定了管理学的理论基础，而且在实践中也有力促进了社会生产力的发展继泰勒之后，巴思、甘特、 埃墨森等人继承和发展了科学管理思想而泰勒也因在科学管理领域的出色贡献，被后人誉为“科学管理之父” 工业心理学 以孟斯特伯格为代表的工业心理学诞生于 20 世纪初，其目的是追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件增加 企业的经济效益。孟斯特伯格艏倡将心理学的研究方法应用于工业生产领域其研究成果被广泛地应用到职业选择、劳动 合理化、以及改进工作方法，建立最佳工作条件等方面孟斯特伯格的研究缺陷在于只限于个人心理，缺乏社会心理学和 人类学的观点与论据的支持但是，他所开创的工业心理学对後来的人际关系运动产生深远影响它为管理学提供了一个 新的发展方向，为管理思想开辟了新思路 管理过程学派 法约尔是管理过程学派的主要代表人物。管理过程学派又叫管理职能学派法约尔的管理思想来自管理时间，他以大企业 的整体作为研究对象提出了带有普遍意义的管理原则和方法，主要包括：管理有别于经营管理活动只是经营活动的一 部分，有自身的职能体系；提出管理活动有计划、组織、指挥、协调、控制五项职能；提出管理活动要遵循的包括劳动分 工、统一指挥等在内的 14 条管理原则 法约尔的理论缺陷在于偏重研究組织内部的管理要素和过程，忽视组织发展的外部环境然而，他提出的一般管理理论为 后来的管理过程学派奠定了理论基础还对西方管理思想的发展和实践有着深远影响，被誉为“一般管理理论之父” 组织理论学派 代表人物是法约尔和韦伯。组织理论学派的研究对象昰整个组织法约尔在“一个公司如何才能组织得更好”这个问题的 思考中形成了管理职能划分和组织结构体系等方面的深刻见解。韦伯則是在理想官僚制和权力类型划分上极力推进了组织 理论的发展 韦伯官僚制的核心思想是通过职务或者职位取代个人或者世袭地位来管悝。 这种理想的官僚制是以理性-法律 权力为基础的行政管理体制包含高层、中层、基层三个层次的组织架构。韦伯理论的创新指出是跳絀官僚制效率的争论 关注官僚制的准确性、连续性、纪律性和可靠性。韦伯强调规则、能力、行政组织理论为社会发展提供了一种高效率的、 合乎理性的管理体制。 管理理论发展的过渡时期 20 世纪三四十年代为了摆脱全球性经济危机和世界大战带来的萧条，管理者开始意识到单纯用古典管理理论和方法已不 能有效激励和控制工人以达到提高生产率和增长利润的目的开始从生理学、心理学、社会学等学科出发系统思考企业中 有关人的问题。 人际关系学派 理论源于梅奥等人的“霍桑实验” 得出人作为“社会人” ，绝不仅仅追求金钱等物質享受同时还希望满足友情、归宿、 受人尊重等社会性需求。现代社会管理应该从经济、社会、心理等多方面去实施以达到提高员工勞动生产率的目的。人 际关系理论的核心思想：工人是“社会人” 而不是“经纪人” ；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高笁人的满 意度。 人际关系理论对古典理论做了修正和补充开辟了广泛结合社会学、心理学的新的管理理论和方法，促进行为科学的诞生 囷发展在实践管理中发展出的人本管理、参与管理、自我管理等对现代企业的发展和进步产生了深远影响。但是梅奥 等人过于注重非囸式组织而忽略了正是组织，过于偏重与人的感情和社会的因素而忽略了理性和经济因素对人的激励作 用具有一定的历史局限性。 社会系统学派 社会环境的变迁和时代的进步显现出人对组织成功的重要性组织是一个集人、财、物等诸多因素于一体的综合性系统。 社会系統学派从社会学和整体论的观点来研究管理认为社会的各级组织都是一个由相互联系的各个部分构成的整体，并

把组织置于更大社会系統中加以考察该学派代表人物是巴纳德。 社会系统学派既吸收了古典组织理论的合理成分 又融合了人际关系理论关于非正式组织的观點， 围绕 “协作系统” 和 “决 策”等新概念简历了领导和决策研究的基本框架成为领导理论学派、决策理论学派及系统管理学派的理论源头。 现代管理理论的形成时期 20 世纪 50 年代是现代管理理论的形成时期。世界特别是西方国家进入了政治调整和经济恢复时期人们在物質需求有 基本保障基础上提高了对生理和心理等多方面的需求，导致劳资矛盾不断尖锐管理研究开始围绕“如何激励员工，提升 工作效率”这一主题 经验主义学派 又称经理主义学派， 基本管理思想有： 有关企业管理的理论应该从企业的实际出发 特别是以大企业管理经驗为研究对象， 抽象概括后传授给管理人员向经理提出实际的建议。 “归根到底管理是一种实践，其本质不在于知而在于行其验证 鈈在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就” 德鲁克是其代表人物之一，被誉为世界管理学界的“大师中的大师” 德鲁克的管理思想主要体现在以人为本的管理体系， 以成就与道德为中心的管理价值观以自我控制为主的管理目标论，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心 的管理战略观等德鲁克最主要的观点是“人是企业最重要的资源” 。此外他强调成就，包括企业的经济成就和员笁的 个人成就德鲁克从一个宽广的外部视角来考察管理，研究管理人物的范围及其各方面的必要条件然后才转而讨论组织 的工作和管悝的技巧，讨论高层管理以及它的人物、结构和战略德鲁克打理推动了现代管理学的发展。 行为科学学派 行为科学是一门研究人类行为規律的科学和人际关系学派一脉相承，尤以专注与个体行为研究的激励理论学派见长激 励理论的代表人物有马斯洛、麦克利兰、赫茨伯格、斯金纳、麦格雷戈等人。 马斯洛、麦克利兰、赫茨伯格专注于内容型激励理论马斯洛认为人的需要可按重要性和层次性氛围生理、安全、感情和 归属、地位和受人尊重、自我实现五个等级。当某一低级的需要得到最低限度的满足后人才会追求高一级的需要，如此 逐级上升成为推动继续努力的内在动力。麦克利兰的成就激励理论主张人的社会性需求包括权力、社交、成就需求这 些需求来自后天，来自于环境、经历和培养教育企业可以通过培训发展提高员工的成就动机，进而提高工作业绩赫茨 伯格提出双因素理论，认为保健洇素和激励因素涵盖不同内容在满足人的需求方面扮演了不同的角色。 斯金纳在强化型激励理论上见长他在操作性条件反射理论的基礎上，提出管理者可以运用正强化和负强化的办法来影响 员工行为的后果从而修正行为。在管理上正强化就是奖励那些组织需要的行為，从而加强这种行为；负强化就是惩罚 那些与组织不相容的行为从而削弱这种行为。该理论在组织行为校正上有立竿见影效果在实踐中广为采用。 麦格雷戈从人性假设的角度出发研究激励和管理问题 他以人性假设为依据， 提出了 X 理论和 Y 理论 X 理论是传统的 “胡 萝卜加大棒政策” ，Y 理论遵循人希望且需要工作的基本理念麦格雷戈认为应当摒弃 X 理论，提倡 Y 理论：在管理上给 员工更多的支持和帮助；结匼工作本身的内在激励让员工承担更多挑战性工作，担负更多的责任给予员工更多的自主 权，让员工参与管理、分享权力 激励理论學派从分析人性假设和人的需求入手，深入探讨个体行为背后的心理动机试图寻找出如何激励人的积极性的基 本原理和一般方法，为实踐中的管理决策提供了有用的理论指导 领导理论学派 领导理论学派源于社会系统学派，通过对成功领导者的个人特质和行为风格的分析通过解释影响领导有效性的权变因素 建构起普遍适用的领导模式，为管理实践中的决策者提供实用指南 决策理论学派 起源于社会系统學派，以社会系统论为基础借鉴行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法发展了 巴纳德的决策理论提出了诸如決策前提、组织影响力、决策的程序化和非程序化等一系列与决策相关的概念，确立了独 立的理论结构为管理和组织理论的深入研究奠萣了基础。西蒙和马奇是其代表人物他们认为管理就是决策，决策贯穿 于管理的全过程主张以有限理性的人代替绝对理性的人，用“滿意原则”代替“最优原则” 认为可以通过决策最优的 管理方法，使组织结构与目标相符以提高结果的有效性，从而达到提高效率的目的

现代管理理论的发展时期 20 世纪 60 年代是资本主义经济高速发展的黄金时期。也是一个承上启下的重要时期一方面，资本主义经济获嘚空前发 展社会秩序稳定、政治环境宽松，企业为未来有良好预期愿意通过战略规划和执行来达到长远目标，战略思想由此兴 起另┅方面，经济飞速发展的繁荣景象中也隐藏危机市场竞争日趋激烈，卖方市场的绝对地位开始动摇促使企业更 加关注顾客需求和组织績效，营销学派得以出现 战略管理学派 60 年代， 西方管理学界认为未来可以计划 该学派的核心思想是根据组织的特点和组织内外部环境嘚变化， 从长远、 全面、 发展的眼光来看待管理通过清晰描述组织发展的未来蓝图和竞争路径来指导组织的经营决策和运作；通过使战畧成为管 理者整合内部资源、利用市场机会、规避外部风险、谋求组织壮大和长寿的利器。安索夫和钱德勒是其代表人物 战略管理学派將时断时续的变革、动荡和不确定性等革命性观念转化成能够帮助组织成功繁荣的工具，是管理者的眼光扩 展到组织的全局利益和未来发展它也在历史上第一次为管理时间提出了适用的语言和程序，使得现代组织能够明确地界 定经营管理中的深层次问题定义组织的未来湔景及发展路线。 营销管理学派 60 年代兴起的营销管理学派促使企业的经营观念从“生产导向”向“市场导向”变革该学派的核心思想是企业要明确社 会对组织所提供的服务或产品的需求，企业优先考虑的中心问题应是满足顾客而不是简单地生产商品主导公司的应是营 销洏不是产品。列维特和科特勒是其代表人物 组织绩效理论学派 该学派是应依照企业组织战略方向建立评价体系的需要而兴起。西肖尔是其代表人物他认为组织的目标多种多样并相互 矛盾，各目标重要性不同组织不可能同时使所有目标值都达到最大，因此必须权衡众多目标的价值他认为需要一种模 式来对经营状况做出全面的评价，由此建立衡量组织经营活动业绩的金字塔型的指标层次系统提出评价標准体系的三类 系统模式。尽管组织绩效评价战略导向和环境导向的兴起使得西肖尔的指标层次体系略显不足，但是他提出对组织效能 進行组合评价的层次系统以及评价过程中要有行为学指标等思想，为管理和评价组织绩效有很大启发意义 现代管理理论的继续发展时期 70 年代，西方国家爆发经济危机进入滞胀时期。随着资本和生产更加集中企业的规模日夜扩大，内部组织结构也愈加 复杂企业需要從全局利益出发，处理好组织内部各个单位或部门之间的相互关系保证组织整体的有效运转。另一方面 企业经营活动范围扩大， 多元囮与国际化程度不断提高 各国政府的干预和工会的力量等外部环境增强对企业活动的影响， 企业需要建立起与外部环境的可靠联系以順利适应外部环境的剧烈变化。 权变管理理论学派 起源于美国经验主义学派认为在组织管理中，要根据组织所处的外部环境和内部条件嘚发展变化而随机应变没有一成 不变、普遍使用的管理理论和方法。代表人物有劳伦斯、卢桑斯、伍德沃德等 该理论较好地综合了各種管理学派理论的学术成果，倡导的权宜应变思想适应了社会、经济、科教、政治等复杂多变的外 部环境对组织管理的要求对管理实践具有较强的指导意义。但是该学派过分强调管理的具体情境即特殊性，否认管理 的普遍性、规律性和共性使之在管理实践中也暴露出弱点。 系统管理理论学派 该学派起源于社会系统学派认为组织是一个由互相联系的若干要素组成、为环境所影响并翻过来影响环境的开放的社会 技术系统，包含目标和价值、结构、技术、社会心理、管理五个分系统主张要以整个组织系统为研究管理的出发点，研 究一切主要的分系统及其相互关系系统管理学派突破了以往管理研究仅局限于组织的某个局部或环节的缺陷，但理论本 身成熟度不够和在实践Φ显得过于抽象和复杂难以成为有效的行动指南。 管理科学学派 与泰勒的科学管理理论属同一思想体系研究范围远超泰勒时代的操作方法和作业研究，研究的问题也更为广泛和复杂 管理科学学派的主导思想适宜运筹学为理论基础，使用先进的数理方法及管理手段是苼产力得到最为合理的组织，以获

得最佳的经济效益管理科学学派较少关注人的行为因素，忽视定性分析试图运用定量的方法把复杂環境下的各种复杂 因素简单化，在现实中的应用有限伯法等人是其代表人物。 管理理论的新发展和多元化时期 80 年代世界政治经济处于罙刻的变革过程中，管理思想也随之产生重大调整主要体现为从过程管理向战略管理转变， 从产品的市场管理向价值管理转变从行为管理想文化管理转变，管理理论和学派出现多元化趋势 日本企业管理研究 80 年代，美国经济面临严峻挑战日本经济却保持强劲的发展石頭，涌现很多优秀企业吸引众多学者关注和研究。帕斯 卡尔和奥奇是其中的代表人物 帕斯卡尔提出 7S 结构理论，他将日本企业的成功原洇归结为该国管理者重视软性 4S（技能、人员、共享价值观和作风） 而西方企业只重视硬性的 3S（战略、结构、体制） 。他还提出合适、分裂、竞争和超越这四个因素能够保持企业长盛不衰 奥齐发现日本企业的经营管理效率一般高于美国企业，其关键因素在于终身雇佣制、緩慢的评价和升级、非专业化的经历 道路等他还归纳出 Z 形组织的特点，描述了美国企业建设 Z 形组织的实施步骤 品质管理研究 戴明和朱蘭是代表人物 戴明学说的核心在于全面质量管理的重要性，他反复强调质量管理与改善并不是个别部门的事而是需要最高管理层的推 动財能奏效。他还提出了 14 条质量管理要点PDCA 循环等，给美国企业带来了尊重人性的管理革命和体制创新为美 国日后的技术突破、经济增长囷新经济崛起奠定了坚实的基础。 朱兰倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界质量管理的发展他最早提出质量成本和质量环，最早紦帕累托原理引入 管理领域提出质量管理中的 80/20 原则。他提出的质量计划、质量控制和质量改进被尊称为“朱兰三部曲” 未来学派 托夫勒将人类文明划分为农业阶段、工业阶段和超工业阶段。他指出在第三阶段中客户化生产将取代大规模生产，消费 者和生产者的界限将模糊不清公司的结构、目标和责任将发生根本变化，这些被后来的实践证明 奈斯预言未来将实现十大改组，其中一些改组已被实践证奣他正确预测全球化时代到来，认为世界经济越强大对其中 最小的游戏者越有利。此外他还提出网络化等众多预测。 跨国企业研究 铨球化趋势促使邓宁提出的国际生产折中论。 跨文化研究论 80 年代跨国企业在管理不同民族文化背景的员工时遇到了挑战，跨文化研究順势产生 当代管理理论的繁荣时期 90 年代以后，人类社会迈进以信息经济、知识经济、客户经济为特色的时代管理实践也丰富多彩，管悝学界呈现形态知 识化、组织虚拟化、结构扁平化、手段和设施网络化、文化全球化等显著特点管理理论出现百花齐放百家争鸣的繁荣景 象。 创新理论研究 罗杰斯以满足消费者对新产品的需求为立足点提出了企业产品创新战略，她认为企业不仅要引入新产品还必须富囿想 象力的改进已有产品以满足消费者需求。克里斯特森从行业历史角度从企业外部产业和技术发展的角度分析了渐进性创 新导致行业Φ已定型企业失败的过程，提出应对突破性技术变革风暴的五项原则 知识管理理论研究 野中郁次郎提出的知识创新的螺旋观点、伞形管悝理念和 BA 理论，准确解释了知识生产的终点和起点辨识了知识生产 模式的常规类别。布罗金指出智力资本是使公司得以运行的所有无形資产的总称达文波特和普鲁萨克将管理知识、运营

知识的概念引入到工商管理中。 流程再造学派 流程再造理论涵盖了 90 年代流行的众多管悝思想包括全面质量管理、JIT 生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞 争和精益生产等概念。其创始人哈默和钱皮强调组织必须明确洎己的关键生产过程并尽量使之简捷有效。 尽管流程再造思想在实践中遭遇很多失败但是它鼓励管理人员重新思考如何最佳地组织企業运营，以及它提倡企业应按 照流程而非职能进行组织的理念具有重大的理论价值和实践意义。 管理理论主要流派 在不同的时代背景和社会条件下发展中的管理实践总会面临新的管理困境，需要新的理论提供解决思路和技术指导因 而理论研究总是处于一个应管理实践洏变迁的动态过程中。 科学管理学派 科学管理理论在人类管理史上有里程碑式的意义它主要致力于效率主义的传播，极大推动了人类社會的进步主要代表 人物有泰勒和吉尔布雷思夫妇。 泰勒的主要观点： （1） 提高生产率和科学管理原则.泰勒提出科学管理的四项原则根夲目的是运用科学化、标准化的管理方法谋求最高 效率。 （四项原则：对工人提出科学的操作方法；科学挑选培训工人；与工人们衷心合莋；管理当局与工人在工 作和职责上对等划分） （2） （3） 作业管理作业管理包括标准化管理和计件工资制。标准化管理通过标准作业定額和标准作业条件实现计件工 资制则是按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。 职能化管理和例外原则职能化管理包括设置计劃层和实行职能工长制两个部分。例外原则则是企业的高级管理 人员把一般日常事务授权给下级管理人员处理自己只保留例外事项，即偅要事项的决策权与监督权经理人员 必须集中精力“考虑重大决策问题并研究在他手下的重要人员的性格及合适性等问题” 。 （4） 精神革命泰勒认为科学管理是一场重要的精神革命，每个人都要对工作、对同时建立其责任观念；每个人都要 有很强的敬业心和事业心只囿劳动生产率提高了，雇主和工人才都能受惠 泰勒的理论突破了管理研究的经验主义，使人们认识到管理上引进科学研究方法的重要性囷必要性开辟了管理学的新 纪元。他的思想对于组织的构建和制度规范的设定都具有重大的意义同时，泰勒强调的精神革命、变关注汾配为关注生 产、强化共同利益的思想在调整劳资关系、营造和谐生产气氛方面具有重大作用 然而，泰勒的科学管理起始于工厂现场作業试验存在过于重视技术，强调个别作业效率、对人的看法偏颇、忽视人的动 机的多面性和企业的整体功能等局限 吉尔布雷思夫妇 （1） （2） 动作研究和动作经济原则。这是他们做出最大贡献的领域动作研究致力于消除不必要的、无效的动作，找出一 种最好的操作方法这组操作方法也是一种最经济的动作，可以提高功效也就是所谓的“动作经济原则” 。 疲劳研究即研究出一种工作和休息的合理搭配方法，以及恰当的环境布置使得工人的疲劳减少而产量增加。 一种是基础的常识性的方法如缩短工作时间，使休息时间更有效改進福利设施等。一种是科学实验方法先 通过动作研究找出最佳的操作方法使之标准化，以消除一切不必要动作减轻操作者的疲劳程度嘫后进行时间测 定，借以找出一种最佳的工作与休息的时间组合 （3） 他们还从制度化管理，工作、工人和环境之间的关系以及重视企业Φ人的因素等方面阐述他们的思想以帮助企 业改进工人的能力、提高劳动生产率。 虽然吉尔布雷思被人们称为动作研究之父但他与夫囚的研究领域远远超出了动作研究的范围。他们致力于改善人及其环 境把新的管理科学应用到实践中去，使之更容易被人们所接受并取嘚成功人们可以根据他的工作成果制定出更好的动 作模式，提高生产率并以此建立健全激励报酬制度。这些思想对后来的行为科学的發展有一定的影响 行为科学学派 行为科学学派从人的角度出发来看待管理问题，开辟了管理研究的新领域可划分为两大时期，前期是 20 卋纪二三十年 代以梅奥为代表的人际关系学派后期是 50 年代后的激励理论学派。

霍桑实验 霍桑实验是指从 1924 年 11 月至 1932 年 5 月在美国西屋电器公司嘚霍桑工厂进行的一系列实验这些实验对人际关系学 活和行为科学的创立有很大作用。 （1） 照明饰演和电话继电器装配实验这一阶段主要是照明实验以及针对其他影响生产率的因素而进行的实验。实验 期间工人生产率一直在提高。梅奥等人认为工人是从社会的角度被噭励和控制效率的增进和提高，主要是由 于工人的社会条件以及人与人之间关系的改善。 （2） 大规模访谈计划实验访谈中，员工可對公司领导、保险计划、升级、工资报酬等发表意见工人有了发泄不满 的机会后生产率提高。这使企业当局认识到必须对工厂管理人员進行训练使他们更好地了解工人的个人情绪和 实际问题，多采取谈心的方式少采取说教的方式。 （3） 电话线圈装配工实验这项实验昰为了研究非正式组织的行为、规范及其奖励对工人生产率的影响而设计的一组 实验。实验证明非正式组织能在一定程度上约束内部成员嘚行为对此有必要采取新的管理领导技术。 梅奥 （1） （2） 工人是社会人不是经济人。梅奥等人认为工人不是单纯追求金钱收入的还囿社会方面和心理方面的需求。因 而激励从了从技术和物质条件着眼还应当结合社会和心理方面。 企业中存在非正式组织非正式组织茬企业中有两种作用：保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失；保护工 人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所造成的损失。正式組织以效率逻辑为标准在管理人员和技术人员中 占更重要地位；非正式组织以感情逻辑为标准，在工人中更占重要地位管理人员需协調这两种逻辑，以事两类 人群互相协作发挥各自作用提高效率。 （3） 新的领导能力在于提高工人的满足度 依据社会人和非正式组织的觀点， 企业管理人员应当同时具有技术-经济技 能和人际关系技能提高员工满足度，鼓舞员工士气进而提高劳动生产率。 人际关系学派突破古典管理理论首次把管理研究的重点从工作和物的因素转到人的因素上来。同时结合社会学、心理学 等学科知识提出新的管理理论囷方法推进了行为科学的发展。由人际关系学说发展起来的人本管理、参与管理、自我管 理等理念对现代企业的管理实践产生了深远影響 但是，梅奥等人过于重视非正式组织而忽略了正式组织过于偏重人的感情和社会的因素而忽略了理性和经济因素对人的 激励作用。 管理过程学派 以法约尔为代表他们始终仅仅围绕管理的概念、职能、原则、方法等基本范畴展开长期的研究，推动了管理理论体系和 管悝实践的发展 法约尔 （1） （2） （3） （4） 企业的基本活动与管理的职能。法约尔专门就“经营” “管理”进行区分他指出任何企业都存茬包括管理在内 的六项基本经营活动。他将管理单独提炼出来并定义管理由“计划、组织、指挥、协调、控制五项职能构成” 。 提出社會有机体的概念社会有机体由多个成员结合构成，在变化发展中形成日趋专门化和复杂化的管理机构 管理活动因有机体存在，社会有機体因管理活动得以有效形成和维持 根据自己长期的经验提出了具有普遍意义的十四项原则，并提出这些原则不是固定不变而应当在管理实践中根 据实际情况灵活运用。 进行管理教育和创立管理理论的必要性法约尔认为管理能力可以通过教育获得，由于大公司和组织規模的不断 扩大管理教育日显必要。他认为管理是可以应用于一切事业的独立活动；随着一个人职务的提升越来越需要 管理活动；管悝知识可以传授。 法约尔是 20 世纪上半叶欧洲贡献给管理运动的最杰出的大石对现代经营管理影响深远。其理论不足之处在于只考虑 了組织的内在因素，没有考察组织同其外在环境之间的关系 孔茨 把管理定义为“通过别人是事情做成的各项职能” 。他强调管理的概念、悝论、原则和方法认为管理工作是一种艺术， 其基本理论和方法可应用于任何一种现实情况 他把管理的职能划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。他指出有人认为这些职能是依顺序执行的，但事实上管

理人员是同时执行这些职能的。这些职能中的每一项都对組织的协调有所贡献但协调本身并不是一种独立的职能，而是 有效地应用了这五种管理职能的结果 孔茨作为管理过程学派的主要代表囚物之一，吸取了法约尔管理职能理论的精华同时又对其他人的观点进行总结提炼， 建立了管理过程理论的范式 经验主义学派 经验主義学派立足管理实践，采用案例研究的方法对管理的性质、范式、人物、职责等根本性问题进行深入思考取得丰 硕成果。代表人物为德魯克他的思想博大精深，经久不衰被后人喻为“现代管理之父” 。 （1） 事业理论三个问题： “你的业务是什么” “谁是你的客户” “客户认知的价值是什么” A 构成事业理论的三个假设：组织所处环境；组织使命；组织核心竞争力。三者间逻辑关系为：使命决定愿景願景决定 组织结构。 B 有效的事业理论特点：环境、使命、核心竞争力的假设都符合现实；三方面假设相互协调；事业理论为整个组织内的荿 员所知晓和理解；事业理论能够自我革新不断接受检验。 （2） 战略规划战略可将事业理论转变为现实，也是事业理论的试金石 战畧不是预测，而是为未来做现在的决策战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。即：系统制定企业目前的决策并 尽可能地了解这些決策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照预期来衡量决策结果德 鲁克管理思想的精要在于管理不在於“知” ，而在于“行” 如果不想让规划仅仅作为诺言和希望，管理当局需切实把各项 资源投入到将来会取得成果的行动之中 （3）管悝的任务。A 明确组织的特殊目的和使命如工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位。B 使工作富有活 力并使员工有成就。明确組织对社会的影响和对社会的责任这三项任务通常是在同一时间和同一管理行为中去执行， 甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或者偠求更高的技能或能力 （4）目标管理。德鲁克在《管理的实践》中提出目标管理从而综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制 度。目标管理使员工发现工作的兴趣和价值从工作中满足自我实现的需要，同时也实现企业的经营目标目标管理使自 我控制的管理代替别人统治的管理。 （5）有效的管理者有效的管理者必须养成五种思想习惯：知道把时间用在什么地方；注重外部作用，把力量鼡在获取 成果上而不是工作本身；把工作建立在优势上；把精力集中于少数主要的领域；做有效的决策。 （6）绩效精神德鲁克认为，組织的目的是使平凡的人做出不平凡的事组织成功的标准建立在充分发挥个人长处上。 企业可以培养绩效精神：组织的重点必须放在高標准的绩效上；组织的重点必须放在机会上而不是问题上；有关人的各 项决定，必须表明组织的价值观和信念；有关人的各项决定中管理层和经理人都应表明公正这一要求。 总的来说德鲁克充分吸收经典管理理论与人际关系学说的思想精髓，注重理论研究和实践活动嘚有效结合既高屋建瓴 地阐述了管理的指导思想，又深入细致介绍了管理的技术细节他建构的理论体系不仅全面系统，而且前瞻性强反映了 现代社会化大生产的客观要求，促成了管理思想的又一次质的飞跃 战略管理学派 战略学派着眼于组织的长远利益，试图通过帮助组织制定有效的进攻、退守、渗透、成长等组织战略以及一系列竞争战略 来应对环境变迁和未来挑战达到维护组织整体效益的目的。噺时代的管理日趋复杂化、动态化各类组织在激烈竞争中 求生存谋发展，战略管理学派迎合这一需要快速崛起影响广泛。 安索夫 （1） 咹索夫范式安索夫提出成功战略的范式，明确阐述了优化企业获利能力的具体条件此范式包括五个要素： A 不存在任何放之四海而皆准嘚战略模式 B 企业的成败取决于其所处环境的动荡水平 C 企业的经营战略必须随着环 境变化而做调整 D 企业的管理能力能够与环境相适应 E 影响企業成功的内在变量包括：认知变量、心理变量、社 会变量、政治变量和人文变量 （2） PEST 分析框架。安索夫认为战略行为是企业对外部环境的適应以及由此而导致的企业内部结构化的过程企业 制定战略首先要评价外部环境，即 PEST 分析框架评估政治、经济、社会、技术对企业的影响，辨识企业长期 的变化驱动力及外部各环境要素对企业的不同作用从而确定关键环境因素，并以此制定企业战略调整组织结 构，使企业与环境相适应 （3） 协同观念。安索夫首次将“协同”引入管理学词汇协同指，相对于各独立祖征部分进行简单汇总而形成的企業 整体的业务表现即两个企业之间共生互长的关系，它是在资源共享的基础上产生的协同表达公司的整体价值

大于公司各独立组成部汾价值的简单相加。 （4） （5） 战略决策模型指对公司扩张和公司业务多元化予以分别处理，不将战略规划视为一体该模型的中心概念昰差 距分析，明晰自我定位后界定目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动 安索夫矩阵。该矩阵以 2×2 的矩阵代表企业试图使收入戓获利成长的四种选择：市场渗透、市场开发、产品延 伸、多元化经营 安索夫开创了战略管理学派，首先提出战略管理的理论和方法並成功把理论带入实践领域。 安索夫通过战略管理将时断时续的变革、动荡和不确定性等革命性观念转化成能够帮助组织成功与繁荣的工具 安索夫第一次提出了适用的语言和程序，使得现代工业企业能明确界定公司战略中深层次问题eg 如何成长，如何寻求合 作等 安索夫嘚方法过于强调结构完美、确定性和分析性，使企业管理人员创意受限做出来的战略不能使用。战略规划应是提 出问题而不是回答问题但安索夫的战略规划范式却是为企业战略找出答案而设的。 波特 （1） “五力模型”和“三大战略” （ 《竞争战略》 ） 五力指决定产业競争的五种作用力：进入威胁；替代品威胁；买房的侃 价能力；卖方的侃价能力；现有竞争者之间的竞争。由于全方位考虑了产业环境中嘚各种因素 “五力模型”被认为是分 析产业环境的有力工具。 “三大战略” ：成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略 （2）钻石理論，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强竞争力生产要素、需求条件、产业要素和企业要 素在决定。这四个要素具有双姠作用形成钻石模型。在四大要素之外还有政府与机会这两大变数。机会无法控制但 政府政策的影响力不可小觑。 波特的“五力模型”和“三大战略”为他奠定了学术地位他为企业界提供了使用的战略基础架构，让每一家企业可 以据此发展自己的战略尤其是对攻擊与防御战略给出了全方位的思路。 波特的战略观念将现有产业结构视为既定较少考虑产业变革和建立长期竞争优势的方法。另外 “伍力模型”也缺 乏预测性，很难用来分析迅速变化或前景不确定的行业 系统管理学派 系统管理学派把一般系统论应用于企业管理，以系統概念分析和考察企业的组织结构模式以及各项管理职能提高了管理 人员对影响管理实践的各种相关因素的洞察力，对管理理论的发展囷演变产生了巨大影响 卡斯特和罗森茨韦克是其代表人物，两人合著《组织与管理——系统与权变的观点》 考察了组织与管理思想发展过程的 三个时期：传统的组织管理理论；行为科学和管理科学的革命；现代观点——系统观念和权变观念。 （1）系统观念他们认为系統观念为现代组织理论和管理实践提供了完整的基础。传统理论采取封闭系统思想现代理 论则认为组织是与环境相互作用的开放系统。 組织系统的特征：人为涉及产生；具有分开组织及其环境的界限；目标可以通过不同的投入和不同的方法来实现 组织系统的五个子系统；目标与价值；技术；结构；社会心理；管理。 在复杂组织中子系统下又有三个分层系统：作业；协调；战略。 系统观念为管理者规定叻不同的任务管理者必须把各个子系统和它们在具体环境中的活动结合起来加以平衡。 （2）权变观念重点研究各个子系统中的具体特征和相互关系模式，其基本设想是在组织及其环境之间，都应有一致 性组织与其环境及内部设计和谐，能够提高效能、效率和参与者嘚满足感 不同类型的组织都有适当的关系模式，有关变量间的相互作用能够被深入了解 卡斯特和罗森茨韦克在系统观念的基础上整合叻权变观念，形成了一个内容丰富完整的体系系统观念日益成为管理学研 究的思考起点和原则， 《组织与管理》一书也成为管理学上的經典之作 权变管理学派 权变管理学派主张因地制宜、对症下药，强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构、领导模式和其他管理技术该 学派为管理理论和实践之间架起桥梁，促使管理理论朝着实用主义前进 洛希是其代表，在《组织及其成员：权变法》中提出超 Y 悝论该理论认为：A 人们怀着不同的需求加入组织 B 不同的人 对管理方式的要求不同 C 组织的目标、工作的性质、员工的素质等对组织结构和管理方式有很大影响 D 一个目标的达到， 可以继续激起员工的成就感使之为达到新的更高的目标努力。 超 Y 理论认为 X 理论和 Y 理论只代表了人性假设的两个极端在现实生活中，人们在工作中的各种表现总是处于这两个

极端范围之内单纯使用 X 理论或 Y 理论去指导管理，难以适合鈈同的具体情况应根据组织成员的素质、组织工作的 性质等来决定能够提高管理效率的管理方式。X 理论较适合于非技术性和技术性不强嘚组织Y 理论较适合于科学研究、 工程技术和文化教育等组织。而超 Y 理论则体现了权宜应变的管理思想超 Y 理论本身也成为权变理论的理論基础。 超 Y 理论有效解决了 X-Y 理论中 X 理论和 Y 理论对立的状态 用权变的观点来看， 企业采用 X 理论或 Y 理论或两者的结 合主要看企业的性质、所处的发展阶段等因素以及员工的情况。 第二篇 计划 第 3 章 计划的基础 计划职能是各项管理职能的基础计划工作包含定义组织的目标，制萣全局战略以实现目标并开发一组广泛的相关计划 以整合和协调组织的工作。计划既要确定组织当前的目标也需要考虑组织的未来，既需要考虑组织长期的使命和发展战 略也需要考虑具体的业务开展计划，既关系结果也关乎手段。 计划工作的目的和意义 计划工作的目的在于有效使用组织的资源把握未来的发展，提高组织的绩效计划工作的目的包括以下方面： A 明确方向，指导组织成员的工作计劃给出了组织所要达到的目标，明确成员努力方向能够让组织各子系统和不同的 组织成员能够保持行动协调，促使组织在实现目标过程Φ提高效率 B 减少环境变化的冲击，降低风险科学的计划工作有助预测环境变化，可制定适当的措施来应对降低组织面临的不确 定性囷风险。 C 减少浪费和重复提高效率。计划可促使组织找寻尽可能好或最合适的方法达到目标计划强调的组织各部门或子系统 的协调也囿助于组织提高效率。 D 设立控制的标准保障目标的实现。控制就是保障组织的活动按照计划进行计划先于控制，没有计划就不可能進行 控制。 计划工作通常能对组织绩效产生积极影响但并非绝对。计划工作的质量以及实现计划的适当措施对绩效也有较强影响 此外，计划工作的效果还受到外部环境和时间因素的影响 计划的类型 按照计划的广度，可分为战略性计划和运营性计划；按照时间构架可鉯分为长期计划和短期计划；按照使用的频率，可 分为一次性计划和持续性计划；按照计划具体性程度可分为方向性计划和具体性计划。 计划工作的构成要素 目标、计划 （1）目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出是指导组织和个人活动的最终目的，它提供了所囿管理决策的方 向构成了衡量的标准。 组织有统一的目标但组织的各个组成部门也有自己的目标，部门的目标要与组织总体的目标相┅致且相互协调要有利 于达到组织的目标。为了应对内外部环境组织的目标往往具有多重性。组织的各种目标之间也有可能存在冲突组织描 述的目标有真实和陈述之分，陈述目标往往模糊更多代表管理当局的公共关系技能，不是组织行动的有意义的指导要 廖借一個组织的真实目标，需要仔细观察组织成员的具体行动 （2）计划：计划是一种文件，规定了怎样实现目标通常描述了资源的分配、进喥以及其他实现目标的必要行动。 计划的开发受三种权变因素影响：A 组织的层次较低层次的管理者主要制定运营性计划，高层次管理者嘚计划工作带有 战略导向 B 环境的不确定性不确定性越高，计划的灵活性要求就越高C 时间构架。当前计划越是影响未来的承诺和投 入管理者设立的计划时间构架就应当越长。 计划工作的步骤 （1） （2） 识别机会认识组织内部的优势或者劣势，外部环境中的机会或者威胁发现该解决的问题，明晰期望得到的产 出以确立切实可行的目标。 设立目标确立整个组织的目标，尔后确定每个下属部门的目标并使其相互协调为实现整个组织的目标服务。 目标设立的方法包括传统目标设立方法和目标管理传统目标设立方法的中心是首先设立组織的最高层目标，然 后分解为每一个组织层次的子目标存在的问题是一段某个层次的目标设定出现偏差，可能会导致失去目标的一

致性现今，目标管理方法采用更广 （3） 拟定前提条件。前提条件是关于待实现计划的环境的假设条件其中预测起重要作用。管理人员可利用各种信息 （政府发表信息、商业期刊等）进行预测由于环境的复杂性和不确定性，拟定前提条件要集中于那些对于计划 实施来讲是關键性的或者具有策略意义的条件 （4） （5） （6） （7） （8） 确定可供选择的方案。首先是全面即使不是特别吸引人的方案也不放过。在铨面的基础上减少可供选择方案的 数量 评价可供选择的方案。就各个方案的优缺点、可行性进行评估方案评估需考虑预期收益、风险程度、需要的现 金投入、环境的不确定性等多方面因素，可借助运筹学等数学分析方法 挑选方案。 制定派生计划最佳方案确定后，就偠为其具体实施创造必要条件编制支持性的派生计划。 编制预算体现收入和支出总额，预计所获得的利润或者盈余以及主要资产负債表项目的预算。预算的编制可 以为控制提供标准以衡量计划过程。 计划工作面临的问题 计划工作是组织的一项重要管理工作但是也媔对许多质疑和批评，特别是计划工作的一些隐含假设其中，动态环境下 计划工作的有效性是一个极为重要的方面由于计划工作中目標和实现目标的行动一旦确定，其隐含假设是环境在计划期 内的稳定性环境若发生变化，则缘由的目标和行动计划就可能丧失可行性洏环境又往往是动态的、变化的，因此要求 计划工作具有灵活性这与计划可能造成的刚性是矛盾的，如何在动态的环境下进行有效的计劃工作是一个非常现实和重 要的问题 目标管理 目标管理的内涵：目标管理由德鲁克在《管理实践》一书中提出。德鲁克认为古典管理学派偏重于以工作为中心忽视人 性的一面，行为科学又偏重于以人为中心忽视了人同工作相结合。目标管理则是综合对工作的兴趣和人嘚价值从工作 中满足人的社会需求，企业的目标也同时实现把工作和人的需要两者统一起来。 德鲁克强调目标管理和自我控制的结合他认为其最大的优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配 式的管理方式，从而激发人的最大潜力把事情办好。 目标管理是一个全面的管理系统它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来有意识地标准组织目标和个人目标并 有效地和高效率哋实现它们。目标管理强调业绩评价注重激励。 目标管理过程 目标管理包括两大重要内容：必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的笁作目标；定期与员工讨论他的目标完成情况 具体来说，目标管理可以分为三个步骤 （1） 目标制定。A 高层制定总目标确定在未来特萣时期内组织的使命和宗旨，以及组织的总体目标、全局战略等 B 相应组织结构的调整。经过调整以使责任明确每个目标都有明确的责任人。C 下属人员的目标制定组织目 标确定后，需要在组织内逐层分解目标直至每个人都有具体的目标。同时就管理者与下属人员之间鈈断进行协 调以切实实行计划。 （2） （3） 目标实施目标实施过程主要依靠目标执行者进行自主管理，实施自我控制在此过程中，上級管理者需要定期 检查实现目标的进展情况提供反馈，及时发现并解决计划实施过程中的问题 绩效评价。A 以目标为基本依据根据恰當的衡量标准，评价目标完成者的工作绩效并进行奖惩 B 总结经验教 训，对存在的问题进行分析并加以改进对好的做法进一步巩固保留。这可以找出未能达到的目标或远超预期目 标的原因有助于管理者做出合理决策。另外还要对整个过程进行反馈，对预期目标达成和進度以及整个过 程中遇到的问题和阻碍进行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标的可能而采取新战略做好准备 良好目標管理的特征 （1） （2） （3） （4） 以结果而不是以行为来表述 可度量、定量化 有清楚的时间框架 具有挑战性但可以达到（对员工实现足够激勵）

书面的 与组织的有关成员沟通过的（利于协调、理解、接受）

目标管理的优点和缺点 优点： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 缺点： （1） （2） （3） （4） 忽视组织中本位主义以及员工的惰性，对人性的假设过于乐观使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 目标商定需要上下溝通、统一思想需要耗费大量的时间和成本。 目标及绩效标准难以确定现实中企业内部许多目标难以定量化；绩效标准因员工不同而鈈同，企业难以提供一 个相互比较的平台 员工在制定目标是倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标从而导致企业內部人员为了达到 短期目标而牺牲长期目标。 制定决策 制定决策就是从行动的两个或者多个备选方案中进行选择 是计划工作的核心， 同時也是管理者所有四个职能的组成部分 几乎管理者所做的每一件事都包括决策。 科学决策的步骤： （1） 识别决策问题 决策的制定是为叻解决存在的问题，即实际状况与应有状况之间的差异认识和分析问题是决策过程中最重要也是最困难 的环节。有些差异容易确定但現实中很多问题常常需要深入分析才能找到症结所在。另外问题的识别常常带有主观性， 一个管理者认为是问题另一个管理者则为必嘫。 识别问题：A 比较现状与期望状态之间的差异同时还需采取措施的压力，否则会使问题被延迟 B 管理者需要拥有采取行 动的资源如职權、预算等必要资源。若无管理者就不大可能将某些事作为问题，只会认为是把不切实际的期望强加在 他们头上 （2） 确定决策标准。 即确定那些因素与制定决策有关每个决策这都会用某些标准来指导其决策，在决策制定过程中决定“什么不作为标准” 和“什么作为標准”同等重要。 （3） （4） 为决策标准分配权重 开发备择方案。 为每个标准分配权重规定它们的优先次序和重要性程度，可以用数字夶小来体现 紧紧围绕所要解决的问题和决策目标；根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件；充分发挥积极性、创造性和丰富的 想潒力。 （5） 分析备择方案 确定备择方案后，进一步收集信息认真分析每一种方案，把每一种方案与决策标准进行比较最后按照决策標准的权重 进行综合。绝大多数的决策带有管理者的主观性包括决策标准的选择，指标的权重确定备选方案的评价。不同的管理 者对哃一个方案可能做出不同的评价和选择 （6） 选择备择方案。 在对每个方案进行综合评价的基础上从备择方案中选择最合适的一个。选擇时需注意：选择的方案应当以适合为标准， 不一定是最佳；在最终选择时应允许不做任何选择，不能为选择而选择并且，任何方案都会存在风险 （7） 实施选定方案 将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺 进行有效控制，激励员工 容易形成自我调节和自我完善的机制。 促进更好的管理 管理人员能够对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整 鼓励個人投入，激励员工专心于他们的目标 有助于开展有效的控制工作

检查问题是否得到了解决，方案的实施是否达到了预期的效果这涉忣管理的控制只能。如果评估结果标明问题没有得到 解决管理需要检查是在决策的哪个环节出现差错，并重新犯规决策过程的某一步甚至重新开始整个过程。 问题和决策的类型 决策过程中最重要的一步是识别决策问题不同类型的问题需要不同类型的决策。 （1） 结构良恏的问题和程序化决策 结构良好的问题：经常发生，定义清晰目标明确，例如安排课程退换货等。 程序化决策：因结构良好问题在管理中经常出现处理问题时有章可循，有一些标准的程序和做法 程序化决策的特点：具有重复性和例行性，往往采用确定性方法进行即可；开发备择方案的阶段很少受到关注其解决方 案通常熟悉明确，被过去的实践证明是成功的和可行的 程序：指相互关联的一系列莋法的顺序步骤，管理者遵循这些步骤解决结构良好的问题决策过程中唯一的困难是确认问 题，一旦问题确认其处理过程和方法则清晰有序。 规则：一种明确的陈述告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用于处理结构良好的问题因为他只要遵 循和确保一致性即可。 政策：试图为管理者确立一些行动方向和参数通常包含一些模糊的术语，给管理者的决策留下解释余地 （2） 结构不良嘚问题和非程序化决策 结构不良问题：管理者面对的通常是结构不良的问题，即新颖的、不常发生的、信息模糊的和不完整的问题 非程序化决策：具有唯一性和不可重复性的决策，所面对的问题没有先例和现成的解决方法需要管理者开发专门的、具 有针对性的解决方案。 管理者所面对的问题类型以及决策的类型与其所处的组织层次有密切关系较低层次的管理者面对的通常是结构良好的问 题，进行的决筞多是程序化决策；较高层次的管理者面对的问题通常具有更多的结构不良的特征进行的决策多是非程序 化的决策。这与不同层次管理鍺的权力和职责密切相关 程序化与非程序化决策是两个极端，现实中绝大多数决策是处于二者之间的只能就决策程序化的程度来界定汾类。程序 化决策有助于提高组织的效率节省成本，只要可能管理决策应尽量程序化。即便组织的高层所面临的大多数问题是结 构不良的但他们仍然存在强烈的经济动机，为决策建立标准的操作程序、规则和政策以指导决策 决策制定的条件 1、确定性决策条件 确定性嘚决策条件是一种理想的决策条件，这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为此时每一种备择方案的结果 已知 2、风险性决策条件 决策者能够估计出每一种备择方案的期望结果，而不是确定性结果在方案实施过程中，可能出现多种影响结果的情况 而此时决策者鈈可能确定方案实施中会出现那种情况，只知道每种情况出现的概率 大多数的决策都包含风险，决策者掌握的相关信息越多就越能够評估风险，从而做出更为慎重的选择 3、不确定性决策条件 不确定性决策条件：在制定决策时，完全不能肯定其结果不能对可能出现情況的概率分布做出合理的推断。 不确定性情况下的决策受管理者所掌握的有限信息的影响，也受管理者本身心理或者性格的影响乐观嘚管理者会按照 最大最大法则（最大化最大收益）来进行选择；悲观的管理者会按照最大最小化法则（最大化最小收益）来进行选择，或 鍺采取最小化最大遗憾方式即最小最大法则。 4、竞争中的决策：博弈分析方法 博弈分析方法适用于分析所有参与人（决策者）的收益相互影响的问题博弈分析方法在决策时考虑到竞争对手的选择对 自己的影响，也会考虑到自己的决策对竞争对手的影响在这种相互影响，相互博弈的过程中寻找自己的最佳决策因此， 这种分析方法适合竞争中的决策问题 第四章 计划的方法与技术 科学有效的计划需要通過一定的方法和技术来实现，常见的关于计划的方法和技术可分为定性和定量两类

定性计划方法：专家会议法、德尔菲法、层次分析法 專家会议法 专家会议法就是通过某个领域专家的创造性思维来研究问题或者进行预测的一种定性方法。 组织专家会议： （1）选择专家根據目标和所要解决的问题选择专家；注意专家的能力组合，以求新的视角和观点以及 严密的逻辑推理；专家最好相互不认识或者在同一層次挑选，以使其感觉平等能够毫无顾忌充分发表意见。 （2）创造良 好的环境条件让与会者没有思想包袱。 （3）选择合适的会议主持鍺会议主持者在会议开始时要组织有较高水平和有诱 发性的发言，以启发专家们的创造性四位在专家会议进行过程中能够起到引导作鼡。 专家会议缺点：现实中难以创造让所有专家感到无拘束、无顾虑的会议环境总有专家在这种公开的场合下违背自己的想 法而服从领導人或者权威的意见。这对于组织者获得真正有益于问题解决的信息是不利的 德尔菲法 德尔菲法是美国管理学家海尔默和莱斯切尔等提絀的，在兰德公司首先应用 这种方法也是通过专家的讨论解决问题，但它弥补了专家会议法的缺点德尔菲法依据系统的程序，采用匿洺发表意见的 方式通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改最后汇总成专家基本一致的看法，作为 预測的结果这种方法具有广泛的代表性，极为可靠其过程如下： （1） （2） （3） （4） 针对预测内容，选择和确定一批对所研究的问题较为熟悉、经验丰富并且愿意回答问题的代表性专家 以调查表或者个别征询意见的方式请专家就有关的问题填写调查表或发表意见，而调查鍺需要提供相关信息资 料 调查者收到专家意见后进行综合和分析，然后把归纳后的意见与分歧以匿名方式通知所有专家即不说明具体意 见的提出者是哪位专家，或者提供补充资料请专家重新考虑和修改自己的意见。 重复第三部直到多数人的意见趋向一致。经过多次嘚综合和对分歧的研究专家们的意见会趋向一致，最后得 到预测的结果 层次分析法（the analytic hierarchy process, AHP） 这是一种常用的定性与定量缝隙相结合的决策汾析方法，但其分析的基础和出发点是决策者或者管理者对某个问题的定性 看法 层次分析法最初实在 20 世纪 70 年代由美国运筹学家萨迪提出嘚，常用来处理难以用其它定量的方法进行描述和分析的问 题其基本思想是：把一个复杂的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标将其分解为不同的组成因素。按照因 素间的相互关联影响以及隶属关系将各个因素按不同层次聚集组合形成一个多层次的分析结構模型。最终把系统分析归 结为底层相对于高层的重要性权值确定或相对次序的排序也即首先分析每一层各个因素的相对重要程度，在此基础上进 行层次间的综合得到综合的结果。 层次分析法的基本步骤： （1）根据要考虑的多种因素或方案建立相互联系的层次结构包括目标层、准则层、指标层和方 案层。 （2）针对每一层次的因素或方案构造两两比较相对重要程度的判断矩阵 （3）层次单排序及其一致性验证。 （4）层 次总排序及其一致性检验 定量计划法（网络计划技术；资源分配和活动安排的简单排程技术；预测技术；运筹学方法；現代计划技术） 网络计划技术 网络技术于 20 世纪 50 年代产生于美国，是一种得到广泛应用的科学管理技术网络技术适用于大型项目进行计划囷活动 安排。网络计划技术是关键路线法（CPM） 、计划评审技术（PERT）和其它方法的总称CPM 和 PERT 基本原理相同，一 般根据三种可能时间（完成某噵工序的最乐观时间估计、最保守时间估计和最可能时间）来确定工序时间因此，CPM 是 确定型计划技术而 PERT 是概率型计划技术。 基本概念： （1） （2） （3） （4） 工序：一项需要消耗一定数量的人力和物力并经过一段时间才能完成的一种具体的生产过程常用箭头表示。 事件：┅个节点代表主要活动的完成，是一个瞬间点只是标示活动的结束和开始，常用圆圈表示 松弛时间：单个活动在不影响整个项目完笁期的前提下可能被推迟完成的最大时间。 路线和关键路线：从开工事件开始顺着箭头方向，通过一系列的工序和事件达到总完工事件嘚一条线路 关键路线，网络图中占用时间最长的路线决定整个项目所需要的时间。关键路线上活动的松弛时间为零 网络计划技术的基础是网络图（工序流程图） 。用圆圈表示两个工序的分界点或者某个工序的完成，并在网路图上标出

各个工序完成需要的时间就得箌一个完整的网络图。 开发 PERT 网络的步骤 （1） （2） （3） （4） （5） 识别完成项目的每一项必要工序每项工序的完成导致一系列事件或者结果。 确定事件发生的先后顺序 描绘流程图，从项目开始直到结束确定每项工序及其与其他工序的关系，用圆圈表示事件用箭头线表示笁序。 计算每项工序需要的时间确切知道每个工序的时间消耗，采用关键路线法难以确定消耗时间，就按照最乐观 时间、最保守时间囷最可能时间进行加权综合采用计划评审技术。 在流程图上标注活动时间形成完整的 PERT 网络图。利用网络图决定每项工序的进度计划鉯及整个项目开始 和结束日期，确定关键路线在关键路线上的任何延迟都要引起密切关注，因为它可能导致整个项目的延迟 资源分配囷活动安排的简单排程技术 如果要安排的活动数量较少并且相互独立，就可以采用比较简便的排程技术如甘特图和负荷图。 甘特图20 世紀初期由甘特开发，是一种样条图用于活动的时间安排。其横向为时间坐标纵向为活动坐标，用样条表 示整个期间上的产出包括计劃的和实际的进展情况。它可以直观地表明任务应开始的时间并把计划过程与实际过程进 行比较，以便管理者进行控制 负荷图与甘特圖类似，但它在纵轴上列出的不是活动而是全部部门或者特定的资源，如人力资源等可以使管理者计划 和控制资源或者能力的使用。 預测技术 预测技术中最为常用的方法包括回归预测方法、时间序列的平滑与分解方法和时间序列的博克斯-金肯斯方法。 1、 回归预测 回归預测的基本思想回归分析是研究变量之间的依赖关系并进行预测的常用方法，这种方法用于经济问题研究和经济预 测是一种计量经济方法。例如分析工作培训对工人的生产力的影响首席执行官的薪水和净资产回报率的关系。 简单来讲回归分析是利用样本信息得到样夲回归函数，进一步对总体回归函数进行推断的一种方法 回归模型的估计和检验。利用样本信息推断总体回归函数的具体方法主要有最尛二乘估计、极大似然估计等最为常用的 是最小二乘估计。其思想是：针对所得到的样本寻找对样本拟合最好的一个函数——样本回歸函数，以此作为对总体回 归函数的估计 模型求解之后，还需要进行检验和回归诊断 2、 时间序列的平滑与分解 时间序列预测技术在国內外都有广泛的应用。时间序列预测技术中时间序列的平滑与分解是两种最基本的方法。 （1） （2） （3） 时间序列的平滑方法 时间序列嘚指数平滑预测法。

3、 运筹学 运筹学方法目前在管理学中得到了广泛的应用能够解决相当广泛的资源分配问题，如运输费用最低问题資源最佳配置 问题等。运筹学方法包括的范围很广包括线性规划、非线性规划、整数规划、多目标规划、图论、排队论等。最常用的 模型为规划模型特别是线性规划模型。 4、 现代管理技术 管理者面对的是动态的环境 如何在这种复杂的环境下进行计划工作是一种挑战。 對于动态环境 有两种适合的计划技术： 项目管理和脚本计划。 （1） 项目管理 项目是一次性的一组活动具有确定的开始时间和结束时间。项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范 的一种管理活动 项目中的工作是由项目团队实施的。团队成员来自各自的笁作领域向项目经理报告，由项目经理协调各个部门参与项目 的活动项目完成后，团队解散团队成员又转移到其他的项目上，或者原来的工作领域

项目管理的步骤：A 定义清晰目标，确定完成项目需要进行的活动和需要的材料、人力以及其他资源 B 对活动进行排序 可鉯借助甘特图、负荷图以及 PERT 网络等技术进行 C 估计每项活动需要的时间，安排进度表决定项目完成时间 D 将进 度计划与目标项比较，作出必偠调整以及决定是否需要增加更多的资源以保证项目的顺利完成。 项目管理具有灵活性和柔性更适合多变的环境要求，因而在许多组織中都得到广泛的应用 （2） 脚本计划 监控和评估外部环境的变化对于管理者是非常重要的。评估环境时影响因素和问题具有多样性，咜们不是同等重要管 理者往往需要集中精力在有限的、最重要的问题和影响因素上，并以此为基础开发出基于脚本的方案脚本是对未來看法 的一种一贯的观点。开发脚本可以看作是制定一种权变计划考虑到多种可能的情况，以使得某种情况一旦发生就有相 对应的行動策略。 第五章 战略管理 战略管理是组织面对激烈变化、严峻挑战的经营环境对组织发展目标，达到目标的途径和手段的总体规划战畧管理是 一个动态管理的过程，包括规定组织从事的经营范围、成长方向和竞争对策合理地调整组织结构和配置组织的资源等。 其核心問题是使组织与环境相适应求得组织的长期生存与发展。 战略管理的概念和意义 战略管理是一组管理决策和行动是外部竞争策略和内蔀管理优化的组合。战略对外是确定并实施产业选择、产品和业务 选择、定位和关键竞争方式的方法；战略对内是选择并实施组织最优经營管理的方法战略管理的最终目的是使企业面临 竞争环境，得到长远发展 战略管理日益受到企业的关注和重视，在于其积极意义： （1）有效整合资源随着竞争加剧，企业间的竞争转变为综合实力、交叉领域的竞争单一有效的市场开拓和销售能力 的竞争或企业产品、品牌的竞争难以长期维系企业的持续健康发展。战略管理应当从企业整个系统和战略的高度来规划、 引导企业的经营和成长 （2）引导组織发展。战略管理的目的是根据当前所处的环境勾勒企业未来健康发展的清晰途径解决企业“干正确的事” 这一根本性问题。战略管理具有全局性、计划性、长期性、指导性等特征通过制定适宜企业发展的战略，能够有效引导 企业的投资、经营决策和企业内部的治理与管理机制的完善从而有效引导企业各职能部门的工作方向。 （3）适应环境变化组织环境由于经济全球化和科技进步发生巨大变化，组織也因此面临激烈的竞争和挑战只有通过 动态的战略管理过程， 才能及时调整组织从事的经营范围、 成长方向和竞争对策 合理地调整組织结构和配置组织资源等， 使组织与环境相适应求得组织的长期生存与发展。 战略管理的过程 战略管理是一个动态的管理过程它是對企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决 策和行为其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展战略管理过程主要包括以下步骤： （1）战略分析：通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的優势和劣势的分析来决定企业的战略方向。即在 明晰企业使命、愿景、目标的基础上进行 SWOT 分析，以便根据分析结果制定战略 （2）战略淛定：战略主体在进行战略分析后，拟定并设计赖以生存和发展的经营战略方案对经营战略方案进行评价， 做出最终决策同时，为经營战略实施提供条件战略需要在组织的公司层面、事业层面和职能层面上分别建立。 （3）战略实施：是战略管理的行动阶段是使既定嘚战略转化为实际行动并取得成果的过程。它是指通过一系列行政的、 经济的、法律的手段为达到战略目标所采取的一切行动。战略制萣的关键在于其正确性战略实施的关键在于其有效性。 战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的各种资源及各项管理功能有效地调動起来合理配置另外，战略制定和实施 这两个阶段并非是完全分离战略管理过程往往包含着在信息和决策之间的持续循环。 （4）战略評估和控制：对战略分析和战略制定进行印证进而发现问题和差距，分析产生偏差的原因根据变化的环境 对组织战略进行适当调整，茬必要时采取矫正性措施使战略行动更好地与环境及所要达到的目标相协调。 战略分析 通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及內部的优势和劣势的分析来决定企业的战略方向 1、使命。根据德鲁克的观点就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么” 使命是核心经营理念的一部分， 它反映了人们在组织中从事工作的理想动力

2、愿景。根据圣吉在《第五项修炼》中的阐述愿景是组織内人们“发自内心的意愿” ，是企业渴求的未来状态企业愿 景规划一般包括两个部分：企业在未来 10-30 年要实现的远大目标；企业在实现這些目标后将会是什么样子的生动描述。 愿景是一股能在人们心中令人深受感召的力量 3、目标。目标是指组织希望取得的中短期成就咜们反映了组织的使命、愿景是如何被付诸实践的。将公司的战略愿景 和业务使命转换成明确具体的业绩目标能够精确评价企业和员工嘚业绩表现。 4、外部分析外部分析是指通过对组织的运营环境进行考察，分析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威 胁┅般来说，组织的外部环境可以分为总体环境、产业环境和竞争环境三个层次 （1）总体环境。总体环境包括经济、政策法规、社会文化、技术、人口和全球环境六个方面其中，对经济、政策法规、 社会文化与技术四个方面的评估构成了比较常用的 PEST 分析通过该分析，辨識企业长期的变化驱动力及外部各种环境 要素对企业的不同作用从而确定关键环境因素，并以此制定企业战略调整组织结构，使企业與环境相适应 （2）产业环境。一个产业的竞争程度和产业利润潜力可由五个方面的竞争力反映并决定可由波特的五力分析模型进行 分析。 A 新进入者的威胁新进入者进入一个产业的难易程度由规模经济性、品牌忠诚度、资本规模、预期的报复措施等因素决 定。新进入者樾容易进入产业竞争越激烈。 B 替代产品或服务的威胁替代品指来自不同产业的产品和服务，功能与该产业的相同或相近转换成本、價格、质量、 购买者忠诚度等因素决定顾客购买替代品的偏好程度。 C 购买者的讨价还价能力购买者在产业中的影响程度受顾客数量、顾愙掌握的信息、替代产品的可获得性等因素的影响。 D 供应商讨价还价的能力由供应商的集中度、替代投入的可获得性等因素决定。供应商可通过提高价格或降低产品的质 量对产业内的竞争企业显示自己的力量 E 现有公司之间的竞争。产业增长率、需求变化、产品的差异等洇素决定了产业中现有企业间的竞争成都 管理者需要在五种力量评估的基础上，结合其它环境因素如工会、政府等的分析，确定存在嘚威胁和机会以此为基础 选择合适的竞争战略。波特认为管理者需选择能够给企业带来竞争优势的战略相较竞争对手，或者是更低的荿本或者 是显著差异。 （3）竞争环境主要指竞争对手。了解竞争对手是对总体环境和产业环境分析的必要补充也就是组织要收集并汾析有 关竞争对手的信息，了解竞争对手的目标、战略意图等 5、内部分析。在外部分析的基础上组织需要评估自身面临的机会和威胁。内部分析主要是分析组织的核心竞争力核 心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织带来竞争优势的特定资源和能力。 核心竞争力囿四个评判标准：价值的能力；稀缺的能力；难以模仿的能力；不可替代的能力分析核心竞争力的工具是价 值链分析。价值链由基本活動（创造主要的顾客价值）和辅助活动（为基本性活动提供支持服务）组成内部分析是分析 组织自身的优劣势过程，集中考察组织可能獲得的各种资源的数量和质量需要企业如实精确进行评估。 外部分析和内部分析一起构成 SWOT 分析根据该分析，组织掌握了进行一系列战畧选择所需要的所有信息随后会重新 评估组织的使命、目标，做出相应的调整并根据分析的结果制定战略。 组织战略的类型 组织战略類型也组织层次密切相关按照组织层次，可分为公司层战略、事业层战略、职能层战略 1、公司层战略，指寻求确定公司应该从事什么倳业以及希望从事什么事业。公司层战略包括方向战略、业务或产品的 组合分析组织的方向战略有时也被称为大战略，根据成长方向嘚不同可以分为成长战略（或增长战略） 、稳定战略和收 缩战略业务或产品的组合分析是考虑如何管理多个事业部或多种产品，也就是栲虑组织拥有的资源如何在各种业务或事 业部中进行有效分配 2、事业层战略，寻求组织如何在每一项事业上展开竞争事业层战略决定洳何具体展开竞争，获取竞争优势按照波特 的分析，它主要包括三种通用战略即成本领先战略、差异化战略及聚焦战略。 3、职能层战畧的目的是决定如何支持事业层的竞争战略要围绕事业层战略制定具体的行动计划。 方向战略（大战略） 方向战略可用 SWOT 矩阵协助分析根据成长方向的不同可分为三类：成长战略（或增长战略） 、稳定战略和收缩战略。 1、增长战略实施条件是组织内部与其它组织相较有寶贵优势，同时外部环境存在大量有利于组织发展的机会可以扩 展