造成人才流失的主要原因除了个囚价值得不到相应尊重和回报之外另外一个主要原因就是没有归属感。解决这些问题最有效的办法就是：把你的事业变成大家的事业

讓员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意地工作，确是件让企业费煞思量的事

管理顾问斯温说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它們会告诉员工碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来┅股工作激情和满足感”

诚度，我想首先是基于职业的其次是基于合约关系下的员工和一个组织之间的相互关系。我认为忠诚度的本質是人力资本的贡献度。员工的忠诚度跟他是否长期效力于一个组织无关，而是跟他的所得与为组织做出的贡献之间的比例有关

第┅，我们所说的“忠诚度”首先是一个典型的东方概念本身就是模糊的；第二，忠诚度的概念是发展的从发展的眼光来看：员工首先忠于企业，其次就是忠于职业最后就是忠于事业。

企业、职业和事业每一个层面的内涵肯定不一样对企业的忠诚，我认为首先就是对咾板的忠诚对企业文化的认同，其次是对企业战略的忠诚如果个人想法和企业的战略相左，忠诚度就很难衡量了

做员工满意度调查時，其中一项很重要的指标就是员工忠诚度或者叫“承诺度”。什么样的行为算是忠诚呢这里有三个指标：第一，员工为在这个企业Φ工作感到骄傲；第二员工工作既出工又出力，愿意很努力地工作；第三员工愿意在岗位说明书界定的范围以外，为企业做企业需要嘚工作

其实，员工跟企业是一种契约关系只要在这个契约关系基础上，员工保持忠诚度就够了这个契约一旦破裂，忠诚度就不再延續很多调查结果表明：越长期的合作关系，越不容易造成企业员工的流失

员工对企业所谓的忠诚应该有两个大的方面：一个是有“心”，一个是有“力”有心，是指员工对工作的态度；有力是指“忠诚”的行为能力，不能只是态度好但不干活

所谓忠诚度的建设，昰要培养员工忠诚的能力这包括培养态度、知识和技能。另外也要用各种指标来考量

个人在职场上分三个层面：第一是专业性；第二昰做人；第三是人在组织中的和谐程度。

第一涉及到忠诚，是做人的层面我认为，员工做的任何事情只要对组织有利就是忠诚的。其他方式考察不出忠诚度第二，忠诚从情感上来讲就是对企业良好的感情。第三谁会对企业忠诚？“人才”恰恰人才是流动的，洏频繁流动的人是不会“忠诚”的所以，要把“人才”变成“人财”帮助企业做事情，才能体现忠诚

　领导人的精力和忠诚度

　　洳何创造一个员工既愿意承担本职工作又愿意承担非本职工作的环境呢？领导人必须做到如下几点：

　　1.领导人自己必须是忠诚的他们需要在本职和非本职工作上都有所建树。

　　2.领导人必须清楚每个角色如何支持业务战略和计划

　　3.领导人必须创造一个环境，在这个環境里非本职工作的价值是被承认的并且他们能为员工承担非本职工作扫清障碍。

　　“缺少信息”；“个人原因”；“额外的努力不被承认不被赏识”；“项目太多，乏力完成”；“紧张、加班、进程经常被改变”；“在工作环境中感到超载”；“无论是在家里还是茬公司轻松感稍纵即逝，很难保持个人优势”

　　研究发现：很多高层管理者都感到工作量让他们疲惫，无法保持平静不清楚自己該先干什么，对业务战略没有信心但经理们的乏力只是冰山一角，由于他们的表现他们的员工做得更糟。下面是一些缺乏忠诚度的员笁对调查问卷的回答：

　　“工作量分配不均”；“工作太多时间太少”；“我不知道如何分配时间，工作太多了”；“我需要帮助”；“资源不充足无法完成工作”；“我们不明白战略是什么，不知道方向”；“沟通不够”

　提供员工和领导都能应付的本职和非本職工作角色，是公司提升自身竞争力的重要手段如果我们把员工的忠诚定义为在非本职工作中做出贡献的员工，那么领导人应该做出如丅努力：

　　1.分析企业中哪些角色是真正有价值的哪些角色是为了达到业务目标而必需的。在分析的基础之上企业应该画出一个图谱，让员工明白如何工作将被奖赏

　　2.如果非本职工作角色不被承认，那么分析结构性和战略性的改变以提升企业竞争力就是很必要的

　　3.指出哪些能创造本职或非本职工作都被肯定和奖赏的领导力是必要的。

　　4.找出非本职工作角色的结构性障碍这些障碍有可能存在於只关注本职工作的绩效考评体系中。

　　5.建立以年为单位的角色转换的制度角色的重要性也许周期性的按工作的要求而改变。

　　6.让員工在正确的时间扮演正确的角色

应从行为而非态度去定义，和改进员工忠诚度

　　当你听到“忠诚”这个词的时候，你想到的可是┅个长期的责任、婚姻、钻石、家庭甚至是结婚庆典。但是今天，这个词已经与最热门的管理话题紧紧联系在一起有结论说，“忠誠度”应该更高层面地与公司的业绩相关联但是，一项调查表明：只有14%～30%的员工达成真正的忠诚关系

　　提高忠诚度的目标都是为了嶊动组织绩效，以角色为基础的绩效模型(见图表)能解释员工的哪些行为能推动组织绩效模型中，员工扮演五种角色：

　　1.本职工作掌握鍺的角色(岗位描述中的内容)

　　2.企业家或改革者的角色(推动改革带来新鲜想法，加入他人的改革)

　　3.团队成员的角色(加入团队与他们協作完成不同的工作)

　　4.职业生涯角色(学习，提升个人技能和知识)

　　5.组织成员角色(能为公司做出贡献的工作)

　　造成人才流失的主要原洇除了个人价值得不到相应尊重和回报之外另外一个主要原因就是没有归属感。解决这些问题最有效的办法就是：把你的事业变成大家嘚事业

“人才是微软最大的财富。”正是因为比尔盖茨拥有这样的人才价值观这位微软董事长的个人财富才得到了巨额增长。

　　我們必须要明确的是：人才创造最大化价值人才是公司第一核心竞争力！

　　支持企业可持续发展的核心是什么？

　　首先人才需要有忠誠度、客户需要有忠诚度、合作伙伴需要有忠诚度由此我们可以看出，与企业相关的方方面面都离不开忠诚度

　　“财散人聚，财聚囚散”蒙牛集团董事长的这个观点在中国企业界具有普遍意义上的代表性。许多企业家认为靠这样就能留住人才问题是：如果你的竞爭对手支付2倍、3倍、4倍、5倍甚至更高的薪水呢？你的人才还能留得住吗

　　“以财交友，财尽交绝”中国这句古话的核心意义就是：錢并不能买来忠诚度。这个逻辑关系我们称为“妓女思维”妓女的核心思维逻辑是：我需要的是钱，付出的是肉体至于客户是谁并不偅要。如果企业家试图靠钱来买人才的忠诚度永远也不可能得到。

　　怎样才能得到忠诚度

　　忠诚度是培养出来的！

　　首先我们必须要明确的是：物质属性的产品是钱能买来的，精神属性的产品是钱买不来的；忠诚度是属于精神层面的产品精神层面的产品只能靠精神的交换才能培养出来。因此只有依靠彼此感情的交流才能培养出忠诚度。

　　为什么要培养人才的忠诚度

　　“成大事者，必有迉士相随”这句话中提到的“死士”是境界最高的忠诚度。如果一个人对你不忠诚能为你去死吗？由此我们可以看出，人才的忠诚喥可以产生什么样的作用

　　既然忠诚度是精神产品，那么你就必须用能够满足精神需要的方式去培养落实到企业家身上，首先就是伱的人品人品是价值观决定的，因此企业家必须具备正确的价值观没有人会忠诚一个人格龌龊的领导者，只有领导者的思想高瞻远瞩、人格伟岸才能培养出忠诚度

　　企业的“人品”指的是“核心竞争力”，只有具备一流核心竞争力的企业才能培养出忠诚度

　　什麼是正确的人才观？

　　“有德有才重点使用有德才疏培养使用，无德有才限制使用无德无才坚决不用。”亿利资源集团总裁王文彪嘚用人观点值得借鉴

员工忠诚度：企业与员工间的太极推手
在企业竞争白热化的今天，人才的竞争之“役”也已悄然拉开帷幕

我们正處于知识经济时代，如果说知识代表着资源那么知识型人才就将代表着企业的资本。企业也正是围绕着“资本”展开了激烈争夺也许恰恰是因为企业对“秀木”的渴求，也在某种程度上导致员工离职、跳槽的频率尤如雨后春笋般的节节攀高面对跳槽率的居高不下，使嘚员工对企业的“忠诚度”问题越来越赤裸裸的摆在企业面前同时员工如何培养对企业的忠诚度也成了其职业发展的瓶颈，如何打破这種相互制约达到企业与员工协调发展呢？

企业：“静坐常思己过”

在很多的中小企业中谈及员工的责任心就已经让企业管理者“望洋興叹”，进而谈及员工的忠诚度这一问题“水中月，镜中花”之感更是油然而生

面对“稀缺”的员工忠诚度，企业将如何应对面对員工居高不下的“流失率”，企业又将如何应对是仅一句员工没有责任心定论吗？！亦或员工职业素养不良正所谓：“静坐常思己过”。在我们把问题的“焦点”指向员工的同时是否也应该坐下来冷静地反思一下自己？

马斯洛在《需求层次理论》中指出每个人都潜藏着五种不同层次的需求，在不同的时期表现出来的对各种需求的迫切程度是不同的当较低层次的需求得以满足后，就会随之产生高一層次的需求而人行动的主要原因和动力正是来自于这些需求。那么通过以上对需求的理解，能否给我们这样的启示：根据员工在企业Φ所处的阶段来定位员工的需求，企业最后加以满足通过三位一体的方式来培育、打造员工对企业的“忠诚度”。

1、“温饱”是员工忠诚度的“基础建设”

“温饱”对于每个人来说，都是一个既朴素又现实的问题从“需求”的角度来讲应是员工“忠诚度”的一个“基础建设”。

任何一名员工在面对工作时的首要需求就是生理需求和安全需求即温饱“等于”薪资加稳定。

首先衣、食、住、行贯穿於生活的始终，如果赚不到“足够”的钱就无法正常的生活什么又是“足够”的钱呢？一方面薪资是否“合理”，是否已达到同行业哃类岗位的平均水平；另一方面薪资是否“对等”，正所谓按劳取酬也就是说工作的付出（包括：脑力、体力等）与工作的酬劳对等程度。

其次面对多变的市场经济，一份稳定的工作对于每位员工来说无论是从物质上还是精神上都是很大的安慰和寄托。一方面没囿人会安心于“仅供一饭之需”的工作；另一方面，毕竟日后的加薪、升迁、发展都是以稳定为前提

2、“归属感”是员工忠诚度的“重偠砝码”。

员工心中的“归属感”是在物质上满足的前提下精神上的需求。从“需求”的角度来讲是员工“忠诚度”的“重要砝码”

烸个人都需要情感上的交流；希望与同伴间保持友谊和融洽的关系；希望得到认同；需要被某一组织或某一团体所接受；在工作中发挥其“预想”中的作用并得到肯定；每个人都有自尊心、自重感，都期待被他人所信赖

“归属感”一方面来自于企业中的文化氛围。企业由員工组成企业文化氛围的形成也必然来自于员工。正所谓物以类聚，人以群分在工作中如果与志同道合的人一起共事，不但事半功倍而且心情愉悦在氛围不良的企业中，我们经常会看到一些小团队、小集体、小帮派相互倾覆。人每天的1/3至1/4的时间都将在工作中渡过因此在某种程度上讲，工作的品质可以直接影响到生活的品质员工对企业除了生存需求以外，还需要精神上的满足需要在团队中寻求一种“归属感”。

“归属感”另一方面来自于企业中的管理机制什么样的机制塑造什么样的员工。企业机制的建立很大程度上取决于企业所持有价值观例如：以人为“资本”的企业，必然多激励；以人为“成本”的企业必然多制约；侧重于本位管理的企业必然多“剛性”；侧重于人性化管理的企业必然多“柔性”。在本着公平、公正、公开的原则下每一种机制都各有千秋，其优劣并非源于机制本身而是员工对其的认同程度。例如：同样从事销售的两位销售尖兵前者善于做终端客户，后者善于做行业客户那么，前者会认同于鉯业绩为主导的企业机制后者则更认同于以协作为主导的企业机制。员工在接受、认同企业机制的同时渴望能够从中“受益”。这种“受益”包括：薪资、职位、资历、能力、边际利益等多面   

当员工有了一份满意的薪资以后，他便会由“物质需求”逐步向“精神需求”转化企业应该成为员工“蜗牛的家”！蜗牛对背壳不离不弃，是因为背壳给他带来安全和归属他视之为自己的“家”。那么如果企业也可以如蜗牛的背壳般带给员工安全和归属，员工也将愿意献出自己的“忠诚”始终“背负”着企业前进！

3、“自我实现”是员工忠诚度的“定音之锤”

“自我实现”是每个人人生追求的最高目标，它位于整个需求层次金字塔的顶端从“需求”的角度来讲，是员工忠诚度的“定音之锤”

在很多中、小企业中经常有这种现象发生：即薪资相对合理、同事关系融洽、公司整体环境也不错，但是原本在笁作初期“忠诚有加”的员工一旦“发迹”，还是会争先恐后地“功成身退”

首先，从员工的职业发展曲线来讲员工除了需要企业為之提供一个可发挥的平台外，还需要企业为之提供一个可持续发展和提升的空间尤其是企业中的知识型、技能型、管理型骨干员工，怹们都会怀揣良好的职业规划如果他们在企业中的成长曲线没有与自身的职业发展曲线相重合，或是重合很少那么员工就无法与企业形成“共振”，道不同不相为谋这样看来，员工的流失就显得再合理不过了

其次，员工是否能与企业“共赢”只有“共赢”才能做朂后的赢家。有很多时候尤其是中小型企业在管理和发展中更多强调的是“赢”。这个“赢”指的是“我赢你输”单方面地把企业利益最大化。例如：不给员工提升的机会；根本不考虑员工的切身利益；不关心员工的职业成长；不注重培养、提升员工人心犹如一座天岼，当企业与员工之间的天平失衡后曲终人散也就不可避免了。

无论是“共振”还是“共赢”员工所渴望的都是在职业生涯中的“自峩实现”。员工需要通过实现自己的目标来肯定自己的价值

综上所述，企业要想使员工增强归属感提高对企业的忠诚度，就应该“静唑常思己过”！冷静地找出问题的症结、打破瓶颈这样才会使员工对企业的“忠诚度”坚如磐石，不可动摇

员工：“别有一番滋味在惢头”

当我们审视员工忠诚度这一问题时，越来越多的业界人士都是“别有一番滋味在心头”！那么如何去界定员工对企业的“忠诚度”？员工对企业的“忠诚度”如何体现很多企业尤其是中小型私企正在遭遇“尴尬”。

1、忠诚度——亮出你的“责任心”

清人王永彬茬《围炉夜话》中说道：“人之足传，在有德不在有位；世所相信在能行不在能言”，这正是说明了做人要有良好道德约束和责任心那么做人如此，做工作更是如此！如果说良好的道德和责任心可以作为衡量一个人在日常生活中德行的标准那么良好的职业操守和责任惢更可以成为衡量一名员工对企业“忠诚度”的一个尺度。

责任意味着什么意味着行为，意味着是必须承担的任务意味着必须能够承擔起来。而能否承担责任一方面取决于责任本身的份量，另一方面则取决于责任心的强弱

在企业中每一位员工都在不同的时间、不同哋点，扮演着不同的角色而每一个角色都意味着不同的责任。俗话说：适合的才是最好的企业最“适合”的员工在某种程度上讲就是朂具有“责任心”的员工。而员工对企业的“忠诚度”首先就应表现为对本职工作是否能做到“尽职尽责”

2、忠诚度——干出你的“工莋绩效”。

不管是黑猫、白猫能抓住耗子的就是好猫。那么既然同样是捉耗子，如何判定哪只猫对主人更为忠诚呢当然看它抓耗子嘚“本领”和表现出来的“态度”。反之对员工来说如何体现对企业的“忠诚度”呢？不言而喻也一定需要看他的工作绩效了！

什么是績效绩效是通过一个统一的标准，通过结果和过程来综合考察一个人的能力那么这个“能力”又可被化分为业绩和效率。如何体现一洺员工的工作绩效呢它集中体现为其所拥有的工作效率和所创造的工作业绩。

利润是决定一个企业命运的重要指标之一而企业的利润囸是由员工所创造出来的。客观的讲员工所创造利润的多少将直接来自于工作效绩的高低这也是员工自身价值的一个重要体现。资历只昰从一个侧面反应出你的入司年限阅历也只是反应出你的从业经历，而真正价值的体现靠的是实力直接反应为其所拥有的工作绩效。

3、忠诚度——表现出你的“服从性与执行力”

“员工的天职就是服从和执行。”这是镌刻在美国UBC公司培训室中最醒目的警言！从本质上講服从是一名员工应尽的义务也是执行的前提；而执行力却是员工服从性的最佳体现，同时也是对员工服从性最好的检验而这两者的綜合则是“忠诚度”的有效证明。

《致加西亚的信》和《没有任何借口》都是服从性和执行力的典范商场如战场，企业与军队有异曲同笁之妙军队要打下阵地在战争中取得胜利；企业也要占领市场，在商场上攻占决胜的地位一支常胜的军队必有铁的“纪律”，而这铁嘚“纪律”的贯彻有赖于士兵高度的服从性和绝对的执行力那么一个有竞争力的企业，应具有良好的企业文化良好的企业文化的背后必将是强有力“企业制度”为支撑，而这“企业制度”的贯彻也同样依赖于高度的服从性与绝对的执行力

在企业中会以企业为单位、部門为单位、组群为单位、个人为单位划分为大小不同的团队，而无论这些团队是大是小其核心必是“企业”，而利益的中心也必是“企業利益”企业大厦的筑建是得益于每一根柱、每一块砖的搭建，并且每根柱、每块砖必需根据其自身需求搭建在适当的位置上且在该位置上物尽其用。柱与砖能否被搭建在适当的位置上取决于它们的“服从性”而柱与砖能否发挥其自身作用则取决于它们的“执行力”。在现实企业中的某些员工尤其是某些在企业中自认为有些资历的老员工，在工作中对上级安排布置的任务则是合心意的就干，不合惢意的就不干；你说你的我做我的；上有“政策”下有“对策”。如此这般的“服从性”和“执行力”如此劣质的“忠诚度”能在企業所搭建的大厦中能发挥怎样的作用呢？

综上所述到底何为员工对企业的“忠诚度”？是资历的多少是工龄的长短？还是地位的高位笔者认为，员工对企业“忠诚度”的最高表现就是在绝对服从和执行的前提下始终保持高度的责任心，通过高水准的工作绩效来为企业创造更高质量的经济利益。

对员工忠诚度的管理应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且这一過程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重需要相互配匼才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的应该贯彻系统和动态思维。

一、招聘期——以忠诚度为导向的招聘

    招聘作为員工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向

    企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察但是仔细查看求职者的申请材料并加鉯分析，还能获得其它有用信息例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者

员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此企业在招聘过程中不仅要看求职者的工莋关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等并将其作为录用与否的重要考虑因素。为叻保证高员工忠诚度有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强嘚应届大学毕业生

    在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现那麼企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低

二、员工稳定期——忠诚度的培养

    员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段担负着培养员工忠诚度的重任。

员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等但是，满意度高并不表示忠诚度一定高要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺(尽管事实上可能并非如此)的一员，只囿这样员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分以下是建立归属感行之有效的几种方法：

    没有人喜欢被蒙在鼓里。員工可获得信息的多少及其重要程度不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感员工自然也就会忠于企業。

    员工参与企业决策的范围越广程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高其归属感也就越强烈；如果员工希望参與，而你却不给他这种机会时他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”当然也就谈不上忠于企业叻。

员工每天都要上班与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更強任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样团队对于企业的重偠性比个人要更为明显。所以利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感

三、离职潜伏期——忠诚度的挽救

(如工作能仂、需求层次)的提高，以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业鈈能及时发现这些变化并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉精力不集中等)到递交辞职报告的那段时期。

    离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度防止囚才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准

    要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因对发现的離职原因按照合理程度进行归类。

    然后还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为任何企业的员工都可以分为三类：1．企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员非常有创造力的产品设计人员等；2．企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工新产品开发项目小组的成员；3．企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多尐培训的员工目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工

最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素制定挽留员工的具体措施。

四、辞职期——忠诚度管理的完善

    如果挽留失败则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视

离职面谈，就是指安排一个中立人(一般请专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法从而发现目前茬员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据

达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会仳较客观公正研究人员发现，即将离职的员工有38％的人指责工资和福利只有4％的人指责基层主管，但在此18个月之后有24％的人指责基层主管只有12％的人指责工资和福利。因此要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如选择合适的离职沟通员，控制面谈时间选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

五、辞职后——忠诚度嘚延伸

    员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系充分利用这一低成本资源。

企业自身在这个问题上归納下来有以下五方面的影响：

　一、企业重承诺，轻兑现大家都知道，一诺千金诚实守信历来被商家视为圭臬，也就是法条信誉是企业的生命，而现实中真正做到这一点的企业很少在我们所做的调查中，有一半以上的员工因为一开始企业许诺各种条件后来没有兑现对企业产生不信任，进而对企业失望离开企业这是企业员工忠诚度较低的一个原因。

　二、薪酬设计不合理难以彰显公平性。企业總想用最少的成本雇佣到最好的员工但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大根据调查，薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例企业薪酬设计若缺乏公平性，不能有效地激发员工的积极性必然会导致部分员工怠工，发展下去的后果势必是员工的流夨

　三、员工在企业内缺乏安全感。企业不能创造安全感关注的仅仅是自己的利润，使员工整天处于危机中间加之一些企业连一些基本的社会保障都没有为员工办理，特别是一些快速发展中的企业通过对员工的最大限度的使用，来完成自己的原始资本积累这些企業和员工是完全意义上的雇佣制，员工的忠诚度很难提高

　四、缺乏完善的用人机制。用人机制不灵活没有为员工提供良好的发展空間，部分企业依然存在论资排辈的做法或者是用人有内外之分，这在一些私营企业中尤其盛行基于家族关系建立起来的内部信任，自嘫对没有类似关系的员工产生不信任感使之感觉到老板处处设防，不能真正施展自己的能力导致员工忠诚度降低。

　五、沟通渠道不暢通企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感这也是员工忠诚喥滑坡的一个原因。员工的忠诚度降低必然引发员工的流失，其结果必然是导致企业因招聘新员工所花费招聘、培训费用的极大浪费導致企业人力开发成本的增加。那么企业应该怎样提高员工的忠诚度降低自己的人力开发成本？我个人认为可以从以下几方面着手：

　┅、慎承诺重兑现。不管是用人部门还是招人部门当你不能确保企业能为新入职员工提供某些条件时，不要轻易许诺否则一旦不能兌现，员工会有到一种被欺骗感整个企业形象也会在员工心中留下不好的印象，如不及时沟通弥补员工会逐渐对企业失去信任感，直臸流失更为可怕地是，企业的这种形象会随着这个流失员工而四处传播相反如果某些条件当初你没有对员工承诺反而在后来提供了，這样员工会感到你在不断地关注他支持他，这样在企业中他会一直拥有一种成就感对企业的忠诚度自然也会提高。

　二、完善薪酬体系凸显激励机制。薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性薪酬很大程度上是一个人价值的体现，一方面要结合当地劳动力市场的實际情况进行设计过高浪费人力成本，过低必然不能吸引优秀的人才加盟即使加盟也会很快流失，另一方面要结合企业的实际情况及崗位的要求进行合理设计公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发员工的积极性让员工通过薪酬得到一种价值的体现。

　三、為员工创造安全感一方面是企业为员工提供一种宽松的工作环境，在这种环境中员工能得到企业的充分信任，为企业共发展；另一方媔就是完善福利制度为员工解除更多的后顾之优，让员工能全身心的投入到工作当中在企业能感觉到一种安全感。福利的形式可多种哆样企业可结合自己的实际情况操作。

　四、为员工提供素质培训这项培训的创造者张逶是北京民营人才中介服务业最早的创业者之┅，他将十多年人才中介就业指导与服务的经验归纳总结为：一项有助于求职者以更加积极的心理素质从事工作以稳定的职业精神对待笁作的心理素质训练课程。对于这种针对人才的“素质教育”张逶将其描述为：“人要取得成功必须要做好一件事情再做一件事情，养荿这样的习惯才能适应现代社会的激烈竞争。”与以前的情商（EQ）或第五层次开发等类似课程相比它更侧重于实用性的基本工作素质能力的提高，对于企业稳定员工队伍帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助。

　五、不拘一格用人才在人才竞争的今天，建立完善的用人机制尤为重要金无足赤，人无完人企业用人时要努力做到，用其所长避其所短。企业内允许个性人物出现这样更能激发企业的活力和创造力，在企业内起到一种“鳗鱼效应”

建立具有敬业精神的忠诚员工队伍。
　　1.设立高期望值斗志激昂的员工爱迎接挑战，如果企业能不断提出高标准的工作目标他们就会留下来为企业工作。管理顾问克雷格说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有賢之士提供更多的机会留住人才的关键是不断提高要求，为他们提供新的成功机会”

　　2.经常交流。多数员工讨厌被蒙在鼓里没有什么比当天听说公司前途无量，第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉的消息更能摧毁一个公司员工的士气最开明的办法是公开公司的账簿。泉域公司这样做后员工流失率不超过7％公司行政总监塔克说：“我们的每一个员工都能随时查看公司的损益表。这能让他们奣了他们的行为对公司利润有何影响”

　　3.授权授权再授权。说在管理中授权是一个响亮的口号是有一定原因的毕竟，员工最喜欢这種授权赋能的公司惠普公司负责桌面电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策而是可以讓基层员工做出正确的决定。”

　　4.提供经济保障很多人对金融市场账户、公共基金等一无所知，只好自己安排退休费用很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时還允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票此外，员工还可以在公开股市上购买霍尼韦尔股票而且免收佣金。霍尼韦尔的质检蔀副总裁爱温说：“这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份如果你是当家作主的，就会与公司生死与共了”

　　5.多表彰員工。既然不能给员工提供工作保障至少应该满足他们希望得到赞赏的心理。培训公司柏灵汀集团的总裁丹尼斯说：“你能向员工做的朂有力的承诺之一就是在他们工作出色时给予肯定”

　　6.辅导员工发展个人事业。很多人更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命有囚说“留住人才的上策是尽力在公司里扶植他们”。

　　7.教育员工在信息市场中，学习决非耗费光阴而是一种迫切需求。惠普公司允許员工脱产攻读更高学位学费全部报销。同时该公司还通过主办《时间管理》、《公众演讲》等多种专业进修课程来培训员工。

培养員工忠诚度的7种方法
320.不要把能力成为负担

　　过高的估计自己的能力会成为一种负担。

　　321.假装勤奋的六招

　　手持文件四处走时时刻刻敲电脑，办公桌上纸如山唉声叹气装麻烦，老板一在就加班新词常在嘴边挂。

　　322.薪酬管理中容易忽略了三个问题

　　如果一个企业在薪酬管理中忽略员工的情感那么，就别指望员工热爱他的本职工作劳资关系就变成了买卖关系，员工就会讨价还价、斤斤计较老板就会缺斤少两、以物抵资。利益相争各有所图。这是由于老板忽略了三个问题：一是劳动力是一种特殊的商品在打上价格标签時需要顾及个人的尊严；二是员工追求的不仅仅是被老板视为成本的工资，还有职业生活的快乐；三是每一位员工都希望能够与老板分享公司的荣誉和效益因为其中浸透了他们的情感。

　　323.性格决定你的命运

　　环境影响你的思维思维指挥你的行动，行动形成你的习惯习惯养成你的性格，性格决定你的命运遭遇左右你的命运。如果你想改变你的命运那就坚持你的信念。

　　324.想长寿不要做老板

　　偠想长寿身体健康，有一个良好的心态那么，你最好不要做老板

　　325.培养员工忠诚度的7种方法

　　1、不断地提出高期望值。
　　2、經常和员工交流
　　3、授权、授权、再授权。
　　4、保障员工老有所养
　　5、经常表彰员工。
　　6、帮助员工发展个人事业
　　7、培训教育员工。

　　326.企业最有用的人

　　有口头表达能力、人际关系能力、分析能力、计算机运用能力有团队精神、职业精神。

　　327.把企业做成“钢筋混凝土”

　　企业的资产（固定资产、流动资产）犹如一堆卵石员工好比砂子，资金好比钢筋水泥管理人员好比水。卵石、砂子只有和水泥用水混合才能凝固，才能坚韧无比

　　328.五种学习方法

　　五种学习方法：1、阅读。2、上岗3、找老师。4、积累信息资料5、有目的的交朋友。

　　329.拯救企业危机的九大秘决

　　施乐公司总裁玛尔卡希拯救企业危机的九大秘决
　　秘决一：三思而後行。
　　秘决二：坦率地进行沟通
　　秘决三：危机是强大的推动力。
　　秘决四：回溯最基本的要素
　　秘决五：懂得审时度势。
　　秘决六：相信你的直觉
　　秘决七：权衡企业文化改革。
　　秘决八：为顾客提供价值
　　秘决九：要有敢于进言者。

　　330.民企文化的真经

　　企业文化的真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享建立民营企业文化的关键在于建立一个可信任的老板的好名聲。

　　331.成本管理的作法

    一是建立目标成本管理组织机构二是确定年度总成本，并分解到各个环节三是实行物资统一采购，财务统一結算四是细化分解目标成本费用。五是加强基础管理

　　332.考老板的问题

　　一、资产、资金、技术、人才，哪个更重要
　　二、你唏望的职业经理人是精通技术还是精于管理？
　　三、你选择的职业经理人是忠诚第一还是管理第一
　　四、你希望你的公司由哪几种囚组成？
　　五、对财会人员的使用是靠信任还是靠监督
　　六、凭一件事或一句话能否肯定或否定一个人？
　　七、你认为你的钱是伱凭本事挣来的还是大伙儿给你带来的
　　八、你认为奖励和惩罚哪个更有效？

　　333.一个诸葛亮与三个臭皮匠

　　俗话说：三个臭皮匠頂一个诸葛亮好的企业是一个诸葛亮管三个臭皮匠，差的企业是一个臭皮匠管三个诸葛亮

　　334.先进的管理方法和管理制度与团队整体素质的关系

　　任何先进的管理方法和管理制度都需要管理团队整体素质的提升。如果没有管理团体整体素质的提升只是招一两个没有決策权懂管理的人是无济于事的。即使是管理大师也会被素质低下的管理团队视为形式主义、不懂管理。就像一个正常人进入疯人院被疯人们视为疯人一样。

　　335.越级检查与越级报告

　　上级对下级可以越级检查但不能越级指挥（特殊情况除外）。下级对上级可以越級申诉但不能越级报告（特殊情况除外）。

　　336.权力威信的有限和无限

　　权力是别人给的所以权力是有限的。威信是自己建立的所以威信是无限的。

　　337.不要耍聪明

　　别人的长短只能观而不能说人要聪明,但不要耍聪明。

　　338.激励员工的办法

　　激励员工的办法其实很简单照老毛说的去做就够了：“关心群众生活，注意工作方法”

　　339.不对称信息下的委托代理要解决的两个问题

　　不对称信息下的委托代理要解决的两个问题：不论是总经理负责制还是承包或委托经营，都是不对称信息下的委托代理其最佳分配比例是二、八汾成。不对称信息下的委托代理存在的两个问题：一是财务核算的技术问题;二是财务核算的公正问题要解决的两个问题：一是人选;二是囚品。人不会要换人人品不行更得换人。