每当这时，我就想呼吁，“人”不是一个“巨大的黑箱”，“人”作为一种重要的、有时甚至是最重要的管理要素，是可观察、可分析、可量化、可转化的。这个“黑箱”不打开，面对这个“黑箱”的却步不打破，企业里的企业管理部/信息部/流程管理专员，作为流程管理的推进者就永远走不远。
本文关键字 变革
每次和企业里的一些经理谈到“ 流程管理是场变革， 涉及到人……”，经理人给出的下文往往是“变革关键是人”、“一旦涉及到人就难办”，前一句话说的是“人”的重要，后一句话说的是改革推进者面对“人”这个“巨大的黑箱”的无奈。每当这时，我就想呼吁，“人”不是一个“巨大的黑箱”，“人”作为一种重要的、有时甚至是最重要的管理要素，是可观察、可分析、可量化、可转化的。这个“黑箱”不打开，面对这个“黑箱”的却步不打破，企业里的企业管理部/信息部/流程管理专员，作为流程管理的推进者就永远走不远。本期，为读者介绍十个经典的心理学实验，希望能给企业变革的推动者一些启发。
你是热型人还是冷型人？
美国社会心理学家阿希（S.E.Asch）在一项经典性的实验研究中（1946年），给一组被试人员一张描写人性特征的形容词表，表上列有7种品质“聪明－熟练－勤奋－热情－坚决－实干－谨慎”。给另一组被试人员的形容词表中，同样列出7种品质，除把“热情”换成“冷淡”外，其余两表均相同。然后主试者要求两组被试人员根据表上的形容词来描写人物形象，结果两组被试所形成的印象完全不同，前者所描述的是一个热情、易于交往的热型人，后者则被描述为一个冷漠、自私的冷型人。
这个心理学实验，值得我们引申思考：
作为一位流程管理的推进者、管理变革的推进者，你认为自己是冷型人，还是热型人？当企业高层向业务部门征求意见，问他们对你这位经理/骨干/流程专员的评价如何，你估计他们会说你的好话还是坏话？
做个“得寸进尺”的人
弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主妇为试验对象，向其中一组被试提出一项小要求，即请求她们将一个宣传安全驾驶的小招牌贴在她们的窗户上。这些要求被接受了。半个月后，实验者要求这些被试将一个呼吁安全驾驶的大招牌放在庭院内两周。与此同时，向另一组被试直接提出这一要求。结果，前者（曾经提出要求者）有55%接受了进一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了这一要求。这个实验说明了：“得寸进尺”效应对于态度的转变有明显的影响。作为流程管理的推进者、或者其他变革的推动人，怎么让反对派和中间派、甚至是企业高层成员，对变革的态度发生变化呢？不要试着去说服、引导他们，而应该“得寸进尺”，化整为零，将宏大愿景化为可行的步骤。
“和那些业务部门的经理相比，我没有他们懂业务怎么办？”
一些在企业管理/运营管理/质量管理岗位的朋友可能会觉得跟那些业务部门的经理相比，自己在业务方面不是专家，也没有做过多年的业务经理，无法拿出实际业绩来说话，因为底气不足。心理学上的一个实验，也许能给大家一些启发：心理学家哈夫兰特（C.I.Hovland）等人曾经做过如下实验，结论是：宣传者有无威信，对被宣传者态度的转变与否有很大关系。他们以大学生作为被试，运用同样的材料（录音、录像或文章）对两组被试进行劝说与宣传。对甲组被试说该宣传者是个权威；而对乙组被试说该宣传者是个普通人。结果发现，甲组被试有23%的人改变了态度，而乙组被试只有7%的人改变了态度。实验表明，宣传者本身威信高则其宣传效果好；宣传者的威信不高则其宣传效果差。但哈夫特进一步的研究又表明，这种正比关系往往不能持久。随着时间的延续，不管是有威信的宣传者还是无威信的宣传者，两者的宣传效果并无多大差异。这个实验告诉我们两个道理：
第一，我们作为变革推进者，要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低，与被宣传者态度的转变有很大关系。
第二，不要高估业务权威的影响力，也不要高估他的持久性。因为只有23%的人会转变态度，而且还不持久。耐心等待一个时期下来，最终用事实建立你的威信。继而我们来思考，面对浩若烟海的业务知识和经验，从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢？
第一，用心倾听。其实，一个有问题的流程上，如果有三个关键部门的经理身在其中，那么，每位业务经理都会有一肚子话要讲。对上级他没有一个好的场合说，对同级他不便说，对下属他觉得说了也没有用。而现在，你作为一个变革推动者，多少意味着“是公司派来的人”，你的用心倾听将使得业务经理打开话匣子，而你只要去听就能成为受益者。注意，倾听的时候不要你做任何评价、不要给出你的任何建议。
第二，把零散的拼图拼成完整的画面。你可以用各种生动的方式，把这个流程的全貌表现出来，辅以一些让人堵心的数据和负面的事实，如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了，在某个合适的场合展现给大家。
第三，在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理都是专家，但在接口地方，往往是“三不管”的金三角地区。而那里，是你的舞台，是你施展手脚的地方。记住，不要期望自己在短时间内成为业务权威专家，但你可以短时间内成为让人觉 得有权威的人。你的权威在于，你是那个踏踏实实地愿意追着一个问题连追5公里的人。
只有活下去才能打持久战
改革需要那种正直刚硬的人，更需要那种审时度势把改革之路走得更加深远的人。而且，改革越是到了攻坚困难的崎岖复杂阶段，就越需要这种能活下去并打持久战的人。那么，怎样才能保存实力、保护自己，在错综复杂的变革环境中，活下去以打持久战呢？这里引用一个经典的心理学实验，说的是“首因效应”，我们想从中得出一个推论：变革者从亮相的第一刻甚至更早，就决定了他到底能不能活下去。
美国心理学家洛钦斯（A.S.Luchins）对“首因效应”曾作过经典性实验研究。实验者杜撰了两段文字作为实验材料，内容是关于一个叫吉姆的学生的生活片段。其中一个材料把吉姆描写成一个热情、外向的人；另一个材料则相反，把吉姆描写成一个冷淡、内向的人。洛钦斯把被试分为四组，将这两段材料分别以不同的组合方式出示给各组被试，并要求对吉姆进行评价。详见表1。
上述实验结果表明，首先获得的信息不同，对于整体印象的形成具有显著影响。了解以上实验以后，请读者一起来思考：
1. 当你初到一个推进变革的岗位时，人们已经获得了哪些对你和这次变革的前期信息？这些前期信息有利于你的变革推进吗？
2. 如果在第一次见面会上，一把手或者HR总监将把你介绍给其他经理，你希望他们如何介绍你？你是任由其介绍，还是事先会和他沟通好？
3. 任职初期，变革推动者往往会到各部门进行一些调研。调研前的沟通函怎么写呢？调研的开场白怎么说？怎么介绍调研目的？调研后你是否口头或者专门发感谢函表达真诚谢意？
4. 作为变革推进者，你对于“改革要花多少时间”的心理预期是多少？三个月还是六个月、一年？介绍一个数据供参考：组织行为学的一个研究结论是，要一家企业的文化发生改变，至少需要十八个月。这是一场马拉松，我们应该分几个阶段来跑，设几个加油站以休息、补给。起跑速度如何、中程速度如何、冲刺速度又如何？
5. 变革推进每到一个阶段，你是否主动进行自评？注意，不是去评论一把手、其他经理如何如何，而是从一把手、主要的其他领导和部门、员工的角度，换位思考一下，他们能给自己打多少分？打分模型是怎样的、是把哪些得分项目进行加权？如果已经有个打分可能危及到你“继续活下去”，你如何采取危机公关、并在以后的阶段规避这种危机再次发生？
6. 变革中哪怕再委曲求全、曲线救国，你不能触动的底线是什么？不能给他人尤其是反对派留下口实、把柄、弹劾证据的是什么？
你和一把手真的是在一个战壕里了吗？
对于变革支持者（一把手）和推进者之间的关系，我们用导演和演员的关系来做个比喻。首先，我们提倡，一把手是导演，接受任命的变革推进者要把自己清晰地定义为演员，一个职业的、敬业的演员要做到四点：
１. 不在人前人后对导演发牢骚。如果真的有有价值的意见和建议，直接跟导演小范围沟通。
２. 始终保持和导演讲的是同一个故事（telling a same STORY）。不能导演要拍动作片，你往言情剧上使劲，还怂恿其他人使劲煽情。不能一把手说要降低成本，你往提高服务上使劲，还到处散布说“一把手不把服务和质量真正放在心上”。
３. 把导演的故事进行细化、落地、直至最底层的细节，以支撑和完成他的故事。导演说这个场次要达到让观众发笑一次、流泪在眼眶中但不掉下来一次。那么，你就要用自己的专业所长去好好设计怎么走位、给镜头是左边脸还是右边脸、情绪哽咽时是否喉头要动两下。如果一把手说降低成本，你就要用数据和事实来支撑“为什么一定要降低成本”的必要性，把降低成本细分，比如三种策略：“不改变服务质量而降低成本怎么做；稍降低服务质量而降低成本怎么做；既提高服务质量又降低成本的创新做法是怎样的”。
４. 真诚地对别人赞扬导演。有句话说，“你只要对A说了B的好话，A一定会告诉B”。刚开始不习惯这样做的时候，就有意识训练自己这样做；习惯以后，你会从心底里觉得“一把手在高处不胜寒的孤独、一把手其实最需要鼓励和表扬、一把手其实最期待变革但他也最需要审时度势、一把手其实最想给你授权但他也最希望你已经和其他经理融洽成一个团队从而对你的授权是水到渠成”，你会无意识地真诚赞扬导演，不仅泛泛赞扬，而且具体指出是变革方向对路、还是推进节奏得当、还是关键时机给出援手??一把手会听到的。
做到以上四点的变革推进者，你其实真正和一把手站到了一个战壕里。
其次，我们提倡，对于怎么安排一把手在变革中具体去做什么，你是导演、他是演员。领导的支持，不能仅仅是口头上说说的，怎么能让领导按照你的导演一个镜头一个镜头地行动起来是关键。
“就是有那么几个反对的刺头怎么办？”
无论是流程优化的推进，还是其它变革的推进，肯定都会碰到反对的声音、反对的人。面对反对者， 变革推进者怎样做到从容呢？既靠心态，又靠方法。
首先说心态。事实上，无论你怎么追求完美，还是会有反对者。而且，“反对一个流程方案”本身是天底下最容易的事情，只要上牙打下牙就能说出一条甚至N条反对理由，“欲加之罪、何患无辞”？既然总有人反对，那么就显出苏东坡那句话的心态之难得了。苏东坡的话大意是说， “ 看世间各人， 无一人不可爱。”读者不妨做个练习：
1. 对于“周老虎事件”的若干人，是否你能做到“看世间各人，无一人不可爱？”（要感觉到周正龙很可爱、处理这个事情的官员也是可爱的、在干部训诫会上睡着了结果受处分的官员也是可爱的、采用至今未完全透明的拘捕程序把周正龙抓走的警察也可爱）
2. 对于“范跑跑事件”的若干人，是否你能做到“看世间各人，无一人不可爱”？（要感到范跑跑可爱、批评范跑跑的人的可爱、对着范跑跑大跳大嚷的“郭跳跳”也可爱、支持郭跳跳的人也可爱、反对郭跳跳的人也可爱、地震中撇下学生跑但不为范跑跑撑腰的其他老师也可爱、地震中撇下学生跑还做“伪道德状”在网上匿名谩骂范跑跑的人也可爱）如果绝大多数人都能做到，这些事件本身就不会成为社会争论热点了。
其次说方法，我们来看一个心理学实验：琼斯（E.E.Jones）等人曾就角色扮演对于态度转变的影响进行过试验研究。该试验以大学生为被试，首先测定了这些被试在三个具体问题上都持否定的态度，然后把他们分成几个三人组，要求每个三人组中有一个人向该组另外两个作说服宣传，以使他们对上述三个问题转化为积极态度。要求扮演说服宣传的角色，应根据实验者所提供的宣传内容与提纲进行宣传，而且在宣传时必须对其内容表示出深信不疑，好像出自内心那样的神情。最后由实验者测定这些宣传者和被宣传者态度转变的状况。结果发现，三人全都转变了态度，而且宣传者的态度转变比其他两个被宣传者更大；宣传者扮演的时间越长，越积极，则态度的转变也越大。
请注意这句话，“宣传者的态度转变比其他两个被宣传者更大”，而这位宣传者本来是持异见的反对人士。因此，让反对者来做变革的宣传，是推进改革的一个重要方法。
其实，连社会新闻中也有这种做法呢，“××市对交通违规者变罚款为义务交通协管”，你觉得这个方法如何？
面对消极的大多数，你会感到无奈无力吗？
如果不做好变革前充分的松土破冰（prepare），那么就会产生心理学上所说的“群体思维”。具体可以表现为一个场景：你作为积极的变革推进者，在某次会议上，抛出一个变革方案供一群经理来论证，这些经理来自沉默消极的大多数，虽然从理性上也知道某位变革推动者拿出的方案是好的，但依然会采取从众的做法，做出决策来抵制变革、扼杀变革、维持不变。
关于什么是群体思维，来看一个经典的心理学实验—— 阿希实验，它是研究群体思维、从众现象的经典心理学实验，由美国心理学家所罗门o阿希在四十多年前设计实施的。阿希请大学生们自愿做他的被试，告诉他们这个实验的目的是研究人的视觉情况的。当某个来参加实验的大学生走进实验室的时候，他发现已经有五个人先坐在那里了，他只能坐在第六个位置上。事实上他不知道，其他五个人都是阿希请的“托儿”。阿希要大家做一个非常容易的判断---比较线段的长度。他拿出一张画有一条竖线的卡片，然后让大家比较这条线和另一张卡片上的三条线中的哪一条线等长。判断共进行了十八次。事实上这些线条的长短差异很明显，正常人是很容易作出正确判断的。然而，在两次正常判断之后，五个假被试故意异口同声地说出一个错误答案。于是许多真被试开始迷惑了，他是坚定地相信自己的眼力呢，还是说出一个和其他人一样、但自己心里认为不正确的答案呢？结果当然是不同的人有不同程度的从众倾向。但从总体结果看，平均有33％的人判断是从众的，有76％的人至少做了一次从众的判断，而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1％。当然，还有24％的人一直没有从众，他们按照自己的正确判断来回答。一般认为，女性的从众倾向要高于男性，但从实验结果来看，并没有显著的区别。
那么，怎样打破群体思维、从众心理呢？我列举四个方面：
第一，变革前对坚冰进行破冰松土（prepare），而不是匆忙进入变革方案论证。参阅《变革之心》一书，理解并体会“see-feel-change”和“thinkanalysis-change”的不同。
第二，变革中注意找到焦点（focus），而不是处处开花处处不结果。
第三，建立一种新型的决策程序来抵制群体思维。
第四，变革后切实进行推行直至落地（launch），而不是让变革方面停留在纸面。
在10CM见方的地方挖一公里深
如果你在一平方公里的地方挖地，可能你的体力只够挖平均10cm深。而如果你只是在10cm见方的地方，倒有可能去挖一公里深。我们把这种“缩小范围、深入挖掘”称为聚焦（focus），它包括两步：第一步，聚焦到一个或少数几个关键流程；第二步，对关键流程的优化目标进行聚焦，而不是泛泛给出一个模糊的优化目标。
第一步，聚焦到一个或少数几个关键流程，而不要徘徊于反复筛选流程阶段。
有心理学实验支持我的说法，说明了徘徊于反复筛选的害处。
美国《个性与社会心理学杂志》（J o u r n a l o f Personality and Social Psychology，May 2008 by KathleenD. Vohs and Dianne M. Tice）杂志报道，美国研究人员日前发现，即便是简单的选择行为也会影响随后的注意力集中，甚至带来心理疲劳，太多选择则会增加人们的心理负担。人们通常认为有选择机会是件好事，然而由美国明尼苏达大学等多个大学研究人员组成的研究小组发现，无论是主动还是被动做出选择，选择是好是坏，都会影响人们注意力的集中。
第二步，对关键流程的优化目标进行聚焦，而不是泛泛给出一个模糊的优化目标。一个好的流程优化目标应该符合四条标准：
标准一：不能包括形容词、副词，如“流畅”，“进一步”。
标准二：只要是制定目标，不仅是制定流程优化的目标，就要符合“目标管理”中提出的SMART原则：具体的、可量化的、有行动指向的、可行的、有时间限制的。
标准三：应致力于为企业的四类利益相关人创造价值（客户、员工、合作伙伴、股东），而不是致力于为内部部门创造价值。
标准四：应有前置从句，表述为“在不影响××紧相关指标的前提下，优化改善某指标”，即不是一个单边约束的目标，而是一个多边约束的目标。
关于标准四，如果做到了，有四个好处：
A、强调流程优化是一种结构性创新，而不是拆了东墙补西墙、通过牺牲某指标来改善某指标。
B、能够减少反对者的声音、平衡了流程相关多方利益人的利益。如果流程目标简单表述为“提高服务质量”，财务部往往要很敏感地以为是要多花钱、多招人，而把流程目标界定为“在既有人员编制和服务成本投入增加1%的前提下，提高服务质量以带来5%的销售收入增长”，财务部还会强烈反对这个流程的优化吗？
C、能够把企业的一些发展导向、指导原则进行落地。
D、能够把大目标分解为若干可行的小步。
“我们是谁”？
每当我看到一位变革推动者感叹工作难的时候，我都想说：“你不是一个人在战斗，你们整个小组是否真的凝聚起来、明晰了自己的定位：‘我们是谁？’在最困难的时候，‘我们’是否互相扶持鼓励着走下去？”作为一位变革推动人，如果身边最近的这个小组都没有团结起来，遑论去团结和影响其他人？ ”心理学实验也告诉我们，别人在场或群体性的活动会明显促进人们的行为效率。下面介绍一个著名的“社会助长现象实验”。
心理学家特里普利特（M.Triplett,1897）让被试在三种情境下，骑自行车完成25公里路程。第一种是单独骑行计时。结果表明，单独计时情境下，平均时速为24英里（1英时=1.61公里）；有人跑步陪同，平均时速为31英里；而与其他骑车人同时骑行，平均时速为32.5英里。特里普利特在实验室条件下，让被试完成计数和跳跃等工作，也发现了同样的社会助长现象。
当流程优化小组或者任何一种变革推动小组成立的时候、开展工作过程中，作为变革推动者，你要怎样去融合？这里列举几条：
1. 小组成员拥有“冠名权”。让小组成员一起结合本小组的使命和职责，给自己起一个贴切而新颖的组名。让组员意识到自己是这个小组的主人，而不只是被动地被各部门派来做一些加班性无趣的工作。
2. 把小组的工作目标、成果要做到哪些、质量做到怎样、进度安排如何，用量化指标来描述，并把进展进行张贴。如果能开辟一个专门的房间或者张贴区最好，拿出一种“作战室内悬挂作战地图”的架势，这在“变革管理”中也被叫做“变革中心”，比发邮件通知大家项目进展要直观生动得多。
3. 及时对每位项目组成员的工作作出反馈，而不是布置任务就了事。下面是一个著名的反馈效应的心理实验：C.C.罗西与L.K.亨利把一个班的学生分为三组，每天学习后就测验。主试对第一组学习的结果每天都告诉学生，对第二组学生只是每周告诉他们一次，而对第三组，则一次也不告诉。如此进行了八周教学。然后改变做法，第一组与第三组对调，第二组不变，也同样进行了八周教学。结果除第二组稳步前进，继续有常态的进度外，第一组与第三组的情况大为转变：即第一组的学习成绩逐步下降，而第三组的成绩则突然上升。这说明及时知道自己的学习成果对学习有非常重要的促进作用。并且是即时反馈比远时反馈效果更大。
让你的变革从“短期记忆”进入“长期记忆”
任何改革，如果改革的亮点进入了经理和员工的日常工作语言，尤其是一些有创意的、通俗、容易记住的新词汇进入了经理和员工反复使用的工作词汇，那么，多次复述后，这场变革也就从大家的“短期记忆”进入了这家企业的“长期记忆”。为什么新颖词汇会容易被大家长期记住？心理学里有一些分析。
人的记忆分为三种：感觉记忆、短时记忆（短期记忆）和长时记忆（长期记忆）。
（1）感觉记忆：是记忆系统的开始阶段，它是一种原始的感觉形式，是记忆系统在对外界信息进行进一步加工之前的暂时登记。图象记忆是感觉记忆的主要编码形式。
（2）短时记忆：是感觉记忆和长时记忆的中间阶段。它最大特点是其保持的容量是有限的（大约5－9个单位，7±2），在没有复述的情况下，信息在短时记忆中保持的时间很短。来自感觉记忆的信息可以在短时记忆中得到加工而进入长时记忆；来自长时记忆的信息也可以进入短时记忆，并得到进一步加工。复述是短时记忆的存储信息的方法，可以防止短时记忆中的信息发生遗忘。短时记忆的遗忘主要是由于其他信息的干扰引起的。
（3）长时记忆构成了个体关于外界和自身的全部知识经验。长时记忆的信息容量没有限制，良好的编码能够改善信息在长时记忆中的保持和提取。大家注意到了吗？复述使得短期记忆进入长期，新颖词汇的多次复述、口语化的词汇便于复述，使得变革进入企业的长期记忆。
姚明说 “你怎么对待你的身体，你的身体就怎么对待你”，我是深以为然。长期伏案包括写博客长文，我的肩颈一直问题严重，哪怕有一天没有伏案工作也仍是肩颈背绷紧酸痛。以前游泳也是断续的，最近连续了一下、每次一个小时、游起来不休息太久而是一直游，结果每次游到４５分钟后就感到肺部通透、肌肉通透、多游也不累了，最后的１５分钟真是体会到“人水合一”的妙处。“我想让我的亚健康状态改变多少，我自己的锻炼就要累计到多少”。同样的道理，你想让多大的变革发生，你本身要发生的变革就必须有那么大。
前瞻设计：创新型战略推动可持续变革（全彩）
宣传语：全彩精装。乔布斯最敬仰的设计大师，苹果御用30年的设计师，全球工业设计教父、青蛙设计创始人艾斯林格揭秘产品成功背后的奥秘！
作者：【美】...
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行动，只有行动能带来生活的改变，这个不用说了。
我在职业发展课上讲了十二小时，最后让大家写这个课程你印象最深的一句话。
很多人写：“如果不行动，听多少课都是这个怂样。”
如果只能记得一句，那这一...
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地域歧视从来都是一种自我否定
作者：吴龙贵&&
编辑：包天墅
　　19日，白岩松在为其新书《白说》举行的读者见面会上表示，很多年前有一种妖魔化河南的声音，他为此专门到河南看看。白岩松称，中国什么样河南就是什么样，都应明白这块土地为这个民族做过什么，希望中国人都来河南看看，了解这个民族是怎么走过来的。
　　地域歧视自古就有，其中似乎尤以河南人受害最深。现在已经无从考证妖魔化河南人究竟始于何时，但比较一致的说法是，嘲弄河南人的“段子”大规模流行，开始于1990年代中期，针对河南的地域歧视由此开始明确化。
　　不同地区的人之间相互攻击，最根本的原因在于，每个地方都有每个地方的精神特质和典型特征，这种典型特征很容易被“符号化”和“标签化”，一旦不被其他地方的人所认可和包容，甚至遭到排斥和反感，就会上升为地域歧视。于是我们经常能看到这样一种奇怪的现象，无论是网络上还是现实中，不同地方的人聚在一起，讨论某个公共话题，一旦发生意见分歧，上来就是一句“你们XX人”，好像这是一个“必杀技”，立马就占据了道德制高点，可以无往而不胜。
　　其实这是一种典型的精神胜利法。地域歧视最大的逻辑弱点在于以偏概全。每个地方都有好人和坏人，都有你认可或不认可的人，不能把个人或一小部分的行为不加选择地打上地域的标签。否则，哪个地方会有好名声？更何况，贬低和攻击其他地方，并不足以抬高自己所在省份的地位，无非是暴露自己的狭隘和偏激罢了。更重要的是，在这种相互攻击和诋毁中，每个地方都会不同程度地被污名化，没有谁是赢家。
　　事实上，在人口流动频繁、异地上学就业已经非常普遍的今天，地区之间的差异在慢慢缩小，城市也越来越多元化，地区之间的文化交流也越来越丰富。正如白岩松所说，“中国什么样河南就是什么样”，地区与地区之间的地理概念正在淡化，如果我们还是用贴“标签”的方式来评判和认识外界，妖魔化河南人或者其他任何地方的人，说到底都是一种自我否定。当然，在地域歧视背后所弥漫的暴戾与浮躁，事实上也有着深深的时代烙印。
我来说两句
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