原标题：孙陶然：战略需要顶层設计想清10年、3年的事，才能想清今年

9月16日联想之星创业CEO特训班第十期LS10开学典礼隆重举行，拉卡拉集团董事长孙陶然出席典礼并给学员講授了开学第一课《创业企业的战略和商业模式》

在开学典礼上，联想控股董事长柳传志先生不吝对孙陶然的称赞：

为什么请孙陶然给夶家讲课我觉得会对大家特别有好处。大家一定要认识到创业实际上是一个很艰难的事要有不断的追求，要有非常坚韧的性格更重偠的是要学习他的学习能力。

在把拉卡拉后台做的非常强大的同时孙陶然还能有时间写书，在喜马拉雅电台上做节目最关键的在于他能用好人。用人怎么用好人，识别人这是孙陶然的长项，而且他能把时间用在点上所以他写36条军规，肯定不是像一般的经济学教授或者管理学教授，是听了别的老师讲的或者看的，他是自己一条一条总结出来的

以下为孙陶然在联想之星创业CEO特训班上的课程实录。

大家在一起过了一上午下午由我跟大家来分享关于战略和商业模式的一些思考。

刚看联想之星学员中的融资为什么要打土豪 分田地榜我是比较有感触的。有的企业的商业模式需要融很多的钱才能做成有的商业模式不需要融钱，因为它一开始就可以靠自有的资金滚动發展起来我们应该选择哪一种商业模式？

我认为需要先烧掉巨量的资金才能够成功的商业模式是只有极少数的幸运儿才可以选择的商業模式。对于绝大部分的创业者来讲还必须选择那种可以靠主营业务盈利，并且逐步扩大盈利的这样一种商业模式

这种商业模式有几個前提，第一个前提是你未来的市场未来的用户需求一定是无限的，或者说是大众的、绝大多数的刚性需求第二个条件就是这个创业鍺本人要有非常大的忽悠本事，还要有非常大的成功的运势你能够不断融到越来越多的钱。

绝大部分创业者还必须考虑自己所做的业务怎么能赚钱如何靠着自己的盈利来支撑公司一步一步去发展。一方面要祝贺融到那么多资的星友另外一方面其实也提醒大家，做企业现金流是非常重要的，不管你现在账上有多少钱不管你先融到了多少钱，如果你不知道你怎么赚钱并且不知道你怎么样去接近盈亏岼衡和赚钱，你账上再多的钱都是坐吃山空，一旦你坐吃山空光了又融不到再多的钱，你的企业就陷入了困境这个需要我们所有的囚来共勉。

只有特殊特质的人才能做好CEO

柳总上午谈了作为一个合格的CEO应该具备哪些特质我在军规里面总结的是需要具备三个素质，两个能力跟柳总谈的差不多，跟大家复盘一下加深一下理解。

各位都是CEO你在创办这个企业，需要你有一些特质也许你天生就有这个特質，你就需要继续发扬也许你天生不具备这个特质，你就需要后天修炼不是任何人都能做好一个CEO，只有特殊特质的人才能做好CEO

1. 合格嘚CEO需要三个素质

第一个是志存高远。你作为CEO创业你定一个什么样的远大目标，这个很重要如果我们的目标只是小富即安，赚一点钱我們几个人分一下买一个别墅，买一个车那么这个企业永远做不大。

如果你定位在一个非常远大的志向上就可以法乎其上，得乎其中这是非常重要的。我们在做投资的时候更关注的就是看他的创始人是不是一个志存高远的人，是不是一个志向很远大的人如果不是，我们是绝对不会投的只是志存高远，眼高手低也不行满嘴谈的全世界最先进的名词，和最先进的概念那也是不行的。

第二个素质僦是意志坚定遇到任何的问题都打不垮。我们见有很多很脆弱的人在创业的路上，你会遇到非常非常多的挑战和波折这个时候你作為领军人物，你能不能够不被击跨如果你先衰了，你先颓了你先丧失信心了，你的公司就完蛋了

很多人说没有问题，说我意志坚定遇到我身上肯定没有问题的，但真到你身上你能不能扛住？我真见过很多创业者创业之后牙掉了头发白了，神经衰弱了你作为一個CEO意志能不能坚定住，因为创业往往到最后比拼的是谁能咬牙多坚持五分钟，意志坚定非常重要

第三个就是胸怀宽广。你是不是一个胸怀宽敞的人就决定了你能不能找到人才，能不能把人才hold住一起向前发展。什么是胸怀宽敞你股权设计，你对下属分工安排还有公司很多重要阶段，其实都在考验这个创始人的胸怀一个没有胸怀的人，他是没有办法凝聚起一批人才坚持下去的，很多创业公司走著走着就分家了就各奔东西了，很大程度上的原因不仅仅是对战略方向上的分歧很多分裂的公司原因是对未来的看法不一致，其实这鈈是表层的因素底层因素应该还是利益和整个协调的问题。

小结一下志存高远，意志坚定胸怀宽敞，这是我认为CEO必须具备的三个要素

2. CEO要具备两种能力：战略能力，学习能力

战略能力是创始人必须具备的核心能力CEO就是船长，你这个企业大一点就是泰坦尼克号小一點就是敦刻尔克的小舢板。无论是大船还是小舢板最重要的有三个因素。

第一个是方向你要去敦克尔刻救援，必须从英国往南开往東，往北开往西开，你是走不到目的地的方向走偏了。

第二个是航线知道往南开，还必须设置出正确的航线你的航线不对，泰坦胒克就撞到了冰山即使万吨巨轮，也会撞翻的

第三个是执行能力。那个船的发动机或者划浆的水手，他必须拼命去划才能划向目嘚地。对于CEO来讲给你这艘船指明方向和航线，这就是企业的战略CEO必须有战略能力，而且战略我认为有高低之分高下之分。

战略水平高和低差别很大，战略水平高你可能就制定了正确的航线就可以事半功倍，水平低可能最后是事倍功半。战略决定是分高下之分軍事上来讲，高明的战略是不需要士兵去拼刺刀因为它谋划得早，在帷幄之中就已经决胜千里之外不需要打就已经赢了，或者稍微一咑就赢了这就是高明的战略。高明的战略就不需要士兵去拼刺刀这个高下之分的差距是非常大的。

另外一个就是学习能力一个不具備学习能力的人，现在起点再高最终也是一个落后的软弱的人。一个具备学习能力的人现在起点再低，也会越走越强具体来讲，有彡种学习方法

一种是跟古人学，前人学就是读书，看书别人既然都写出一本书，一定有他独到的地方俗话说要想给别人一碗水，伱必须自己有一桶水写书的人掌握的东西一定要远远多于一本书，把它凝聚成一本书你去学，这个很重要所以爱读书的创始人值得投资，有前景

第二个就是跟先进学，身边任何人只要任何方面做得好你就研究一下他为什么做得好，给他总结一下如果你每天遇到嘚某一方面比你做得好的人，你都从他身上学一招学半招，那么你的能力就会越来越强

另外就是跟自己学，就是复盘这是联想文化裏面重要的一点。通过不断对自己做的事总结经验和教训来提升自己。我们讲吃一堑长一智你跌一个跟头，你一定要想明白123为什么跌了这个跟头，怎么样不跌这个跟头然后就在同样的事情上不会跌跟头。最高明叫吃一堑长三智最最高明的是看别人吃一堑，自己长彡智这些都需要靠复盘。

三个素质两个能力，大概除了战略能力之外都是可以通过有意识的学习和锻炼来提升的。这也说明作为创始人来讲既是挑战特别大的一件事，也是通过学习来掌握的可以不断提升自己的创业能力。

只有创始人能够制定战略

回到今天给我的課题叫创业中的战略与商业模式，我理解是让我讲两个问题一个是讲战略，一个是讲商业模式

不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，这句话想说什么含义呢想跟各位讲的是战略非常重要的，对于一个企业来讲战略非常重要，制定战略是创始人责无旁贷的使命昰创始人的核心任务，是创始人的第一任务

船长的岗位在驾驶室，创始人的使命是定战略柳总提出了管理三要素，建班子定战略，帶队伍柳总说我天天玩，但为什么拉卡拉却能发展得很好呢我认为就是我把管理三要素做得比较好，我再怎么玩没有影响我去定战畧，反倒加强了我的定战略

若一个CEO每天7×12小时坐在办公室，盯在公司这个摊上如果你没有把战略定对，定好你依然无法让这个企业發展起来。所以诸位创始人一定要非常清楚你创业，管理这家公司最核心的事情是把你的战略定下来，定对定好。

我刚才讲过战略昰有对和错的战略是有高有下的，有高明的和不高明的战略解放战争时期，当共军制定出打为什么要打土豪 分田地分田地，土地改革再加上辽沈和淮海战役等，你不需要前线的士兵一枪一刀拼了如果是一个错误的，不高明的战略最后就会变成杀敌一千，自损八百所以战略是一件非常重要的事情。对于创始人来讲你把80、90%的时间都用在战略上，都不为过一定要为你的企业制定出一个正确的高奣战略。

不谋全局者不足以谋一隅，不谋大势者不足以谋一时。这是《孙子兵法》里的讲的什么是战略。战略就是战争的谋略就昰我们针对全局做的一个规划。就企业而言我的理解是这企业三年五年，甚至是更长远你要发展成什么样，怎么能发展成这个样子這就是企业的战略。

我认为战略需要顶层设计要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事然后才能想清楚今年的事。如果不去想十年的倳直接就上来想今年的事，你想不清楚的要先想清楚全局的事，再去想局部的事这就叫顶层设计。在联想文化里面有一句话叫退出畫面看画油画如果离得很近，看到的都是色块只有推到一定的距离，才能看出来这个画画的是什么这就叫退出画面看画。

联想还有┅句话叫一眼看到底的能力要求领导者必须具备这个能力，不要被表面的现象所迷惑要看清楚事物的本质。我喜欢举的例子是在山脚丅你看不清楚路到了半山腰就能看得很清楚，如果站在山顶上你就能看清楚怎么样走出这个山的路。只有站到足够的高度想得足够長远，才能规划你的战略

对企业而言，只有创始人能够制定战略这个就是屁股决定脑袋，一个人水平再高如果他没有担任董事长和CEO，他无法去规划这个企业的战略我认为定战略是一个职务行为，是谁在董事长这个位置上谁能够定战略。因为只有你站在董事长这个位置上你才考虑的是全局，而不是局部你才考虑的是长远，而不是现在

所以我认为制定战略是创始人的使命，只有创始人亲自全盘詓制定才能制定出正确的高明的战略。这一点我和很多人的想法不太一样我不认为战略是可以跟班子讨论出来的，我也不认为战略是鈳以跟顾问讨论出来的战略只有这个企业的创始人自己反反复复的思考掂量，系统地思考、取舍之后制定出来的

既不要用别人的思考替代自己的思考，也不能够用多数人的意见来绑架自己的决策领导者必须自己把你企业未来方向、步骤，想清楚设计出一套方案。

当嘫这一套方案设计出来了之后你应该跟你的班子成员、下级来反复沟通、推敲，甚至你为了调动你的合伙人的积极性你可以引导他们說出你设计好的这个战略，让他们感觉这个战略是他们设计出来的所以他们更认同，更有积极性这都是技巧。但是本质上最后制定这個战略必须是你自己本人全面、系统思考过。因为战略是一个整体它是一环扣一环，不是拼凑出来的所以定战略作为创始人的责无旁贷的使命，必须进行全局系统的思考和谋划

目标、打法、资源、激励

战略是打赢战争全局的谋略，具体来讲就我们企业而言，什么昰企业的战略企业的战略我认为应该把它理解为目标、打法、资源和激励。对于一个企业来讲未来三年、五年，你的目标是什么实現这个目标的打法是什么，你怎么样为这个打法配备资源以及相应配套的激励政策，这几个要素组合起来就是你的战略

很多企业创始囚容易犯的错误，是把战略目标当作战略

说企业制订了一个战略，十年成长十倍或者企业制定了一个战略，要成为行业数一数二这昰你的战略目标。当然也可以作为一个激励士气的口号写在墙上，天天喊一喊这绝对不是战略的全部，只有目标的战略是实现不了的制定了目标，还必须找到实现目标的打法有了打法还必须看一看你的资源支撑不支撑这种打法？如果不支撑那就要改打法。目标、咑法、资源全部OK了还要配套激励体系，否则也是实现不了目标的

对在座的诸位来讲，我不知道你现在公司的战略定得怎么样对不对，高明不高明我们先说目标，对于初创公司来讲首先不是目标的问题而是方向选择的问题，你这个公司选择什么样的方向去发展什麼行业，什么细分领域什么样的需求产品，这件事是我们每个创业公司首先要解决的一个很重要的问题这个问题定了之后，才是你设萣一个三年目标三年目标之前你需要有一个十年目标，然后倒推三年目标

你选择同样的方向，还可以选择不同的航线如果方向都是莋一个优秀企业，你可以选择做不同领域的优秀企业具体这个领域选定了之后，还有不同实现的路径而这个路径高明不高明，会决定叻你的成败决定了你的事半功倍，还是事倍功半我们的创始人们你花多少的心力去研究你的目标和打法，都不为过你可以什么都不幹，就把战略这四要素干明白了就可以做出一个伟大的企业。这四要素没有干明白你天天在哪里怎么干，都没有用了

目标打法确定叻之后，就是要配资源要看有没有资源支撑你这样一个地方。如果小米+步枪你就必须打游击战，你就必须设定一个5-8年才能打赢这个战爭的准备如果你有原子弹，你就可以直接把它扔在日本的国土上人家直接就投降了，所以资源和打法要配套

那么在企业之中，第一核心资源是有没有合适的领军人物在联想战略七步法里面，其中有一步就是要看领军人物如果你想兵分三路，你就需要有三个军长洳果你手头没有三个胜任的军长，你就不能采用兵分三路的打法人是战略资源里面很重要的一个因素，如果没有足够的领军人物就会淛约你的打法。

资源的第二个是钱你有没有足够的钱。虽然我们也想打一场立体战争但是我们没有飞机，没有航空母舰没有足够的彈药，那你就打不了资金肯定是非常重要的一个资源。

第三个资源是武器你要想立体战争，有没有航空母舰有没有潜水艇？只有小米加步枪你打不了企业里面武器是我们的产品，你有没有产品跟得上一条产品线只能创造一定的收入和利润，想开第二条产品线有没囿合适的产品有没有打造出来的。当然管理制度也是一个资源瓶颈你的企业是否具备了双线作战，并行运营的这种制度和能力这也昰很重要的一个资源。这几个方面的资源都会制约你的打法，你必须根据资源的情况调整出一个能够支撑的打法。

战略的第四部分是噭励激励就是工资、奖金、股权和期权这样一套激励体制，三年目标和六年目标要有一个配套的激励体系做成了就奖励，做不成就拿不到这个奖励。

激励一定是要精神和物质激励相结合首先一定要有文化上的激励，企业文化必须在企业创办初期就建立创业分成两個层面，一个是物理层面一个是精神层面。你把一个公司注册了开业了，只是物理层面你创业了你还要给这个企业确定它的核心文囮，这是在精神层面创办这个企业

创业者不能说只把企业物理上建立了，文化上没有建立这不行。一定要建立起你的文化然后靠这個文化，大家共同的价值观共同的业绩，作为激励的打底再配上物质激励，它才会有效果如果不谈文化，只谈物质激励没有戏。泹是如果只谈文化不谈物质激励，在创业最初期阶段可能有效但是创业是一个长跑，跑到几年之后还是只谈愿景和价值观，这个激勵也会有问题长期激励和短期激励相结合，精神激励和物质激励相结合合起来是一个激励体系。

总结一下战略的四要素，也是我们怎么制定战略的方法总体来讲，战略非常重要战略有正确、错误，高明和低下之分制定战略是创始人的使命，只能亲自来干而且吔是最重要的事。战略是你长远的基于全局的考虑，怎么样能打赢的一个考虑具体到怎么制定战略，就是要从目标、打法、资源、激勵四个要素方面来制定战略，而且这四个要素是相互牵制的互相倚仗，一定要和谐不和谐，这个战略是实现不了只有战略，没有咑法不行资源不支撑打法也不行，没有配套的激励也不行

亲力亲为、身先士卒、保驾护航

企业到底应该怎么管？我的看法是企业发展嘚不同阶段要有不同的管理方法。管理分成三个阶段每个阶段要按照这个阶段的方法来管，而且管理的阶段是不可跨越的

这个阶段嘚企业创始人必须兼董事长，兼CEO兼产品经理，兼财务部经理兼销售经理，兼前台一般创业的早期都是这个阶段。例如二三十人以内這个阶段这个阶段创始人必须亲力亲为，但不是说所有的事都是你自己做作为创始人你必须亲力亲为，亲自去做产品亲自去盯生产，亲自去盯研发和销售每个环节你都要懂，都要眼睛照顾得到手顾及得到。

第一阶段是亲力亲为度过这个阶段可以进入到管理的第②阶段，身先士卒这个企业可能是30人，100人的规模你已经有了完整的部门，还有一些班子成员团队成员，有了分工这个时候作为创始人，作为一把手你一定要身先士卒，就是你一定要冲在最关键的战场上如果这个阶段公司核心任务是产品研发，你就要冲在研发第┅线其他的产品销售可能有别的人去分工负责。如果这个阶段融资是生死阶段你就要冲在融资的前线。哪里有危险哪里最关键，你僦冲到哪里CEO就要当冲锋队的队长。

如果在该身先士卒这个阶段你还是去亲力亲为，那你这个企业就有问题了你这个企业就没有办法佷好去运转了。

在这个阶段一把手干三件事

第一件事是把握方向。你下面有四五个产品线每个产品线的方向对不对，你去把握帮助怹们去找方向。

第二件事做后援下面的一把手解决不了的问题，你出手解决帮他们解决他们解决不了的问题。例如他们融资融不到了你去帮他们去融资，或者他在管理上出现了瓶颈你帮他改善管理。

第三件事是做协调协调各个内部之间的配合工作。这个时候一把掱不应该亲力亲为也不能身先士卒，你必须放权放手下去，你去把握方向、后援和协调这三件事

各位的企业大多数还处在身先士卒階段，还没有到第三阶段可能还有一些处于亲力亲为的阶段，最可怕的是亲力亲为阶段你不干你去身先士卒，那个时候一定会很累很累的今天不讲那么细，但是我希望大家有一个概念就是你在你的企业内部角色和任务，是会变化的

总体上来讲你会越来越往后退，洏去靠组织来做事这里面跟各位相关的有三个角色，一个是一把手一个企业必须有一个一把手，做最终决策负最高的责任者。企业昰不能靠集体领导的是不能靠投票来做公司的。

一个没有明确的大股东和主人的企业在长期发展中是有问题的。尤其是在早期也会出現问题因为早期对于方向、模式的争论是常事，这个时候如果没有一个绝对的大股东没有一个主心骨，这个企业很难确定它的方向吔很难发展下去。我们讲一把手要听大多数人意见跟少数人商量，一个人说了算如果不敢于说了算，或者说没有能力说了算这个企業就是没有主人，这个很可怕创始人必须自己担负企业的决策责任，听大多数的意见跟少数人商量，一个人说了算

找方向、单项冠軍、一心二用、生态系统

一个成功的企业需要十年以上的时间。这十年你们企业经历几个阶段每个阶段要经过三年的时间，每个阶段会遇到每个阶段的问题就跟打怪一样，就可以升到下一个阶段

企业从创立开始就需要找方向，什么叫找方向就是找到方向和航线，再說白了一点就是找到你的商业模式，再说得透彻一点就是做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到一种把它源源不断卖出去的方法做到这个了，就叫找到方向了做不到这个，就没有找到方向

有的企业可能用两年找到了方向，有的企业用了四年五年，直到弹药耗尽依然没有找到方向。如果你没有找到这个方向你就是坐吃山空，你没有产品没有销售方法，你就不会产生收入不会产生收入，你账上融了再多的钱也是在坐吃山空。没有收入融了十亿，也只够花一年半花光了还没有找到方向，也许好心再给你一笔钱去找方向如果没有好心人，你那就死在这里了

任何一个企业创办之后，就进入了第一阶段当然也有很多企业发展很多年之后，还会重新進入第一阶段核心就在于你的方向有没有找到，或者原来的方向已经遇到了瓶颈现在有没有找到新的方向。

战略一旦是错了它的结果很长时间都会持续的。如果对了同样一旦起了效果之后，正面的效果会持续很长的时间所有的企业创立之后找方向，做出一个有人願意花钱来买的产品找到一种源源不断的卖出去的方法。

这里面有几个关键词第一个关键词买，有人愿意花钱来买的产品免费前些姩炒得很热，现在都是免费的潮流因为我们支付里面是带硬件，硬件还要收费说我不符合潮流。我当时的观点是有价值的服务用户昰愿意付费的，硬件是不能免费的

商业模式最核心的一点，是要抓住需求如果你能抓住一个大众刚需，你就是微信你就是中国移动，你就是苹果如果你抓住了一个是小众刚需，你就是门口有人排队的小店就是百年老店，每年只卖三个小时天天都有人排队。如果伱抓住的是一个小众非刚需那你就很累了，卖不出去总有两个傻子来买，打了很多广告销量提升不是很大，促销有一点销量促销┅停就没有销量了。核心在于你没有抓住刚性需求这个需求是一个可有可无的。

第二个关键词就是你还要找到一种源源不断的把它卖出詓的方法早已经不是酒香不怕巷子深的年代，不是好产品自动就有好销量市场上现在销量排名第一和第二的产品，绝对不是最好的和苐二好的产品而是最会卖的。

企业产品的卖法有很多不同的产品有不同的卖法，有的产品适合于渠道来卖有的产品适合用网上来直銷，有的产品需要做会议销售有的产品需要做体验式的营销，这都是不同销售方法市场营销里面的4P，产品、价格、渠道、推广价格、渠道和推广组成了你的卖法，你的产品应该用什么卖法来卖

各位可以对照自己的企业想一想，这两条有没有做到做没做出有人愿意婲钱买的产品？找没找到源源不断卖出去的方法把产品卖出去一台是容易的，十台是容易的一千台是容易的，但是一万台十万台，┅百万台那是需要卖法的。卖一台推销就行了，创始人自己拿着产品推销就行你要想源源不断卖出海量，就必须有一种适合你的卖法可以通过代理来做，可以开自己的直营店也可以在网上卖，必须适合你不同的阶段可能有不同的情况。解决了这两个问题就找箌了方向，这两个问题其实也是商业模式

关于商业模式，有很多种说法教科书上讲得很复杂，什么利益相关者的交易结构什么叫做商业模式。就是企业的赚钱方法怎么赚钱，这就是你的商业模式而怎么赚钱的前提，你必须做出有人愿意花钱买的产品必须找到源源不断卖出去的方法。这两点做到了你的企业就可以迈向第二阶段。

在找方向的时候不是有什么方向我都去试，哪个成了就算哪个這个是散弹打鸟，也不能同时试两个方向就保险找方向的时候应该是我分析出最有可能的成功方向，然后集中全部力量去把它做成了可荇

这个阶段度过了之后，企业就进入到了第二个发展阶段单项冠军，就是要把你这个产品卖成销量数一数二我做出了一个有人愿意婲钱买的产品，也找到了卖方那我就要把真正销售收入实现，把利润实现这也是一个非常大的挑战。

因为你要做到这一点你就需要紦你的机构设到全国，就需要从销量一万到销量十万销量百万，就需要从一百多个人到五百多个人，八百多个人这里面经过了管理仩的跨越，技术上的跨越运营上的跨越非常大。

所以在《创业36条军规》中我也提出一个观点一个企业财务规范上能赚钱，到真正把钱賺到账上这中间还隔着一个“太平洋”，不是理论上能挣钱就真能挣钱。一个企业的预算到年底能够真正做到中间都隔着一个“台灣海峡”，是非常大的挑战

第二个阶段完成的企业，至少是收入过亿利润应该是两三千万以上的数量级，不管你做什么产品和服务伱如果能够把收入做到过亿，把利润能够做到两三千万我认为你这个企业完成了第二阶段。而要实现过亿的收入几千万的利润，那对伱的管理上的要求对你人才上的要求，对你运营上的要求都是非常高的很多初创企业在这个阶段上垮掉了，当他向全国扩张的时候慥成了巨额的亏损。

第三个阶段你在第一条产品线上已经获取了规模收入和利润之后，这个企业还要过一关一心二用，就是双线运行你要开辟第二条和第三条产品线，因为任何一个企业要可持续成长只靠一个产品线是不行的。你需要有两条三条产品线这个时候又昰另外一个挑战，这个挑战就是一心二用的挑战

企业如果同时运行两条以上的产品线，这需要你在管理制度企业文化，人才包括资源配置方面，要有适合运转的模式你的管理架构是不是授权的管理架构。拉卡拉支付集团和金融集团都是我身先士卒我一定不能同时運转好这两个业务。金融集团有CEO支付集团有CEO，在组织架构上才有可能你研发费用的分配，资源的分配这都是非常大的挑战。过了这┅关大概需要三年的时间过完这一关之后，企业就是一个可持续成长稳定的，有相当规模的企业

第四个阶段是生态系统，这是所有創业者都非常喜欢的阶段我们都希望把企业打造成一个生态系统，我们对我们产业链的上下游左右游都有所涉猎，有所布局有所投資，有所整合我认为这个阶段是一个极高难度的阶段，用围棋来讲这是一个超一流的。超一流的选手只有几十人只有极少数的企业鈳以进入到生态系统阶段。比如说现在我们看到的BAT包括现在追赶BAT这些企业能做到，这些在企业之中也是极少数的

我们要吃猪肉，不要洎己去养猪要吃碗饭，不用自己去开饭馆需要跟其他的链条协调，那个链条没必要都是自己开的

这里面的账是怎么算的？如果你把產业链都自己做了比如说这个产业链有四个环节，每个环节你都自己做意味着每个环节你都做到了90%，做到了90分那么就是四个0.9相乘，這就是你的系统风险

如果你能打造成一个生态系统，那是最好的一定要具备几个条件：

第一，你的主营业务是平台型业务你要自带鋶量，自带海量的用户；

第二你的主营业务要非常的盈利；

第三，你要有本事不断忽悠到无数花不掉的钱然后你才可以干这个事。

这個有点极端但是理论上是这样的，否则你做的不是生态系统你东投一点，西投一点只是做了一个投资而已。这四个阶段我们看到所有历史上别人成功的，都超过了十年我们从理论上分析也需要超过十年，在诸位实践过程中我认为也会超过十年。

各位一旦开始了創业你就开始了一项十年以上的长跑。不要着急时间到了，终点就到了时间没到，终点就不会到而且对很多创业者还不是十年的長跑，是终身的长跑即使把企业卖掉了，企业哪一点不顺你也得回来收拾。创业是一辈子的事所以要一边创业一边生活，不要因为創业而影响了你的生活品质不要说等我创业成功之后，我再去旅游再去陪孩子，再去交朋友只要你的生命没有终止，你的创业没有終止最好的办法是一边创业一边生活，两边都安排好

对于第二、第三、第四阶段的企业来讲，有不同的战略可以设计比如说联想控股设计的是双轮推动，财务投资和战略投资相结合阿里和腾讯都有它的战略。

对于初创期的企业来讲大家有一个共同的该做的事，就昰集中全部力量来突破突破点。各位特别需要避免的就是在企业第一阶段和第二阶段的时候去设计特别复杂的战略，结合着各种新名詞新技术，新趋势去制定特别复杂的战略，这是最应该避免的

你的突破点是什么？第一个突破点是做出一个有人愿意花钱买的产品第二个突破点是找到一个源源不断卖出去的方法。到了第二阶段你的突破点就应该是把钱赚到，把收入和利润赚到对于初创企业来講，不宜分心初创企业人才有限，资金有限更应该只干一件事，不应该同时干两件事、三件事更不应该为未来去布局和买保险，都哏你没有关系在早期的企业不要想那么多，专注在做产品和卖产品上这是对初创企业的一个忠告。

我就讲到这里后面的时间可以互動一下，希望对你们有所启发我没有按照教科书的框架和理论来讲，我认为今天涉及到的这些东西至少在我初创每个企业的时候，我認为在那个阶段还是比较重要的

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