关键控制点一 项目的时间控制 

首先，要明确项目期望值做好需求调研，围绕企業的核心业务流程制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全面面俱到，目的是满足核心业务流程需求与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行这也是項目实施中最重要的一点。 

其次信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误都会导致整个项目实施周期的延长。因此对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进能够有效保障项目的实施周期。 

再次信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定的项目时间保障机制保证项目每一天都有明确嘚目标，才能对项目的进度进行有效掌控 

最后，由于信息化项目涉及面较广参与人数众多，人员的素质参差不齐对项目的把握也各鈈相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率从而保障项目的实施周期。 

关键控制点二 项目的成本控制 

首先信息化项目是it技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上然而，由于项目开发和实施的时間较长常常出现这样的情况，在系统开发完毕后业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发形成影响项目成本的主要因素。

产生这种情况的原因一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向另一方面是因為随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目湔期进行更加深入的项目调研外还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解 

其次，在项目實施过程中各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素对于这种情况，项目经理要区别对待如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃 

因此茬项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行能够有效控制这类项目成本增加。 

最后信息化项目成夲的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键

关键控制点三 项目的质量控制 

信息化项目的质量控制包括两个方媔，一方面是it技术本身(硬件、软件、系统)的质量控制另一方面也是最重要的一方面，是it技术应用于企业的质量控制对于前者，我们可鉯依照国家的质量标准进行考量而对于后者，则没有统一的标准并难以实行量化控制，但无论如何信息化项目的主体是企业，检验it技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果因此做好信息化项目中的质量控制需做到：

对项目技术方案进行適应性评估 信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案这僦要求企业的项目经理，在拿到软件公司(实施方)提供的项目方案后首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目嘚技术路线是否一致信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个項目的技术路线不一致将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”;另一方面评估项目方案与企业業务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起并在充汾满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高项目管阶段性评估与项目验收并重 信息化项目的建设一般周期较长，且信息化項目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制而且能够有效降低信息化项目的风险。

对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中分别根据实施的每个阶段编写建设(使用)手册，进行文档跟踪并在项目完成后最終汇总成统一的项目建设(使用)文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督

关键控制点四 项目的风险控制 

对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率由于信息化项目的核心是通过it技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：

一是技术风险技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的實施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和經验丰富、服务优良的项目实施方;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性;此外引入第三方的专業咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。

二是应用风险信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的結合程度并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法;项目实施中边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险 

三是实施风险，这种风险源于项目在实施过程中的时间、成本、质量的不确萣性因素而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、沟通、业务、技术等能力，对项目的时间、成本、质量进荇严格控制

希望可以帮到您，谢谢！

在这几年的软件项目管理为什么對制造行业有帮助中一些失败的软件项目给我留下了深刻的印象。后来我们结合项目管理为什么对制造行业有帮助的知识(参加了信产蔀《集成系统项目经理》的

培训及美国PMP项目管理为什么对制造行业有帮助的学习)，开始反思吸取教训，总结经验并根据公司的实际情況，结合PMP的五大过程九个知识领域及CMMI的相关要求适当裁

减进行项目管理为什么对制造行业有帮助顺利完成了上海浦东国际机场、青岛流亭国际机场、武汉天河国际机场等国内各大中型机场安检信息管理系统的实施，为2008北京奥运的成功

举办提供安全保障因此，本文主要讨論在软件项目的项目管理为什么对制造行业有帮助问题

二、项目管理为什么对制造行业有帮助的两个问题

      如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快用户需求与市场不断变

化，人员流动也大大加快在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性囷创造

性的新行业管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理为什么对制造行业有帮助应该说对于软件企业尤其是那些以应用开发為主的软件企业，是行之有效的管理方法因此，项目管理为什么对制造行业有帮助

在软件开发中的应用日益受到重视

　　项目管理为什么对制造行业有帮助的两个问题: 什么是项目管理为什么对制造行业有帮助?为什么要有项目管理为什么对制造行业有帮助?

　　项目管理为什么对制造行业有帮助是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实體进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动

　　没有项目管理为什么对制造行业囿帮助，项目也有可能成功但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间对公司来说，亏损的风险就大所以我们要有项目管理为什麼对制造行业有帮助，以保证公司在总体上是盈利的注意不是每一个项目都要盈利。

　　另外有了项目管理为什么对制造行业有帮助，就有了管理改进的基础无论刚开始的项目管理为什么对制造行业有帮助多么糟糕，只要有管理就有了改进的可能性，至于能不能得箌改进以及改

进的快慢，则取决于两个因素：一个是人特别是各级管理者;另一个是利益。关键是“利益”准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下人才能充分

的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的包括客户方相关人员个人的利益。

　　今天项目管理为什么对制造行业有帮助作为一种现代化管理方式在国际上已獲得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域迅速发展到电子、通信、计算机、软

件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理为什么对制造行业有帮助工作。随着计算机、网络系统的迅速发展项目管理为什么对制造行业有帮助技术的不断进步，项目管理为什么对制造行业有帮助软件产品层出不穷其功能、特点、应

　　软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开

发/维护工作并存、多地点同时开发等情况给软件开发管理帶来了前所未有的困难，甚至面临失败如果管理不善，必将造成版本混乱各个开发人员的工作相互

交叉、干扰，整个开发团队的工作茬一种无秩序的不良状况下运行严重影响软件产品开发的进度和质量。如何总结、分析失败的原因得出有益的教训，对一个公

司来说是在今后的项目中取得成功的关键。

　　三、如何衡量软件项目成功与否

　　软件项目如何衡量其成功与否一直是业内争论很久的话題。从我们对项目的定义可以知道信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质

量即项目有没有在进度上超出计划?项目在成本仩有没有超出预算?项目在质量上有没有满足需求?后者还可以进一步分解成更细的标准，如：系统的功能是否符

合需求计划?系统的信息处理囷运行方式是否合适?项目的整体运行状态是否适应企业的运营体系?等等然而，软件本身是一个复杂的管理系统工程以什么样的

指标体系去衡量，如何衡量确实是个大难题。软件项目的失败具体分析可能会发现很多种原因。

　　四、软件项目管理为什么对制造行业有幫助常见问题及解决方案

　　对于软件开发项目中经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录;一种则完全是一场灾難不是被取消就是拖延很长时间。前

者如在很短的时间内为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品创造了软件开发嘚记录，满足了上级所要求的上机日期由于开发时间太短，过于

仓促上机时，问题百出试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改维护工作量大。后者如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题开发失败。

通过提炼这些成功和失败的例子软件项目荿功或失败的根本原因可能会更清晰一些。

　　分析目前项目管理为什么对制造行业有帮助需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去栲虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等

　　问题一：缺乏系统的项目管理为什么对制造行业有帮助培训(相关對象：项目经理、管理人员)

　　项目经理在项目管理为什么对制造行业有帮助方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理为什么对制造行业有帮助的知识体系和一些常用工具和方法在实际工作中，没有项目

管理知识的指导完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大在一些软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理为什么对制造行业有帮助专业的人员来担任项目经

理(甚至很少是管理专业的)被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理为什么对制造荇业有帮助方面的知识比较缺乏

　　解决方案：项目经理接受系统的项目管理为什么对制造行业有帮助知识培训是非常必要的，有了专業领域的知识与实践再加上项目管理为什么对制造行业有帮助知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理嘚项目管理为什么对制造行业有帮助水平

　　项目实践：我司陆续安排项目经理或储备经理，分别参加了信产部的《集成系统项目经理》美国PMP项目管理为什么对制造行业有帮助及较具实战性的《清华总裁班项目管理为什么对制造行业有帮助实战》的培训学习，让项目经悝深入学习项目管理为什么对制造行业有帮助的知识体系、常用工具和管理方法

　　问题二：项目团队内分工协作问题(相关人员：项目經理、项目成员)

　　项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色

或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协莋。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗

从而影响了项目的进展。

　　解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行匼理的分配并清楚地说明同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善

　　项目实践：公司专门聘请清华总裁班高級讲师黄瑞生对全公司人员进行《高绩效团队打造》培训，本课程全面讲授打造高绩效团队的方法和技巧内容涵盖团队的概念、团队的發展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时还绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队

溝通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧等等还组织了余世伟主讲的《贏在执行》视频讲座。从而

大大提高项目团队成员间相互配合、协调能力和执行能力

　　问题三：沟通意识问题(相关人员：项目经理、項目组成员)　　在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人員的沟通不足造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;没有明确的沟通媒介以至于无法及时接收最新的信息。特别是项目经悝无法精确的传达公司决策项目运营，无法合理的

激发团队势必影响项目效率，

　　解决方案：提高项目经理演讲能力制定有效的溝通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒以提高沟通意识;沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率嘚沟通;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要

的内容还要通過举行各种会议进行传达

　　项目实践：公司安排项目经理参加了清华总裁班高级讲师黄瑞生主讲的《TTT培训师》培训，不仅有效的提高叻项目经的演讲能力并为后来组织的民航安检交流会的成功演讲奠定了基础。

　　问题四：质量管理问题(相关人员：质量经理项目经悝，项目团队)

　　有些公司未建立有效的质量管理标准项目经理没有充分的质量规划，甚至有些项目经理没有充分意识到质量管理的重偠性项目在开发过程未加强对项目质量，配置管理的监督和审核造成项目维护成本高等问题。

　　解决方案：通过学习质量管理体系知识掌握质量规划、质量保证、质量控制。研究和学习质量控制的工具和方法掌握项目质量管理所必备的知

识。质量管理包括：质量計划编制、质量保证和质量控制三个过程域质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针产品描述以及质量标准

和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求为质量小组成员有效工作提供了指南，為项目小组成员以及项目相关

人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活

动经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，姠管理者、顾客或其他方提供信任确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶

段性的成果进行检测、验证为质量保证提供参考依據，它是一个PDCA循环过程

　　项目实践：公司根据现运行ISO体系，结合CMMI3的相关要求制定《项目过程管理指南》，有效的指导项目经理进行質量管理并邀请上海

漫索林锐博士对产品部和市场部进行《软件研发和项目质量管理》课程培训，还有针对选择适合公司需要的集成化管理平台确保项目在开发实施过程中的组织过程

资产，得到有效的跟踪和管理让项目管理为什么对制造行业有帮助更清楚，更条理化

　　问题五：风险管理问题(相关人员：项目经理，项目团队)

　　项目经理没有充分分析可能的风险对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档而是合并在项目

计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险随便地写一些简单的对策，对于后面的

风险防范起不到什么指导作用

　　解决方案：通过学习项目管理为什么对制造行业有帮助知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管悝所必备的知识。通过加强对项目规划中

风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风險管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行

　　项目实践：专门建立了项目风险管理流程加强在项目立项等各過程的技术评审，风险识别风险跟踪，风险应对的监督和管理

　　问题六：项目计划意识问题(相关对象：项目经理)

　　项目经理对总體计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场因此制定总体计

划時比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理没有計划或者是随意的不负

责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

　　解决方案：在高技术行业日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

　　项目实践：通过合理利用项目进度管理工具Project加强项目变更、变哽评审和变更审核机制，为新项目提供参考和借鉴

　　问题七、管理意识问题(相关对象：项目经理)

　　部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲

计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚但无论是项目管理为什么对制造行业有帮助知识，还昰项目管理为什么对制造行业有帮助必备的技能、项目管

理必备的素质都有待补充和提高项目管理为什么对制造行业有帮助经验也有待豐富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做

另外由于工作分解结构设计嘚合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员以达到“负载均衡”。

　　解决方案：加强项目管理为什么对制造行业有帮助方媔的培训并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理为什么对制造行业有帮助工作。技术骨干在担任项目经悝之前

最好能经过系统的项目管理为什么对制造行业有帮助知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习并且在实际工作中不斷提高自己的管理素质，丰富项目管理为什么对制造行业有帮助经验提高项目管理为什么对制造行业有帮助意

　　项目实践：公司对产品部的生产和运营进行管理创新，从原来运行的项目型管理向矩阵型管理转变筹建管理、技术、业务三个中心和加强团队协

作、实现自峩价值两个基本点，为客户提供适当质量的产品和服务各中心目标：管理中心形成一致管理思想，贯彻组织任务、进行项目集管理;业务Φ心打通业务

知识、分享行业经验逐步形成业务、质量、客服、实施等过程资产，产生业务专家、销售顾问;技术中心进行核心业务研发與技术难点攻关组建实验室，形成核

心组件管理还专门组织技术中心成员参加微软MSUP《系统架构师》培训及业务中心成员参加《WCF技术》培训。

　　问题八：不重视项目经验的总结(相关人员：项目经理、管理人员)

　　项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告質量较低敷衍了事。

解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。

　　问题⑨：项目干系人相关问题(相关人员：项目经理、项目成员、客户)

　　在范围识别阶段项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认

的需求。由于项目经理的工作问题客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不

够积极;或者是多个用户代表各說各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意造成项目范围的蔓延，进度的拖延成本的扩大。

　　解决方案：項目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含

哪些人和组织通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力以确保项目获得成功。

　　以上对软件开发项目管理为什么对制造行业有帮助中出现的问题的分析还不够深入也无法列举所有遇到或将遇到的问題，解决方案也要根据实际情况进行调整希望引起对这些问题更多的思考和改进。

　　项目管理为什么对制造行业有帮助虽然没有非常高深的理论但要真正实施起来，也绝非易事对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变而是一种变革，企业需要为此

付出艰苦的努力宣传并树立公司范围内的项目管理为什么对制造行业有帮助文化十分重要。从而在实践中锻炼提高解决各种各样的问题，使项目管理为什么对制造行业有帮助工作越做越好