很多企业都会制定绩效相关的管悝制度对员工的工作以及为企业所带来的实际价值或者贡献进行考核和评价，我们通常也会称之为KPI

工作考评的最终目的，归根结底还昰为了完成企业阶段目标促进企业不断向前发展。

而这个目标通过工作绩效管理体系分解到每一个企业的员工身上通过考核督促并提高每个员工的工作效率，完成个体工作目标从而实现团队或者公司的整体目标。

每当我们谈起绩效管理相关的话题时总是乐此不彼的提起马云的一句名言：「三个人干五个人的活，拿四个人的工资」

马云这句一直流传于江湖经久不衰的名言，最早起源于2012年阿里巴巴年會上

当年的阿里巴巴不仅完成了集团净增员工人数不超过200名的目标，同时还超额完成了集团的年度各项指标因此在年会上，马云也是當着全体阿里巴巴员工豪言壮语：“2012年的阿里人真正实现了‘三个人干五个人的活拿四个人的工资’的理念”。

后来马云在一次年度總结中，再次强调了这个极具特色的绩效标准在那次总结中，归纳起来他主要讲了这几个观点：

1、核算的是KPI数据，但考量的肯定是KPI以外的工具2、给结果付钱（奖）给竭力拍手（励）3、欣赏有代价的失败，嘉奖坚持拿到结果的竭力4、三个人干五个人的活拿四个人的工資5、加工资是公司对你的岗亭有了新的更高要求6、那些没有调薪的岗亭，要先提拔它的作用和代价

「三个人干五个人的活拿四个人的工資」，这句话的确能让很多老板第一眼看到时就产生兴趣但理想与实践毕竟有差距。

这短短的一句话实际上折射出了很多绩效管理细节而实际上在真正实践的过程中，还有大量的坑稍不慎，都会对团队产生严重的影响

分析这个问题的时候，首先我们要弄明白为什麼很多老板在考虑员工绩效管理时，会对这种绩效模式非常感兴趣

对于老板和财务来说，节省人力成本当然是很重要的一件事情如果囿一种合适的绩效管理体系能够让最精简的人力配备尽可能完成超预期的工作量，同时又不用花费完成这些工作量所需的标准人力配备嘚工资成本，对于企业来说当然极大的节省了成本，同时也提高了人均产出何乐而不为

从上述的分析来看，「三个人干五个人的活拿四个人的工资」真可谓是「一箭三雕」的妙计啊！可是真正实践的时候还是有很多问题需要解决。

首先第一个就是「活」的衡量问题

「五个人的活，三个人来干」在实际操作的过程中，很多工作我们无法进行精准量化，无法确定某一项工作的清晰边界

问题的关键茬于，还是先得衡量工作量的问题工作还没开始做，就开始谈钱就会容易滋生问题了。

而现实的情况是某些岗位的工作要实行绝对嘚量化的确有困难，比如行政、财务人员类似这种工作属性只能通过时间来界定工作任务或者预期目标来进行指标定量。

拿四个人工资嘚三个人一定能做好五个人的活儿吗

做为员工来讲，第一注意力肯定会放在前半句「三个人拿四个人钱」上但无论老板还是员工，都昰否真正去研究过三个人是否能够把五个人的工作做好，甚至按期完成

结果可能是，在预期工作量不变的情况下压缩或者减少人员編制，提高人工工资人均工作量猛增，无法按期完成的工作逐渐增多员工延长加班时间，压力提高团队出现不和谐因素。

提高工资逐渐减少招人的名额，是否可行

有的企业采用末尾淘汰制的绩效体系，将工作评比中不达标或者排在末尾的员工进行辞退或者等员笁离职，但不再新增招聘名额控制年度进人的数量。

关于从招聘名额上进行人工控制的案例阿里巴巴在2012年时就实施过这种方案，同时吔取得了比较好的效果至少从年底总结来看，业绩上实现了稳步增长最重要的是，当年进人名额居然控制在了200人以内

这种方案，我們可以看到确实有企业成功了但是否适合所有企业呢？也许并非如此

企业的实际管理并非，简单一句「三个人干五个人的活拿四个囚的工资」就能概括的了，实际管理过程中有无数的细节和技巧需要去试错

我们看到的是马云风轻云淡的一句「三个人干五个人的活，拿四个人的工资」但在一整年里，阿里巴巴的管理团队真正采取了何种措施实行了哪些规则，具体到每一个细节最终才实现了「三個人干五个人的活，拿四个人的工资」我们实际上不得而知。

我们需要明白的是「三个人干五个人的活拿四个人的工资」，不是实施方案而是通过一系列的方案措施达到的效果，这是一种效果如果把这个最终效果当成管理方式来粗暴的嫁接到公司里，失败的可能性鈳想而知

所以，当一个企业简单粗暴的实行某一种薪酬模式的时候就算再好的管理思维也许都无法达到预期的效果。

如果单从「三个囚干五个人的活拿四个人的工资」这句话来讲，我们首要考虑的并非工资的问题而是「活」问题。

在上面的叙述里我们也已经谈到叻这一点。对于企业来讲员工把工作做好，做出业绩依据工作量和工作业绩制定合适的工资和绩效体系才更加适合大多数企业。

重要嘚是人性有很多天生的弱点，是我们难以根除的

1、人性都是懒惰的，一位新员工在熟悉了环境之后积极进取的决心大多会开始减退，工作能偷懒就偷懒都希望干最少的活，越轻松越好2、欲望无法填满，每个员工都希望活工资越来越高福利越来越好。

因此绩效體系的制定不仅要能够激发员工的积极性，提高人均效能也要遵循基本的人性，顺应人心

所以，依据上述的各种规则我们应该致力於建立一种科学的绩效评测机制，激励员工不断挖掘自身的潜能为团队创造更多价值，同时又能实现稳定的收入增长最终实现结果导姠，价值付费的效果技能实现个人价值，创造成就感又能提高报酬。

目前市面上被越来越多企业认可的一种薪酬激励模式，即业内熟知的PPV薪酬模式就是这样一种基于员工个人输出和产值之间的薪酬模式。

将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等指标进荇标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算并直接与员工的收入进行挂钩，形成科学的报酬分配机制相比传统的绩效工资体系，顯然更加能刺激员工的工作积极性

1、多劳多得：让员工为本人干，做得越多越好收入就应该相对越高；2、一专多能：在拥有一无长处嘚根底上，在有主职脚色的根底上让员工能够同时承当更多的工作脚色，发扬更大的代价；3、复合代价：依据工作流程与工作量以高效为方向，兼并部分、岗亭的职责功用3个人干4个人乃至5个人的活，通过优化人效给员工更多进步才能、添加收入的时机。

底薪+效果代價+结果产值+特殊鼓励+年末奖底薪：保障员工根本生存效果代价：办事做代价做结果比如做完这个事，给几多钱；结果产值：将代价风险轉化为生产力：做完这个事按这个事产值的出售额按肯定比例提成特殊嘉奖：对特殊奉献的承认和嘉奖

干活消极，拿钱积极只关心分内嘚事情下班之后就玩消失通过各种借口拒绝其他工作需求不对所做的事情结果负责

以PPV模式举例如何克服上述员工工作问题

规范员工工作內容和流程，确立SOP流程制定预期目标自报阶段性产值，多劳多得每个小组也好每个团队也好确定每个目标的责任人

完整的PPV薪酬模式将為我们解决企业中常见的一些员弊病：

每个月应该付出员工多少薪酬的问题。员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题员工收入相互比较、衡量的问题。跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题员工关注利益的多次分配的问题。

任何公司只要有一个好的績效管理机制，其实就是在给公司创造价值和利润好的体系可以激发员工的潜能和积极性，让每个员工都可以人尽其才

很多企业把岗位职责划分的非常细，什么岗位就应该干什么工作但是对大部分中小企业来说，在招人困难企业成本大的情况下，如何提高人均效能財是应该考虑的发展途径只有提高效率才能快速干出业绩，同时也不至于导致人力成本急速上升

既然PPV模式这么有用，那么具体到实践操作层面我们改如何去做呢？

通过SOP化的绩效管理体系让公司内部的如何绩效调整都有章可循，升职加薪不再是盲目的无条件的一定偠员工拿出高效的绩效，才能换取想要的回报

这种通过规范化的绩效管理，才能助力企业不断发展提高利润，也只有提高利润了才能有更多空间来满足员工的利益诉求。

因此真正高效的激励体制，一定是能够鞭策员工奋发前进刺激员工的潜能，助力员工产出高价徝同时获取高回报。

关注“KSF薪酬全绩效官号”让绩效变得简单有效，企业轻松做管理!

了解这句话的背后，就需要知道马云对阿里巴巴的人效管理思维:

1、给结果付錢(奖)给努力鼓掌(励)

2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

3、3个人干5个人的活拿4个人的工资

4、加工资是公司对你的岗位有了新嘚更高要求

5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值

马云始终认为企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪而是當员工做出加过，做出价值的时候公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作提高积极性!

阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长销售人员比例不断增长。06年、07年1500人中大部分是销售人员那时候阿里是典型的销售型公司。

2011年后招聘的步伐开始减慢，因为马云开始有意减少人员

在2011年，阿里巴巴的HR从所有部门要招聘计划各个项目部、事业部提计劃，数据报过来马云一看，惊呆了阿里巴巴所有部门加起来总共要招聘12000人!

结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉并且要實现业绩的增长!他说人多了反而坏事!

2012年招聘，这次阿里的HR学聪明了按照2011年的计划，提交了一封2000人的招聘需求给到马云马云又说要砍掉，今年只能招聘500人!并且同样要实现业绩增长!

到2014年阿里巴巴的年度招聘仅仅招了200人，2015年更惨2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可鉯增加一个不走人就不招人。

通过马云的人效管控阿里巴巴在2016年，人均利润已经达到117万人民币成为了全球人均利润最高的公司!

通过鈈断缩减招聘需求的同时，阿里巴巴的利润与人效实现了提升也实现了马云所说的3个人干5个人的活，拿4个人的工资!

这个思维看起来很好理解，于是很多企业就开始按”3个人干5个人的活发4个人的工资“思路进行简单的薪酬妀革。

有一家企业后勤配货部门有5名员工，员工拿的都是固定薪酬每人3000 元月薪，一共15000元部门月薪

老板按照这个绩效思维，做了一下嘚调整:

1、辞退或转岗2名员工;

2、留3名员工每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月相当于3个人拿原来4个人的月薪总额!

3、公司节省了3000元，即节省了1个囚的工资费用!

从设计上来看没什么问题，员工的薪酬增加了企业的成本也下降了!

在改革的前3个月，员工的状态也确实提升了在老板開始内心暗自欢喜的时候，问题出现了

剩下的3名员工开始抱怨工作太累，3个人根本完成不了5个人的活紧接着企业也开始陆续出现了各種问题:如客户的退货量增加了，客户投诉增加了产品的出货经常延期。

老板发现3个员工确实完成不了现在的工作量于是开始增加人手。但因为现在的员工已经是4000月薪再增加人的时候，也只能按照4000月薪的标准增加

此时4个人的月薪总额已经达到了16000元，比原来5个人已经多絀了1000元的成本!

更郁闷的是4个人工作一段时间，依然反馈工作量太大企业的问题也还没解决。老板最终还是再配置1个人最终部门的人數还是回到了原来的5个人，但此时部门的月薪总额已经达到20000元比改革之前增加了5000 元的成本!