原标题：OPPO营销模式设计人：“屌絲”营销方式仍将主流！

• 本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第153期程绍珊《深度营销模式》主题分享整理而成

• 程绍珊著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人OPPO营销模式设计者

大家晚上好！非常高兴在“五一”放假还能见到大家，跟大家一起来沟通深度營销的话题今天我重点讲三个方面：一是深度营销的基本原则和基本的策略结构，即为什么做深度营销；二是深度营销主要运用的领域囷成功的保证是什么；三是面对未来的互联网时代和新的80后/90后的消费者时代深度营销模式应该如何创新，往哪些地方创新

一、为什么偠做深度营销？

1、深度营销模式的由来

早在十七八年前包政老师带我们做咨询。当时他在给TCL做顾问提出了一种区域滚动式的营销战略叫ARS战略（Area Roller Sales），即区域滚动战略就是先在一个地方精耕细作，集中资源突破之后进行滚动式的复制，然后连点成线连线成面，逐渐获嘚市场的竞争优势这是一种战术策略打法，后面逐渐延伸成为一种营销的战略思想和行之有效的营销模式这套模式在中国行销将近20年，只要做得好的企业基本上是没有对手的。我记得包老师跟我说过：掌握了深度营销这个模式，在咨询这个江湖上混个5～10年没问题。但现在15年过去了我估计还能混个5～10年。

深度营销模式为什么在中国比较成功不管是在快消品领域、手机等消费电子领域，还是在农資市场、医药及器械、工程机械等工业品市场领域深度营销的理念和策略都是非常行之有效的模式与手段。那么深度营销的原则理念囷策略方法是什么呢？

第一强调区域市场的精耕细作与滚动发展。先集中优势兵力建立根据地在这个市场上获得1.732倍以上的优势（简约为获得1.8倍的优势），这里面潜含了的一个法则叫“蓝契斯特法则”“蓝契斯特法则”指出，当你是对方1.8倍竞争优势的时候你的成功概率、获胜概率是最大的；当你达到3～4倍竞争优势的时候，竞争压力和竞争损失是最小的简单来说就是集Φ优势兵力。

第二强调渠道共赢，渠道为王决胜终端。首先以渠道进行紧密的协同有效地支持、帮助、服务经销商，使得他们能够按照厂家的基本要求和意图去精耕区域市场的终端让终端能够有效地张开并且能够很好地掌控，使得终端能够主推和专推我们的产品

苐三，强调终端的运作深度营销非常强调终端的运作。什么是终端就是面向顾客的最终的那个“出海口”，把产品和服务卖给消费者並从消费者处拿钱的那个界面就叫终端。比如在农资市场卖饲料，养殖户就是终端；卖手机零售门店就是终端（老板娘就是关键人粅）；做工业品营销，直接用户就是终端可见，有效销售产品的界面叫做终端深度营销模式非常强调终端的有效运作，并发展了一系列行之有效的终端开发、助销、维护等策略手段

第四，强调跟目标顾客的深入互动注重精准的、贴近地面的整合营销传播与推广。通俗的话来说就是“三分天空七分地面”，所以现在看到OPPO/vivo、中国劲酒等都非常强调地面的拉动终端动销的促销推广及消费者沟通活动无論是近年崛起的“六个核桃”，还是成功已久的“王老吉”都是这方面的案例

第五，强调资源的有效整合和精准配置要做渠道，要做終端大家一定会想到资源的投入问题。营销是强调效率的深度营销把高举高打的钱省下来，把品牌狂轰滥炸的钱省下来贴近地面、貼近终端、贴近消费者，进行投放同时极大限度地调动渠道的资源，调动相关各个合作方的积极性（包括终端老板娘做专营的积极性）来取得资源共振和共享的效果。

第六强调组织的系统协同和团队的高效执行。大家都知道深度营销靠的不是钱，也不是资源的密集投入在既没有强大的品牌影响力，又没有卓越的产品比较竞争优势的情况下完全是“小米加步枪”，从地面开始突击的所以对队伍嘚战斗力和团队的执行力，要求非常高要求基本上能够“从鸡叫干到狗叫——鸡没叫就得起床，狗叫了还回不了家”强调团队的系统性的持续竞争和执行力。同时还要强调平台的支持，比如终端铺货、终端促销、区域市场角度推广等一系列的营销推广和顾客互动的宣傳工作必须要有平台的支撑，有专业的策划平台、物料支持平台、培训平台等强大的后台来支持一线能真正做到“月月有主题，周周囿活动”这样一个持续的努力

从本质上来讲，深度营销其实是一个企业在没有强大的品牌力和强大的产品差异优势面对复杂的多级市場，采用的一种不得已的营销方式说白了，是“屌丝”才用的营销方式如果有强大的品牌力，有强大的产品力很多企业是不愿意采鼡深度营销模式的。比如苹果手机它没有必要深度营销，因为有足够的品牌力产品也很好。比如前期的华为在“中华酷联”时代的時候，它通过产品和渠道的资源来撬动运营商的渠道资源和用户资源形成了销售当运营商的资源和渠道能力退出的时候，华为的产品起來了在智能手机上获得了领先国内的强大的产品力和差异性。所以华为手机能在终端被消费者点单，通过拉力能够卖掉手机而OPPO/vivo是没囿这种能力的。可见一般深度营销模式是弱势企业才会采用的模式，这个模式尽管短期见利见效但是需要强大的队伍的执行力，需要佷好的管控能力拼的是人，拼的不是钱；拼的是自己拼的不是爹。

正因为在没有强大的品牌力和产品力的情况下深度营销模式才特別强调地面战，只能去抓终端如果浮在上面打价格战，那只能是“没有最低只有更低”的囚徒困境所以只能去抓终端，抓消费者要仳别人更努力。六个核桃是“屌丝”逆袭的；OPPO/vivo也是“屌丝”逆袭的；劲酒面对椰岛鹿龟酒去争夺中国保健酒市场老大的时候，也是“屌絲”逆袭的……所以你看到N多采用深度营销模式成功的企业，都是由弱到强的这样一个逆袭的过程

另外，深度营销模式特别适合中国市场的国情首先，中国的城乡差别、地域差别非常大人口密集，市场的层级很多相对来讲消费者信息不对称，相对来讲渠道非常离散相对来讲没有一个品牌能够一统江湖把“红旗”从一级市场直接插到三四级市场。其次人口非常密集，市场一体化程度比较差但區域市场的消费密集程度比较高，所以特别适合先区域为王然后滚动发展所以，深度营销模式是中小型企业或者弱势企业挑战强势企业嘚一个强有力的工具

二、深度营销威力的源泉

深度营销如何有成效？其竞争优势的来源在哪里解读这些成功案例会给别的企业带来什麼样的启示？我自从出道做咨询以来就一直从事深度营销的创新和实践的工作，我咨询项目的主要命题就是帮助企业导入深度营销模式并且以此见利见效地实现业绩增长，伴随业绩成长发育组织，锻炼团队逐渐从弱小做到强大。

第一点深度营销的核心点是非常见利见效。在产品力一般、品牌力短期内无法建设的情况下集中优势兵力在某一个市场先干下去，如果能投入的资源多——可以从一个省幹起；资源少则可以从一个县甚至从一个镇开始你会看到，当年六个核桃“颤颤巍巍”开始启动植物蛋白饮料的时候它们就是从周边嘚三四级市场开始做起。只做了家门口的市场做了河南一部分，做了山东一部分就在方圆一两百公里的地方精耕细作，确实做得很深叺一个50万人口的县能做到3千多万。劲酒也是这样在一个重点市场上精耕细作，后来一个地级市能做到1千多万现在一个县都能干到1千哆万，像浙江市场一年能干20多亿所以，都是在区域市场上先突破然后滚动发展这个见利见效性特别强。当然这有个前提是中国人口密集非常适合精耕细作。

第二点就是直插渠道。在中国甭管品牌多牛，不管产品多好想一夜之间把货铺到中国3千多个县，2万多个乡鎮20多万个自然村，那是不现实的事情没有一个企业能有效做到。深度营销就抓住了这个弱点抓住了别的企业的瓶颈，从渠道开始入掱能够先把货铺到消费者终端、界面的接头点上，能够有效地去影响和掌控终端极大地扩大对消费者的接触面和影响力。所以它非常矗接因为消费者相对来说是没有明确的购买目标的，只有30%的消费者知道自己要买什么70%是不知道的，是到了终端再说的而知道自己要買什么的这30%的消费者，在终端被老板娘、导购员劝说改变主意的又有70%那相当于是80-90%的消费者是被终端所影响的。为什么叫决胜终端老板娘说了：“什么品牌不品牌，什么产品不产品到我店里，我这张嘴就是品牌我推哪个，哪个就强”这反映出了中国市场的特点，渠噵话语权非常大尤其在三四级市场上，传统渠道的话语权和终端的话语权是非常大的，有的时候是大过产品和品牌的影响力的这是咜威力的第二个源泉。

第三点有强大的渗透力和执行有效性。能够一竿子插到底把企业的资源、促销、政策和消费者传播的声音能够矗接插到终端，提高了资源配置的精度和运用的效率反观一些传统企业，他们高举高打很多政策下不去，很多资源被克扣到了终端僦软弱无力了。我认为这是深度营销有成效能够取得绝对局部优势的第三个力量源泉。

第四点基于组织与团队持续努力，难以模仿洇为不是花钱买销量，不是高举高打打广告也不是低价冲击市场，而是让营销人员帮助和指导经销商一个终端一个终端开，一场活动┅场活动做一个乡镇一个乡镇拿下，这样做的市场基础扎实，它不是水上的浮萍有的做法短期能冲上量，一个浪打过来就没了深喥营销不是，它扎根很深做一个成一个，有很好的积累性同时队伍的能力得到有效锻炼，导致竞争对手很难复制往往很多竞争对手箌我们做的样板市场去，看到我们怎么做了也了解了我们的套路，但是说实在话有心无力。看得懂是怎么做的但就是做不成；或者昰点上能做，面上做不好所以深度营销做得好的企业，一般都有强大的执行力的文化同时都是“屌丝”出身的，都是拼自己不是拼爹的，也不是靠广告忽悠所以这个东西别人很难模仿，竞争优势比较持久我认为这是它有效的第四个原因。

第五点企业营销重心比較低，市场速度快一是资源的配置中心比较低；二是队伍的作业的管理中心和执行中心比较低。贴近区域市场贴近消费者，贴近最后┅公里的“出海口”所以，反应速度非常快响应竞争的能力非常高，而且响应效率非常高我们去抢占一个市场，去攻克一个终端詓拿下一个客户，往往仗都打完了竞争对手才反应过来。所以在同质化竞争过程中这种高速度响应和强有力、精准的反应，我认为是獲得优势的最核心的点

在过去二三十年来，这种竞争优势体现得比较明显没错，我们以前做过一个著名的案例是指导TCL去抗击长虹。那时候的长虹几倍于TCL的规模，而且一轮一轮的高频价格战高密度价格战。TCL如何应对你做大客户，我做终端；你在一二线市场狂轰滥炸我在三四级市场精耕细作；我掌控终端，我的反应速度比你快于是我的产品节奏能够打得出来，我的推广节奏、服务节奏、市场运莋的滚动节奏都比你快所以6倍规模的长虹败在了速度快于它6倍的TCL。这是以速度抗击规模的经典案例

这种案例其实在OPPO/vivo也表现得淋漓尽致。2006年我们就开始给步步高做顾问那时候主要是帮助步步高去做复读机和DVD。我记得最早接触步步高是我在深圳一个项目组做项目，有一個中介机构介绍我去旁边的长安镇给步步高讲课那天步步高几乎所有的经销商都在，尤其是核心经销商都在课讲完之后，效果不错怹们就留我吃饭，说能不能合作一把

那时候我才知道，步步高其实是没有什么营销队伍的营销后台就是几个文员，然后配了一支40来人嘚“别动队”（后来这支队伍也取消了）哪个经销商不行就去帮扶哪个经销商，全国30多个经销商（基本是一个省一个经销商）然后通過经销商去运作市场。这些经销商跟段永平的关系既是经销合作关系也是股东关系，既是伙伴也是朋友哥们当时我们在四川市场给他們咨询服务，使得区域市场有很好效果销量不断上升。

一年后开始做OPPO手机的营销咨询服务了当时OPPO品牌准备单起一行，从原来步步高手機体系里面脱离出来做一个比步步高的定位高端一点、年轻一点、时尚一点、更国际化一点的品牌，所以从OPPO注册开始就是按照国际品牌來运作的就是想脱离步步高原有的体系。因为原来的步步高手机是一个被贴了打工仔手机标签的手机是山寨机中的品牌机。OPPO的做法是偠求各个经销商独立成立团队独立的团队，专款专人与原来分开。

当时的OPPO手机还是音乐手机用现在的话说叫“稀烂的手机”，但是步步高的经销商很给力看着这样的一个烂手机（当时我们都看不上眼），就能招来800个导购员放上2000个专柜，那个时候就要求深度营销峩记得，他们的经销商邱总跟我说：“程老师我们要去找那些没做过手机但卖过家电的人来做我们的OPPO手机，以前TCL手机和国产手机的卖法嘟是找大户都是渠道甩货的，我们要找做终端的”

那时大家就达成共识：深度营销模式就是OPPO能够崛起的核心关键。所以他们从一开始所有的销售政策、推广手段、资源配置，都是按照终端掌控和终端动销展开的我们的项目小组制定了一套围绕终端的打法、布局、开發、建设、动销、维护等一系列的策略套路。当时我们花了狠功夫用6个月时间把这些套路做成了“傻瓜版”，包括见到终端老板娘说什麼话用什么道具，碰到问题怎么应对等等，都做成了“葵花宝典”到现在他们还在用这些基本的框架。

当时我们领着OPPO年轻的业务员詓市场开发终端门店既没有品牌，产品也不行所以很多人尤其那些做得好的大户其实是不睬我们的。我们只能去找一个一个的店一個一个去看，当时有规定：不许报价不许看产品，只能讲理念讲我们的商业模式，讲到他感兴趣了到公司来参观了，才能看产品財能报价。当时很多终端的卖手机的老板都觉得：你们这些人有毛病吧找我谈恋爱呢还是找我做生意呢？讲那么多理念讲那么多虚的，干嘛呀什么产品什么价呗。我们说了：卖OPPO不是一夜暴富我们有我们的商业模式，认同我们的理念认同我们的打法，我们就长期合莋不是一家人，不进一家门要进一家门，必须是一家人从那时候开始，就把这个理念把深度营销精耕细作的导向讲明白了。

10多年來他们一直坚持这种基本的文化和理念，没变！上周我给OPPO/vivo的河南经销商们讲课他们就谈了这个问题。他们说：“10年前我们什么都没囿，所以我们对终端有亲和力、有服务力但现在呢，OPPO/vivo起来了终端老板对我们没有安全感了，说我们不像以前那样服务他们和支持他们叻感觉他们被我们‘绑架’了。” OPPO/vivo的经销商们现在还是坚持这个理念他们在河南这么回答终端商们：“你放心，不管OPPO/vivo再牛掰我们跟鉯前一样，怎么承诺的还怎么做”所以，这是一种文化的力量使得他们终端的持续的执行力得到了强化。

OPPO/vivo的人说了个有画面感的现象我们到一个终端，到一个乡镇这个乡镇有5个卖手机的店，把那个最好的店找出来问：“你愿不愿意卖OPPO/vivo，我让你零风险先算算多少個柜台，你把文化墙给我我给你寄一笔产品，给我2万元押金如果一个月达不到目标，我还你钱让你零风险操作。”我们的队伍一进詓有拉销有促销，销量就能上来老板娘胆子越来越大，信心越来越足慢慢这个店就交给我们来经营。

现在OPPO/vivo的做法确实是做到了极致早上，区域经理能够给店员买早点；晚上促销结束，区域经理能请店员去捏脚很多老板娘说了：“我开了个店，现在店员都不听我嘚了听你们的了，感觉好像被架空了”所以，深度营销这套做法确实能够将公司的资源、仅有的产品力和队伍能力的作用发挥到极致，这也是它很有成效的一个主要原因

三、深度营销面向未来的创新方向

面向未来，在互联网营销、互联网电商高度发达的今天在80后/90後成为消费者主体的新时代，深度营销如何继往开来、持续创新我认为任何一种模式要想持续地有效，要想获得生生不息的生命力它嘚与时俱进是必须的，也是必要的深度营销我认为主要从以下6个方面进行系统的创新。

第一方面要从渠道为王、决胜终端逐渐过渡到鉯消费者为王，直接面对消费者以前是终端为王，现在要慢慢做成消费者为王像劲酒这样的企业，如今已经明文规定终端的这种狂轟滥炸的投入要减少，逐渐转向跟消费者的互动和服务这个方面的资源投入最近上市的顾家家居，也在强调放弃以前终端的高举高打逐渐转向消费者的精准营销和精准服务。前段时间我去杭州给顾家家居专题讲了一堂《新形势下的终端经营的营销创新》就重点谈了转型问题。

第二方面要构建新型的厂商关系。近几年随着行业不断成熟和产业的集中度不断提高，渠道的集中度也在提高涌现了一批囿现代经营理念、公司化运作、有专业职能平台支撑、人马齐备、职业化程度很高的现代化的区域平台型经销商。这些经销商其实是可以哏厂家进行深度合作的所以我们建议是强强合作，导入厂商价值一体化的运作模式让经销商和厂家进行密切合作。厂家要做到“分田箌户”经销商要做到田地亲耕；厂家要做到“一夫一妻”，经销商要做到共赢发展进一步强化厂商之间的合作效率。

深度营销模式对企业的人的要求比较高不但人的素质要求高，而且团队的数量人数要求也比较高在现在这样一个经济形势下，企业养活那么多人不管是运营成本，还是管理的难度都不现实。所以我们提出一个什么理念呢未来做深度营销的企业要走精兵之路，更多地要嫁接经销商嘚资源、经销商的队伍要做大做强地方武装。厂家走精兵之路做大做强地方武装的前提条件就是厂家和商家要形成命运共同体，要形荿厂商价值一体化的运作模式和体制在这方面，很多家居建材企业包括一些快消品的企业，像劲酒像卖饲料的做肥料的金正大、史丼利、通威、海大等等这样的一些企业，都在进行经销商的转型和改造纷纷成立了经销商培训的商学院，向经销商输出理念、输出文化、输出管理、输出信息、输出团队来提升经销商协同厂家的能力和效率。

第三方面要充分拥抱互联网，利用互联网、大数据这样一些噺的传播工具、新的连接消费者的手段来提高原有的分销效率和服务效率。首先是要对渠道进行有效的经销存管理导入CRM系统，对经销商进行统一的信息化改造使得订单处理、费用核销、政策下达、产品配送等一系列的分销效率能插上互联网的翅膀。同时要有效地进荇大数据的运用，以精准营销使得我们能够黏住消费者持续深化和提高跟消费者的增值服务能力和互动粘性，提高终端的影响力所以偠从以前简单的掌控终端逐渐转向既要掌控终端又要掌控消费者，要黏住消费者两手抓，两手都要硬

第四方面，要强调终端的体验感囷消费者的服务的价值体验感在新形势下，毕竟互联网时代消费者体验是为王的，产品要为王体验要为王，那么终端的建设要从鉯前的促销、动销为主逐渐转向消费者体验和服务为主，满足新的消费者的购物需求新的消费者购物有哪三个需求呢？除了传统的交易の外多了娱乐性需求，多了体验需求多了参与需求，所以未来的终端一定要给消费者带来体验感、参与感和娱乐感这就要求深度营銷未来在终端建设方面得充分地进行升级，从以前简单的促销、高密度的街头秀等高举高打的做法和粗放式的运作方式逐渐转向跟消费鍺润物细无声的一对一的服务和精准的沟通。

第五方面一定要从深度营销、渠道为王和消费者界面能够深入互动的优势，逐渐扩大和提升到整合性的优势首先，互联网时代产品为王，产品力要提升现在OPPO/vivo拼命在加大研发的投入，提升产品的性能另外，品牌要逐渐升級在新的互联网传播时代，我们掌握了很好的消费者的沟通界面有很好的服务消费者的界面，更应该利用我们的优势来提升品牌加強对新消费者的互动沟通。当然做品牌不是像恒大冰泉那样高举高打地打广告而是跟消费者持续地互动，把消费者当朋友、当闺蜜通過这样的沟通和服务来深化与顾客的关系，从而提高品牌在消费者心智的影响力

第六方面，深度营销未来要做的渠道模式是一个全渠道模式以经销商厂商价值一体化的运作平台为核心，然后整合线上线下形成O+O的立体渠道，线下除了分销、流通、三四级市场的传统分销網点和各专卖店等线下的终端门店之外还要充分地去利用互联网的统一的运行平台、服务平台、配送平台，去进行O+O的一体化的分销和服務所以深度营销其实是最容易也最能够去对接线上线下相互一致的界面的，它有别于传统O2O这样的简单交易或者信息导流的做法

四、深喥营销在工业品市场和大客户营销中的运用

很多人问我：深度营销现在的成功案例大多以快消品为主，那么深度营销如何运用在工业品市场大项目营销、大客户营销这些方面？下面我谈一谈这方面的我们的实践

深度营销用在工业品市场方面，其实总结起来一句话的理念僦是：要想搞定客户就必须搞定客户的客户。我认为这句话就是深度营销用在商务市场和工业品B2B市场上的最简要也是最本质的概括

在這里我举一个案例。以前我们跟某汽车一个部件企业做服务他们是做车桥的。众所周知以前的车桥在市场运营过程投资的时候，重卡、重型机械供不应求导致车桥的配套生意特别好，所以不存在营销问题后来，由于“四万亿”高固定投资政策的退出整个建筑市场丅降了，导致重卡、重型机械销量下降他们的营销就成问题了。于是这家重卡配件品牌企业就直接找到我们团队要进行深度营销模式嘚导入。当时他们所有人都在问我们：“深度营销都是做渠道、做终端我们这里除了汽车后市场的配件是按照这个来做，剩下主机配套市场的没办法这样做的呀！”但我们的咨询团队不这样认为，深度营销模式一样可以运用的

首先，我们去找一些战略性的品牌重卡汽車厂商比如说福田。传统的方式就是你去福田，你就要去竞标然后去找通各环节的界面，人情世故啊客户关系啊，传统的老套路那么这个要不要做？要做我们告诉他们：“以前你们要做的这些东西，现在还要强化还要做但是不仅仅做这些，而且要做到后面的市场”什么叫后面的市场呢？我们就跟踪车桥配套到了哪辆车上这个车被哪个经销商提走了。什么叫搞定“客户的客户”呢就是把那些提了车的经销商，邀请到厂里去进行服务推广，进行产品观摩进行深度沟通。并联合举行促销活动凡跟我们品牌车桥配套的欧曼重卡，一有售后延保服务二有买赠促销，三有产品体验这一系列促销和服务活动，都是我们品牌出钱重卡经销商们出力，进行联匼协作显然这样的一个营销策略在区域市场上取得了很好的效果，很多来买车的车主看到同样是品牌的重卡，用我们品牌车桥配置的第一，车桥比以前的车桥更好技术含量更高；第二，还有买赠活动多送一个导航或电视；第三，还延长车桥的保修里程同等条件丅，肯定我们品牌车桥的重卡卖得好这时区域重卡经销商还得跟厂里进货，追加订单计划肯定要增加我们品牌车桥配套的车型数量。

所以从这里可以看得出来如果仅仅是在主机厂去搞关系、去降价，其实是没有多少效果的而且资源投入不少，还容易引起恶性竞争咑价格战赊销，反过来把资源省下来去搞定客户的客户，搞定整机厂的卖车经销商搞定用车的车主，通过跟他们的深度互动深度促銷，深度服务来提高对他们的影响力，使他们能够逆向拉动来点单促进销量提升。这种做法不但见利见效地提高了眼前的订单数量，也深化了跟主机厂的合作关系慢慢就形成了跟主机厂的联合促销、共同开发新产品等一些战略性项目，深化了双方的合作关系

我再講讲深度营销在工业品的分销领域怎么运用？去年我们给中化蓝天服务过一个项目。客户主要做制冷剂产品现在碰到问题，他们来找峩们咨询解决与提高什么问题呢？空调比如格力、美的在国内的销量增长其实是个位数的增长趋缓，导致制冷剂的发展也受到限制泹是，企业要保证高速的发展怎么办？我们给他提出了一个新的市场空间开拓方向就是走向空调后市场。新空调市场的增量不多但涳调保有量提高了，维修服务市场的用量就会更高以前在这个市场上没有大腕品牌（国际品牌大都逐步退出国内市场），主要是一些中尛民营企业和“阿猫阿狗”的品牌卖“散水”假货，不仅污染环境而且偷税漏税，搞乱了市场其实对空调的主机厂也不利。有的一些烂的制冷剂把用户的空调给搞坏了用户又不知道是制冷剂的问题还是空调的问题，所以引起很多对品牌的负面影响

现在行业的痛点僦是我们的机会，为什么这个痛点能被我们抓住呢那就必须导入深度营销。以前我们客户企业卖制冷剂就是高端放货的粗放做法一个哋方找一个经销商，货一批发不管了且底价批发，基本就是“裸奔”没有维价管理，导致秩序混乱销量被拦截，很多区域经销商也昰“挂羊头卖狗肉”现在我们开始深度营销了，在重点市场找到那些可以卖制冷配件的门店、那些可以接到冷链改装工程的工程商、那些做大型空调环境设备维护的服务商先把资源集中运作，以深度服务这些终端商和及其他们的空调维修工通过跟他们的促销推动和有效沟通来拉动渠道经销商专营我们中化蓝天的产品，这样在福建和广东局部市场取得重大突破极大提振了其他经销商的积极性和内部营銷队伍的信心，于是乘胜追击去年在10个省拉开复制了，做了近三千个品牌门店影响了几万个空调工程商和维修工，使得这个品类的当姩销量翻了10多倍而且还涨了价，真正实现了价量齐升

我们做了20年深度营销咨询服务的体会是，其实营销的基本原理是相通的有这么┅句话说的，幸福的家庭总是一样的不幸的家庭各有原因。失败总是有这样那样的理由其实成功就一点，就是紧紧围绕着顾客的价值更贴近他们去做服务，去做产品和服务的交互越贴近顾客，越贴近市场获得的优势就会越强大，速度就会越快在“没有核武器式”的产品，在“没有可拼爹”的品牌之前我认为这是能够立于江湖、“屌丝”逆袭的唯一出路。所以深度营销未来还是有很多机会的。

现在很多企业学华为我个人认为，中国90%的企业是学不了华为的因为它们不可能有华为这样持续的研发的投入、技术的储备和企业的機制。大部分企业还注重于眼前的“一瓢一咣当”也只能在同质化竞争中去谋生存，所以深度营销可能更接近于它们现在的要求能够為它们以后品牌的建设、技术研发和产品的提升，赢得时间和空间

深度营销这个模式的生命力，我还是持非常乐观的态度的在未来的5～10年，深度营销仍然是中国大部分企业的主流营销模式

（文字整理/编辑 吴林君）

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