别要求自己对谁都有同理心，“老好人”情商最低
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别要求自己对谁都有同理心，“老好人”情商最低
　　近年来，“同理心”被捧得太高了。　　的确，同理心是领导者和管理者的必备素质，缺乏同理心会让你决策失误、无缘种种好处；但如果不能认清同理心的局限，则会有损于你自己和组织的表现。　　同理心泛滥，到底错在哪儿了呢？　　知识卡　　【同理心】　　同理心（Empathy），又叫做换位思考、神入、共情，指站在对方立场设身处地思考的一种方式，即于人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的方面。　　1费心耗神同理心过头了，一无是处　　同理心属于高负荷认知活动，和同时记忆多种信息、在喧闹环境中保持专注一样，会消耗大量认知资源。持续投入同理心，可能引发“同情疲劳”（压力过大导致理解他人的意愿和能力严重缺失），或演变成长期、慢性的职业倦怠。　　一项对临终关怀机构护士的研究显示，同情疲劳的症状主要是心理上的：焦虑、创伤感、生命诉求感，以及过度的同理心，即为他人利益牺牲自己的需求（而不仅仅是体会他人的感受）。　　一项对韩国护士的调查表明，感到同情疲劳的护士近期离职的概率明显较高。其他关于护士的研究揭示了同情疲劳的其他负面影响，如旷工、给药差错等。　　在其他地方，对同理心的要求也无休无止。日复一日，管理者必须理解知识员工的感受和想法、帮助他们找到工作的意义，才能有效激励他们。客服人员则要没完没了安抚焦躁的客户。对同理心要求高的工作很容易给人带来巨大的消耗。　　2零和困境同理心过头了，一无是处　　同理心不仅消耗精力和认知资源，它本身也会越用越少：我给伴侣的同理心越多，给父母的越少；给父母的越多，能给孩子的越少。无论是对家人朋友还是客户、同事，我们理解他人的意愿和能付出的努力都是有限的。　　这种零和困境有时会导致另一种“分配”行为：将同理心更多赋予“自己人”（如本团队和本组织成员），而对待核心圈子外的人同理心不足。我们投入更多时间精力来理解亲近朋友和同事的需求，这很自然，因为我们本来就更关心他们。由于同理心是有限的，这种投入的不均衡进一步加剧：我们把大部分同理心用在亲近的人身上，同他们的联系增强，而同“外人”建立关系的意愿被削弱。　　在公司中就常有类似的现象。对下属和同事的同情可能催生对他人的攻击性。更常见的是，内部人根本不想对外人怀有同理心，这足以使我们错失跨部门或跨组织合作机会。　　3侵蚀道德同理心过头了，一无是处　　最后，同理心可能导致道德判断失当。很多情况下，问题的根源不在于对外人的敌意，而是对圈内人的极端忠诚。为了真切体会亲近的人的所思所感，我们可能会把他们的利益当作自己的利益。这可能会让我们对他人的错误视而不见，甚至自身行为失当。　　在职场中，出于对同事的同理心，人们不愿举报错误行为，而这往往酿成丑闻。此前曾有研究证实，崇尚集体主义的国家贿赂问题更普遍，我们的研究间接印证了这一结论。集体归属感和个体间的相互依赖，容易让人们宽容错误行为。这种心态会削弱责任感，让人们把错误归咎于集体而不是实际犯错的人。　　简言之，对“自己人”的同理心可能损害一视同仁的公正心。　　如何防止同理心泛滥？　　分解任务。　　管理者可要求员工专注于某一组利益相关方的需求，而无需照顾到所有人。有些员工可以优先负责客户，有些人则优先照顾同事需求。这相当于为满足不同利益相关方需求建立任务小组，使得每个人能更轻松地完成建立关系和收集观点的工作。　　在本团队和本组织内较平均地分配“照顾需求”的任务，整体效果将更好。一个人的同理心是有限的，但一个团队发挥同理心的空间和自由度都更大。　　减少牺牲。　　心态决定我们在多大程度上感到同理心带来的压力。例如，如果我们预设自己和他人的利益本质上相冲突，我们会尤其苦恼于零和困境。谈判各方固守自己立场止步不前时经常出现这种情况。对抗心态不仅阻碍相互理解和沟通，还会让我们觉得如果不能完全如己所愿就是失败。要想避免谈崩，我们必须找到照顾各方利益的整体解决方案。　　一位管理者与一名优秀的应聘者进行薪酬谈判，如果双方咬住自己的出价不放，谈判将陷入僵局。但假如应聘者更关心职业稳定，而管理者正好在努力降低离职率，双方就能找到共同利益。就薪水问题让步，这对管理者的同理心要求过高；但既然留住新员工符合他的利益，他可以欣然保证对方职业稳定。　　每个人的同理心都是有限的，但可高效加以利用。减少成见，多问问题，你就可能找到共赢解决方案。　　给予喘息。　　理解和应对他人的需求、利益和欲望，这或许是最困难的工作，但需要最“硬”的技能。有人说同理心是与生俱来的，但要想真正读懂他人的心思，并待之以同情而非冷漠，你需要付出艰苦的心智努力。　　我们都知道，从事技术、分析工作和重复性工作（如数据输入）的人都需要定期休息。同理心也如此。管理者应设法给员工提供喘息空间。谷歌“20%自由时间”的政策就是这样。虽然表面上给予员工更多主导权，但受益的最终是公司，而且还会加大工作量。　　管理者应更进一步，鼓励员工花更多时间考虑自己的利益。最近一项研究发现，专注于自身事务一段时间后，人们更能感受到对他人的同理心。　　虽然有多种局限性，但同理心在工作中必不可少。因此管理者必须保证员工明智地使用同理心。　　尼古拉斯·艾普利在《心智》（Mindwise）一书中建议，如果我们想要理解他人，最好直接和他们交谈，而非想象他们的感受。　　面对面沟通，问问别人感觉怎么样、想要什么或有什么想法——这看起来没什么特别，但却更能让你有效地理解他人；这样做，员工和组织能够真正收集信息，不必再无休止地揣测，从而大大减轻精神和心理负担。这才是理解他人并展现同理心的正确方法。　　亚当·韦茨（Adam Waytz） | 文　亚当·韦茨是美国西北大学凯洛格管理学院管理与组织副教授。王晨 | 译　刘筱薇 | 校　李剑 | 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2016年1月《同理心的局限》（The Limits of Empathy）。　　《哈佛商业评论·聚光灯》编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org想要拥有属于你的卓越密码？长按下方图片，识别图中二维码，订阅管理圣经。?2015 哈佛商业评论 保留所有权利
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