&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-fa174a13cbb397b9b1f14_b.jpg& data-rawwidth=&3000& data-rawheight=&1993& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&3000& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-fa174a13cbb397b9b1f14_r.jpg&&&/figure&&blockquote&无论你是进入零售领域的新人，或是在零售领域深耕许久，希望能透过接下来的1万多个字的整理，让你重新看待未来的机会。&/blockquote&&p&&br&&/p&&p&&b&事情得从1999年的互联网泡沫时期开始说起。&/b&&/p&&p&美国生鲜企业Webvan率先提出O2O（从线上到线下）的经营模式，向资本市场公开募股。在当时，O2O是非常时髦的概念，而且也成功引起资本市场的兴奋，给予的估值高达85亿美元。&/p&&p&对比当时刚刚推出iMac电脑的苹果公司市值是100亿美元，可以想象在当年，Webvan是一家被资本市场非常看好、极有机会颠覆世界运作模式的明星企业。&/p&&p&当时Webvan实现O2O的做法是重金打造一座超大型仓库，以及开发数据化的系统确保提高准确率，并且建立了一批庞大的配送队伍确保配送时效。&/p&&p&直到2001年，才经营两年的Webvan就烧掉了12亿美金，这在当时是非常大的成本支出，导致入不敷出而停止运作。&/p&&p&Webvan的“O2O创举”在美国硅谷圈被冠以“灾难级”的经典失败案例，也因此，引起许多创业者对于O2O模式全方位的进行探讨。&/p&&p&接着在2002年的英国，一家主要经营超市生意的B2C网站Ocado正式运营，除了生鲜，还增加预包装食品、杂货、玩具、医药产品等与生活息息相关的类别提供线上销售与配送。&/p&&p&在做法上也有很大的创新，由供应商发货到由Ocado建立的两座大型物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre)，以减少干线物流的调配成本，再根据订单进行分拣至全国各地的16个前置仓(spoke sites)建立辐射式、全区域配送覆盖。&/p&&p&后端的优化虽然让物流成本降下来许多，而且也提高配送效率，但是依然持续亏损长达10年之久。归纳主要的原因，是在于订单的单价和利润率过低，导致物流成本与配送成本过高。&/p&&p&直到2013年，Ocado凭借着物流配送的优势，与英国第四大食品零售商Morrisons公司签订长达25年的技术服务协议，并且共享配送体系、共摊物流成本，才在2014年开始转亏为盈。&/p&&p&到这里，我们不妨思考一下：&/p&&p&&b&为什么“具有高频消费”的生鲜超市电商如此难以经营？&/b&一步步看到后面就会发现解答。&/p&&hr&&p&一波三折之后的2012年，O2O模式发展尚未成熟的期间，甚至还不知道如何去明确定义这个模式的时候出现一件大新闻，美国Groupon网站拒绝Googol开出的60亿美元的收购条件，当时引起一阵哗然。&/p&&p&Groupon以整合商家、邀请用户参与限时拼团优惠的模式，造成每个月以200万的用户数激增， Groupon还宣称每年可替消费者节省10亿美元。&/p&&p&这一系列的“漂亮数据”，再加上新闻曝光的高价收购金额（虽然最后没有谈成），让很多人觉得Groupon的经营模式，是被市场鉴定为成功的O2O模式。&/p&&p&2013年，受到Groupon事件启迪的中国市场自此展开千团大战的序幕。由于拼团模式只需要简单的网页设计，非常轻易的就能开发出来。&/p&&p&这让国内每个想创业的人，就像打了鸡血一样，都认为“只要”买个模版成立拼团网站、拉拢当地的商家进行优惠，就能轻松成为创业家。&/p&&p&&b&其实，这段历史插曲就是后来“本地化生活圈服务”的开端。&/b&&/p&&p&现在回过头来看，团购模式确实是争夺流量的必要手段之一，这是毋庸置疑的。所以大家可以看到“拼多多”后来透过微信的崛起，虽然销售是拼团模式，但内核还是传统电商的运营模式。&/p&&p&也因此，当时中国市场吹起一股O2O的投资热，一下子各种本地化生活圈的概念型创业，包含社区服务、订餐外卖、到家服务的风潮就此展开。&/p&&p&经过市场竞争的洗涤，不得不说说美团，之所以能在千团大战中横扫千军的表现有目共睹，很大的原因在于制度和管控上建立了一批钢铁意志般的地推队伍，也被称之为“铁军”。&/p&&p&铁军团队在各个城市几乎以拼命的姿态快速攻城掠地，签单效率之高着实令人乍舌。直到2014年， 美团通过“横向扩充产品线、深度建立地推队伍”的T型战略成为团购模式的龙头。&/p&&p&&br&&/p&&p&2015年是投资者和创业者最为热血奔腾的年代，天猫优异的表现成了零售企业争相进入的渠道。还有京东、唯品会等电商平台相继公布业绩大捷的消息，电商成为一切新模式的领头羊，线下零售已死的狂言甚嚣尘上。&/p&&p&舆论总是那么样“单纯”的，在某个发展阶段，往一面严重倾斜。时代的拐点，需要慢慢演化而来，但在这之前，总要有人先去碰撞一下南墙。&/p&&p&代表美国电商龙头的亚马逊也没闲着，以2000万美元入股美味七七，并结合相关经营的供应链合作伙伴成立亚马逊中国生鲜馆，消费者可以通过美味七七或亚马逊同时选购到多种生鲜、水果甚至是鸡蛋。&/p&&p&美味七七的另一个投资方还有正大集团（旗下有卜蜂莲花），从供应链的角度来说是线上线下非常完美的结合，所提供的产品共有5000多个SKU，并且拥有充沛的资金自建中央仓储、全程冷链物流，建有30个中转站覆盖上海各区域，开通一日三配，以此提高配送效率。&/p&&p&这个开场就像当初杰夫.贝佐斯（Jeff Bezos）创办亚马逊一样，极致的后端建设一时风光无限，从此中国市场卷起生鲜电商风潮。&/p&&p&生鲜超市这个高频消费的类别，在中国再次点燃热火。各种生鲜电商陆续获得大量投资，主打有机、果园直采直销、走品牌化专营橙子、蔬果垂直化经营，或是丰富齐全的农副产品的横向式经营等各式各样，非常热闹。&/p&&p&但好景不常，一样的问题又再次出现。2016年美味七七由于持续大量亏损、盈利遥遥无期，接着一轮的融资失利后便停止营业。&/p&&p&整体投资市场开始遇冷，为了争取流量而采取的红包补贴策略正式落下帷幕，其他多数生鲜电商也跟着失去了续命资本，瞬间大量的倒闭、裁员、被收购、缩减业务。&/p&&p&比如连续获得两轮千万级融资，估值2亿元人民币的生鲜半成品电商“青年菜君”，在搭建完宅配物流体系，实现北京2小时内送达的时效之后，资本方看到生鲜倒闭潮现象态度骤变，立马就结束项目清算。&/p&&p&另外一方面，美团与大众点评合并之后，也将业务缩减。以外卖配送、酒店住宿、电影票等三项作为经营主力；主打外卖配送的饿了么虽然也在这个时期出现，但也是向商家与消费者双边收费用才得以弥补配送成本。&/p&&p&到这里，我们不妨思考一下：&/p&&p&&b&为什么大部分的创新需求几乎无疾而终，小部分存活下来的企业，每一步都显得蹑手蹑脚、小心翼翼。&/b&&/p&&p&&b&然而O2O的关键问题，到底是什么？&/b&&/p&&hr&&p&资本偃旗息鼓，资本寒冬的出现有它对于未来的隐忧：&/p&&p&大部分O2O的盈利模式不足以实现成本回收，这类跑腿帮办服务，无论是经营策略、带领团队、成本控制等各个环节管控，一不注意就会造成巨大的亏损，&b&最终要克服的还是落在“人力成本与效率”的老问题上。&/b&&/p&&p&Ｏ2O模式的一系列问题等待被解决：&/p&&p&太小的O2O社区店因为产品重复性过高导致消费者兴致不高；&/p&&p&纯电商的O2O因为产品丰富导致后端投入过大、各种管理成本居高不下、入不敷出；&/p&&p&以爆款冲量作为主力的农产品直销因为低毛利、高成本而产生更大的亏损；&/p&&p&电影票之类的服务业团购和优惠补贴只能短暂的刺激流量提高，却带不来具有忠诚度的消费者增加...&/p&&p&直到2017年，马云与内部伙伴进行战略规划时，灵光一闪的想出“新零售”这个词，顿时解开了所有的疑惑。&/p&&p&整体消费品零售总额最大的份额依然是在线下，但是庞大的传统零售经济体过于陈旧，跟不上新消费时代的步伐，看来是该换代升级的时候了。&/p&&p&紧接着阿里巴巴集团CEO张勇便高速进行一系列的业务整合，以及集团进行战略投资等一系列大动作，从成立天猫超市、投资喵鲜生、易果生鲜、入股联华超市等，以及全资孵化以“吃”为主的盒马鲜生超市，这就是新零售战略的“前菜”。&/p&&p&迈向新零售时代的步伐开始越来越快，腾讯系与阿里系针对线下零售的投资可以说是“双马”不停蹄，纷纷加速布局重量级线下实体，包含战略投资连锁超市、连锁百货商场等。&/p&&p&从这些举措可以看出：&/p&&p&&b&以资本战略角度来说，新零售的“新”，是以线上线下结合产生庞大的新经济体；&/b&&/p&&p&&b&以经营战术角度来说，新零售的“新”，是找到一种新的优化方法以及多元化的经营策略。&/b&&/p&&p&&b&这样的定义，应该算是比较清晰的了，但是，我们需要再更具体一些。&/b&&/p&&hr&&p&说到多元化，在2017年期间还出现一段插曲，就是各式各样的无人化经营模式纷纷出现，依然是由亚马逊带动的热潮。&/p&&p&亚马逊一直都在不断的探索O2O结合模式，从线下书店的新销售模式之后，还大张旗鼓的推出Take Go新形态便利店。&/p&&p&主要的亮点是让消费者“拿了就走”，创新的“无人化管理”模式引起了很大的关注，阿里也以很快的速度开出一家无人化便利店作为示范。&/p&&p&顿时又击中了千百位创业者和资本方的兴奋点。许多人仿佛忽然“顿悟”了，认为“无人化”是解决之前所提到的人员成本问题的好方案。&/p&&p&所以趁着“新零售”这个词的热潮，各路创业者纷纷推出自助式健身房、无人化便利店、无人化小型KTV、办公室自取式货架、办公楼自动化取餐、取件等设备应用。&/p&&p&许多新兴创业和媒体大张旗鼓的宣传，然后在市场还没普及开来的时候，大部分又以迅雷不及掩耳的速度，纷纷在市场上没了声音，这不免又可以让人发掘出几个新的问题：&/p&&p&也许无人化不是满足市场最好的解决方案，又或许，无人化的模式需要找到更好的运用场景？&/p&&p&到这里，我们不妨思考一下：&/p&&p&&b&到底，什么才是新零售最好的优化方式呢？&/b&&/p&&hr&&h2&&b&新零售是大势所趋&/b&&/h2&&p&就像在《创业维艰》一书中，本·霍洛维茨所说：很多时候，进行决策时的信息都不到所需要的十分之一，但是领导者必须要有勇气去做决策。明天和今天看起来完全不同，如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。&/p&&p&假设历史能重来，我们回到基本面再好好梳理一次，实际上会发现O2O线上线下的结合，对于提升商业效益是好事一桩。&/p&&p&在线上，具有快速浏览商品、价格透明化、及时互动的信息流通功能，在获取客户流量、随时与消费者进行虚拟互动具有更好的优势。但是各家电商的经营水平不一和全国各地的配送距离，在时效上和信赖感方面产生一定的限制；&/p&&p&而线下实体店， 本身具有的仓储功能，并具有实际体验带来的信任感、以及在0.5—5公里的范围提供30分钟—2小时配送到家的服务优势，产生的时效性更强、信任感更好、服务项目的可扩充性也更高，但是在引流和作业流程改造上，受到一定的天然因素所限制。&/p&&p&这些线上和线下的优势和限制在以往并不是那么显著，也许是消费习惯尚未养成，也许是企业在做法考量上出现了疏失...&/p&&p&后来，随着Uber和滴滴打车的补贴大战持续好长一段时间教育消费者，使得移动端支付成为消费者必不可少的工具，这是消费变革的转折点。&/p&&p&如果你足够“接地气”，会发现目前的银行和移动厅都减少很多排队人潮，生活的水电煤、网络、有线电视、电话缴费等项目皆被支付宝和微信钱包给大量取代，消费者不需要再花时间排队缴费，只要在App上面就可以解决去营业厅排队的困扰，也养成了消费者移动端支付的习惯。&/p&&p&&br&&/p&&p&2016年开始，消费者在App购物的习惯迎来了爆发式的增长，移动支付又延伸到自助取票、自助结账等线下结合。&/p&&p&比如猫眼的自助取票机、麦当劳的自助点餐机等，消费者只要在移动端进行预订，线下直接通过机器取票即可省去排队的困扰。&/p&&p&从使用率来看，确实解决了实际的痛点，所以现在你会发现消费者在取票机的人数比柜台还要多，这就是消费习惯的养成。&/p&&p&再说到自助结账，是所有自助化设备增长最快的应用。根据伦敦RBR市场调研机构数据显示，自助结账机从2015年开始就直逼1万台，截止2016年全球已有25.5万台。&/p&&p&预估在2022年将达到40万台，迅猛的增速，加快了线上线下消费数据一体化的结合，完善了O2O闭环。&/p&&p&所谓的闭环，就是让门店对消费者的消费行为可识别、可触达、可分析，线上线下打通的消费数据可进行预测以及优化管理，这些功能让以往O2O模式所发现的一系列问题顺势被解决。&/p&&p&首先，前期不再盲目投入，而是可提前透过消费的数据进行预测。比如盒马鲜生的选址，是将商场会员的消费情况以及该区域的消费者在天猫淘宝线上的订购情况进行综合分析，再决定该区域是否合适开店的依据。&/p&&p&选址进化为智能，一切都是因为打通了线上线下的数据。新零售时代的进化过程，是因为移动端支付的普及而成就了O2O的可行性。&/p&&p&如果这是一个变革的关键点，那么整个店面采用无人化的设备就是一种“沉重又多余”的模式，形成数据的闭环只要把重心放在结账设施方面。&/p&&p&不仅如此，仅仅透过线上线下的会员数据整合还产生出多样化的经营模式，我将许多已经进行过市场验证的成功案例进行整理之后，你可以清晰的“看见”未来三个关键趋势：&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&趋势一、&/b&&/p&&p&&b&消费者愿意在线上比价、挑选、线上下单，然后选择就近门店提货。&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&天猫透过双十一联合百余家品牌、结合近十万家门店，在全国一二线的12个城市的商业圈开出60家快闪店。&/p&&p&就连耐克也参与了智慧门店的营销活动，主要是因为与天猫进行O2O合作让营业额上涨11％，这消息传回到美国之后，令耐克的股价一度上涨3%之多，非常值得创业者与资本方认真对待新零售的消费趋势。&/p&&p&从2017年双十一的销售情况来看，电商渠道诞生的“淘品牌”受到了实体零售品牌的正面“阻击”，天猫商城的女装品牌已成了实体零售店品牌的天下。&/p&&p&销售额第一名是优衣库、第二名是VERO MODA、第三名是ONLY。另外，男装、鞋类的销售也是全面被线下实体店品牌所占据。&/p&&p&优衣库大中华区CMO首席市场官吴品慧也对媒体表示：&/p&&p&借由天猫双十一的活动引流，优衣库携中国区500多家门店线上线下联动，为消费者提供“天猫下单、门店自提”的新零售创新体验，效果非常好。”&/p&&p&这是打通会员数据产生多样化经营的一个例子，&b&消费者不再因为门店价格过高、信息不对等的担忧而产生消费障碍，还能在现场检测实物的品质有无瑕疵，引流客户到门店消费的问题被有效的解决了。&/b&&/p&&p&更关键的是，拥有多家实体店的连锁品牌，除了更能获得消费者的信任，并且通过消费者在线上的预订，提高了多门店在物流和备货方面的效率。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&趋势二、&/b&&/p&&p&&b&实体店越靠近消费者的生活圈，让消费者更有理由在线上订购。&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&2017年3月全家便利店对外宣布在北京、上海、杭州、成都、深圳、广州、东莞、苏州、无锡这九个城市入驻饿了么平台，从盒饭到日用品只要消费满20元起，就可由饿了么旗下的蜂鸟进行配送。&/p&&p&问题是，消费者会不会为了少走几分钟的路支付5元的配送费而产生排斥？其实在确认实施之前就已经经过调查。&/p&&p&经了解，消费者非常愿意订购在家附近的便利店商品，许多人开心的表示终于可以在家吃到全家的盒饭，最低消费20元的限制似乎也不算是什么门槛，而且愿意负担额外增加配送费。&/p&&p&如果说这可能是一二线城市的消费习惯导致，那么在河北邯郸，一个三线城市，也足以证明这个趋势。&/p&&p&当地老字号美食林超市与多点Dmall生鲜电商进行O2O整合之后，线上生鲜采购的订单量立马就达到位居一线城市的盒马鲜生订单量的一半。&/p&&p&也就是说，无论在哪一座城市，消费者对于O2O模式带来的便利，都是实际存在的需求。&/p&&p&&b&深究其消费驱动力的原因，主要是消费者会将时间成本计算在内&/b&。&/p&&p&为了节省走路或搭车10—20分钟的往来时间，更愿意在线上的附近超市订购与配送，除了可以节省路程时间，还不用再花时间一件件的挑选，只要划划手机即可满足现今消费者所需要的“便利”效果。&/p&&p&第二个重点是在家附近的实体店对消费者来说更具可靠性，商品品质的标准可预期，即使商品出了问题也知道去哪里申诉，这也是促成消费习惯改变的驱动力。&/p&&p&站在经营层面来看，正好验证：以往生鲜电商重金投入仓储、人员成本的模式，是一种投入产出效益不彰的路线。&/p&&p&新零售模式的正确发展路线，是以实体店面为基础根据地，除了线下经营的收入，还是线上订购的配货仓库，进行本地化生活圈服务。&/p&&p&数据化打通备货、捡货、配送等流程环节，可保证配送的及时性与品质控管，养成消费者更愿意与实体店进行采购的习惯，产生良性循环。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&趋势三、&/b&&/p&&p&&b&消费者的生活形态在改变，生活圈服务成为超级流量的新入口&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&当媒体公布阿里以95亿美元收购饿了么的消息传开之后，明显能确定其中一条路线是以“饿了么+盒马鲜生+口碑”的三驾马车模式进行全面布局，新零售模式开始清晰了起来。&/p&&p&然而，这次的布局更重要的因素，是要与“美团+达达+京东到家”的架构，正式进入流量的竞争。&/p&&p&很多人可能没发现一个现象，美团的日均订单约1600万单，饿了么旗下的蜂鸟配送日均配送订单也有450万单之多，都是不可小觑的流量。&/p&&p&从订单规模来说，美团和饿了么都不能单纯的用外卖平台来定义，它们正真的作用是“生活必备工具”的流量入口。&/p&&p&&b&外卖业务产生的流量，很大的作用是带动其他生活方方面面的消费。&/b&&/p&&p&目前许多消费者，每年在当地生活圈服务的平台所消费的金额，甚至比淘宝、天猫、京东全部加起来还多，这是一个非常明确的消费趋势：&/p&&p&本地化生活圈服务可以进行更快速的配送服务（对比电商），而且大量的品类和服务可选，甚至比淘宝还方便，这是一种习惯养成。&/p&&p&也就是说，本地生活服务平台（O2O）与电商平台（B2C）在流量和使用频次、消费者可支出的金额等，都构成了竞争关系。&/p&&p&纯电商的模式在未来将会越来越难以为继，因为流量将会逐渐的被引导到这些更符合便利需求的本地生活服务的平台上，这将是新零售发展的关键一步。&/p&&p&其实“O2O线上到线下”这样的名词来定义新零售的发展方向难免过于宽泛，更具体的形容应该是：&/p&&p&以消费者所在的生活圈，提供相关生活用品和服务进行线上线下融合（LBS，全称Location Based Services）是最恰当的，中文称作“本地化生活圈服务”。&/p&&p&对许多创业者来说，值得庆幸的是，市场经济体的容量足够庞大，直到现在各种本地化生活圈的服务项目以及线下零售铺覆盖密度，还远远不足以改变整体零售生态。&/p&&p&所以像是社区物业、便利店、各种服务业态等，在未来还会不断的出现许多新增、合并、整合、创新模式等消息陆续传出。&/p&&p&另外，未来的新零售还会变得相当多样化，很难用单一业态的角度来定义，因为有许多的企业已经发现&b&“赋能”的意义———赋予提高销售的能力，比如一个线下场景，可以进行多元化的运用，带来更多可能的创收，这才是多元化真正的核心。&/b&&/p&&p&咖啡厅可以是办公室、超市可以是餐厅，一个场合结合两种功能，这就是多元化创收的方式；&/p&&p&另外，线上可以扩大拉拢消费者到访线下，线下促进消费者进行线上消费，两两加乘的作用，让新零售成为“复合式、多形态”的新业态。&/p&&p&虽然已经可以预期未来新零售的蓬勃发展，但是着眼当下，改造往往最难的就是第一步，如何产生增长也是最难的问题，因为有许多执行层面的问题尚待解决。&/p&&hr&&h2&&b&新零售时代的应对方法&/b&&/h2&&p&新零售时代的到来会产生许多剧烈变化，看不清趋势的经营者会感到迷惘，伴随着不知如何应对的沮丧感。&/p&&p&所以，常听到很多人提到一个问题：“在未来的5—10年里，会有什么新变化？”&/p&&p&但是，却很少人有会这样问：“在未来的5—10年里，到底有什么是不会变的？”&/p&&p&之所以这个提问方式更好，主要的原因有两点：&/p&&p&1、能掌握未来增长的策略，必然是你值得经营的事；&/p&&p&2、有效增长的策略，必然是建立在未来生态的应对。&/p&&p&也许您是一位零售行业爬滚多年，直到现在，可能感觉到自己不知道如何有效应对未来剧烈的变化；&/p&&p&又或者您是一位打算在零售的领域进行创业，可能不知道机会在哪里，往往只要抓住零售的本质：&/p&&p&&b&“细节，持续的优化细节！”&/b&&/p&&p&&b&正如谚语所说：“RETAL IS DETAL 零售的本质就是细节“，有效增长的策略就是不断的优化细节、提高销售赋能，这就是新零售。&/b&&/p&&p&画一张整体架构图，将应对的方法可视化以及列出具体执行方向，这样就能更清晰的看见未来新零售需要提升的全面考量：&/p&&figure&&img data-rawheight=&1266& src=&https://pic4.zhimg.com/v2-1b4dff1f0d4f2ad42eb25157_b.jpg& data-size=&normal& data-rawwidth=&2017& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&2017& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-1b4dff1f0d4f2ad42eb25157_r.jpg&&&/figure&&p&&b&活力展现的用意是透过数据分析提升销售的赋能，执行到位的用意是实现整体消费流程的优化。&/b&&/p&&p&两者其实都是零售的基础本质，如何在这些环节中找到机会和竞争力是最关键的问题，所以把架构罗列出来，帮助你明白有哪些“自我优化”的一系列检验：&/p&&p&&br&&/p&&h2&&b&一、关于「活力展现」&/b&&/h2&&p&活力，是一种外显的视觉刺激，IP化、线上线下互动、宽敞明亮空间，这些都是活力展现的重点，目的是提升客户的新鲜感以及产生购物热情。&/p&&p&&br&&/p&&p&比如一炮走红的营销包装，像是天猫的造物节、网易新国货的购物平台、拼多多的拼团抢购模式、饿了么的丧茶快闪店。&/p&&p&或是结合热门IP、明星、KOL、网红等，利用电商平台与线下联动的运营模式，像是三只松鼠的卡通形象、小红书的购物达人推荐、言又几书店的沙龙座谈，李宁和星际大战结合...等。&/p&&p&或是以高频次消费的领域作为一种新模式来吸引注意，比如盒马鲜生现捞海鲜现场烹煮、各种自助设备与消费场景结合...等。&/p&&p&吸引眼球、带来流量的方式当然还有很多，还有杜蕾斯持之以恒的利用自媒体文案创意吸引注意力、利用各种节庆举办展会、快闪店的主题派对吸引人潮拍照...等，这些都是外显的视觉刺激，也是提高销售赋能的基础。&/p&&p&未来十年的第三波婴儿潮是新一代的主力消费群体，任何消费模式的改变都是由新一代的消费习惯与喜好所推动。&/p&&p&&b&移动端占领了新一代消费者的注意力和时间，成为信息获取的主要来源，而且喜欢追随潮人或意见领袖所推荐的事物。&/b&&/p&&p&不仅如此，拍照发布朋友圈是为了在社交圈里提高自我形象的需求，在社交平台上转发具有鲜明态度的内容是因为能够帮助他们表达出内心的想法。&/p&&p&你应该多加重视这些情况及早的储备相关人员，利用公关、媒体宣传、自媒体等号召力持续引流，及早在消费者的印象中形成新零售的标杆品牌，这就是活力展现。&/p&&p&但是，吸引消费者的注意力并不足以支持长期经营的动能，还需要掌握更细致的四种关键目标：拉新、粘度、活跃、优化。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&1－1、什么是拉新？&/b&&/p&&p&即是增加生活体验的项目主动获取新客户、主动拉拢更多不同族群。&/p&&p&比如提供优惠，让新消费者进行体验，这阶段的口碑建立相当重要；拉着朋友一起拼团是一种生活乐趣，会有带来新客户的裂变作用；&/p&&p&举办线下的体验活动，内容需要充分表达“提升生活方式”为号召，获得精英人群的分享能带来更多的新客户。&/p&&p&线上吸引眼球、线下增强体验、有策略的进行分享获得奖励，把线上和线下两者的优势糅合起来，产生1＋1&3的裂变效果是摊低获客成本的手段，这就是拉新的目的。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&1－2、什么是粘度？&/b&&/p&&p&即是持续产生互动，借以提高消费者关注的可能，吸引消费者养成持续关注的习惯，让消费者在记忆中有深刻的印象。&/p&&p&长期可采取的方式有这些：主动提供更多服务（提醒）、针对会员不定时主动提供奖励（活动）、主动告诉会员你已经帮他“挑选好”一系列限量的优质商品（限时限量）。&/p&&p&在现实中，线下实体店距离消费者越远，到访的频次就会越少，消费的能力也就越弱，甚至几乎忘记了你的存在。所以，利用上门服务、代客采购、餐点外送等，依靠配送（或服务）与消费者持续产生互动，这些也是增加粘度的手段。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&1－3、什么是活跃？&/b&&/p&&p&主要是利用线上营销，刺激立即购买的欲望。平常日、假日、假期都需要充分展现互动邀约，并提供不同程度（或不同类别）的特别促销优惠。&/p&&p&比如每日打卡积分加倍、积分+优惠的叠加促销、鼓励积分换购；赠送限期的积分，有助于到期提醒客户使用（主要是增加提醒的理由）。&/p&&p&这一点可操作的空间很大，无论在线上还是线下，会因为你经常释放出优惠的诚意，或是因为优惠有“时间限制”而让消费者特地跑来参与或消费。&/p&&p&再比如好孩子母婴用品，在全国153个城市2857家连锁门店，结合旗下妈妈好App推出”专柜品牌在家试穿“、”每月配送”的活动。&/p&&p&消费者可以在线上挑选品牌的尺码、款式配送到家试穿，如果都不喜欢，退回即可，不收取任何费用。利用产品进行试用活动，不但促进拉新，还能增加黏度、活跃，是非常好的模式。&/p&&p&针对每月、每周、每日、限时、限量，分别给予不同方式的刺激；分季节、分类别、分种类，针对不同产品以及不同族群，提供一系列优惠活动和参与乐趣；&/p&&p&会员分级优惠、积分兑换倍率、拼团折扣、捆绑式的购物优惠....等，都值得你持续进行，因为你需要和会员产生持续性的互动。&/p&&p&主要的用意就是让消费者产生互动的意愿，建立起与消费者对话的机会，甚至也可以邀约消费者到店免费品尝和挑选，逐步养成消费习惯。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&1－4、什么是数据分析？&/b&&/p&&p&即是总结前三项的措施，哪些环节能产生多少活力的检验。如果你以前是从事“纯电商”的专业人士，可以利用增长黑客的AARRR框架来进行分析与决策，五个大模块进行简单的说明：&/p&&p&两个A分别是Acquisition，Activation：&br&&/p&&p&拉新，新消费者是如何发现你的，有多少数量？&/p&&p&活跃，有多少人进来体验？&/p&&p&接着三个R分别是retention，revenue和referral分别是：&br&&/p&&p&粘度，是否有老会员会回来购买？&/p&&p&转化，消费者总共买了多少？&/p&&p&传播，在购物之后有多少人愿意分享给其他朋友？&/p&&p&无论线上电商还是线下实体店，虽然经营的渠道不同，其实操作的核心逻辑都是雷同的。&/p&&p&这个简易的思维模块还可以划分出更细分的维度，了解每一个变量：&/p&&p&比如传统零售的计算方式像这样：&/p&&p&利润=来客数x交易金额x毛利率&/p&&p&而新零售的计算方式像这样：&/p&&p&利润=新老客户人次x转换率x客单价x毛利率&/p&&p&意思就是说，将每个模块和每个周期、每个时间节点、不同等级的消费者进行细化分析。&/p&&p&比如，新消费者的到访人数、新消费者的实际消费金额、老会员的增长幅度、老会员的到访频次、老会员的实际消费金额、整体消费者产生的利润对比..等。&/p&&p&越是细致的维度，越可能成为你未来竞争力的基础，持续分析才会产生极大的提升作用。&/p&&p&到这里，足以让你理解传统零售有多少的提升空间，先不再针对营销方面继续延展开，后续我将会着重在这个部分让大家明白有哪些实际运用。&/p&&p&&br&&/p&&h2&&b&二、关于「执行到位」&/b&&/h2&&p&即是从供应链到销售端的流程运作细致化。目标是有效的缩简品类并且还能提高消费者单次的购买金额，还有一点是提高服务效率并且还能降低管理成本。&/p&&p&&br&&/p&&p&线下门店的优势是体验以及即时响应，但是商品数量越多，管理的难度也就越高，管理成本也会提高；另一方面，陈列的商品种类越多，消费者会觉得自己可以选择的越丰富。&/p&&p&这两种说法，这到底该如何抉择？具体有两类经营模式可参考：&/p&&p&阿尔迪（ALDI）廉价折扣商店，其成功之处在于精选商品和自有品牌(占比90%)。店内占地面积约500-800平米，却只有1000个SKU，但足够满足消费者一日三餐和生活所需的品类，主要在于消费者认为阿尔迪陈列在店里的商品，说经过精选出来的优质商品。&/p&&p&并且，阿尔迪在有限的面积上进行单一品种扩大陈列，带来消费者拿了就走的便利性，并且以大量集中采购产生价格优势，产生的结果就是一家中型的超市比沃尔玛折扣店还要便宜20%，毛利依然能维持在15%-17%之间，整体存货周转只有2周，坪效非常的高。&/p&&p&另一个案例是日本7-11便利店，实行多品种而少量库存的策略，80%的订货决定权交给当地的便利店的店员，带来的好处是更灵活、准确的应对每个地区的生活习惯，满足不同地区消费者的消费需求，坪效也是非常的高。&/p&&p&总部在后端建立一套自动仓库、自动区分货物输送带的物流体制 （称作JIT，Just In Time），主要的目的是满足各个门店的小量、多次订货，达到多次、迅速补货的作业流程。&/p&&p&其实永辉超市的1-4代门店，就和7-11一样有异曲同工之妙，只是永辉超市透过不同的区域，采取不同门店规模的经营模式。主要针对每个区域的销售品类、库存数量、装修与陈列等，进行整合与最佳化的调控。&/p&&p&而且永辉总部对于每个超市的每个店长赋予激励的机制，对于服务、订货、补货和一系列现场管理工作的提升，是非常重要的关键。&/p&&p&&b&采取哪一种做法最好？答案是：需要取决你的硬性条件。&/b&&/p&&p&日本7-11便利店的门店数量多且密集，因此适合灵活配送模式；阿尔迪的门店位置较为分散，对比便利店的门店数量较少，因此适合采用缩减品类集中采购的模式。&/p&&p&这两种完全截然不同却又可行的做法，但是都有一个共同的相似之处：&/p&&p&以数据优化流程。&/p&&p&目前的零售企业在信息系统层面遇到一个大麻烦，就是线上线下系统分离导致数据无法打通，变成了各自独立的信息孤岛，以致于业务流，仓储物流，会员管理、消费信息等数据完全分离。&/p&&p&然而要使经营产生竞争优势，势必透过数据整合的分析，帮助优化服务与提高效率，这就是达成坪效增长的关键手段。&/p&&p&当然有许多执行流程的考量点需要配套，总共有四个关键环节：&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&2－1、供应链&/b&&/p&&p&进行各品类的销售数据分析进行上下游整合，目标是确保新鲜送达、库存充足，产生更有效率的采购和库存控管。&/p&&p&这篇的开头提到美国生鲜企业Webvan和超市电商Ocado这两家企业，以及后来国内的生鲜电商之所以无法产生盈利，就是因为缺少供应链上下游整合而产生巨大的亏损。&/p&&p&只要从事过零售的人都能理解，在供应链的采购环节上，每增加一个节点（比如大盘商、中盘商）就会增加很大的采购成本比例，再加上营销费用，有限的利润也就不足以支撑运营的成本。&/p&&p&&b&而且，当你不明白终端消费数据的情况，就很难在这些采购节点中采取合理有效的整合办法。&/b&&/p&&p&新零售时代在供应链的整合方面会是一项重头戏，就像前面所举例阿尔迪折扣店和7-11便利店这两家企业哪一个是有效的做法，需要视终端（门店）的硬性条件而定，而优化的方式有几点：&/p&&p&&br&&/p&&p&a、整合上下游，提前挑选出更优质的产地，进行更优化的品质掌控和最佳销售组合的预包装，大宗采购带来的优势是成本降低，并且能打造优质的自营品牌，这是新零售提高采购优势和提高利润率的展现之一。&/p&&p&比如褚橙、天天果园推出橙先生、农夫山泉推出17.5°橙，还有天下星农孵化的实赣派等也都在走单一类别品牌化的道路。&/p&&p&这些都是以单一品项大宗采购，对源头进行掌控，降低成本和管理的复杂度，再透过推广、多渠道销售的方式消化大量的库存，建立“品类=品牌”的独家的地位。&/p&&p&另外还有盒马鲜生以“海鲜”作为主力商品突击市场也是一种很绝妙的方式。盒马鲜生并不只是表现上看到的“超市=美食广场”这样简单的模式。&/p&&p&&b&主要的核心是加大生鲜存放面积、存放更多的采购量以降低采购成本，并透过现场烹饪的方式来提高品类的流转，而外送就是扩大消费流转的加分项，有效的降低（或控制）耗损成本，这就是上下游整合的核心策略。&/b&&/p&&p&不仅是生鲜、超市，服饰也是如此。比如优衣库的 SPA (Speciality Retailer of Private Label Apparel）就是从上游的原料、生产到库存管理、线下扩张与天猫线上销售，为的就是降低成本，加速流转。&br&&/p&&p&b、采用分布式的系统，针对不同区域的生活形态对客户画像进行数据记录，并且要有匹配的作业流程，达到灵活的批次配送、智能选货、较具弹性的采购。&/p&&p&可能有些人可能还不太明白意思，所以简单举个例子：&/p&&p&比如附近住户更多的是上班族，就以餐饮外送与预包装食材作为主力商品；如果附近新生儿较多，就以生活用品和副食品作为主力商品；如果明天下雨，就以热饮和盒饭作为主力商品推荐，取决于本地生活情况的观察，灵活进行采购或推销。&/p&&p&当然，补货配送流程也需要配套，利用系统匹配最优配送路线是未来很重要的运营计算。另外，比如蜂巢、门店自提等手段，既能让消费者合理安排取货时间，零售企业也能实现配送成本降低与优化配送流程。&/p&&p&所以未来无论是超市或是便利店等任何零售的企业，&b&将会以更密集式的方式形成本地化生活圈，甚至在办公商业大楼进行布局，用以对应不同地区的消费需求。&/b&&/p&&p&&b&而一些比如理发、按摩、教育培训等服务类型经营的企业，也会以小型营业点的开展方式，快速的聚集起来，形成一种商圈综合体，提供更有效率和灵活的服务。&/b&&/p&&p&c、销售预测数据与实际销售情况进行对比、针对线上线下全渠道的不同销售情况进行数据化分析。这有什么作用呢？你需要有一个重要的概念：&/p&&p&想要提供消费者丰富的选择，并且“随时都有、拿了就走”的服务质量，那么部分的耗损就是必然的结果。&/p&&p&这是一种博弈，你需要审视耗损的比例和销售的比例孰轻孰重。以全家便利店来举例，为了提供消费者到了晚上8点还会到店里购买盒饭，因此在货架上的每一种盒饭仍然会陈列一定数量促使消费者选购，一直到晚上10点的时候，剩下的盒饭已经没人来挑选了就必须报废。&b&那么报废的耗损和销售的利润，到底哪一个能带来持续性、更好的效益，这就是博弈的能力。&/b&&/p&&p&简单来说，一方面是需要提供新鲜充足的商品，一方面又必须减少损耗，这两者之间的平衡艺术就是未来新零售的竞争利器，&/p&&p&也就是说，你需要透过更细致化的数据分析，来检视每一种品类的消费周期，持续进行对比，帮助你未来更优化的调整决策。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&2－2、体验感&/b&&/p&&p&目标是站在消费者的角度，利用场地进行有效配置，提供其他人无法取代的细致体验。&/p&&p&线下的优势是体验，宽敞舒适、便利措施会让消费者产生更加信赖的好感；陈列不止是静态摆放，而是按季节需求等促销区域动态配置；在购物场景上增加一些主题空间，透过灯光、声音、场景化布置、多媒体等一系列措施加强体验感，引导客户挑选。&/p&&p&另外，硬体设施也可以产生贴心的功能，包含自助收银机快速结账方式（方便）、在货架装设大型屏幕方便消费者了解商品细节、充电和洗手等共享设施的优化，这些也是新零售必要的基础提升。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&2－3、服务力&/b&&/p&&p&目标依然是站在消费者的角度，提供其他品牌无法取代的感受，但重点是软性的服务能力提升。&/p&&p&加强综合生态的经营业态是目前较多采用的方向，比如现场的讲课和体验会、超市与餐饮结合、儿童乐园与儿童培训增加消费者主动到访的理由。&/p&&p&还有停车优惠、电影优惠、专属的客服服务、亲子活动，甚至与社区居民举办近郊的户外活动等，可以提升形象又能促进消费是最有效益的模式。&/p&&p&线下服务具有及时性的优势，解决客户当下的需求也是需要新增的便利服务，除了餐点配送，也可考虑居家修缮（门锁、家电、管道）、理财、保险、旅游讲解等到家服务。&/p&&p&另外，甚至是否开放24小时营业（或延长营业时间）、是否扩大线上订单配送范围等以满足客户生活作息的需求，是新零售竞争优劣的关键。&/p&&p&你需要思考的是：这些看似“额外的措施”能带动哪些销售？或是站在长期经营的角度，为了提高消费者更好的印象，以此建立品牌竞争优势。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&2－4、流程优化&/b&&/p&&p&即是长期在每个流程节点进行数据化检测，包含商品、物流、仓储、会员、采购、营销、配送、耗损、消费情况、口碑等细节，提供执行优化的参考依据机制。当然优化也有步骤：&/p&&p&&b&首先是后端的“数据”录入＋前端“会员”服务：&/b&&/p&&p&后端的录入不只是常态的商品库存进销存退，关键是：每个SKU的销售周期与数量，还有一个重点是：必须记录是谁购买，也就是前面所提到的，数据需要产生闭环才能对线下产生优化。&/p&&p&所以，要竭尽所能的鼓励阅读者加入会员，提供好处提高愿意加入会员的动机。另外，在线下会员折扣、会员免费加赠等要持续进行，吸纳的会员越多，未来的作用会越大，即使在前期对利润没有助益。&/p&&p&即使没有加入会员也必须在结帐时进行记录，比如年纪、男女等。再提醒一次：&/p&&p&完成会员规模量的速度要尽可能加快、加大力度。&/p&&p&记录线下SKU的销售周期与数量，是为了线上SKU的最佳安排，透过20％的主力商品带动80％的长销商品是比较有利的策略。&/p&&p&从这点就会发现如果不加紧起步，真的会太晚。而这些，只是为了下一阶段优化的准备。&/p&&p&&b&其次，就是达到“进销仓配送一体化”的全渠道O2O整合：&/b&&/p&&p&大部分来说，这些销量好的类别，通常都是利润极低的，但这不能影响你的扩张速度，反而要借此继续吸纳更多的会员，不能停！&/p&&p&不同类别的产品其重量和体积（或是食物的保鲜程度）都不一样，产品的包装需要标准化，流程和服务也就跟着产生标准。甚至要结合上游采购的数量和包装，压缩成本减少损耗，这是为了价格竞争准备。&/p&&p&这样的好处是，一来让消费者可以预知买到的产品（服务）的标准；二是满足消费者对配送（服务）的预期；三是帮助你在进行配送时候的装箱、捡货，产生最高效益、降低最少耗损。&/p&&p&有一点需要注意，进行线上促销的产品需要有一定范围的体积（或是相同时间的保鲜程度）这是为了拣货、装箱等作业考量，如果体积奇形怪状无法一次较大量的配送，成本就会增加。&/p&&p&另外，为了应对未来销售的暴增与暴跌，又要降低库存风险，以及小量多样的形式玩法，“标准化包装+多样式组合”会是很棒的模式。&/p&&p&比如，买鸡腿送鸡翅，或是买鸡腿送鸭脖，但无论是鸡腿、鸡翅、鸭脖等都是固定克数的包装，这些都是为了提高销售降低耗损的办法。&/p&&p&&b&接着是配送路线、人员数量、仓库建置的安排：&/b&&/p&&p&这个部分在短时间内无法全面进行，需要前期至少半年的大量数据支持，才能进行最佳的优化作业。&/p&&p&所以才会一直不断提醒数据化的闭环，为了就是提高销售浮动的预测精准度，以便于产品动态调整或促销的选择。零售就是细节，很多无法盈利的原因都是这一个环节的管理不够细致。&/p&&p&当然，如果你是连锁企业也可以先局部的开放外包配送，然后再逐步进行内部调整，只要让员工知道这么做的主要目的是什么，以便达到更好的效果。&/p&&p&&br&&/p&&p&说了这么多流程优化，主要是针对如何减少环节、降低成本（向上整合采购）等供应链流程的优化，甚至通过过数据挖掘找出新的消费需求、提供更有效的服务措施（向下整合流程）。&/p&&p&有了明确的优化方向，可以让全员知道关键的目标是什么，帮助执行时产生更好的效益，这就是执行到位。&/p&&hr&&h2&&b&什么是新零售，你心中应该已经有数&/b&&/h2&&p&梳理到这里，你是否清晰的理解“活力展现，执行到位”？总归就是在零售的本质上持续的优化，有多少细节需要优化，在未来就能产生多大的竞争力，最后成就一套属于自己的新零售发展之路。&/p&&p&如果要从这么多已成型的新零售发展案例和方向进行归纳总结，不禁让我想到一个有趣的问题：&/p&&p&&b&你是新零售的颠覆者，还是一个赋能者？&/b&&/p&&p&这两者对于新零售的发展策略和价值观完全不同，而无论你经营的是什么类别，“发展策略和价值观”都是你带领团队不可或缺的精神支柱。&/p&&p&颠覆者更像是改变世界的那种号召，虽然会引起市场和资本一时的兴奋，当然也可能会出现独角兽，但是于此同时，也面临更多不确定的风险。&/p&&p&而对于大部分零售企业来说，我的建议是：赋能，也就是赋予提高销售能力的一切优化，稳扎稳打、一步步推进。&/p&&p&&b&其主要的核心是站在“以人为本、数据为主”的角度&/b&，找到更好的解决方案、持续优化，做到历久弥“新”的竞争力。可能就在其中一个环节，就能为你带来爆发式的增长，这就是新零售。&/p&&p&接下来我会成立社群，感谢你持续关注新零售专栏&/p&&a href=&https://zhuanlan.zhihu.com/notelog& data-draft-node=&block& data-draft-type=&link-card& data-image=&https://pic2.zhimg.com/v2-9d6d479afec96d19c28d5_ipico.jpg& data-image-width=&200& data-image-height=&200& class=&internal&&新零售&/a&
无论你是进入零售领域的新人，或是在零售领域深耕许久，希望能透过接下来的1万多个字的整理，让你重新看待未来的机会。 事情得从1999年的互联网泡沫时期开始说起。美国生鲜企业Webvan率先提出O2O（从线上到线下）的经营模式，向资本市场公开募股。在当时，O…
题主提的问题本质上是对代付业务的划分标准及产品包装策略问题。&br&&br&目前市面上所说的“快捷”的实现方式有多种&br&&b&1、采用银行代扣（代收）接口+鉴权接口包装&/b&&br&&b&2、采用信用卡采用无磁无密接口+鉴权接口包装&/b&&br&信用卡无磁无密接口也叫ePOS/MOTOPay。&br&&b&3、采用银行/银联快捷支付接口&/b&&br&较早时候，银行并无快捷支付接口，支付宝快捷起来后，银联及各家银行基本上都包装了快捷支付接口，供第三方直接调用。&br&&br&银行代扣/代收业务是银行基础性业务，是大部分快捷类产品最底层实现。因此梳理清楚代收业务，基本上就能搞明白了基于代收封装的各类“快捷产品”的大致差异。&br&下面以银联代付产品的划分标准，说明一下代收业务的产品模式及差异。&br&&b&1、根据代付产品签约及认证方式的不同，代付分为绑定模式、实名扣款模式两大类（银联全渠道代付产品划分方式）：&/b&&br&a、认证（绑定）/扣款模式：分为实名认证（绑定）和扣款两个业务阶段，先完成实名认证（绑定），再发起扣款。&br&b、实名扣款模式：商户只向银行、银联或第三方支付发起一次交易请求，银行或第三方支付完成实名认证和扣款。&br&&br&&b&2、按照对持卡人身份识别主体的不同，代付分为自主识别模式和辅助识别模式两类：&/b&&br&自主识别模式：发卡机构负责验证持卡人身份真实性，并保证交易发起者是账户信息合法拥有者的交易处理模式。&br&辅助识别模式：发卡机构帮助收单机构对其上送的辅助认证信息进行匹配性检查的交易模式。
&br&&br&两种识别模式的验证信息、风险责任差异可以参考如下图（来自银联资料）：&br&&figure&&img data-rawheight=&547& data-rawwidth=&736& src=&https://pic3.zhimg.com/50/fafdff68b78a44a1ba5fb70b_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&736& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/fafdff68b78a44a1ba5fb70b_r.jpg&&&/figure&&br&&b&3、按照代收产品的时效性分为实时代收（单笔）、批量代收两种模式&/b&&br&&br&由于所谓的快捷支付实现方式各家千差万别，不能一概而论，列举一些维度供比较参考。&br&&b&1、有无单独的签约过程&/b&&br&例如实名认证扣款模式中，没有单独的签约过程，在代收交易中一并上送辅助认证信息。&br&&br&&b&2、业务签约/取消签约是直接与银行签约还是与第三方支付签约/取消，衍生出取消签约关系找谁。&/b&&br&业务签约一般可以分为：商户侧签约、支付平台侧签约、银行侧签约。&br&例如信用卡无磁无密接口包装的快捷可能是与第三方支付签约的。&br&&br&&b&2、识别模式是自主识别模式还是辅助识别模式&/b&&br&&b&3、风控及偿付由银行还是第三方支付承担&/b&&br&&b&4、支付短信下发是由银行或第三方支付下发&/b&&br&&b&5、代收时效性：实时、批量&/b&
题主提的问题本质上是对代付业务的划分标准及产品包装策略问题。 目前市面上所说的“快捷”的实现方式有多种 1、采用银行代扣（代收）接口+鉴权接口包装 2、采用信用卡采用无磁无密接口+鉴权接口包装 信用卡无磁无密接口也叫ePOS/MOTOPay。 3、采用银行/银…
谢邀，准备借着这个问题写一个系列的文章，环绕着这个点，介绍一下整个银行流动性管理系统&br&
——————请忽略以上部分，以下是正文——————&br&&br&&p&《银行怎么盘头寸？——银行流动性管理那些事儿》&/p&&p&目录&/p&&p&序言&/p&&p&第一篇：司库、准备金概念&/p&&p&待续&/p&&p&序言&/p&&p&每次银行间市场资金面异动的时候，总有人来问笔者，为什么呀？这次是缴准还是退缴啊？昨天不是缴过了嘛？都在什么时候缴啊？这次紧张是缴税？缴财政存款？外汇占款？今天不是IPO解冻嘛为什么反而会紧张？什么时候出头寸啊？为什么有些银行借了又出？出了又借？每天的头寸到底是怎么定的？为什么有些银行可以接受质押2A＋的债有些只接受利率债有些却无限制？为什么跨月和跨年的时候平时节操宽松的机构突然变得严肃起来只接受利率债质押？又或者对于企业而言，为什么我走款没有预约就清算不了？&/p&&p&看完这个系列，你就都懂了。&/p&&br&对于银行的流动性管理，很多人（包括企业、个人、以及基金、券商等非银机构的老师）都充满了好奇，银行间最大的主体机构类型“银行”的运作原理对他们来说是一块迷一样的领域，是一个黑匣子。对于企业和个人客户来说，也不明白为什么有大额的走款要提前预报。笔者在&a href=&http://daily.zhihu.com/story/2143168& class=&internal&&有关钱的事儿 · 记一次没有预约的大额转款&/a&一文中也有提及。答得多了，便想，何不写出来，与更多的大家分享。如果能更好、更多的了解银行机构特性，会对银行间市场流动性有着更加准确的判断。反之，如果理解错误、有盲点，只能被动的接受市场迎面压来的沉重变化，非常辛苦，甚至影响投资决策、判断。而一旦掌握了这一秘密，就可以在市场变幻中掌握些许主动权。&br&&br&&p&笔者来到银行间市场这个风云变幻又充满激情的世界业已三年，之前在柜台做了不到两年。仍还记得入道时的辛苦与迷茫中的压力，没有针对性的书，无处建立系统的市场观，空有一腔热血，却无处发力。于是和大家一样，只能一点一点的摸爬滚打，在千万片碎片中试图拼出拼图的全貌。&/p&&p&其实不光是非银机构的小伙伴，很多银行机构身处金融市场自营、司库、资产管理（理财）、托管、清算、分行、风控、资产负债（计财部）的兄弟姐妹，可能也只能看到自己职能所属的领域，但由于种种原因，难窥全貌。而笔者刚好由于机构特性和岗位原因，各条线都有一些接触，恰好技能一览表上有“充满好奇心”这个属性，所以就多少了解了一点点皮毛，而另外一个属性“热爱分享”则促使我把它整理成一个相对完整的系统，把皮毛连成破毛衣，今天特地拿来予你，请不要嫌弃它。&/p&&p&笔者虽然才疏学浅，身无长技，但也希望略尽绵薄之力，让刚入道的新交易员少一些困惑，多一些兴趣，早一些进入高速成长期，正如笔者在&a class=&internal& href=&http://www.zhihu.com/question//answer/&&一个优秀的交易员需要具备什么样的素质？&/a&中所描述的状态，修性、修心、修德、修素养。也希望更多的有经验的老师多提意见，不吝赐教，共同完善这个系列，为这个市场做一点小事情。同时也让对银行清算感兴趣的企业，多一些对银行的清算运作机制的了解。总有人要做的，那就由愚笨的笔者来抛砖引玉吧！（笔者小小的念想就是以后希望这个系列可以做到，新晋交易员进入办公室第一件事是领完办公用具，第二件事情就是被领导叫到办公室说：你先熟悉熟悉环境，然后把王超的那个系列文章看了吧！）&/p&&p&笔者之前在&a href=&http://daily.zhihu.com/story/3892615& class=&internal&&银行间市场参与者的一天是怎么样度过的？&/a&中用调侃的语言，为大家掀开了银行司库头寸管理员和资金交易员的工作片段，这次我们谈的深入一些。&/p&&p&为保证行文流畅，读者尽兴，本文的定位在于应用层面，入门参考级，侧重受体为银行间交易员，同时也让一天到晚跟银行打交道的个人、企业财务看清楚银行内部的情况。尽量简洁，看了就懂，懂了能用，反正也没人给你考试，在严谨性、理论性上请不要与专业分析领域老师的作品做对比，请各位多多加持包容之心，多多原谅一位晚辈的不严谨和稚嫩之处，多多帮助我。因为我身边真的有太多比我优秀的前辈和人才，内心十分佩服和难以企及，所以现在非常忐忑。由于时间关系，不会罗列各项发文之出处，有心者可帮助查证加引。此外银行流动性管理并无绝对统一成法，有相同亦有区别。而规模、银行定位特性（政策、国有、股份、上市、城商、农商）等，会由量变带来质变，但万法不离其宗，原理是相同的。&/p&&p&最后，笔者供职于一家目前千数亿规模的城市商业银行，本职司库头寸管理员，做资金交易，也做债券交易。在写本系列文章的过程中，得到了很多来自监管机构、国有、股份、城商、农商不同岗位的好朋友的帮助，在此不再点名一一道谢。源于机构隐私及风险把控，会刻意抹去机构的特性，并多加请教、采纳、融入各家机构的情况，做到中立性、普遍性和可借鉴性。&/p&&p&第一篇：司库、准备金概念&/p&&p&知其然，先知其所以然，我们需要先把一些基础概念，吃透，弄通，再带着武装后的专业素养，去揭晓算头寸这个世界谜题！（绝对不是我吊你的胃口追我的文喔～）&/p&&p&1、何为银行司库？ &/p&&p&司库，顾名思义，就是司理仓库的人，而银行司库，就是银行的金库（虚拟的）大管家，负责经营、管理、平衡资产负债表的两端。所有的资金流入（存款、同业负债、银行间市场的正回购、拆入等），及所有的资金流出（贷款、同业资产、银行间市场的逆回购、拆出等），统一归集在司库，无法一一对应，却最终达成平衡。既是量的平衡，又是定价的平衡。一般司库职能放在计财部或者资产负债部，也有些机构放在金融市场部，司库让一家银行知道自己赚了多少赔了多少，可以做多少投资，应该投资什么。到最后，司库不留存任何收益（原则上是这样，但是某些机构会由经营性部门代理司库，获取相应代理收益），但需要在满足留存法定准备金的基础上，留存一定比例的备付金，以保证一家银行机构日常的支付清算需求。定价、管理期限错配、控制利率风险、并通过价格体现业务导向。&/p&&p&对于客户经理来说，你替行里拉一笔存款，你要卖给司库，司库想了想说，啊，是1年的定期存款啊，10个亿？那我给你定4.0%一年买你拉来的存款吧，于是客户经理转头对客户说，你存给我10个亿，我给你每年3.5%的利息！结果客户经理（所在支行）一年就赚了0.5%＊10亿＝500万元；这时候银行自营的交易员跑来说，我要买债！司库想了想说，啊，10个亿？那我给你定4.3％卖给你一年吧，于是自营交易员转头跑过去买了一个AAA级CP，1年期，收益率4.6%，于是自营交易员（金融市场部）就赚了0.3%10亿＝300万元。等一等，不是说司库不留存收益么？那中间的0.3%算几个意思？那是因为，信用债是要占用行里的风险资产的，会影响到资本充足率（资本充足率是财务报表的一个重要健康指标之一），我们行话叫烧资本（这部分以后会讲）。事实上，资产、负债、价格都不是一一对应的，司库在复杂的资产和负债中负责考量各种风险、额度，从而定价、定量，最终自己不留收益，然后让内部各部门都分别赚到各自的钱。归结起来就是银行总的赚的钱。亲兄弟，明算账，管理起来有针对性，也方便。&/p&&p&这里要先说一个概念，在一家银行开立伊始，银行自己的钱只有Equity，股东的钱。后来银行就开始拉存款啦。而所有个人、企业、机关、尤其是金融机构的钱，都不能飘在天上，其实都是存在银行的，除非你是都提出以钞票的形式放在衣柜里。而存在银行，所有权及使用权是你的，但是银行也有使用权，只要保证你要用、要提走时可以提走就行了。然后银行又发债啦，次级债、二级资本债什么的，又打欠条，拿到了好多钱（虽然都是欠那些买它债的人的）。这些钱都计在银行资产负债表的负债一端。虽然都是欠别人的（包括欠股东的），都计入负债端，但银行也得用出去啊！不能白付利息啊！于是到了资产端，银行是可以用这些打欠条得到的钱用来放贷或者配置其他资产的，这也是银行盈利的基础。但是进一步，银行的钱，都是存放在央行的，你可以理解为央行就是银行们的银行，因为这样，银行之间的清算才可以通过各种飞来飞去的清算报文，进行清算。比如企业B和企业A都存在银行，企业B给企业A汇款10亿，银行就内部拿小账本记录上，银行B记录：企业B减少10亿；银行A记录：企业A增加10亿。而企业B（开户在银行B）给企业A（开户在银行A）汇款，就是银行B给银行A汇款。银行B给银行A汇款，央行也是在小账本这么记录的，银行B减少10亿头寸，银行A增加10亿头寸。层层嵌套，企业的钱是银行的，而银行的钱其实也就是央行的，央行最大，一切尽在央行掌握（描述也许有偏差请包容）。这跟债券买卖的时候中债登、上清所记账有点类似。&/p&&p&说到这里，越来越逼近原貌了！也就是说，银行欠了很多债，拿了一堆钱，然后配置贷款啊、债券啊各种负债去做资产配置，但是它也需要对那些债主（存钱在它这里的机构和人，我们银行从业人员的衣食父母）做好保证，您的钱还是您的钱，只要提前说一声儿，想用随时用！于是衣食父母们放心了，不影响我该用钱的时候用钱就可以了呗！放心了就不会都提走，就该用的时候才用，平时就存着呗。所以现实生活中，一家银行比如有1000亿存款，但是某个具体的一天，真正要用钱的人没那么多，也许只用100亿，同时那天又有其他机构和人存进来50亿，或者150亿，这都不好说。也就是银行账上不用留那么多钱，也许只留100亿，只要保证那一天账上的够大家清算的就可以了。对于用钱单位来说，银行的钱永远是足足的！如果当天万一不足（入款&出款），银行就去银行间市场借钱，如果万一多了，银行就去银行间市场出钱（感谢便利的银行间市场）！那借多少钱，借什么期限？出多少钱，出多少期限呢？用什么业务品种借钱？用什么资产来进行配置？这就是司库的牛逼之处了！建模也好，设定某些参数也好，一套复杂的管控计算和头寸安排之后……长短搭配，风险平衡，结构合理，错落有致，终于做到用户体验很好，做到让用户想用钱的时候就用！只有服务好客户，满足好客户需求银行才能赚钱，这就是司库的重要职责，做好合理安排，规避利率风险……当家不易！
&/p&&p&再详细一点吧，举个最鲜活的例子，比如银行A账上有100亿，央行刚好要求晚上必须留100亿（法定准备金），这时候企业B（开户在银行B）给企业A（开户在银行A）汇款了10亿。叮咚！银行A这时候账上多了10亿，然后在记账的时候，企业A多了10亿存款，银行也多欠了企业A 10亿，反正企业A今天也不用啊，留着怪可惜的，所以银行A就跑到市场上把这10个亿借给其他机构一天（隔夜）。银行B少了10亿，就去跑到市场上把这10个亿借回来。&/p&&p&所以对于银行间市场的小伙伴来说，你必须知道银行司库的重要性，因为资金正是司库内部卖给银行交易员（或者从交易员处买）的东西呢！有些机构的司库和自营是独立分开的，有些则是放在一起的，这点以后讲。&/p&&br&总之银行出入的每一分钱，都是司库给银行资金交易员传递的指令：&br&上午：借10个亿隔夜！15个亿7天！5个亿14天！&br&下午：出20亿的21天！10亿的1个月！&br&&p&噢，银行间市场上银行做交易，出钱，或者借钱，是由司库定出来的！&/p&&p&企业的放贷，走款清算，也是由司库来做授权的！企业不断问，我网银操作了一笔付款，什么时候能到账？问司库！（司库：各位衣食父母，请稍安勿躁，我们会妥善安排、尽快清算的！）&/p&&br&&blockquote&一句话总结：司库就是银行的钱库大管家，通过定价做引导，让负债和资产的分布（类型、利率、期限、风险等）变得更合理。这里面就包含银行间市场的负债和资产（回购、债券等）。&/blockquote&&br&&p&所以少年们，你们想知道司库在小黑屋里到底都做了些什么嘛？&/p&&p&那就别关掉这篇文章去看冷笑话或者和妹子微信聊天了，继续认真读完它吧！&/p&&br&&p&2、何为法定准备金？&/p&&p&法定准备金全称是法定存款准备金，是商业银行按照法律规定，根据自身存款多少，按照一定比例，日终必须存在央行的钱。其中大型金融机构缴的比例多一些，中小金融机构缴的比例少一些，14年发布的定向降准中允许一些特殊机构（审慎、支持三农、支持中小企业）缴的比例更少一些。总之是差异化管理，根据监管需求定个比率。当然原则上同类型机构是相同的。&/p&&p&法定准备金的作用是什么呢？创世（国）伊始，央行成立，因为清算、交易的需求，央行印了一堆钞票，这些钞票就叫做［基础货币］，也称货币基数、强力货币、始初货币，又被称为高能货币。一听名字就知道这些钱特别的纯，特别的真，特别的宝贵。而这些“真&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.baidu.com/link%3Furl%3DKG2qSTYWr2jTRzFAUVwhHiiie455bkF0IGKANqA9WWCunKHfckmi2VR5gO_F-5gb& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&●&/a&货币”是可以衍生的，怎么做到的呢？&/p&&p&我们举一个简单的例子。在不用缴法定的前提下（也不考虑存贷比、贷款额度、风险资产等额度限制），比如整个中国只有一家银行叫银行A，只有一家企业叫做企业A。企业A有100亿资金，存放在银行A。那银行A就有了100亿存款（负债）。由于不用缴存准备金，银行A可以把这100亿存款全部用作放贷款。比如银行A给企业A放贷了100亿，那企业的账上就有了200亿资金，但这些资金不会飞到天上，实际上还是要存在银行A的。于是&u&贷款进入到银行体系变成了衍生而来的存款&/u&，银行拥有了200亿存款，新增了100亿。所以银行A继续拿新增的100亿存款，继续去放贷给企业A，企业A又新增了100亿资金……&/p&&p&看的有点晕是不是？那我们再讲详细一些，增加些互动（原谅笔者的啰嗦，因为既然写了，就希望您完全明白，如果你已经懂了，可以跳过）。如果中国有两家银行，银行A和银行B，有两家企业，企业A（开户在银行A）和企业B（开户在银行B）。企业A是海运公司，企业B是造船厂，两家企业分别有10亿存款，分别存放在银行A和银行B。海运公司A 委托
造船厂B帮自己造了一艘船，造价10亿。但是海运公司A不想用自己的钱付船费，因为它日常经营的其它地方也要花钱，所以它选择向银行A贷款。银行A由于之前就有10亿存款（海运公司A存在它那里的），所以全部拿来给海运公司A发放了10亿存款，付给了造船厂B。造船厂B拿到了10亿的白花花的银子，它可不管船运公司A这钱是贷款来的还是发债来的还是股东给的，站在造船厂B的角度，它只不过得到了10亿的资金。于是它转头对银行B说，吶，存给你。银行B不会管这是造船厂卖船得来的，还是卖袜子得来的，更不会管是谁付款给造船厂B的，更更不会管付款人的资金来源是不是贷款，站在银行B的角度，它只不过得到了新增10亿的资金。于是银行B总共拥有了20亿存款（都是造船厂B存给它的），于是银行B贷款给造船厂B发放了20亿贷款，造船厂B支付给船运公司A了20亿，用于支付未来10年从遥远大陆运来铁矿石的运费，于是船运公司A增加了20亿资金，存在了银行A，银行A新增了20亿存款，又可以发放新的贷款……这就是贷款衍生出存款的过程。&/p&&p&衍生衍生，无穷尽焉！市场有无数的钱，央行根本控制不了啊，那还了得！太没安全感了……&/p&&p&所以从这个角度出发，需要设定法定准备金呢。&/p&&blockquote&而真正的基础货币总量＝现金＋存款准备金&/blockquote&&p&如果法定准备金率是18%，超额准备金率是2%（用于日常支付），则银行真正每日留存的准备金率是20%（法定准备金率＋超额准备金率），那么不考虑现金部分，极端情况下衍生出的最大货币总量就是：基础货币量／20%＝基础货币量*5，计算过程请自行推导。而存款准备金就是货币总量＊存款准备金率＝基础货币量*5＊20%＝基础货币量。再加回现金部分，我们就明白了上面那个基础货币总量的公式的含义。&/p&&p&所以大家知道为什么降准有这么大威力了！因为每降低1%个法定准备金率，释放的头寸不是基础货币量*1％，而是在分母上减去1%！比如基础货币量是100万亿，法定准备金率以前是20%，现在是19%，那最大衍生货币总量的变化值就是：100万亿／19%－100万亿／20%＝526.3万亿－500万亿＝26.3万亿，释放的量最大可能达到基础货币量的26.3％！你说降准的话10年国开该不该下40bp？该不该暴涨？（债券利率越往下走，债券价格越高）&/p&&p&下面我们用通俗的语言描述一下法定准备金。&/p&&p&如果我们把法定准备金账户想象成一个又大又粗的试管，而资金头寸就是水，法定准备金的金额要求就是试管上一条红色的刻度线，每天17:00大额系统支付关闭，人行就会把红线以下的部分瞬间降至绝对0度，冻结成冰，而红线以上的部分，仍然是水，我们称之为超额准备金。到了每天早上9:00大额支付系统开启，红线以下恢复温度，又变成了水。这也是为什么在资金市场上，很多机构愿意出钱给直连机构，只有拥有法定准备金账户的机构才能称之为直连机构（准备金账户直接连着中债和上清的资金账户，这里注意！不是所有的银行都是直连机构，有一些小的农商行和小的联社是没有的，挂靠在大农商、省级大联社的准备金账户上）。而到了早上9:00，直连机构红线以下的部分“啪”就又融化成水了，有好多好多钱，可以在第一时间准点、自动还钱，绝对不耽误出钱方的事儿。&/p&&p&准备金账户在日间可以低于红色刻度线（法定准备金线），但是不能低于0。而到了日终则必须高于红线。万一到了下午五点，央行啪的把红线以下部分冻结的时候，发现水不够，你就死定了。有多严重？央行会狠狠的惩罚你，要你整改，停止你放贷，停止你的各种业务资质，总之惨不忍睹。相关领导和交易员等从业人员也会下课的。事关银行的经营和个人的职业前途，称之为生死线，毫不过分！&/p&&blockquote&一句话总结：法定准备金就是央行要求银行每日日终必须在法定准备金账户上留存的资金，法定准备金的存在意义在于控制存款机构的投资意图。&/blockquote&&p&3、何为超额准备金？何为备付金？&/p&&p&超额准备金，顾名思义，就是超过法定准备金部分的钱，这部分钱的作用在于我们之前提到的，客户需要用到钱的时候可以随时用的到（当然金额比较大的需要衣食父母们预约一下，这份举手之劳会对银行流动性管理有着极大的帮助！）一家银行的存款，少则几十一百亿，多则十万亿，这可是钱啊，你想想看每天在中国的天空中来回飘荡的钱会有多少！（画面太美我不敢想）哪怕到了日终大额支付系统关闭了，也还是会有很多和笔者一样掌握高科技、热爱新生活的新时代少年在家刷淘宝买袜子什么的（虽然大额支付系统关闭了但是还有其他系统这点我们晚些谈）。所以账上要留钱！法定准备金那是人行规定你必须有的，会冻结上的，不是让你来替客户支付支付宝买袜子的！这部分钱就非常有讲究了：留少了，不够满足客户流动性需求，不行；留多了，一年下来冗余资金成本会让你损失数千万甚至数亿、数十亿级别的利润。之前我们知道了央行是银行的银行，那其实一家银行在央行是有很多账户的（稍后会一一介绍），其中最主要的、最重要的，就是法定准备金账户，这也是一家银行的生死线，人行只考核这个账户上的钱足不足。而一家银行只有&u&一个法定准备金账户&/u&（总行在总行所在地人行开立的）。&/p&&p&比如某银行法定准备金是100亿，那么如果它晚上账上有110亿，所以超额准备金就是10亿嘛？不对！请继续往下看。&/p&&p&刚才故事讲到法定准备金账户，那个大试管，红线一下的部分被冻结成冰棍儿之后，冰棍儿上面的水，称之为超额准备金（的一部分）。刚才也说了，直接说这部分是超额准备金是不对的，为什么呢？因为在这个大粗试管周围，围绕着很多相对细一点的试管！&/p&&p&其实也就是为了满足金融机构的清算需求的多样性，央行在布局的过程中，逐渐建立了一些主渠道之外其他的清算系统，从而让我们的生活更美好（再也不怕午夜12点下单买袜子了！）。其中包括（但不限于）同城系统、省金系统等。&/p&&p&主要的法定准备金账户，是总行开立在当地人行的账户。但是分行一级，就需要用到这些其他的系统了。最近大家应该有听说过二代系统升级。这些系统各有特性，稍后会有介绍。&/p&&p&这些账户，是分行在分行所在地人行中心支行开立的账户，也是准备金账户，但是人行不会对其余额进行考核，里面的余额全都是超额准备金，我们也可以笼统的称之为备付金账户。&/p&&p&那么我们现在就有一个完整清晰的概念了：一家银行（至少有开分行的银行），在人行开立的账户就像是我国著名的长征三号捆绑火箭似的，一根大粗试管周围绑着很多小细试管。里面全是水（钱、头寸），其中主试管就是法定准备金账户，小试管们就是分行的准备金账户。&/p&&p&其中主试管的日终水量是央行对银行考核的唯一内容，在大额支付系统正常情况下17:00就会关闭，到时候主试管红线（法定准备金）以下部分的水会冻结，变成冰块（法定准备金）；冰块之上没有被冻结的部分，就是超额准备金的一部分。早上9:00会解冻，前一天做的T＋1清算的交易，或者到期的交易，都会自动清算，因为你有一整个试管的钱可以用。日间低于红线也无所谓，直到17:00。而在冻结期间，理论上没有常规的办法再进行补救了……&/p&&p&其他试管（各分行准备金账户）连接着其他的各种支付系统如同城系统、广东特有的省金（EFT）系统、以及其他特殊的金融系统等（支付系统在下一章节会有着重讲解）。小试管身上干净的很，没有画红线，也不会在晚上17:00之后被冻住。只要有点水、不干涸就可以了。&/p&&blockquote&一句话总结：超额准备金，就是主试管红线以上部分的水＋小试管们里面的水，就是超额准备金！备付金，就是备着用来清算付款的钱！&/blockquote&&p&（虽然这么比喻好像一点也不专业但是我觉得你听明白了对吧！）&/p&&p&这里有一个tricky的地方，就是央行只考虑主试管红线以下有没有足够的水冻结，不会care其他试管的。有可能存在一种情况就是，需要冻结100ml的水，主试管只有90ml水，但是其他10个小试管，每个都有10ml水，加起来不是190ml么？对不起，没用，主试管还是会炸了，game over～&/p&&p&好了，看到这里看官想必也累了，我们下次再见！&/p&&p&下次我们就讲讲各个系统的清算特性、清算原理，以及跟中债登、上清所的历史关系吧。不要小觑，这些清算特点，会影响银行的头寸时间及交易行为的，也会影响基金、券商……一切非银机构的交易，因为非银机构的资金是需要托管在银行的。关键词：支付系统特性、报文、DVP及非DVP的故事，夜间清算及应急业务。&/p&&p&最后，感谢亲爱的读者，可以耐心地读完本系列的第一篇。也许这些内容和你平时的工作内容没有关系，但是我相信：&/p&&blockquote&只有看到10楼的风景，才能做好5楼的事情。&/blockquote&&p&To be continued.&/p&&br&&p&------&/p&&p&欢迎大家关注作者的公众号：金融市场那些事儿（financialmkt），学习金融知识干货。&/p&&p&同时欢迎机构从业者，参加作者的免费系列培训课程——《交易员之路》，从入门到资深，成为一个优秀的交易员（详情请见公众号）&/p&
谢邀，准备借着这个问题写一个系列的文章，环绕着这个点，介绍一下整个银行流动性管理系统 ——————请忽略以上部分，以下是正文—————— 《银行怎么盘头寸？——银行流动性管理那些事儿》目录序言第一篇：司库、准备金概念待续序言每次银行间市场资…
&p&&b&第一篇：司库、准备金概念&/b&&/p&&p&&b&第二篇：金融支付清算系统特性&/b&&/p&&p&&b&第三篇：银行间货币市场业务漫谈；第四章：分析“资金面”的理论体系（上）--从央行、银行、企业“三层资产负债表”谈起&/b&&/p&&blockquote&&u&&b&以上内容都可以在知乎本人的回答中找到。&/b&&/u&&/blockquote&&br&&p&&b&在《银行流动性管理那些事儿》的第一篇、第二篇中，我们循序渐进的讲解了“司库、准备金概念”和“金融支付清算系统特性”。在第三篇中，我们将来谈一谈银行间货币市场业务，包括市场参与者、主要交易品种、分析资金面的理论体系、影响资金面常见因素等。&/b&&/p&&p&&b&本文节选自《银行流动性管理那些事儿第三篇——银行间货币市场业务漫谈》中的第四章。&/b&&br&&br&&/p&&p&对于货币市场从业人员而言，对资金面的判断无疑是最重要的基本功，需要理论和实际相结合，理论的基础方面，建议大家了解一下货币银行学相关的内容。限于篇幅，本文不做全面的讲解，只做有针对性的分享。在此，笔者提出一种描述整个市场流动性体系的理论：&b&三层资产负债表&/b&。 &b&“三层资产负债表”理论可以说是我们深入探索资金面的“元理论”，一切变化不离其宗。&/b&&/p&&p&我们为什么要先谈理论、谈框架，而不是谈结果、谈数据？是因为具体的政策会变，经济数据也会变，但是系统架构、头寸流转、货币衍生的根本逻辑不会变。&/p&&p&之前，鲜有文章对银行间货币市场进行整体的解构，讲清楚货币分层（基础货币及衍生货币）、货币总量和市场间流转的综合结果。更多的是就一些具体的政策、数据进行分析，判断资金面基于现状会如何临界变化的局部判断。在这里笔者希望能把整个“流动性体系”和“资金面”谈清楚，建立清晰、完整的系统，让读者在观测整个体系时胸有成竹，一览山河，在面对任何事件和特殊时点时都从容不迫。&/p&&p&如果心中没有完整的系统和清晰的逻辑，可能面对很多数据时，只能得到似是而非的“感觉”而非严密推导的“结论”，例如“第一季度银票贴现量同比增加15%”或者“上半年企业债新增发行总量提高30%”这些数据，到底会对资金面产生怎样的影响？“衍生货币更多了所以流动性总量增加了”？“机构的钱都被用来买债了所以市场流动性总量减少了？”读完本文之后，便可找到答案。&/p&&p&&b&本文主要讨论“银行间货币市场”的“资金面”，但指导意义并不局限于此，因为该市场只是诸多市场中的一个，各市场的本质相通。&/b&&/p&&p&本文通篇其实说了三件情，一是基础货币和衍生货币的分层关系，二是货币总量和信用扩张的基本规律，三是银行间货币市场与货币总量的转化过程。&/p&&p&&b&我们先说结论&/b&：在三层资产负债表之间，发生跨层的资金的流转，就会导致货币总量的流动性变化，发生向下流转则总量增加，发生向上流转则总量减少；同一层级之间的流动，货币总量不会发生变化；银行间市场的流动性紧张与宽松，需要第二层、第三层“分别”满足平衡，或者本质上取决于第二层银行层面的基础货币是否够用，因为第三层的缺口，理论上都可以靠第二层向第三层的信用扩张“无限”满足。反之，如果基础货币因被抽离从而导致不足，就算第三层的衍生货币再多，也无济于事。&/p&&br&&p&&b&（一）“三层资产负债表”——央行、银行、企业&/b&&/p&&br&&p&&b&1&/b&&b&、&/b&&b&“三层资产负债表”的构成&/b&&/p&&br&&p&想要了解资金面，需要明确三件事情：一是到底什么叫资金面的平衡；二是总共有多少货币，各种事件、机构行为对货币总量产生什么影响，会使之增加还是减少；三是银行间货币市场体系的流动性（可交易存款）总量，与货币总量之间的关系（不同市场间的货币转移）。对于银行间市场，其主要参与者我们在本篇第二章中已经给出了基本介绍。而想要了解系统的流动性总量，最本质、最根基的方法就是从资产负债表下手，这也是我们“三层资产负债表”理论产生的源泉，接下里我们就针对经济体系，以及银行间货币市场参与者的资产负债表进行关键的解构。所谓的“三层资产负债表”，指的是“央行”、“银行”、“企业”的资产负债表。&b&这个“三层资产负债表”的结构，并不是笔者随意创造的概念，也不能任意改变，这是基于金融系统支付清算和货币衍生层级而客观存在的，只是一直被人所忽略。&/b&&/p&&p&首先，我们来看“&b&企业&/b&”的资产负债表。企业的资产负债表中“资产”一端，除了股权、债权等各类资产项，真正最直接影响到资金面的当然就是现金。广义的现金分为三部分，库存现金、&b&银行存款&/b&和其他货币资金，而我们这里说的现金，影响到资金面的、可用于交易的“现金”，也就是“银行存款”，在“&b&企业&/b&”的资产负债表中是资产，对于“&b&银行&/b&”而言则是资产负债表中的负债（插个题外话，以小额纸钞、硬币的实体货币进行结算的部分，称之为“备用金”，根据需要划拨固定额度，先领后用，这种方法也称之为定额预付法，在我国的会计体系中，这部分也一般放在“其他应收款”项下而非“现金”项下）。所有企业的“可交易存款”，都存放在银行。&/p&&p&接下来，我们来看“&b&银行&/b&”的资产负债表。同样的，银行也有自己的“可交易存款”（虽然可交易存款从定义上是专指企业的，但其性质相同），也就是银行可用于各类投资的头寸，这部分头寸是“银行”存放在“央行”的&b&存款准备金&/b&，包括“法定存款准备金”和“超额存款准备金”。这里我们回顾一下，在第二篇《金融支付清算系统特性》中我们谈到过，总行开立（在法人注册地的人民银行中心支行）的是主要账户“法定存款准备金”账户，该账户连接的是最主要的超级“支付清算系统”，用于缴纳法定准备金，也是最主要的清算渠道，账户中缴纳法准后多出的部分叫超额存款准备金；分支机构开立的是“备付金账户”，“备付金账户”（部分）连接到各地区的辅助性的“第三方金融支付系统”，这些账户中的头寸无法用于缴准。同样的，基于支付清算需求，所有银行的可交易存款都存放在央行，在有需求时通过央行的支付清算系统调用交易。这里需要注意的是，“银行”的存款准备金，是银行的资产类“存款”，但是其存量却不一定与其负债端的、企业存在银行的“银行存款”相等，也并不会一一对应，读者千万不要把这两层各自的“存款”相混淆。（存放同业部分的存款我们在后面会谈到）&/p&&p&最后，我们来看“&b&央行&/b&”的资产负债表。因为央行的资产负债表比较神秘，所以我们多说几句。在央行的资产端，包括证券、贴现贷款、财政借款或透支、黄金外汇和特别提款权、在途资金和其他资产等；在央行的负债端，包括发行在外的现金、&b&银行存款&/b&、财政存款和其他负债等。我们可以看到，央行做为国家最高的货币金融管理组织机构，本身没有“可交易存款”，而是通过向银行机构投放基础货币，再由银行机构派生衍生货币。这有点类似于航空母舰，本身没有直接的“攻击”手段，而是靠舰载机代为作战。&/p&&p&到这里我们基本了解到了所谓“三层资产负债表”的架构成因：根据我国银行结算制度的规定，企业之间的资金往来需要通过银行进行结算，而银行之间的结算，也全部依赖于他们在央行开立的账户和这些账户连接的人行系统。所以由于支付清算体系的天然属性，整个货币流动体系被分为三层。笔者要强调，我们在这里将各机构的资产负债表分为一、二、三层，指得并不是上层比下层高级，而是支付清算体系当中的记账、映射关系。事实上，企业才是各类经济活动中的中坚力量，第二层的银行所扮演的是服务提供者的角色，而央行则扮演了最终贷款人的角色，其终极目的是维护金融稳定。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/dc598b6d4e18e9e3ad06_b.jpg& data-rawwidth=&856& data-rawheight=&654& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&856& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/dc598b6d4e18e9e3ad06_r.jpg&&&/figure&&br&&p&&b&2&/b&&b&、&/b&&b&三层资产负债表之间的关系&/b&&/p&&br&&p&在这三层资产负债表中，牵一发而动全身，当某家企业收付款时，这家企业的存款行的“企业存款”（负债）会相应发生变化，而这家银行自己的可交易存款（资产：存款准备金）也会相应发生变化，最终反应在央行的负债当中。如果是企业之间的支付转移，则各自的银行也发生支付转移，在最终的央行层面则只是内部变化；如果是中国的货币体系之外流入、流出的货币，如国际贸易产生的影响，则很可能因央行干预外汇市场而最终导致央行资产负债表的变化。所以我们说“三层资产负债表”之间的关系为向下映射。我们局部来看，某一家银行和某一家企业的映射关系中，虽然银行的“可交易存款”和存放该银行的企业的“可交易存款”在存量上并不对等，但是&b&在边际变化的“增（减）量”上却是绝对的“映射”关系，即银行的“可交易存款”会完全描述企业“可交易存款”的变化&/b&。即，某一企业的可交易存款增加或减少，会立刻导致他开户的银行的可交易存款（存放央行）增加或减少相等量。&/p&&p&&b&站在整体上看，如果发生了来自中国货币体系外的流转，则第二层仍然保留对第三层的描述，即境外向企业流入多少头寸，企业的存款行也会增加多少头寸；如果是体系内的信用扩张，则第二层的“可交易存款”总量，并不会因为第三层的“可交易存款”总量增加而增加！即银行给企业放贷，银行体系自身不增加可交易存款。&/b&关于体系内的信用扩张，我们后面会更深入的讨论。&/p&&p&&b&讲完了整体的框架，我们来聊聊一些常见的误区&/b&。一般来说大家可能对企业的钱都存在银行这点没有什么认知障碍，但是对银行对这些存款（不管是一般性存款还是同业存款）的运用不是很清晰，最偏颇的想法可能是金融机构的钱存放在银行，银行是不能用的；或者定期的钱才能用活期则不可以；又或者一般性存款才可以用来放贷，同业存款则不可以；又或者有一些其他的版本，什么此类存款是应该做什么的，另一些存款是用来做什么的。事实上，银行的负债端和资产端，天然并不会是一一对应的，而是可能由于一些指标，比如存贷比（现已半取消，从监管指标降格为监控指标），比如ftp成本，比如资本占用、流动性指标等等，才产生了间接的关系，尤其是一些边际上的限制（比如在资产负债相对稳定后，想要新增一笔资产，就要考虑用什么负债去匹配，反之亦然），以便于全行资产和负债的统筹。&b&存款入了池子，就像是溪流进入了大海，这时你从海洋中捧起一掬海水，都是一样的水，是无法分辨出是这捧水来源于哪一条溪流。&/b&另一方面，关于缴准，非银行从业人员可能会困扰，比较朴素的理解方式是银行得到存款以后，缴一部分准备金（通过存放到自己在央行开的账户的方式），账户里剩下的钱就可以拿去放贷款、做投资、或者融出资金等等。但“账户里剩下的钱”，账户是什么账户？实际上央行是银行的银行，银行对于央行来说就像是“企业”，企业要进行经济活动、存款收付等，首先要在银行开立账户，并由银行记账、代为清算，对于银行来说也是如此，&b&银行可以给企业开立账户、记账、并代为完成支付清算动作。但是银行自己的可交易存款，不能由自己完成自己开立账户、记账、清算的动作，银行的这些需求，需要由位于支付清算体系中“更高一层”的央行来完成。&/b&当然，也存在银行在另外一家银行开立账户并存入存款的情况，在这种情况当中，银行的该笔头寸降格为“企业”的存款，只不过与一般存款略有区分，类似于非银类机构的存款。&/p&&br&&p&&b&3&/b&&b&、“支付结算”和“存款准备金”的故事&/b&&/p&&br&&p&在《银行流动性管理那些事儿》第二篇中，我们曾经讲过银行处理企业支付结算的全过程，这里我们用讲故事的语言再简单讲一遍：&/p&&p&银行就像是大家的管家，你把钱存在管家那里，然后你去吃饭，吃完转过头对管家说，你替我付钱吧，于是管家掏出本子在自己的系统里做记录，减少了你的存款，然后管家掏出钱包，掏出几张钞票替你付了钱。注意，在这里管家并不会把钱付给餐馆，而是付给餐馆的管家（银行），因为餐馆的钱也都存在管家那里。此外，&b&你不会介意这几张钞票是不是你当初存在管家那里的那几张钞票、编号一样不一样，对吗？钱就是钱，头寸就是头寸，就像是水。&/b&但是管家也不想总是现金交割，所以就出现了管家们的管家——超级大管家（银行的银行——央行），当你对管家说付钱以后，你的管家给你记了账，并不是去付给餐馆的管家几张钞票，而是对超级大管家（央行）说，“我是顾客的管家（银行），我的主顾要给餐馆钱，你从我的账户里扣钱给餐馆的管家吧”，于是超级大管家掏出大本子，本子上写着所有管家的名字，他在你管家的名下减少了一笔钱，又在餐馆管家的名下增加了一笔钱，一次完整的支付结算就完成了。&/p&&p&&b&接下来我们继续讲“准备金”的故事：&/b&&/p&&p&你存在管家（银行）那里10万块钱，然后他转手存给超级大管家（央行）两万块钱，其余的8万块就拿去给餐馆放贷了，然后餐馆多了8万存款（这个我们后面再讲）。平时你有什么支付需求，他就用自己在超级大管家那里的钱来支付。虽然你会吃饭，会买衣服，但是你也会有收入啊，比如你是卖水果的，别人买水果的钱就是收入端，进进出出的，两万块钱平时也将就着够用。在这里，管家（银行）存在超级大管家（央行）那里的，就叫做“存款准备金”，超级大管家对众管家们是有要求的，例如至少把客户15%的钱存过来，这个就叫“法定准备金”，你的管家很自觉，收了10万存2万，多存了5千，那这5千就叫做“超额准备金”。后来，刚好某一天你管家那里出款的比进款的多多了，放在超级大管家那里的2万块不够用了，这时候你的管家就向其他管家或者其他商户借钱，这就是“银行间货币市场交易”；有时候因为众管家放在超级管家的多余的钱不够用且相互之间因为信任或担忧未来不愿意借钱，超级大管家就借钱给管家们，这就是“央行投放基础货币”。&/p&&p&之前我们在第一篇中提到过，法定存款准备金的两大作用，其中之一就是满足日常支付清算需求，另一个作用就是管控信用扩张。所以我们现在更加透彻的理解了，原来准备金存款并不是银行交给央行的“保护费”，而是银行自己存在央行的存款，是“银行自己可以支配的钱”（可交易存款）。这些钱可以用于支付结算、也可以投放资产，从出回购、买债券到放贷款都可以，但是首先要满足客户的支付结算需求。银行吸收储户存款以后，首先会先变成存款准备金，然后