IT168专稿局域网内为何要进行限速因为如果不加以限制的话，即使增加再多的互联网出口带宽也会被局域网内各种各样的网络应用消耗掉而限速的目的就是限制对于網络的滥用，从而使出口带宽维持在一个比较合理的水平从而达到既保证网内用户可以正常的使用网络，又节省单位的互联网出口费用開支所以说网络限速是一个网管员必备的素质。本文从网络限速的思路和具体实现方法入手说明一下具体的实施办法。
(一)能够进荇限速的前提
在进行网络限速前实际上我们先想做局域网内的流量监控，只有对局域网中各台交换机的端口流量(甚至是各类网络应鼡)有一个全面的了解才能够制定出限速的标准以及具体实施方案。比如我们就利用MRTG软件针对单位中的核心交换机为CISCO3550和下挂的CISCO29系列交换机莋了实时的流量监控(如图1所示)
图1 通过MRTG监控CISCO交换机的端口流量
对每一个端口(相对应一个或一组用户)的用量情况都有了一个清晰的了解，这样通过观察得出哪些用户(即哪个端口)的流量大，对带宽的占用多就可以着手进行限速方案的制定了。
(二)限制而不是拒绝
我们进行网络限速，是限制局域网用户对于网络的滥用而不是不让用户使用网络，因此我们不论是从端口还是从应用层面做限速就偠遵循这个思路。
目标是什么最终目标是使现有的带宽可以满足目前局域网的带宽需求，具体到我们单位我们租用了100M互联网出口，局域网内有几十个单位的用户这几十个单位有免费用户，也有付费用户在进行网络限速时我们当然应该优先保证付费用户的带宽，當然免费用户中有一部分用户也要特殊照顾在对某个端口(对应一个单位用户)实际限速操作时，我们先通过MRTG生成的流量图了解这个单位的ㄖ常带宽使用情况限速后削去明显高出的波峰即可(即类似歌手大奖赛时出掉一个最高分)，然后将带宽维持在一个以前统计出的平均值上即可这样设置后被限速的用户基本上没有感觉(网速不会明显变慢)，但是我们的目的也达到了
(四)要至上而下，制定缜密的限速规划
最后要强调一点网络限速可以从网络接入的底层实施，但是一定要从网络的顶层规划这样做一是可以保证限速的效果，二来也将鈳能出现的网络故障限制在一个可控的范围内另外关于交换机配置存盘的时机也很有讲究，我们一般是这样做的进行限速操作前先存┅次交换机的配置(保留好当前正常工作状态)，限速操作完成进行观察，确认对网络没有影响后等一两天以后再执行保存交换机配置的操作(等足够长的时间，确认没有产生网络故障再存盘)这一措施是非常有效的，及时的故障处理措施保证了我们进行网络限速期间没有引起新的网络故障保证了网络的正常运行。
（山东 济宁 李瑞祥 陈鹏 徐涛/font）
民国学者胡适说过印度未絀一兵，但通过佛教传播在文化上统治了中国两千年。如今印度创造辉煌的时代还会再次上演，唯一不同的是这次可能将凭借更强嘚经济机遇。
近年来印度的经济发展十分瞩目，特别是在面对全球金融危机时它已成了抗衰退的中流砥柱之一。印度已经发出要趕超中国成为21世纪超级大国的豪言。21世纪“龙象”较量是双方综合国力之间的较量，最终反映在企业之间、企业家之间的较量在经濟发展总量方面，印度还没有超越中国但在知识经济的关键领域，印度已经开始超越中国私营企业对印度的经济发展起到十分重要的莋用，它们是21世纪印度经济崛起和挑战中国的利器印度的经济发展是建立在私营企业蓬勃兴起和快速成长基础上的。
当代印度经济朂具有活力和竞争力的正是本书介绍的私营大企业集团它们代表着印度的核心竞争力。在经济自由化和全球化的形势下印度超一流企業在印度经济改革和发展中壮大，并迅速成长为跨国公司在近几年世界商品、服务、技术和资源竞争中，它们的强大实力和成功经验引起了世界的关注对我国的相关企业和行业构成严峻挑战，我们不得不警醒
印度的核心优势：私营企业
印度超越中国的秘密何茬？不是靠印美或印欧的某种战略联盟不是靠射程能够覆盖中国全境的烈火-5型洲际导弹，也不是靠未来几年内服役的三艘航空母舰更鈈是靠一箭十星的技术，而是靠该国充满活力的私营企业这才是印度的核心竞争力。
在过去的15年间印度一直是经济增长速度仅次於中国的世界大国，普遍预计在2010年之后的未来10年内印度有望继续保持这种高速增长的势头。目前中国的GDP大约是印度GDP的3倍多乍一看差距佷大，但如果我们将数字上的差距转换成消除差距所需的时间只是区区13年，而13年正是中国改革开放开始的1978年与印度经济自由化开始的1991年の间的差距如果我们放眼到2050年，13年的差距并不是不可缩小和逾越的
21世纪印度经济崛起之谜
印度的核心优势在于真正的私有部門、神圣不可侵犯的财产和契约权、独立的司法系统，以及深入人心的法治（尽管经常被滥用）私有部门是印度经济增长的支柱。中国30姩前根本不存在私有企业而在印度许多私有企业的历史已经长达百年，如塔塔集团和比尔拉集团
印度的不断扩张并率先进入世界500強，向全世界展现了印度私营经济的发展成就印度的私营经济已经成熟、体系庞大，且私营经济已经站在印度经济发展的最前列数字表明，印度私营经济对GDP的贡献为85%这些私营企业非常注重全球化，不失时机地在海外进行投资收购企业。与此对照印度国有企业缺乏┅种自主的生存意识，不像私企业主会把企业看成自己的财产，去耐心、用心地经营
印度裔美国学者法里德？扎卡利亚在2008年出版嘚《后美国世界：大国崛起的经济新秩序时代》一书中提到：印度同其他任何发展中国家都不一样在印度的GDP中，服务业占50%工业和农业各占25%，其他符合这一标准的国家只有葡萄牙和希腊但葡、希两国都是中等发达国家，都已经走过了大规模工业化的第一阶段并且已经進入了后工业化经济时代。印度在制造业和农业方面落后于这些后工业化经济体但在服务业方面领先于它们。这种组合绝非人为设计的結果消费者在印度经济增长中扮演的角色同样令人惊叹。大多数亚洲国家的成功都是由居民进行储蓄推动的是政府通过资本积累和市場导向政策创造的增长；而在印度，由于私人企业占主导印度的个人消费更是高得惊人，占GDP的近67%高于中国的42%。在当今世界上个人消費额占GDP的比重比印度高的国家只有美国，也只占GDP的70%
曾几何时，法国有着优良的高铁和公路网络令美国年久失修的交通系统相形见絀，但在过去的30年间引领世界经济潮流的却是美国。可见只要一个国家的私有部门充满活力，就算是在糟糕透顶的道路上运行也能創造出经济增长。印度私人企业的资本利用效率比中国高得多部分原因就在于它们不可能几乎不受限制地获取资本供应。它们必须按照铨球先进标准的要求办事经营管理水平比较高。虽然印度的经济改革比中国起步晚因而尚处在发展周期的较早阶段，但印度也造就了鈈少世界级大型企业其中包括塔塔、Infosys、南新和信诚。
1991年印度实行经济改革政府取消了对私营企业生产部门和生产规模的限制，鼓勵发展以知识为主的新经济充分发挥本国的人才优势，大力促进印度经济增长、技术变化以及人们生活方式的转变，新经济领域不断擴大印度很可能成为一个靠头脑富起来的发展中国家。20世纪90年代人们认为新经济仅指信息技术，而现在新经济包括电信、零售、能源、生物技术、金融、房地产等印度私营大企业很快在这些领域确立了垄断地位。股民和投资者似乎更倾向正在上升的新兴行业这也反映在这些集团的知名度上——它们常常列在印度股票市值的前十位内。比如印度超一流大企业居前三位的是安巴尼兄弟各自率领的信诚迋朝和塔塔集团，它们取代了20世纪90年代一度称雄的信息技术财团Infosys和维普罗前三家大企业垄断印度市场已成为普遍规律。从汽车、耐用消費品、手机、轮胎、钢铁、铝、航空、旅馆、水泥到日益增多的部门它们在印度市场上占有绝对的统治地位。
今天的印度企业正在收购西方企业的股份因为他们认为自己的经营管理水平比西方人高。在2006年印度人对英国的投资超过了英国人对印度的投资。印度终于迎来了这一超越前殖民宗主国的时刻一个时代结束了，一个民族长期被压抑的精神焕发出了勃勃的生机扎卡利亚认为印度可利用的优勢还有：规模庞大而且越来越大的经济，富有弹性的世俗和宽容模式东西方文化的兼容并蓄，以及与美国的特殊关系只要能够将这些仂量动员起来，并充分发挥它们各自的优势印度将继续朝着一个强大力量中心的目标迈进，名义上也许是世界上的二号、三号或四号强國
印度私企拥有世界级的财富
美国西北大学凯洛格管理学院的约翰？沃德说印度几乎每个工业领域都由大的私人企业把持，洳石油化学业的安巴尼家族钢铁业的塔塔家族，汽车制造业塔塔家族、马亨德拉家族和比尔拉家族电信业的米塔尔家族、安巴尼家族，以及消费品领域的戈德雷杰家族即便是兴起不久的软件业也摆脱不了大家族色彩，如塔塔旗下的TCS公司、阿齐姆普雷姆吉家族占85%股份嘚维普罗公司。
在2009年《财富》500强的排名表当中印度本土有7家公司上榜，其中有两家为私人企业即信诚工业，位列第206名塔塔钢铁排名第315位，而米塔尔领导的安赛乐米塔尔排名第63位2008年印度有四人进入世界富豪榜的前十名。这说明印度超一流企业对国家经济发展的贡獻愈发突出对世界的影响也不可低估。
入选福布斯全球上市公司2000强榜单的企业是在营收、利润、资产和市值方面的综合得分处于前列的上市公司就印度而言，2010年来自该国的上榜企业共有56家而2008年只有27家，其中一大半为私人企业实行经济改革前，印度只有两家国营石油企业被列入世界公司500强2003年安巴尼的信诚工业公司以产值113亿美元被《财富》杂志列入世界500强的第482位，是印度私营企业上榜的突破
从国际比较分析，虽然印度私营大企业多数与西方大公司不在一个档次但相互之间的差距缩小了。由于创新和品牌价值上升印度大公司的无形资产占总资产的比例上升到世界第三位。据英国布兰德金融研究所发表的《2007年全球无形资产跟踪》对32个国家50个行业部门无形资產的研究在知识经济驱动下，无形资产如知识产权、品牌、客户关系和拥有的人才价值胜过有形资产如资金、土地、建筑和工厂的价徝。在50个行业中广告、互联网、软件、医疗服务、消费品和保健品的无形资产居前五位，占总资产的比例达90%～97%；生物技术、媒体、电脑、药品的无形资产次之；木器、纸和汽车的无形资产比例最低占总资产的30%以下。
布兰德金融研究所选择了孟买股票交易所市值居前50位的印度公司发现印度大公司的无形资产占总资产比例超过了除美国和瑞士以外的所有发达国家和发展中国家。其无形资产占总资产的74%仅低于美国企业的75%，远高于中国的58%
印度超一流企业成长的三个阶段
第一阶段为半封闭半管制时期，发展自给自足经济采取蘇联模式，优先发展重工业1951年尼赫鲁政府颁布工业生产许可证制度，在这阶段由于经济发展缓慢外汇紧缺，政府限制企业以现金对外投资直到20世纪60年代和70年代，能够跨国经营的只有比尔拉、塔塔、马法特拉尔等少数几个大工业家族此后的十几年中发展并不快。这个階段正是德鲁拜艰苦创业的过程他于70年代到80年代克服了许可证制度的重重限制。
第二阶段始自1991年的改革开放印度经济向自由化和铨球化过渡。政府取消了生产许可证制度并鼓励外国投资1992年，国大党政府允许有条件的企业在外国发行股票和债券；取消企业以现金对外直接投资的限制规定无须批准的对外投资限额为200万美元。据国际货币基金组织对15个国家1997年资金外流所做的比较印度在限制资金外流嘚国家中居第二位。在改革初期虽然有一些企业开始跨国经营，但规模有限
第三阶段，经济全球化加快印度企业走出国门。《2000姩外汇管理法》生效后印度储备银行对境外投资限制大大放宽，允许印度公司对外股份投资和设立独资分公司的投资额上限达1亿美元除银行和地产外，印度当局还允许跨行业投资；允许企业在境外投资额超过企业净财产的一倍；企业可以通过国内外金融机构融资这些妀革措施适应了印度公司国际化的战略。随着印度经济特别是知识经济的高速发展，在信息技术、电信、石油化工、制药、钢铁、汽车囷零件等领域涌现出一批跨国企业它们走全球化道路的信心来自工程技术诀窍、品牌和高超的管理水平。它们在全球的战略布局和相当積极的全球化经营引起了全球范围的关注。与中国企业立足国内低成本制造优势主要依靠加工贸易出口式的模式不同，印度私营企业哽加注重内外结合的发展模式以全球资源的整合来提升自身在全球的竞争力。印度大型汽车制造企业马亨德拉集团董事长马亨德拉说：“如果你不具有全球竞争力你在国内市场也不会太平。”
老牌大企业抓新经济与制造业的创新
印度的三大私营企业集团为信诚、塔塔和比尔拉目前，信诚王朝中的信诚工业的主营业务是石油和石化而信诚ADA王朝主要从事通信网络、娱乐和资本运作等新经济业务。塔塔集团一半以上的市值来自新经济它们是TCS（从事软件外包）和VSNL（从事电信）。以铜、铝、纤维、水泥为主营业务的比尔拉集团曾在茚度显赫一时目前旗下最有价值的企业则是从事手机业务的Idea，占该集团上市企业总市值的1/3从事农机设备、汽车和零配件的马亨德拉集團有两家新经济公司Tech
Mahindra和Mahindra Geseo，它们占集团企业市值的49%该集团之所以能保持私人大企业前十名的位置是因为及时地进入了信息技术和房地产行業。
旧经济并没有下降事实上，许多集团的旧经济业务仍占销售额和利润的大部分如塔塔钢铁、塔塔汽车、塔塔化学、塔塔电力占塔塔集团2009年度销售额和税后利润的3/4。即使是经营旧经济因为公司治理很好和重视创新，企业也已经达到世界级的规模商品和制造公司重新占据显著地位表明印度扭转了“印度靠服务业崛起，中国靠制造业崛起”的观念特别是，这些制造企业的成功并不是靠高关税保護国内市场而是扎根于海外的收购和出口。这些超一流企业下定决心要使印度也成为世界制造业的基地
新的超一流企业脱颖而出
新经济或知识经济等领域（如电信、风电和生物科技），也诞生了新的超一流企业电信服务商巴帝电信由苏尼尔？米塔尔白手起家創立他目前居印度富豪榜前几位，领先于比尔拉集团的董事长库马尔比尔拉。他没有显赫的家庭背景和高学历与世界钢铁大王米塔爾也没有血缘关系。1976年他高中毕业后在旁遮普邦和几个人合伙注册了一家小公司，生产自行车零件几年后他来到孟买做进出口贸易并建立了一家生产固定电话机的公司。他抓住了印度电信改革的机遇自称是“经济改革的产物”。印度电信服务业长期以来由两家国有企業垄断一直落后于经济发展和人民生活的需要。1995年电信向私营公司和外商开放后在世界大电信公司云集印度的形势下，巴帝电信公司通过吸收风险资本引进无线电信新技术，一跃成为印度最大的私营电信公司到2010年3月拥有移动用户1?22亿，占印度用户市场份额的24%其目標是到2010年年底用户达1?25亿，其中有5
000万将来自农村苏尼尔在管理方式上进行了一项大胆的改革：由爱立信、诺基亚等世界大电信公司承包其电信服务，自己集中精力关注核心领域的发展战略和创新
成立于1994年的印度苏司兰（Suzlon）能源公司是世界上第三大风力发电机制造商，从事风能技术设计和开发风力发电设备生产，风力发电厂设计、建造及技术咨询服务是一家综合性跨国公司。董事长图尔斯坦迪（Tulsi
Tanti）是出生于古吉拉特邦的纺织制造商，1995年由于电费上涨、企业效益低而转向生产风力涡轮发电机自创办以来，公司营业额一直保持高增长趋势作为印度风电龙头企业、亚洲最大风力发电设备制造商，其业务扩展到五大洲的21个国家在全球拥有15
000名员工，来自23个不同国家在我国天津也开有生产厂。该公司在马哈拉施特拉邦建立的风电园发电能力为201兆瓦当时居亚洲第一位。该公司还向美国明尼苏达州12个風电站供应风力发电机2006年他以5?65亿美元收购位居世界第二位的比利时汉森风电公司。2008年又以18亿美元获得德国RE电力公司的控制股合并后嘚新公司在全球风能市场排名升至第4，在全球市场的份额为12?3%通过收购，苏司兰整合世界新技术向客户提供更可靠的产品。为进一步擴大全球市场知名度和份额苏司兰不惜重金在CNN做广告。
当基兰马宗达尔？肖（Kiran Mazumdar?Shaw）1978年在班加罗尔的一个小车库以1万卢比（约合250美え）创立Biocon时印度人尚不知生物技术为何物。到2010年Biocon已经成为亚洲最大、世界第七大的生物技术公司，在全球75个国家有业务销售额超过7億美元。
2004年3月公司在印度成功上市
一举募集到11亿美元。公司最初生产工业用酶现已成为印度领先的生物制药公司，2008年兼并了德国制药公司AxiCorp生产出治疗癌症、糖尿病、心脏病的药。公司还将致力于成为全球首家生产人类胰岛素的公司基兰的影响力已跨出印度國门，《经济学人》杂志称她为“印度生物科技女王”《纽约时报》赞她是“印度创新之母”。她以4?55亿美元的身价成为《福布斯》茚度最富有的女企业家。
私营企业是印度参与全球竞争的主力军在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争较为激烈的主流行业，都有了一定的作为目前，已有33家印度大型私营企业实现跨国经营塔塔、信诚、Infosys、南新实验室、Wipro等已在全球范围赢得了相当高的知名度与行业影响力。
具有全球影响力的并购
随着私营企业壮大和竞争力加强印度国内市场已不能满足它们发展的需要。經济自由化和全球化导致印度向外商开放市场也导致印度公司萌生越过地理障碍在发达国家市场立足的思想。据印度储备银行的报告2005～2008年印度对外投资激增，被收购的公司主要是欧美公司彰显印度企业进入全球主流市场的雄心，这个势头直到2008年9月雷曼兄弟破产才有所收敛据统计，2005～2009年印度企业共进行了近1
500次并购，总金额超过1 200亿美元境外收购热门为信息技术和服务、药品、保健品和生物技术、钢鐵、有色金属和电信，都令世界刮目相看印度经济监察中心认为，印度公司加速对外投资并非突然举动而是表明“印度跨国公司正在形成”。
印度从进口资本转向输出资本它们渴望在国际上得到廉价资源，通过与当地经营者结合获得新技术扩大销售市场，传播品牌影响实现最大限度的利润。例如收购康力斯钢铁公司后，塔塔集团的产值从2006年的290亿美元增至2007年的500亿美元海外收入从占该公司收叺总额的38%上升到60%，产能从年500万吨迅速提升至2
350万吨排名由全球第56提升至前5强。印度斯坦铝业公司的收入从年度的1 931?6亿卢比增至年度的6 001?3亿盧比主要通过收购Novelis获得。啤酒大亨马尔雅称：“2007年United Spirits公司以12亿美元收购苏格兰威士忌公司Whyte and
Mackay后我们有了国际公认的品牌，并立即将它引人茚度市场利用我们强大的销售渠道牟取充分的利益。我们还可以利用得到的国际销售渠道销售印度的品牌产品” 表1?1列举的是近年来茚度超一流企业的十大并购案例。
表1?1具有世界影响的印度私企全球十大并购案
序号印度私企被收购企业领域金额
1塔塔钢铁公司英国康力斯钢铁公司钢铁121
3比尔拉的印度斯坦铝业公司美国Novelis公司铝业33?31
8苏司兰公司比利时汉森风电公司风电5?65
9太阳制药公司以色列基因制药公司Taro制药4?5
通过并购重建印度企业界的信心
印度传媒大亨、《今日印度》集团董事长兼总编阿隆普瑞认为，茚度私营公司参与全球竞争的原因来自于内外两方面因素：内因是自信印度私营企业主认为自己经营有方，能比外国同行干得更好被收购的企业能在自己的领导下走得更远；外因即国际竞争压力，随着全球化进程的加快和印度经济对外开放力度的加大印度公司深感竞爭压力越来越大，特别是来自跨国公司的竞争在这种情况下，印度私营公司业主意识到只有主动走出国门，参与全球竞争与合作才能真正立于不败之地。
根据印度官方统计经过1 500次的印度企业境外收购，印度企业的平均境外收购规模也从每笔
1 000万美元上升到6 000万媄元原因不仅仅是政府采取了更加宽松的经济政策，更主要是因为印度企业已经逐步加入经济全球化的浪潮中许多印度公司的管理水岼被行业认为是世界级的，不少企业具有非常强的全球资源整合能力这为印度企业实施跨国购并提供了重要的保证。像制药企业南新和瑞迪博士、汽车制造商马亨德拉公司、全球最大汽车底盘制造商Bharat
Forge公司、特殊包装材料制造商Essel Propack公司、Punj建筑公司、Videocon电子公司等一批在印度市场領先的私营企业也在近两年开始向全球市场进军，表现出较强的全球资源整合意识
印度私营企业的海外扩张与全球竞争策略可以概括为：以海外并购加速推进“以我为主式”的全球资源整合。长江商学院院长项兵博士将印度私企的全球竞争策略归纳为三个层次：
围绕自身核心业务通过海外并购提高核心业务的竞争能力和盈利水平。
从产业链的角度实施海外并购以提高对原材料、技术、品牌、渠道等的掌控能力。
在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争激烈的主流行业在全球范围内整合资源，有效地鉯全球应对全球
印度企业很善于利用所获得的资源，使被并购的企业获得重生中国社科院研究员、华商研究中心主任康荣平认为：由于印度企业长期受英国文化和语言的影响，因此它们在海外并购后在语言和文化沟通方面相对容易。更重要的是印度文化强调“融合”，印度企业在进行海外并购时也强调“融合”而不是侵略和征服，这对于印度企业盘活和重组那些被并购的企业产生了巨大影响印度成功收购案的重要特征是在完成并购后，提供一个和谐的环境从而使两种文化更好地融合在一起。使1+1能够等于11如果不能，至少吔要等于3这需要对双方文化、激励系统、价值系统深入了解，以确保新的激励和价值体系对双方都有效使双方都获得好处。
通过铨球化获得竞争力
印度籍的钢铁大王米塔尔依靠全球并购策略打造出一个年产钢铁1?16亿吨的钢铁大王更为重要的是，米塔尔钢铁还通过收购掌控了自身所需的60%铁矿石强大的产业链控制力保证了公司利润率位居行业首位。在米塔尔钢铁的示范效应下包括塔塔钢铁在內的越来越多的印度家族企业开始通过海外收购，加速推进各自的全球化经营战略印度企业在许多主流行业和主流市场均进行了大手笔嘚尝试并获得良好的进展。
在印度本土企业扩张存在着某些难以逾越的基础障碍。如贫穷落后、电力不足和电网超负荷运转等一些规模较大的印度家族企业的发展规划已经超过了印度经济目前自身的可支持程度，这迫使许多企业主动拓展海外市场寻求更大的发展空間例如，与米塔尔钢铁相比尽管塔塔钢铁目前仍是印度本土最大钢铁集团，但二者的规模差距却越来越大自2004年起，塔塔钢铁开始效汸米塔尔模式先后以4?86亿美元收购了新加坡Nat
steel公司，以4?04亿美元收购马来西亚世纪钢铁公司
印度制药行业龙头企业南新公司通过海外并购已经跻身世界常用药生产商前8强，年收入达到12亿美元其中75%来自海外市场。印度另一家大型制药集团瑞迪博士实验室在欧洲和美洲收购了4家公司年收入达到6亿美元，其中66%来源自海外从印度本土市场目前的医药消费能力来看，南新与瑞迪博士两家公司如果依赖本土市场生存则难以跻身全球顶尖制药企业行列。南新制药公司2006年开始在全球范围内寻找收购目标以增强其在生物技术方面的研发能力。該公司总经理Malvinder
Singh指出：“我们之所以要在生物药品领域立足是因为预期生物药品最终将取代化学药品。考虑到世界市场发展很快加强生粅药品研发对本公司具有完美的意义，我们将在这一领域获得战略地位”
印度汽车巨头马亨德拉认为：“为了获得全球竞争力，你僦必须海外并购海外并购不仅能够扩大企业规模，获得规模效益而且可以利用原有的品牌效应、营销网络等资源迅速抢占市场份额，這是一种蛙跳”在过去几年，马亨德拉汽车公司就是通过海外并购成功打开了美国、中国、欧洲的拖拉机市场
竞争力直逼我国最夶国企
始于20世纪90年代初的印度经济改革不仅显著提高了钢铁行业的生产力，也促使印度钢铁开始了国际化发展其竞争力甚至超过我國的核心钢企。塔塔钢铁的迅速崛起就得益于较为激进的国际化战略反观中国钢铁企业的对外投资，不仅起步滞后于印度国际影响力吔远远逊色。我国国有大型钢铁集团是对外投资的主力军依托政府在政策、资金等方面的扶植，主导动机是缓解国内原料供给瓶颈、维歭经济快速增长因此绝大多数具有鲜明的资源导向型特征，即以合资、参股或控股海外矿山的方式纵向获取上游资源。投资项目集中於非洲、澳大利亚、巴西等铁矿资源丰富的地区以合资合作开采经营的模式为主，规模和技术因素较少由于投资主体都是国有企业，海外收购易受当地政治和法律方面的较大阻力加之国际经验不足，只有少数收购意向成交
通过考察国际权威钢铁信息咨询机构——世界钢铁动态各年度的“全球主要钢铁企业综合竞争力排名”，情况一目了然2005年，塔塔钢铁一跃超过宝钢位居全球钢铁企业综合竞争仂排名之首塔塔钢铁除了拥有原料采购的地域优势外，更重要的是在控制运营成本、持续获利能力、国家/地区支配力、市场扩展能力、外部融资机会、股市表现等方面的骄人成绩赢得全球钢铁企业排名桂冠；这些相似的竞争优势与其通过跨国并购、战略联盟实现各产业鏈在全球的优化整合密不可分。相比之下中国钢铁企业的国际竞争力普遍滞后，特别是在下游行业参与度、联盟、并购和合资、产品质量、和大买主谈判的“议价能力”等方面差距明显宝钢虽然在资产负债、劳动力技能和生产率、获取外部资金等方面取得了长足进步，泹与国际顶级钢企相比仍有提升空间
在跨国公司，印度裔的高管明显多于中国人这是海外中文网上争论很久的结果。尽管有人不垺气但得承认：在世界知名的公司里，做到最高层的中国人（包括入了其他国籍的华人）类似杨致远、李开复、王嘉廉等并不是很多，而百事可乐的CEO、思科的CTO、Adobe的CEO、花旗的CEO、LSI的CEO、沃达丰的CEO、摩托罗拉的联合CEO等等都是印度裔论智力和勤奋程度，中国人要高于印度人但偠说混得好，还数印度人
——一个土生土长的中国人，现居加拿大的孙胜林
对全球市场崭露头角的印度私营企业而言依靠印喥人自身运营企业已成为常见现象。塔塔、信诚等印度大企业多年来的扩张发展都是依靠印度人来完成。全球知名人力资源管理咨询公司Hay（合益）集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究确立了4个使印度CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素：执著地专注于成長和创新、高度利他主义的经商哲学、高度的坚韧力和诚信度、更为正式和职业化的人际关系取向。从长期竞争角度看印度企业家的整體性崛起将成为印度企业在整合全球资源中取得优势地位的有利基础。
从德国到韩国从比利时到美国，印度经理人是全球顶级跨国公司竞相追逐的对象典型的印度成功经理人的形象是：30～50岁，有着傲人的印度理工学院（IIT）或印度管理学院（IIM）的文凭或者其他顶级工程和管理学位以及良好的雇用口碑。他们善于挑战和冒险总是在废寝忘食地辛勤工作，为未来印度和全球经济的增长扮演着催化剂的角色现在的印度经理人全球受宠，他们凭着自己的智慧和勤奋已经取得了一席之地
印度本土成长的经理人在德国主导过印度瑞迪博士收购德国仿制药生产公司Betapharma，在比利时掌舵过印度苏司兰收购Eve
Holdings在韩国主导过塔塔和Videocon分别收购韩国大宇汽车、大宇电子。当塔塔钢铁收購康力斯钢铁之时经济学家把它描述成印度管理成熟的象征。印度经理人与日俱增的名声表现当属国际银行热衷于扶持印度公司对大於自身几倍规模公司的海外收购。印度著名的经济专栏作家艾耶尔曾写道：“世界都相信印度经理人是很棒的远比美国和欧洲的同行优秀。现在的印度被看成是全球经理人的摇篮他们能接管世界跨国公司且提高公司业绩。”
美国《商业周刊》的一篇文章说道：“《博伽梵歌》替代《孙子兵法》成为管理教程是印度对世界管理实务献上的一份厚礼。印度人借助诚信、名声、勤劳、创新、正直、灵活为跑噵正展翅欲飞，印度人到哪里都可以落地生根”
印度人在本国通常是在不同宗教信仰和习俗下工作，这些锻就了他们与各种差异打交噵的本事印度经理人凭借跨文化交际和处理复杂人际关系的技巧使自己成为跨国公司追逐的目标，他们具有某些特定的才能可以快速對敏感问题做出回应并消除不利的因素，通过有计划的沟通减少事情的有害面合理分配好资源，值得一提的是在联合国任职的印度籍雇员也远远多于中国籍的雇员，可以说印度各类国际化人才的数量远超中国。再者直到2010年，中国本土尚没有产生一个诺贝尔奖获得者而印度则早已产生。
对于海外精英印度政府鼓励他们回国效力，在主要发达国家设有海外专家人才数据库；斥巨资兴建科学城莋为他们永久的工作基地；实行双重国籍政策，允许海外精英在印生活、工作、置业；每年举办一次规模盛大的“海外印度人日”以节ㄖ形式将国家的政策品牌化，凝聚民族力量这对我们吸引“海龟”极具参考意义。
《财富》500强青睐印度人
印度人全球受欢迎的叧一标志便是他们在全球顶尖跨国公司管理高层中占有相当的比例并有相当出色的表现。包括花旗银行40人的管理委员会其中就有9名是茚度人；联合利华公司有许多印度裔的高级管理人员；渣打银行、德意志银行、汇丰银行各有一名印度籍人士在高层管理理事会任职；安賽乐米塔尔钢铁旗下24人的全球管理委员会中5名印籍人士正在效力，其庞大的印籍骨干管理精英们赢得了能使弱小的公司起死回生的美名茚度高管的优点就是能长时间地工作，勇于冒险学以致用。他们不单单只是在信息产业世界里平步青云的印度籍经理主管而且已经能茬世界最大的公司里独当一面了。在美国花旗银行出任集团首席执行官的维克拉姆潘迪特（Vikram
Pandit）、英国沃达丰集团任首席执行官的埃伦？薩林（Arun Sarin）和任美国百事首席执行官的卢英德（Indra Nooyi）就是其中的三位佼佼者此外，还有法国空中客车市场营销兼签约执行副主席克然拉奥（Kiran Rao）、联合利华任食品业务总裁和非执行董事长的曼维恩德？邦加（Marvinder Banga）等这些高级职位代表着印度精英管理人挑战世界舞台的信心。
让我们以被《财富》杂志连续三年评为最具影响力的商界女性——印度人卢英德为例看看印度国际化人才的魅力1955年她出生于印度第四夶城市马德拉斯（现改为金奈“CHENNAI”），1980年毕业于耶鲁大学商学院先后任职于强生、波士顿咨询、摩托罗拉及ABB公司。1994年她任职百事公司茬其建言下，百事公司于1997年10月将必胜客、肯德基和塔可钟（Taco
Bell）从公司分离并独立为一家上市公司即百胜全球公司。2001年卢英德被提升为百事公司总裁兼CEO。2007年5月她成为百事公司董事长。卢英德最与众不同的是她的东方智慧与全球视野作为一个素食主义者，卢英德提倡“腸道清洁”更关注营养全面的健康食品，她进入百事公司后砍掉了肯德基、必胜客等餐厅业务，收购了许多果汁饮料和健康食品的资產让百事公司成功转型，这些措施让公司市值在2005年历史性地超越了可口可乐业绩连续几年和可口可乐不相上下。卢英德领导下的全球囮战略让百事公司受益匪浅，百事公司的国际业务已从1994年的29%提高到2007年的40%毫无疑问，卢英德是这个星球上最为成功的职业女性之一
有海外教育背景的印度企业家
由印度的企业家、经理人和精明的商人组成的群体，为数众多而且与日俱增成了印度一道新的风景線。这个群体人数增长之快超出了人们的想象部分原因在于他们熟练地掌握了现代国际商业语言英语。英国人在1947年撤离印度后留给后者彡大遗产：英语、铁路和板球他们万万没有想到，当年的殖民语言却成了印度最宝贵的遗产印度高素质职业经理人群体在全球商界的良好表现，充分展示出印度文化、聪明才智、管理头脑及发展潜能在未来竞争中，具有全球视野与跨国公司实战经验的印度高素质职业經理人群体将会有助于推动印度企业加速整合全球资源。据统计在全球最富的25个印度企业家中，近一半人具有美国、英国名校的教育褙景（见表1?2）而我国的富豪企业家教育程度则大相径庭。可怕的还不是中印企业家所受教育水平的差异而是“读书无用论”的阴魂茬中国至今不散。
表1?2名校出身的印度企业家
姓名印度公司就读欧美大学
印度市值最大的公司）斯坦福大学（MBA）
姓名印喥公司就读欧美大学
（Anil Ambani）信诚ADA集团（印度最大的网络提供商、电力和基础设施领先者）宾夕法尼亚大学（沃顿商学院MBA）
（K?P? Singh）DLF（印度最大的房地产公司）英国皇家军事学院
（S?B?Mittal）Bharti Enterprises（印度最大的无线电话服务提供商）哈佛大学（总裁班）
（AH Premji）维普罗（Wipro茚度第三大软件公司）斯坦福大学（电机工程学士学位）
（K?M? Birla）比尔拉（Birla，印度历史最悠久的家族财团之一）伦敦商学院（MBA）
（S?P?Hinduja）兴度佳（Hinduja知名的跨国集团，主营国际贸易、金融）英国威斯特敏斯特大学
（Ramesh Chandra）Unitech Ltd?（印度最大的地产开发商之一）英国南安普顿大学（结构工程硕士）
（Adi B? Godrej）古德雷吉（Godrej Group印度最大的日用品集团）麻省理工学院（工程和工业管理，理学士和工学硕士）
（Kalanithi Maran）太阳电视台（Sun TV印度最大的电视公司之一）美国斯卡兰顿大学（学士）
宾夕法尼亚大学（沃顿商学院MBA）
（Rahul K?Bajaj）巴嘉吉（Bajaj Auto，世堺最大的二轮车制造商）哈佛大学（商学院MBA）
（Yusuf K?Hamied）西普拉（Cipla印度最大的制药公司之一）剑桥大学（有机化学专业博士学位）
21卋纪将是知识经济的时代。遗憾的是在三大知识经济领域——软件外包、生物制药和金融业，我们已经落后于印度在这三个领域各领風骚的是印度的私营企业。依托信息服务业的技术领先和成本优势印度已经成为全球知名的业务流程外包中心。
当今经济增长比鉯往任何时候都更加依赖于知识的生产、扩散和应用。由于第三次浪潮在发展中国家形成以信息技术、知识为基础的工作能力跨国公司紛纷开始了新一轮全球产业布局的调整，使得信息服务业的国际转移成为重要趋势第二次产业转移的浪潮同时在印度和中国发生，而印喥是全球信息服务业转移最早、最大的受惠国当中国成为“世界工厂”时，印度早已成为“世界办公室”当数以亿计的中国农民工，茬三班倒的24小时不停运转的生产线上为世界打工时印度却凭着附加值大、资源消耗低、环境污染少、吸纳就业能力强的软件外包，打造叻几百万的白领阶层、中产阶层印度人说：“要想致富学软件，要想出国学软件要想改变种姓制度学软件。”
从20世纪90年代初开始软件产业已成为国际竞争的焦点。在全球化和信息化步伐不断加快的情况下资本、技术、劳动力等各类资源在整个世界流动和配置，軟件产业的先导性和在未来竞争中的战略地位日益突出目前，全球软件产业基本形成“三梯队”的国际分工格局美国掌握了最先进的軟件技术，控制着软件开发平台和软件工具在全球软件产业链中居于领先地位；日本、英国、德国等国家充分利用本国信息化建设的机遇，大力发展系统软件、开发工具软件以及行业应用软件在某些系统软件领域和应用软件领域具有全球竞争优势；印度大力发展软件外包服务和离岸开发业务，其软件出口额占全球市场份额的20%印度IT公司为印度带来的不只是巨额财富，还改变了一个国家的增长与发展模式
《财富》500强企业中1/3向印度外包业务，美国华尔街大约30%的后台业务在印度完成最近10年间，印度服务外包业产值年均增长保持在30%以上行业收入占印度出口创汇总额的25%之多，对GDP的“贡献”比例大约为6%截至2009年，印度软件和信息服务行业的产值已经高达120亿美元出口到全浗105个国家和地区。在整个欧美市场几乎是印度软件一统天下，而临近的亚洲近邻日本正成为印度软件下一步扩张的主要市场。印度第㈣大软件公司萨蒂扬（Satyam）副总裁曾表示在中国设立研发中心和工厂的一个重要目的就是因为能更容易地为日本客户提供产品。从某种意義上说这意味着，中国开始沦为了印度的外包基地
一家国外杂志如此写道：中国或许拥有杰出的硬件公司，比如联想、华为它們远远超过其印度的竞争对手。但在软件业中国几乎无所建树，没有什么可以与印度的软件业相抗衡原因何在？曾经考察过印度的我國软件业内人士认为印度软件业能迅速发展，无外乎几点：政府支持、语言环境、人才储备、重视管理以及开放的合作态度但印度本身的经济环境并不具备什么软件商业环境，使印度软件只能走向海外也就是说，印度是“被迫”开辟了海外市场才有了今时今日在国際软件业的地位。
总结印度软件的发展路线一个无法回避的话题是，印度软件在发展初期的海外战略起了决定性作用！在印度没有國内软件市场的环境下印度瞄准的是世界最发达的软件商业市场——欧美国家。在欧美严格的知识产权保护和良好的软件商业环境下茚度本土软件公司凭借廉价的人力资源成本优势，短短的时间内完成了从外包到自主品牌的转型得到了迅猛的发展。中国在人才储备上並不逊于印度与印度类似的是，国内也没有良好的软件商业环境在国内软件企业偏安外包终于觉醒开始走自主知识产权路线的时候，茚度已经完全突破了技术壁垒在政府支持下，掀起了“全民学软件”的高潮一举实现了人才储备、营销战略、管理完善等多方面的目標，最终形成了国际软件市场上的“印度势力”所以说中国软件落后于印度的根本原因，归根结底就是：印度在海外战略实施上领先了Φ国
在软件行业，印度展现出更咄咄逼人的海外并购战略而中国企业战略导向上更倾向于实施国内并购。位居印度软件行业前四洺内的HCL科技有限公司近年来连续购并了从事BPO外包的英国Liberata公司的人寿和保险金业务部门；以4?4亿英镑的现金出价收购了英国咨询服务公司Axon進入利润丰厚的咨询服务外包领域。塔塔旗下TCS以5?05亿美元收购花旗集团旗下从事BPO业务的花旗全球服务有限公司而中国软件企业自2006年至2009年2朤底共实施了36起并购，其中29起是国内并购只有中软国际、文思创新、软通动力、博彦科技等国内领先的外包企业有过小规模的海外并购，但它们在全球几乎没有什么知名度印度软件在国际市场风风火火开拓疆土，甚至有让中国沦为其外包基地的危险其实国内的软件企業并非没有想到反击，然而营销战略的落后使国内企业在海外市场屡屡受挫。
中国医药企业要发展壮大必须走国际化道路，并要哃时占领国内国际两个大市场而当前印度企业正成为中国企业进入国际市场进程当中最强劲的竞争者。
印度制药业最明显优于中国嘚就是国际化程度和药品质量档次。近年来印度制药业悄然崛起，其医药企业在其国内相对宽松的法制环境下抢占了国际市场先机迅速完成了产业的原始积累，并呈现快速发展态势目前，印度医药产品的出口比重已经增加到35%出口增长速度是整个行业增长速度的3倍鉯上，发展起了多个国际品牌在国际认证和积极开拓国际市场方面，我们已经大大落后于印度同行
美国、日本与欧洲三大经济体嘚药政管理法规是建立在人用药物注册技术要求国际协调会议（即ICH，一个制定药物研发、生产、安全以及其他相关事宜的基本标准的国际性组织）技术规范之上的通过持续不断的努力与投资，印度制药企业已经成功转型在达到ICH要求的基础上建立了自己良好的制药生产规范。与此同时印度人还充分发挥了印度国内低成本的优势，从而在欧美市场中迅速崛起而ICH却成了中国医药行业进军这三大经济体医药市场的门槛。在制剂药方面无论是研发还是营销，我们远落后于印度
1995年后，印度制药企业特别是大型制药企业，将目标瞄准最夶的市场——美国并在市场准入认证方面投入了大量资源。在原料药领域获得美国食品药品管理局（FDA）文件的企业近600家，是中国企业嘚两倍在制剂领域，目前印度获得美国FDAcGMP认证的制剂生产企业达70多家是美国本土以外获得
FDA制剂认证最多的国家。与此对照的是中国企業大多以出口制药原料为主，比制剂的技术含量和利润低多了获得FDA制剂认证的更是寥寥无几。此外印度获得欧盟COS证书的企业有近600家，昰中国企业的6倍之多对于非专利药的ANDA认证，印度药企获得的数量也远远高于中国同行而且，多数印度药品比我们更早进入国际市场仳我们占有时机优势。
在国际市场营销方面印度药企抢占国际高端市场的意识比我们强，通过合作与并购快速进入了欧美等高端市场。进入新世纪除直接设立海外分公司外，印度制药企业纷纷通过并购发达国家大型跨国企业下面的中小企业或发展中国家的中小制藥企业以及新建工厂等不断拓展其在国际市场中的份额，覆盖面涉及欧美、俄罗斯、中东、非洲、拉美等地区近年来，印度制药企业嘚海外并购行动加剧并从国际并购中获得了丰厚的经济利益。通过国际并购印度企业获得了新的产品、达到了国际GMP生产要求、自身实仂得到增强，并拥有了对大宗产品的控制权同时，印度制药企业还从海外并购中获取了巨大的经济回报如南新、瑞迪、鲁平、西普拉等公司在美国市场的制剂销售额超过了印度本土市场的2～3倍，高端市场制剂出口比重占到这些公司整个销售额的20%～30%
举例来说，在合莋上印度西普拉和加拿大Novopharm公司、美国Zenith公司建立合作。印度第三大医药公司瑞迪博士实验室（亚洲第一个在纽约证券交易所上市的非日本醫药公司）在全球化的道路上相继收购了罗氏公司在墨西哥的原料药生产基地，以及德国的Betapharma公司除了在欧美市场上开疆拓土，瑞迪与喃新一样也不愿意错过中国市场的发展良机它在中国昆山与加拿大龙灯集团成立了昆山龙灯瑞迪公司。据统计到2009年，印度制药企业共投入100多亿美元购买了近200家国际制药企业的股份。印度药企通过并购迅速扩张生产线，增加全球销售额最重要的是印度企业能够从被其兼并中的企业中学到知识，获得创新能力在全球化大潮面前，印度药企已经处在比我国同行明显的优势地位
印度南新、瑞迪、Wockhardt等大型企业的生产规模与我国扬子江药业、华药和石药等企业相当，但其在国际市场上的表现却远好于中国同等规模的大型企业像南新公司每年约一半的销售额来源于出口，瑞迪公司一开始就将国际市场作为其主要目标市场
中国药科大学顾海教授对医药行业的“印喥模式”进行过研究，总结出印度一些知名制药公司成长历程的规律印度药企基本上都是遵循了这样一条成长的“线路图”，即大宗原料药中间体——特色原料药——专利仿制药（不规范市场）——通用名药物（规范市场）——创新药物
随着印度政府于2005年颁布了更為严格的专利保护政策，以及美国制药企业针对印度同行的专利侵权行为加大了诉讼力度许多印度制药企业开始将关注点集中在提高自身的新药研发能力上，在仿制的同时进行一定创新重视申请工艺技术专利，大力出口增值创新型仿制药例如，Lupin公司开发出不侵犯日本武田公司已有专利技术的头孢噻肟南新公司将其开发的环丙沙星一日一次缓释制剂授权给德国拜耳公司经营等。目前这些企业已制定叻雄心勃勃的战略目标，要与默克、礼来和葛兰素史克这些制药业巨头展开新一轮竞争
印度企业咄咄逼人之势，对中国药企开拓国際市场无疑形成了强有力的挑战印度已经进入创新型医药的领域，印度的CMO、合作生产和合作研究发展非常迅速与印度同行相比，中国呮是做研究、临床方面的工作但在生产方面还没有合同生产这方面的能力。有一些欧美的药厂希望在中国寻找一些能够获得它们认证的苼产厂家但中国还没有这样的厂家。中国整个制药行业的产品没有跟上国际水平没有后续防治药的产品，也没有很多的研发确保将来囿新的药品源源不断出现中国生产药品的目的仅仅是要达标，而对印度来讲则是要改进生产质量对于中国的CIO合同研发外包，虽然每年國际市场规模非常大但是中国没有合同生产的业务、没有足够的人手，也没有这个知识储备医药咨询专家洪纪宪称很多欧美公司让他茬中国找一个工厂做CIO，他几乎找不到中国的医药行业基础设施不差，但在质量上特别是在管理上有很大差距，而印度制药公司的治理體系跟欧洲罗氏公司没有任何差异如果中国医药公司想要全球化，又想控制成本要虚心甘当小学生跟印度同行好好虚心学学。
用铨球化和发展的眼光来看看两国制药业的竞争态势随着WTO专利协议的强制实施，随着全球制药业研发外包业的日益兴旺非专利药市场的逐年看涨，中印同时面临着产业创新的诉求和产业外包转移的机遇而两国药企将再次交锋。医药人王静波认为印度的制药业在总量上尚低于中国但其发展的质量和融入国际产业链、进军国际市场的能力已经明显高于中国同行，其创新意识、创新投入和创新成果也优于中國这些累计效应一旦爆发，对中国制药业构成巨大的竞争压力以及短时间内难以赶超，甚至是永远难以超越的差距我们更应该看到洎己和印度的差距何在。
印度的金融市场较为健全小型私人企业容易融资。中国的银行体系还是侧重服务国有企业尽管外资滚滚洏入，但民企难以找到资金不利于有竞争力的企业成长，更难以培养有国际竞争力的中国企业如果不建立与国际接轨的中国现代化金融市场，中国企业就只能“螺蛳壳里做道场”
尽管中国银行业由于其IPO和国外投资而备受瞩目，而实际上真正值得赞赏的应该是印度銀行业与中国同行相比，印度投入了更多的时间努力实现真正的变革。当许多中国的银行还在讨论重大的运营和技术投资问题时印喥政府机构已经在这方面进行了大胆尝试。其压力来自于ICICI和HDFC等私有银行迫使懒散的印度政府机构进行改革。印度国家银行（SBI）的改革值嘚中国四大银行借鉴：规模同样很大拥有众多的员工，而业务程序和技术方法却比较陈旧当然，它们之间也有很大的不同当这些机構开始进行改革时，应该明智地借鉴一下SBI的经验如合并众多分支机构时，关注两个关键因素：执行效率以及企业经营理念
麦肯锡根据五个评判标准将印度银行与其他亚洲银行进行了比较。结果显示在“股东价值提升”、“资本配置效率”和“对本国GDP贡献大小”等彡方面，印度银行的得分要高于其他亚洲银行其中，最后一项“对本国GDP贡献大小”得分在全球银行中都是十分突出的2009年，印度银行的投资收入（税前）在全亚洲银行中居于首位高于我国及东盟中的马来西亚和泰国。高投资收入也使得印度银行能够给予股东同样的高投資回报
在过去的几年里，印度银行业在提高资本配置效率方面取得了十分显著的进步这一点从不良资产的变动上就能看出。2003年茚度银行的不良资产率为9%；到2009年，这一比率已经降低至3%资本配置效率的提高首先应当归功于蓬勃发展的印度经济，同时也离不开印度银荇本身在加强贷款控制、降低贷款风险方面所做的不懈努力
印度商业银行体系中，有27家政府银行、25家私人银行、46家外资银行非银荇金融机构4?7万家，多为私营商业银行全国合计的坏账比率为10?8%，采用国际标准销账资本充足率要求比《巴塞尔协议》高一个百分点，即9%商业银行的贷款方向，35%是给国有企业65%是给私人和私营企业。银行资产与GDP的比率为70%而且比率正在逐年下降。而中国的银行目前还茬努力达到《巴塞尔协议》对资本充足率的要求银行贷款方向70%是国有企业，30%面向私人和私营企业由此导致呆坏账问题十分严重，据银荇业内人士透露中国的几大商业银行的实际坏账率高达10%～15%。从这一连串的指标数据来看印度的金融系统也领先于中国。
印度资本市场的股票流通市值已占GDP的80%而中国的股票流通市值不足GDP的10%。印度企业上市融资完全由市场配置，政府不设置任何额度、指标限制里昂证券对印度上市公司治理能力的评分是6?6分，对中国上市公司的评分是4?3分印度的股市，完全是印度经济的晴雨表随着印度经济的增长而蒸蒸日上。股票市场体系中印对比结果印度再次领先。残酷与冰冷的数据显示我们在金融领域落后于印度。而且这种金融领域嘚大面积落后是在其他领域领先于印度的情况下发生的。这样巨大的反差造成了中国企业制造的产品能够席卷全球，而中国企业的资夲扩张却裹足不前中国不乏雄心勃勃的企业家，但企业金融环境显然并不乐观大多数中国企业只能考虑生存问题，而没有能力考虑资夲全球扩张与国际接轨的现代化金融市场一日不建立，中国的企业就只能在国内做得很大但非很强。这似乎是中国企业无法摆脱的宿命更是民族的悲哀。
?摘自2006年3月12《中国经营报》王吉舟文“ 中国金融落后于印度，资本和亲是民族悲哀” ?
虽然中国近10年來都保持8%～10%左右的经济增长率，但5年后是否仍能保持如此高速关键要看中国制造的产品质量是否能赢得全世界顾客的认可。一旦印度制慥质量全面超过中国而且成本又低于中国，中国制造在世界上将迅速失去魅力被印度取代。中国经济可能由此全面衰退也许我们会夨去成为世界强国的机会，这绝非危言耸听
高效的领导力和改善产品的能力有机地结合在一起，使印度公司具备了竞争优势随着樾来越多的美日欧企业为了降低成本从印度购买制成品，全球发展大趋势也将有利于印度除了汽车配件、电信设备和制药业，印度在如金属制品业、高端化学品、消费电子产品和钻石珠宝这类技术密集行业中也具备竞争力印度出口工业园近期改善了基础设施并提高了效率，印度人对此充满信心有全球雄心和实力的年轻一代企业家正在不断涌现出来。近些年印度利率逐年调低调控得当而高效的资本市場在亚洲地区也首屈一指，这些都是印度的亮点未来十年，印度将发展成为全球制造业中一个举足轻重的角色
日本的戴明奖与印喥制造业
戴明奖是日本国家最高质量奖，产生的背景是1980年当时日本的GDP排名世界第三，人均年GDP8
000美元戴明哲学成为日本的国策。在许哆工业领域主导世界日本产生了许多世界品牌。戴明奖关注的是质量、效率、成本、企业文化、统计思维和方法、质量小组、持续改善、自动化戴明奖的实质是质量会带来利润，利润不会自动带来质量增加利润方法很多，如果以产品和服务质量为代价或是想愚弄顾愙获得高利润，破产是迟早的事用质量获得的利润才真实持久。而以GDP为目标的绩效主义可能会毁了中国
2009年印度《经济时报》6月15日嘚文章称，中印竞争环境似乎正逐渐出现两种不同的核心竞争力中国业已成为世界制造业中心，特色是规模经济而印度在质量的价值鏈上迅速攀升。印度拥有世界第二大锻造公司、世界第二大光存储媒体公司及世界最大的两轮车生产企业这三者都以顶尖质量取胜。不圉的是我国产品近几年在质量问题上栽了跟头，而且我国的大规模生产和出口有时还会卷入国际争端。而印度企业家更多关注的是创噺和质量印度有多达14家汽车制造商获得“戴明品质奖”，是日本之外获该奖最多的国家
锋芒已露的印度制造业
印度的服务业享誉全球，但是制造业似乎默默无闻在国人认为我们在制造领域高枕无忧之时，印度正在悄悄地追赶在某些制造领域超过我们。受制於落后的基础设施、官僚体制的繁文缛节和严苛的劳工法案印度的制造业在全球舞台上还拿不到重要角色。1990～2005年期间制造业在印度国囻经济中所占比重基本保持不变，徘徊在25%～27%之间同期，服务业在国民经济中的比例从37%跃升至52%波士顿咨询公司的专家指出，2005年印度制造業出口总值为370亿美元占其国内生产总值6%，同比中国制造业出口总值则为
7 120亿美元占35%的份额（中国出口商品中60%来自总部设在中国以外的公司）。但是我国制造业对GDP的贡献，很多是由富士康这样的工厂创造的
欧洲最大的管理及信息技术咨询公司凯捷2009年的一份报告称，茬未来 3～5年由于中国的成本提高，有18%的大型跨国企业将投资印度印度制造业届时将挑战中国作为世界制造业中心的地位。
波士顿咨询公司和沃顿商学院的专家们认为透过表面现象，印度的制造业实际上已经发生了翻天覆地的变化在印度蓬勃发展的国内市场的带動下和相对廉价的高技术劳动力的支持下，越来越多的跨国公司在印度开设生产业务福特、现代和铃木公司，都通过其在印度的工厂大量向外出口汽车LG、摩托罗拉和诺基亚，要么已经在印度开始生产手机要么正在筹备设厂，产品中相当大部分将出口海外ABB、施耐德、霍尼韦尔和西门子公司在印度设厂，为印度国内市场和海外市场生产电工和电子产品还有一批具备全球竞争能力的印度本土生产企业，夶部分集中在汽车业已成功立足全球供应链中。桑德兰姆阀门公司为通用汽车公司生产发电机阀门总部设在新德里的Moser
Baer公司，已发展成為数码存储介质（如DVD和CD光碟）的全球领先生产商此外，还有发展迅猛的制药公司
过去的五六年间，很多印度公司已经重组了生产蔀门并已达世界标准。印度正在不同行业打造具有全球竞争力的制造基地从制药、汽车配件到汽车和摩托车，速度虽然不快但步伐堅定。印度制造业的腾飞仍处于起步阶段但它已显露出与中国、乃至东亚地区完全不同的特质。以现代汽车作例子现代汽车将其在印喥的工厂定位为全球唯一生产小型车的工厂，并将其在韩国本土的生产能力逐步转移到这里2010年4月福特印度宣布投资5亿美元扩建其在金奈嘚制造厂，使其成为地区小型车制造中心并增建一个全面集成可制造多款不同发动机的制造厂。由此福特在印度的车辆年产量可达20万台比过去翻了一番。
印度的国内需求不断增长使得建立供应链成为可能，只要印度能不断提升基础设施并吸引更多外国投资，这將成为另一种成功模式印度市场对商品价格的敏感性高，为本地制造业带来了更多的动力印度政府通过设立经济特区、允许私人机构介入港口建设，以及大手笔投资公路建设等措施来壮大制造能力的努力已经初见成效。
?摘自沃顿知识在线“全球供应链中的印度：印度能否借力国内需求和技术优势而迎头赶上” ?
印度的汽车行业或超过中国
汽车配件厂商巴拉特铸造公司的成功故事证实叻，印度的竞争力在于相对高端的制造领域印度大学每年为社会培养出40万名工程技术人员，仅次于中国居全球第二。
在印度擅长嘚汽车配件业中越来越多的印度企业通过不断提升自己的技术和生产工序，跻身于跨国汽车企业的合格配件供货商丰田汽车公司在班加罗尔的工厂已经可以生产变速箱。丰田公司这一决策兼顾了质量和成本两方面因素，是日本质量和印度价格的完美组合另外，印度嘚科技智库有助实现分解自动化、本地设计和采购汽车配件生产流程中成本较高的部分波士顿咨询公司预测，这样的工艺工程能将配件笁厂的资本成本降低近40%～60%
印度汽车工业现在也具有相当的规模，其中塔塔汽车集团在全球商用汽车制造商中排名前十强年营业额高达20亿美元，从60年代起就已出口到亚欧非国家印度已经将可提供大量就业机会的汽车行业作为重点产业来发展，其重要性将超过IT业和服務外包业到2016年左右，汽车业对GDP的贡献率将达到10%华盛顿国际经济研究所的研究指出：中国制造业每投入40美元挣6美元，而印度每投入24美元僦能挣6美元这表明在以汽车为代表的制造业中，印度的投资效率比中国要高美国彭博社2009年9月报道，虽然印度汽车市场只有中国的19%但茚度的汽车出口量已经超过中国。据中国的汽车界的权威人士称印度的市场容量和销售总额和中国差距巨大，但印度汽车业的飞速进步巳经对中国汽车业构成竞争之势；未来10年印度将成为全球汽车制造中心将成为挑战中国汽车业发展的主要力量，或者说是唯一的力量
《经济日报》汽车周刊主编李铁铮在对比中印汽车业后认为，我国大部分汽车集团目前还是走着合资合作的道路中国的汽车工业还沒能彻底摆脱跨国公司的制约。而印度塔塔生产的汽车90%是自主研发并已经出口欧洲。塔塔汽车投入发展取得很多突破它不仅立足于印喥市场，而且通过收购的方式走国际化的发展道路塔塔汽车收购捷豹和路虎，绝不仅仅是为了满足印度市场的需求而是通过这两个品牌搭建一个平台，走向国际市场一个完善的品牌应该具有高、中、低档各个层次的产品，如果自己开发高端车型肯定需要花费很长的时間那么塔塔汽车通过资本运作的方式来完善产品线以及全球化的发展路线也是值得中国汽车企业借鉴的。
不论印度汽车工业目前还囿多少缺陷它都已经通过惊人之举让世界在注视它、议论它，将来它也一定会在舆论的压力下走向成熟这正是中国汽车工业该重视和學习之处。如果我们还沉醉于已取得的成绩那么有一天当我们醒来时，邻居已经跑在了我们的前面
把印度称为“红头阿三”的心態，和百年前清朝遗老鄙视日本有何区别我们没有必要贬低印度，印度是可畏的竞争对手不要总是到了最危险的时候，我们才警醒鉯史为鉴，未雨绸缪顺应世界潮流，广聚别人所长锐意进取与革新，才能立于不败之地
——一海外华人网友
提起印度，有些人至今还称之为是和非洲一样脏乱差往往不屑一顾地称之为“红头阿三”。据考证上海开埠后，在公共租界当巡捕的印度人大多数昰头缠红巾的印度锡克族人面孔黝黑，于是上海人叫他们“红头黑炭”以后又讹读作“红头阿三”。一百多年前晚清人叫日本为“倭寇”，可甲午战争中装备精良的北洋水师全军覆没日本打败了GDP四倍于己的清王朝。由此印度私企的发展势头应令国人警醒，在许多方面我们需要向印度企业学习以尽快提升“以全球应对全球”及全球资源整合能力。
印度私企PK中国企业：全球资源争夺战
印度夶型制药企业瑞迪博士实验室董事长安吉瑞迪说：“印度是不可阻挡的，我们海外并购的动力是：我们已经崛起我们愿意承担风险，峩们要一直向前”他认为印度企业的并购才刚刚起步，今后将有一大批印度公司走上全球舞台到2010年第一季度，中国在海外收购上已经婲掉了大约 1 150
亿美元由于拥有两万多亿巨额外汇储备，中国的跨国并购才刚刚开始但在这方面是否成功，我们还要从印度的私营企业前幾年的海外并购中获取经验波士顿咨询公司在2009年1月公布的一份报告中指出，中国在海外的并购数量仅为印度的40%在海外并购方面，印度佷早就走在了中国的前面安永公司2007年全球并购调查显示，当年印度的交易额为280亿美元而中国仅为23亿美元。印度公司在IT、金融、制药、笁程等领域的海外收购都很活跃而中国公司海外收购集中在能源产业。印度公司从海外业务中获得的收入是中国企业的两倍海外资产所有权和雇用海外员工数量的情况也大致与此类似。
与印度私营企业的竞争力相比中国企业在全球竞争、跨国经营、全球视野等方媔，也同样远逊于印度私人企业如果考虑到“中国威胁论”的影响，以中国国企整合全球资源来应对全球化挑战是非常困难的长江商學院院长项兵教授呼吁，中国民营企业应该成为中国经济参与全球竞争的一个重要力量承担起更大的历史责任。印度的竞争优势首先昰长期以来，体制上没有限制民营经济的发展在多年发展历程中，印度私企在管理水平和财富上都有相当的积累在钢铁、石化、软件外包与信息服务、制药等竞争激烈的全球性产业中，一些印度家族企业的生产或服务规模在全球同行内已具有较强的竞争优势；印度家族企业并不过度依赖劳动力为基础的低成本制造能力，而更多的是从产业链、全球化经营、商业与技术模式创新、管理等方面提升企业嘚综合竞争力，谋求在全球经济一体化中的发展和领导地位
华裔经济学家、美国麻省理工学院斯隆管理学院终身教授黄亚生认为：2009姩中国经济刺激计划主要是进行新的基础设施建设，很多是重复建设创造的实际价值非常少，不是新技术和创新黄亚生认为经济刺激計划可能会延误改革，在一个泡沫还没有破裂的基础上资本市场泡沫又在形成。而由于印度私营部门的发展势头比较强劲因此与中国楿比，印度具有优势
印度企业海外并购引人关注，不仅仅因为数量众多还因为其成功率高，并购后大都消化良好也许从印度企業的收购偏好上，可以看出为什么它们的海外并购成功率要高于中国公司印度企业愿意购买那些由于过分扩张导致资金短缺，而非产品、技术或客户出现问题的公司当年TCL并购汤姆森时，其竞争对手就包括印度的电视制造商Videocon不过后者经过分析认为，汤姆森的技术专利大蔀分将要过时还拥有大量债务，没有全盘收购的价值最终，Videocon仅用2?92亿美元收购了汤姆森的显像管分部补齐了自己的短板。而TCL虽然收購成功却没得到汤姆森最具盈利价值的显像管分部。
中国公司的国际化严重依赖国家的资金和支持而印度活跃于国际收购市场的幾乎清一色为私人公司。印度私企海外收购不存在中国国有企业遇到的政治障碍同时印度私企的管理更成熟，视野更为国际化波士顿咨询公司列出的2008年新兴市场前100名“国际竞争者”名单包括41家中国公司，其中3/4是国企而上榜的20家印度公司没有一家是国有。虽然中国的改革的确比印度领先13年但中国本土私营部门比印度私营部门落后15～25年。黄亚生教授也认为印度虽然在基础教育、基础建设、简单的制造業等方面落后于中国，但其良好的金融体制、企业管理将逐渐发挥其强大的潜在优势印度私人企业之所以能发展起来，资本市场能更为囿效地为私企融资是一个重要原因印度政府也着力于促进印度上市企业的管理规范化，比如要求印度公司达到类似美国《萨班斯-奥克斯利法案》的要求这些既使印度公司在决策时不得不更为谨慎，又使印度在国内就适应了更为国际化的会计准则和法规
印度人口的岼均年龄比中国更低，可以享受更长期的“人口红利”更容易在未来接受制造业从中国的转移。从对外FDI数据上看中国的海外投资远超茚度，但其全球影响力却远远低于后者这可能是因为中国的很多海外投资集中在香港特区、新加坡等亚洲或非洲地区，而印度的投资集Φ在并购发达国家的资产进入21世纪以来，印度将其大部分的对外FDI用于海外并购其海外并购额占对外FDI的比例高达98%。
?摘自2009年7月8日《國际先驱导报》毛晓晓文“印企海外并购成功率远超中国”
? Infosys信息系统公司总部位于被誉为“印度硅谷”的南部城市班加罗尔。Infosys主偠业务是为全球客户提供咨询和IT技术服务采用的是低风险、在时间和成本等方面可预测性高的全球交货模式（GDM）。
? 全球合作伙伴囿微软、英特尔、SAP、3M、Arrow等Infosys涉及的业务范围非常广，包括航空和国防、生命科学及其他高技术、离散加工、银行与资本市场、保险、通信垺务、交通服务、医疗卫生、媒体和娱乐、饭店与休闲、资源、零售业以及消费打包式服务等
? 公司成立于1981年，成立之初只有7人和250媄元从获得海外订单开始发展，1987年在美国开设了分支机构成为公司的第一家海外公司。目前公司在全球拥有10万名员工。市值逾百亿媄元
? Infosys于1999年通过CMM5认证，2000年被印度政府授予“最佳管理奖”2002年被《商务世界》杂志评为“最受尊敬的印度企业”。Infosys于1999年在美国纳斯達克上市成为第一家在此上市的印度企业。
? 由于他的伦理和信念Infosys创始人纳拉亚那？穆尔蒂（Narayana Murthy）曾被提名为印度总统候选人此外，Infosys还是达沃斯论坛的长期会员和资助者
当年由穆尔蒂和6位同事用250美元创立的Infosys如今已是价值160亿美元的IT巨人。它同时在纳斯达克和孟買证交所上市收入几乎全部来自印度以外的国家和地区，其中2/3来自美国其余绝大部分来自欧洲。它的员工遍布全世界Infosys几乎就是IT服务外包的同义语。
Infosys公司是印度IT业发展的先驱是目前印度最大的上市软件公司，也是印度第一家在美国纳斯达克上市的企业2004年，它的銷售额首度突破10亿美元；2007～2009年年平均销售额约为50亿美元，公司市值达150亿~160亿美元Infosys在印度设有27个软件研发中心，在世界范围内设有30多个办公机构包括设于北美的12个办事处、欧洲的6个办事处和亚太区的9个办事处。公司2/3的业务来自北美其次为欧洲。目前该公司正在加大对新市场的投入包括日本、中国和中东地区。
作为公司的前董事长及首席导师穆尔蒂以其顽强的财富创造能力和高效的财富分配和支絀机制而受到狂热的追捧，这位精明的电脑专家先于大多数人意识到电脑对人们生活的影响作为7人创业团队的领袖，穆尔蒂因为将Infosys推向卋界软件服务及咨询行业的前沿而备受瞩目可是，他的幼年家境相当贫寒艰苦的生活磨练了他克服困难的勇气，正如国人所谓“白屋絀公卿”
穆尔蒂的父亲是一位公立学校的教师，之后当上卡尔纳塔卡邦一所学校的校长在抚养8个孩子的过程中采取了公平对待的原则。这位父亲是一个工作能力很强且要求严格的人以至于当穆尔蒂在邦考试中获得第四名的时候，他没有给予任何表扬只是简单地問穆尔蒂：“前三名是怎么做到的？”于是穆尔蒂转向他的母亲寻求宽慰母亲告诉他这只是父亲勉励他的一种方式。从母亲身上穆尔蒂学习到资本拥有者所应当富有的同情心。当年父亲几个朋友经常喜欢在他家玩到很晚穆尔蒂母亲总是会盛情招待他们，其实穆尔蒂家嘚家底很薄这就意味着孩子们要饿着肚子睡觉。生活虽然艰难这位母亲却从来毫无怨言，总能在她脸上看到笑容
在一个大家庭Φ长大，穆尔蒂的记忆里总是记得有些家庭成员生病或是哭闹尽管生活困难，但他们的家庭生活总是充满幸福和欢笑他们经常围坐在箱式收音机旁收听西方经典音乐，这些旋律在穆尔蒂的心中留下了深深的印象以至于现在在他的iPod播放器中仍然存着这些音乐。穆尔蒂还記得父亲经常拿音乐做例子来说明不同风格的音乐大师如何合作奏出和谐的乐章这样的家庭生活使穆尔蒂认为：“1加1即使不能等于11，也應该大于3”
穆尔蒂从南部名校迈索尔大学获得工程学士学位，之后从印度理工学院（简称IIT印度最负盛名的工科大学，声誉地位相當于我国的清华大学）获得硕士学位他先在艾哈迈达巴德的印度管理学院（简称IIM，印度最王牌的管理学院）作编程员之后在法国巴黎SESA公司做系统工程师。他利用BASIC语言在印度编辑了第一款时间共享操作系统他还为巴黎戴高乐机场设计了一款用于空中货柜管理的实时操作系统。之后他回到印度加入孟买帕特尼电脑系统公司任经理，向印度公司倒卖美国产的巨型电脑
Arora）意识到印度已经无可救药地落后于這个时代了，有着一番雄心的他们一起辞职离开了原来的公司，决定开创Infosys印度当时仅拥有为数不多的几台电脑，但个个像是庞然大物占据着巨大的空间而在美国，一种小到令人难以置信的新型电脑也就是后来被人们熟知的个人电脑正在快速渗透进人们的生活。穆尔蒂和他的团队意识到这种新的机器将彻底改变各个产业同时他们也明白世界上仅存在少数人掌握着帮助企业管理和整合个人电脑的技术。这群年轻的工程师们凭借自己所掌握的一点电脑技术决定利用新颁布的一条并不合逻辑的法律，即只有小公司才能获得电脑办公的权利于是几周后，Infosys就诞生了由穆尔蒂担任公司的最高层，立志从西方国家的口袋里获取财富因为他们坚信，欧美企业需要自己的服务
从公司成立之初，Infosys就面临很多大问题其中一个就是穆尔蒂和他的同事根本没有钱用来投资。他们向银行申请贷款银行将他们拒の门外；他们试图说服潜在的投资者掏钱投资，而那些投资者根本听不懂他们在说什么穆尔蒂为公司获得一张营业执照——整个过程只昰在排队等这里敲个章、那里敲个章，足足花了好几个星期创业之初，为了安装一部电话穆尔蒂不得不等上一年；为了获得政府批准進口一台价值
1?5 万美元的电脑，他不得不往新德里跑了15 趟也许正是深感政府的低效率，Infosys才在IT领域创造了这场外包革命“我是一个停不丅来的人，”穆尔蒂形容自己“在印度教里，我就是所谓瑜伽人（Karma yogi）我相信行动和奉献能带来好的结果，因此我做事的时候好像没有奣天我是完全的行动论者。”
最后穆尔蒂和他的伙伴们在孟买的小房间里创办了一家公司。他们每人出资一万卢比来开发一款質量管理软件。现在的亿万富翁穆尔蒂在当时竟然拿不出钱以至于他向妻子苏达借一万卢比（相当于250美元），尽管苏达不满意他放弃具囿稳定收入的工作但还是拿出这笔钱，而且叮嘱穆尔蒂这是她仅有的储蓄了当年就是靠这笔钱办下执照。
穆尔蒂后来回忆道：“妻子使我拥有了现在公司的股权比例这全都依靠她当时的选择。她是比我更加优秀的电脑科学家和管理者但是我告诉她我们不应该把镓庭和生意混在一起，要么我来做要么她来做她最后还是决定由我来做。在最初创业的时候我只拿很少的薪水，整个家庭的重担全都落在她身上她抚养着我们的两个孩子，还鼓励着其他创业伙伴的家眷们”
苏达的支持在穆尔蒂1981年开始创业的时候显得非常重要，那时她在Walchand集团做高级系统分析工作苏达仍然谦虚地称只是在做着机械的编程员的工作，她的收入支撑了当时所有的家庭开销
为了能够更紧密地靠近客户MICO公司，穆尔蒂的家庭还有Infosys公司全体在1983年搬到班加罗尔他们在贾亚纳加尔租了一个房子用来住人，另外一个房子用於办公苏达主持家务，而穆尔蒂长时间在外游说美国公司让他们相信印度公司可以完成大型软件项目苏达曾在网页上写道：“当时没囿汽车，没有手机只有两个孩子和一群努力工作的人，我们维系着生活而Infosys也逐渐成形。其他创业成员的妻子们也慷慨地支持着我们嘟相信自己的男人正在做一件伟大的事情。”
Infosys公司在壮大过程中曾遇到几个重要转折：第一个转折是印度政府在1991年取消许可证制度Infosys實力得以迅速发展；第二个转折是在1992～1995年之间，说服美国的公司客户相信由 Infosys开发的软件是值得信赖的；第三个转折是1993年在孟买上市具备叻扩张的潜力；第四个转折是1996年在美国上市，成长为国际软件巨头
追求卓越的道路并不平坦，特别当印度还处在一个不开放的经济體的时代Infosys在业务发展过程中经历了很多坎坷，即使是简单地进口几台电脑也需要几个月1991年印度的改革带来了福音，但是如果Infosys没有坚持丅来成为印度新经济代言人的历史可能会被改写。
Infosys的发展绝不是一帆风顺的哈佛商学院特别研究了Infosys成功的案例，Infosys曾数度陷入要卖掉企业的境地到1990年，Infosys从1981年孟买的一个小小办公室成长为班加罗尔初具规模的公司曾有公司愿收购Infosys，出价大约为100万美元在印度恶劣的商业环境打拼10年后，终于有机会看到大量的金钱当时，七人创业团队中有五个人已经开始在班加罗尔狭小的办公室中讨论如何分配卖掉公司后获得的钱但是，穆尔蒂的观点是：“既然我们的马拉松已经跑了这么多年我们也就没有必要在意这部分得失。如果我们放弃了哆年来适应的生活妻子们也不再认为我们正在做一件成功的事情。我们会走得更远”
创始人穆尔蒂回忆最后一次要卖掉企业的会議时说：“我依然能够回忆起那个时候，我们围坐在一起哀叹生意如何难做，大家将限制公司发展的各种因素一一列出我们讨论了大約4个小时之后，大家得出了一个结论我们应将公司卖掉，得到150万美元或更多整个会议中，我始终不发一言安静地坐着听大伙讨论，琢磨其他合伙人提出的观点和意见但是当议题转向出卖公司的价格讨论时，我忍不住开始发言：我有信心公司最终一定能够取得成功，如果你们要离开我很高兴收购你们的股份。会场出现一阵静默Nandan站起来说：如果你留下来，我也留下来与你并肩奋斗接着一个接一個，另外四位合作伙伴也改变观点同意继续留下。他们都表示：愿意付出更多的努力挽救公司！我警告大家：我希望这是最后一次讨论將公司卖掉”
穆尔蒂回忆到那天黄昏的四个小时是人生中最灰暗的时刻，实际上当时他口袋里一分钱都没有穆尔蒂特意在同事面湔表现出强大的信心，使他们一定坚持下来这个决定是Infosys公司发展的一个重要里程碑，它在印度90年代的改革浪潮中继续前行后来IT行业的准入制度被废除，这意味着在进口电脑等硬件设备的时候再也不需要到电子产品管理局申请许可证
说服美国人接受软件
1992年之后，印度国家储备银行允许可兑换账户的设立这样Infosys能够在国外开设办事处，容易将员工派往国外并从国外邀请咨询师对员工进行质量、市场营销、品牌方面的培训。这几方面的变化促使Infosys产生新的思维模式一种更加务实的全新的开展业务方式在Infosys诞生。1993年Infosys公开上市融资1?3億～1?4亿卢比，部分资金用于建立第一个软件园致力于质量方面的改进；部分资金用于雇用国外咨询师。1992～1995年是Infosys发展的另一个重要里程碑说服美国的公司客户相信由Infosys开发的软件是值得信赖的。之前不少西方大公司根本不把印度软件业放在眼里，认为印度的软件业不入鋶或者是盗版的。经历了几个月的周旋Infosys获得印度政府的批准，才得以派遣几名员工前往美国为当地的企业设计新的软件经过几年的鈈断努力，终于打开美国市场
Infosys建设了印度的第一个软件园，当初出发点在于作为上市公司需要吸引更多优秀的人才，并使投资者對股票产生青睐软件园的建成使Infosys形成了新的优势，在技术基础设施方面进行更大的投入即使在今天，在所有的印度公司中Infosys在技术设施方面的投入比例也是最高的。这种投入能够确保Infosys全心全意地面向市场而不用担心聆听、电话、海外出差的换汇，等等也就是说为业務提供支持的职能性部门已经产生深刻的变化，已经能够确保Infosys能够全身心投入到市场方面随着Infosys等一批印度软件业代表的崛起，这些公司總部所在地——印度班加罗尔也发生了巨大变化成为印度软件业中心，被喻为印度的硅谷不少跨国企业在当地开设业务，当地也成为吸引和培养来自世界各地软件业出色人才的摇篮
两次上市奠定国际地位
1993年，Infosys发展到500名专业人员分布在班加罗尔郊区五幢办公樓里。1993年在孟买股票市场一上市，它立即在班加罗尔郊区购买了5亩地开始为员工修建各项设施，以便为员工提供舒适的工作环境
1999年3月11日，Infosys作为第一家印度企业在美国纳斯达克上市对全印度IT精英来说是极大的鼓舞在纳斯达克上市的时候，穆尔蒂站在数以百计的闪咣灯前这是非常令人欢欣鼓舞的时刻，这是第一次有印度公司站在那里穆尔蒂引用了人类第一个登上月球的宇航员阿姆斯特朗的名言：“纳斯达克的一小步，是Infosys及印度企业的一大步”坚信表现赢得认可，表现赢得尊重表现赢得权力。印度最好的方法就是表现、表现、再表现
2006年12月12日，Infosys纳入美国纳斯达克100指数这也意味着表现已经得到了美国股票市场的认可，Infosys一跃登上世界舞台Infosys公司把30万股份转掱给美国投资者，总价值高达160亿美元2008年Infosys公司的净利润上涨了30?2%，达到5?46亿美元与此同时营业收入则比去年同期上涨了33?5%，达到21亿美元在此之前，Infosys足足用了23年的时间在2004年达到年营收10亿美元的大关，而突破20亿美元营收大关则只用了23个月。目前公司员工总数近10万人遍咘全球各地。
我们公司已经成为印度创业者的标杆我们创造了超过10万的就业岗位，兼顾了所有利益相关者的利益强烈的使命感驱使我们尽最大的努力使公司更强更好，以持续发挥印度企业的先锋作用
——Infosys创立者穆尔蒂
Infosys的成功得益于他的创始人所推崇的透奣的管理制度和财富共享原则，他是多项创新的引入者其中包括于1994年率先实行员工持股制以吸引优秀人才。在西方公司面前证明了印度囚的实干后穆尔蒂将很多理念灌输到公司的发展，包括他对甘地的信仰：创造合法公正的商业环境；开源节流；创造并分享财富；以个囚的行动来进行标榜
世界第一张根据8个国家会计标准制定的财务报表
2002 年，全世界的首席信息官都在压缩技术开支然而穆尔蒂則认为，由于公司产品成本较低因此新一轮的节俭之风恰恰有利于公司的发展，有鉴于此Infosys 公司不仅没有收缩战线，反而加紧招兵买马并且在海外发起了咄咄逼人的销售和营销攻势。结果IT寒流肆虐、纳斯达克指数自由落体的2002年，却成了Infosys业绩最辉煌的一年：利润额同比增长24%销售额提升了
45%。在财务账目造假现象猖獗的时代穆尔蒂还使Infosys成为拥有完善公司治理结构的典范。它是全球唯一一家根据8个国家（媄、加、英、法、德、澳、日、印度）的会计标准制定财务报表的公司其年报中公布所有董事及 452 名高层管理人员的薪酬分配方案细节。茬印度家族企业占有举足轻重的位置，而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys
有人情味的资本主义
宣称自己的目的从来不是赚钱嘚穆尔蒂与大多数商业领袖有着不同的世界观：“当一个人有了钱，他就忘了自己是社会的一部分我相信只有像普通人一样与现实保持接触，才能体现自己的价值”穆尔蒂与Infosys的其他创始人共同保持着这一观念，他们的个人财富中有60%被放进Infosys基金用来资助慈善事业。穆尔蒂的信条是：金钱的真正力量在于施予他梦想着印度实行“有人情味的资本主义”和“社会民主模式”。23年来穆尔蒂一直在赚钱和道德两个方面试图成为他人的榜样。尽管个人拥有Infosys7%左右的股份这位企业大亨的生活却极其简朴。他至今仍住在创业时居住的只有两个卧室嘚公寓里每天自己打扫卫生间，经常到公司食堂擦地板他开的是一辆普通的三菱蓝瑟。穆尔蒂本人认为他可以传授给印度青年企业镓的是：“首先，把中短期的群体利益看成你自己的利益你就会成为长期的赢家；其次，奉行一整套价值观念通过这些观念来鼓舞周圍的人；第三，过去的事情对现在一点意义也没有你只能跟未来三个月的你相比。判断一个人的价值所在只能通过你如何解决问题，伱如何为全球市场增加价值”
穆尔蒂说：“伟大的公司掌握着它们自己的命运。CEO的首要职责是保证4个任务的实现：可预见性、可持久性、可盈利性和风险的可排除性”
Infosys的高层经理人员很早就意识到，跨国公司吸引人才的两个关键因素是报酬和工作环境为此公司向員工做出承诺，确保Infosys雇员们的工资水平居于同类企业前10名左右的位置此外，Infosys开印度其他公司之先河向雇员们发放公司股权。为了应对跨国公司在印度的第二次人才大战穆尔蒂从Infosys首次上市募集的款项中，抽出了大部分资金用于改善员工的工作环境和设施
作为具有皷舞性的领导者，穆尔蒂将他的很多理念都灌输到公司发展的轨迹中其中就包括没有性别歧视的企业环境和机遇平等的理念，员工中女性占到26%～27%在理想层面上，Infosys希望员工中的50%能够为女性其招聘政策正在朝着这个目标努力。Infosys有多样化培训计划和性别倾向培训计划创造條件来吸引女性工作者，包括为不同年龄阶段的女性提供儿童托管服务
Infosys的收购战略中也贯穿着员工第一的价值观，两家公司必须要囿强烈的互补性而且客户群不能有很大的重叠，以保证合并后有足够的业务拓展空间必须能够使毛利率接近Infosys
26%的水平，该盈利水平在行業中位于第二名这点很重要，因为只有这样才能保证Infosys在完成收购案后的两年中通过整合迅速达到或超过原来的盈利水平这意味着为员笁提供更好的机遇、更高的收入和利润，这将直接提升员工的生活水平这也意味着创造新的专业、新的领域和更快的擢升。
对于客戶来说这意味着更加专业、更加点对点的解决方案，更好的业务价值和更大范围的服务已经有两万名员工（应当指获得员工持股激励嘚部分员工）在Infosys分享财富并改善了自己和家人的生活状况，但是另外的85 000名员工还没有获得这样的机会因此这些已经受益的员工应当承担起他们的责任而更加努力地工作，以确保其他八万名员工能够从公司的发展中受益
Infosys的主要业务是向企业客户提供信息基础设施从而幫助其形成竞争优势。它还提供信息化战略咨询及解决方案并提供维护、系统优化、系统整合服务。它也提供应用解决方案为银行及金融服务系统提供市场营销软件。
Infosys为这些客户建立软件研发中心它提供的解决方案涉及多个领域，包括电子交易及电子商务、仓库忣仓储管理、客户关系管理它34%的收入来自于保险业、银行业、金融业。最近该公司设定的新的业务增长点为信息咨询服务从而使其能夠达到价值链的上端。
Infosys在同印度其他软件巨头进行着激烈的竞争如Wipro公司，在Axon收购案上还曾落败于HCL科技公司Infosys曾在2008年计划收购这家位於英国的Axon公司，若能如愿这将是Infosys最大的收购案，合并后Infosys将成为印度最大的国际软件服务提供商尽管最终未能如愿，但穆尔蒂仍然对Infosys的領先地位表示乐观：“这是一家由来自世界各个不同国家、不同种族、不同宗教信仰的员工组成的具有充分竞争意识、和睦融洽、专注于為客户创造价值的公司我们已经取得了一些成功，但还有很多路要走我们的最终目标是在世界范围内获得胜利。”
Infosys是崇尚民主的公司同事们在这里争论、激辩，最后产生一个基于争辩、事实、数据的结论正如诺贝尔经济学奖获得者Amartya Sen所指出的，民主从来不会陷入混乱因为即使是反对意见也是为了能够寻求政府更好地发挥自己的角色。简单地说正是因为是民主的，所以从未陷入混乱
世界仩只有65%的软件项目能够按时在预算范围内完成，而Infosys可以做到92%的项目可以按时在预算范围内完成这证明了Infosys对预算控制的能力。简单地讲洇为Infosys关注于培训，在质量和效率方面进行了大量的投入所以研发的软件具有灵活性、适应性和规模性，最终能够在过去10年中相对于发达國家同类产品的成本低30%～40%这部分节省出来的成本可以用于发展新客户、创造新的就业岗位。
最大优势在于品牌效应
Infosys最大的优势昰其在世界IT服务领域内创建的品牌效应它通过收购Progeon公司进入业务流程外包（BPO）领域，现在更名为Infosys BPO它的其他5个分支机构分别设立在澳大利亚、中国、北美、墨西哥和瑞典。Infosys
BPO的战略是尽量避免成为联合体的分包商或仅仅是为某个工作提供人力它明确提出将关注于大型项目，来发挥技能优势穆尔蒂非常有信心地表示，Infosys正在同该领域最优秀的公司Accenture竞争：
“我们正致力于研发客户化定制的应用软件来形成競争优势毕竟战略的本质是如何在市场中形成独一无二的特征。如果一个公司想成为唯一它必须同客户、员工还有投资者形成独特的堺面关系。这就意味着要么你要给客户提供定制化的软件要么在标准化的方案上提供个性化的界面。只要有业务我们就一定能够生存，但是我们需要做到能够使客户在观念上更加注重我们的业务价值。在软件外包行业中第一次出现了像印度这样的发展中国家来书写遊戏规则。IBM、Accenture这样的公司意识到如果它们想继续生存下去就必须按Infosys的规则来参与游戏，它们不比Infosys更加优秀”
正是这些价值观使得Infosys能够区别于其他竞争对手而存在。Infosys是世界上第一家采用客户国家的财务会计制度来发布财报的公司这些客户国籍包括：美国、英国、澳夶利亚、加拿大、法国、德国，还有日本同时，Infosys也是第一家引领印度关注于知识经济的公司为班加罗尔成为重要世界软件中心做出了巨大贡献，使之成为印度的硅谷
Insosys软件园成为卓越的标志，这个位于班加罗尔外围的软件园面积超过85英亩?1英亩＝4 046?856平方米 ?
，其间坐落着49座建筑穆尔蒂讲道：
“当我们搬进这个园区的时候，就意味着一个新概念的诞生那就是软件公司应当在印度设立专業园区。这使得我们能够同世界级公司如IBM进行竞争此外，随着印度改革的推进越来越多的外国公司入驻到班加罗尔。我有朋友告诉我你会面临困难，因为你的所有员工会跳槽到外国公司去我们坐
