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好老板为什么得体谅自己的员工
在组织中身居高位的领导人，要懂得如何规划权力，因为你领导的那些人需要相信，你拥有的权力能被有效运用。还要使你的团队保持忠诚，要旗帜鲜明地为他们撑腰打气。
　　老板至关重要。老板之所以重要，是因为在所有劳动力中，95％以上的人都有老板，或自己就是老板，或两者兼而有之。老板之所以重要，是因为他们为自己的下属和组织定下基调。此外，老板之所以重要，是因为许多研究表明，对于75％以上的员工来说，与自己的顶头上司打交道是工作中压力最大的部分。糟糕的老板可以杀了你 ——完全可以从字面上来理解这句话。 2009年，瑞典一项对3,122 名男性长达10年的跟踪研究发现，在坏老板手下做事的人心脏病发作的比例要比有好老板的人高出20％～40％。
　　老板对于他们领导之下的每一个人都至关重要，但是，对于那些按等级顺序正好屈居老板之下的下属来说，老板尤其重要：这些人在老板身边接受其直接领导，没完没了地纠结于老板的美德、恶行与怪癖之中。无论你是一位财富500强企业的首席执行官，还是一家餐厅的厨师长，你的成功都取决于和那些与你打交道最多、关系最密切的员工步调一致、和谐相处。
　　所有的老板都至关重要，但是，担任最高职位的老板尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。我曾经与一家大公司合作，该公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢搔，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的老板又依次开始模仿他的行事风格。
　　这位首席执行官行事作风的连锁反应与同行评议研究的结果是一致的，它表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。例如，当首席执行官们拥有比他们的直接下属高得多的薪酬和大得多的权力时，如果他们的下属感到，自己无法阻止他们制定和实施糟糕的决策，其工作绩效就可能会降低。几年前，我曾与一个管理团队举行过一个座谈会，试图解决“群体动力”造成的问题。团队成员们认为，他们的老板——一位高级副总裁——不善于听取意见，对别人“不屑一顾”；他把自己的员工称为“脸皮薄的胆小鬼”。我要求这些团队成员——这位高级副总裁和五位直接下属——进行一次演练，让他们六个人花20分钟时间，集思广益，确定具有潜力的各种产品，然后将其选择范围缩小到最可行、最疯狂以及最有可能失败的产品上。
　　当他们献计献策时，我数了一下每个团队成员发表意见的数量，以及每个人打断别人发言和反过来又被别人打断的次数。这位高级副总裁发表的意见占到了总数的大约65％，至少有20次打断别人发言，而自己始终没有被其他人打断过。当我让他离开房间后，我要求其下属估计一下结果，他们的估计相当准确。然后，这位高级副总裁回到房间。他回忆道，自己发表了大约25％的意见，大概打断了别人3次，被别人打断了3、4次。当我向他出示了结果，并解释说，他的直接下属对结果的估计要准确得多时，他大吃一惊，并感到十分懊恼。
　　正如这次演练所表明的，一个老板的角色往往与一个地位很高的灵长类动物十分相似：你的下属在不断观察你，因此，他们对你的了解程度超过了你对他们的了解程度。同样，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人类学家报告说，下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注。（对狒狒群的研究表明，群中的一般成员每过20秒钟或30秒钟就会瞟一眼占统治地位的公狒狒。）正如普林斯顿大学心理学家Susan Fiske所指出的，灵长类动物 ——包括人类自己——“非常关注那些能控制结果的同类。”
　　BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，很快就明白了这一点。在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。 Hudson意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益——作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。” Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情。”
　　最好的老板坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们我行我素，但并非出于自私的原因。与此相反，他们知道，自己的员工和组织的成功，取决于对其它人如何诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念——并通过快速而有效的调整做出回应。
　　这种观念对于老板们极具价值，尤其是当他们试图完成自己的第一个也是最重要的任务：使别人确信，他们就是掌控大局的人。做不到这一点的老板将会发现，他们不可能很好履行自己的职责，他们的生活像地狱一样糟糕，并且他们的任期也长不了。当然，光担负起领导职责还不够。最好的老板还需要通过解除自己员工的后顾之忧来提高绩效：要使员工有安全感，愿意学习和有所作为，并敢于明智地承担风险；要保护员工免受各种不必要的干扰，以及各种外部愚蠢行为的影响；要做大量不起眼的小事，帮助员工不断取得一个又一个的小成就——并在职场道路上感到自豪和保持尊严。
　　James Meindl“对领导力的浪漫联想”的研究1表明，领导人获得的赞誉——以及指责——远比他们应该得到的多得多，这主要是因为，在认知方式上，将领导力当作业绩差异的主要原因，要比考虑错综复杂、往往关系微妙的一大堆复杂因素更容易，而且能获得更多的情感满足。而实际上，正是这些复杂因素决定了业绩的差异。尤其难以抗拒的是“妖魔化”失败企业的老板，尽管这种做法可能极其荒谬。这种美化和丑化个别领导人（以及轻视整个系统、集体行为以及管理层无法控制的外部因素的作用）的偏见在美国和许多欧洲国家尤其强大。
　　然而，最有力的证据表明，对于良好与糟糕的组织业绩之间的差距，老板的责任很少会占到15％以上——尽管他们通常得到的赞誉和责备超过了50％。如果你是一位老板，这就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你声称，你对自己领导的团队或企业发生的一切没有太大影响力，你的员工就会对你丧失信心，你的上司就会让你卷铺盖走人。对于这种被放大了的控制幻觉，这里提出四点建议（如欲了解更多要领，请参阅附文中所列的清单“掌控局势的技巧”）：
　　1．表现出信心十足，即便你并无把握
　　2002年，我听说哈佛大学的Clay Christensen在采访英特尔公司具有传奇色彩的首席执行官Andy Grove（年期间担任该职）时，曾经询问Andy，领导人如何才能表现得和感觉到信心满满，尽管他们内心疑虑重重。他回答说，“投资决策或人事决策，以及确定优先任务不能等到形势完全明朗化。你必须在不得不做出决策时，当机立断。”这就是为什么企业高管需要采用我称之为“在真正做到之前，先要假装能做到”的策略，他还简略介绍了这种策略：“它的一部分是自律，还有一部分是欺骗。然后，欺骗变成了现实。在这个意义上，正是欺骗在为你自己加油鼓劲，并使你以更乐观的态度看待事物，而不是一开始就情绪低落。但过了一段时间后，如果你表现出信心十足的样子，你真的就会变得更加自信了。”2
　　研究表明，“行为产生信念”的说法支持他的论点。为了鼓舞自己部下的士气，满怀信心尤为重要，因为就像所有其它情绪一样，信心也具有传染性——尤其是当这种信心来自被密切关注的老板。
　　2. 切勿优柔寡断
　　犹犹豫豫、拖拖拉拉和唠唠叨叨是一个糟糕老板的典型标记；最好的老板都知道，处理事情干脆利落和表面看来迅速的决策会支持他们在掌控大局的假象（和事实）。正如已故导演Frank Hauser曾经说过的，“你有三种武器：‘是’，‘不’和‘我不知道’。使用这些武器。不要优柔寡断；事后，你随时可以改变主意，没人会在意这一点。他们真正在意的是令人坐立不安的两分钟，此时，所有演员问的都是，‘现在我可以起来吗？’”
　　3. 获得和给予荣誉
　　作为一个老板，一件很重要的事情是，当你的员工做了出色的工作，你通常会获得过多的荣誉。聪明的老板往往会利用这种荣誉突出自己的优点，因为他们知道，人们都希望为优胜企业工作，以及与优胜企业做生意。
　　作为一个老板，你可能已经运用了一些巧妙的策略来获得荣誉，如与可能会赞扬你的人合作（这样你就犯不着自吹自擂），当你确实需要提到自己的成就时，应更多归功于其他人。设计企业IDEO公司谦虚的董事长和创始人David Kelley是一位善于将成绩归功于自己员工的管理大师。我认为，在David领导下的IDEO公司之所以成为一家著名的创新企业，原因之一就是他坚持不懈地对为他挣得面子的其他员工表示感谢，当企业取得一些了不起的成就时，他将荣誉给予这些员工，而对自己的贡献却轻描淡写——在过去15年中，我已经无数次看到他这样做。
　　事实上，最好的老板总是给予自己的部下或许超过他们应得的更多荣誉。当老板这样做时，每个人都是赢家。作为老板，由于“对领导力的浪漫联想”，你会得到名人的那一份荣誉。你的直属团队则会认为你诚实无欺。你的谦虚和慷慨将会受到赞赏——尤其是外人的赞赏，他们会认为，你既称职能干，又慷慨大方。
　　4. 严于责己
　　忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害其部下的创造力、工作效率和献身精神。
　　2008年8月，我从电台广播中听到枫叶食品公司首席执行官Michael McCain就该公司一家工厂生产的受污染的肉类导致食用者死亡和生病而发表的一份声明。McCain声音颤抖地宣布关闭工厂，向受害者道歉，并表示，枫叶食品公司的员工——包括他自己——都负有不可推卸的责任，他的任务就是重新恢复公众对该公司的信任。
　　他对事件的回应是引人注目的，因为它是如此罕见，然而却与对如何强化老板在掌控大局的假象（和真实）的研究结果如此一致。与许多陷入这种困境的人不同，McCain接受了他将为自己的员工所做的事情——无论任何事情——承担责任的现实。当一些重要的事情发生时，老板应该知情。McCain没有责怪别人，他很清楚，接受谴责并从中汲取教训是一种更明智的做法。那些因为自己遇到的麻烦而公开指责外部压力的领导人会被认为缺乏诚意和软弱无能。他们拒绝承担责任的行为，无形中提出了一个无法回避的问题：“如果你没有能力承认错误，你又如何有能力改正错误？”公众还会将一个老板拒绝承担责任的行为视为没有从错误中汲取教训的标志。
　　作为一个老板，如果你希望增强自己掌控大局的感受——同时又能推动下属提高绩效，那你通常需要至少承担一部分责难。密歇根大学教授Fiona Lee和她的同事所做的实验表明，为出现的问题（如工资冻结和项目失败）承担责任的管理者被认为比拒绝担责的管理者能力更强、更称职和更招人喜欢。在另一项研究中，Lee的课题组研究了14家公司在21年里股票价格的波动情况。他们发现，当高管人员为出现的问题承担责任时，随后的股价总是比首席执行官们拒绝担责时更高。
　　可是，关键问题不只是接受谴责和道歉。你还必须以能够做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的员工已经汲取了失败的教训，并宣布新的计划，而且，在实施这些计划时，确保使每个人都知道，由于实施了这些计划，事情正在不断改善——就像Michael McCain所做的那样。虽然无人能够预测他的公司的最终命运，但加拿大媒体却对McCain的公开透明、对受害者表达的同情，以及控制局面的能力赞赏有加。2008年12月进行的一次全国性调查显示，加拿大人对枫叶品牌的信任度已从当年8月的60％上升到91％。尽管该公司报告2008年出现了亏损，但 2009年，它又重新恢复了盈利能力。正如McCain在2010年2月所说，“袋装肉业务持续复苏。我们的品牌和声誉都完好无损”3——这一评价得到了大多数分析师和消费者的认同。
　　支持下属提高工作绩效
　　忽视和践踏下属人格的老板有时也会很快获益。但从长远来看，这种短视行为通常会损害其部下的创造力、工作效率和献身精神。最好的老板非常重视提高自己员工的绩效，他们会采取一些策略，例如以下的三项策略：
　　1. 提供心理安全
　　好老板会激发想象力，并通过创造一个安全区来鼓励学习，在这里，员工可以谈论不成熟的创意，测试这些创意，甚至犯大错误，而不必担心会受到嘲笑、惩罚或排斥。我曾在一家大型媒体公司亲眼目睹了心理安全区的威力，一位新任首席执行官决心赶走员工们的恐惧。一位副总裁创办了一本杂志，结果成了一项代价不菲、众所周知的失败之举。在过去的制度下，她会被降职或辞退——或许还会被公开羞辱。而现在情况则不同了，该首席执行官在一次聚会上发言，对她的勇气和技能表示肯定。他强调，决定创办这本杂志的并不只是她一个人；高管层也曾支持这件事。在他这次讲话后，与我谈话的每位高管都把首席执行官的表态描述为一件具有分水岭意义的事件。
　　在心理上缺乏安全感，再加上对老板的恐惧感，可能是相当危险的，甚至是致命的。哈佛商学院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，当护士们担心自己的上司会因为犯错而惩罚和羞辱她们时，她们就不愿意报告自己在用药上出现的差错。研究民航飞行员在飞行模拟器上的表现，也可以发现惧怕权威的危害性。一项研究显示，当驾驶员假装对完成一次困难的雨天模拟飞行稍微有些力不从心时，他们的副驾驶有 25％的时候并没有接管飞机的控制权——从而造成了模拟撞机。这些副驾驶虽然知道驾驶员控制飞机不力，但却没有向自己的上司提出质疑。这种不正常的盲目服从也可能害死真正的机组成员和乘客。1979年，一架通勤飞机坠毁，部分原因就是当机长——一位以坏脾气著称的副总裁——部分丧失驾驶能力时，副机长没有接管对飞机的控制。
　　2. 保护员工
　　最好的老板会发明、借用和实施一些办法，以减轻其下属身上日积月累的心理和情绪负担——并保护他们免受无能、无知的行为，以及顶头上司或其他人（这些人可能会损害其下属的工作和福利）不成熟判断的影响。享有这种保护的下属（他们自己也可能是老板）拥有承担风险和尝试新事物的自由。
　　例如，Annette Kyle在得克萨斯州的一个枢纽转运站管理着大约60名员工，在该转运站，他们将化学物品从火车车厢装载到货船和卡车上。在20世纪90年代中期，Annette领导了一次“革命”，通过一系列变革，包括更完善的规划，赋予基层员工更大责任，改进评价指标并提高其透明度，以及众多文化变革措施，大幅度提高了其部门的绩效水平。例如，她亲手将写有“别抱怨”字样的补丁缝缀在工人的制服上，以抑制当地工人喜欢抱怨的倾向，并将她的办公桌以60美元拍卖给工人，对此，她解释说，“我不应该坐在大办公桌后面发号施令。我应该尽可能为团队目标做贡献。”
　　过去，如果货船已经抵达转运站的码头，但工人们还没有准备好往船上装货（尽管相当早就提前预告了船期），公司就要为此缴纳罚款。通过这次改革，被罚款的情况实际上已非常少见。在改革以前，这种“滞期罚款”每年要使公司损失250万美元，而改革后，则减少到了1万美元。以前，每辆卡车的平均装货时间超过3个小时。改革以后，超过90％的卡车在到达后的一个小时内就已装货完毕。南加州大学的研究人员进行的调查和采访表明，员工们变得对自己的工作更满意，并对自己取得的成就感到自豪。我问Annette，她如何能在她所在的大公司中完成这种激进的变革，她回答说，她的老板保护了她，使她免受最高管理层的干扰——他提供了她所需要的资源和专家，但却从未与公司高管层讨论这些行动，直到他们的改革取得成功。
　　好老板特别善于保护手下员工的时间——例如，通过取消不必要的各种会议。按照电脑游戏（如《模拟人生》）的设计师Will Wright的指点行事：不要机械死板地安排会议，先问一问自己，这些会议是否真有必要。Wright采用了一种聪明的恶作剧。每次有人要求开会时，他就向此人收取一美元。虽然他募集到了不少钱，但这一要求也使员工们“三思而后行，尽管只是交一美元。”他还采用一种以员工为中心的方法，使会议保持简短精悍 ——邀请富有创造力但性情急躁的艺术家Ocean Quigley 充当“煤矿中报警的金丝雀” 。当Quigley举手要求允许他离开时，“我们就知道，这次会议再开下去就收益递减了。”
　　3. 做好小事
　　已故的Avis汽车租赁公司首席执行官、《提升组织》（Up the Organization）一书的作者Robert Townsend曾把“谢谢你”这句短语称为一种“确实被忽视了的酬劳形式。”对于老板来说，一个更具普遍性的教益是“心存感激之情的态度”的重要性，这是从Wiefling咨询公司创始人Kimberly Wiefling那里借用的一个概念，她认为，有太多的项目结束时没有进行鸣谢和庆祝，她还认为，无论一个项目是成功还是失败，最优秀的管理者都需要花时间来表达感激之情。当周围弥漫着失败的沮丧情绪时——正是人们最需要从老板那里以及相互之间获得支持的时候，传达这种态度尤其重要。具有提供这种支持的意愿与技能的老板可以为从失败中学习创造条件。遗憾的是，太多老板的应对方式正好与此相反，他们利用这种场合刮起“问责风暴”，或组成“围 攻阵营”，其目的是推卸责任、兴师问罪，并抛弃几个替罪羊。
　　好老板并不只是从自己的员工身上获得更多收益，或者以更文明的方式做到这一点；他们吸引和留住更优秀的人才。如果你认为自己的员工都是游手好闲的懒汉、令人失望和迟钝愚笨之辈，说明你自己正是这样的人。为什么最优秀的人才不愿意为你工作？为什么那些加入你的团队时颇具“明星”潜质的员工似乎变得江郎才尽？
　　在好老板必须具备的所有技能和抱负中，自我意识或许是最重要的。康奈尔大学的David Dunning已经表明，业绩欠佳的老板总是高估自己的智力和社交能力。与此相反，业绩最佳的老板则能准确地判断自己的长处与不足。Dunning的研究对于领导力具有至关重要的意义。最好的老板和最差的老板同样都受到过度自信和缺乏安全感的困扰，也受到各种弱点和盲点的困扰。这是人的生存状态。然而，最好的老板深知自己的缺点，并努力去克服它们，以减轻它们造成的损害，并争取其他能够弥补自己不足的人的鼎力支持。
　　效率最高的老板会投入大量精力，了解自己的情绪、癖好、技能和行为对自己下属的绩效和人性有何影响。他们会不断做出调整，使这种影响在今后比在过去更有益和更具建设性。要成为一个卓越的老板，你就必须不断提出并努力回答许多问题。或许最为关键的一个问题是，“是什么使大家愿意为我工作？”如果你的员工诚实地回答这个问题，他们将会说，你知道自己的一言一行对他们产生的影响——否则，你就是生活在一个全是傻瓜的天堂之中？
　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。
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京东图书：如何从零到一运营电商小程序
日08时17分来源：
京东图书：如何从零到一运营电商小程序
作者：学长胡来废话不多说，先介绍自己。我是学长胡来（Kosan），京东图书小程序的负责人，我们的小程序上线半年，到现在我们差不多覆盖了 250 多个公众号（包括未展示在资料页的），覆盖了 4000 多万粉丝（所有公众号粉丝数和），很抱歉实际用户数据不能说，怕被某些融资上亿的创业团队羡慕。因为项目还有很多不不完善的地方，也因为我们真的只做到「从零到一」，所以我只能够说一些从零到一的经验，还请诸位谅解。接下来进入正题，如何从零到一运营电商小程序？先想好为什么要做小程序在京东内部，我培训了十几场小程序运营方式，培训开始的第一点，我总是会先问：为什么要做小程序？答案很多，能很清楚地去回答的很少，但这才是问题的本源。不管是你刚接手小程序项目不知道怎么入手，还是已经已经上手了一段时间，最好想想为什么要做小程序。想清楚了原因和意义再去做，比糊里糊涂入手却找不准痛点要好很多。实际上我也是在做的过程中，才慢慢地捋清楚，为什么要做小程序。对于我们京东这种大公司来说，尤其是京东图书这样已经进行了 8 年的老业务来说，做小程序最重要的目的是拉新。我们不是要去抢京东主站的用户把他们倒入到微信小程序里面来，这不符合我们的价值主张，我们是要去拉新，通过充分利用微信互联网进行内容和品牌营销、渠道渗透、渠道融合乃至无界零售，去覆盖之前没有体验过京东服务的用户，让他们享受到我们的优质服务。那对于小公司来说，他们为什么要做小程序呢？在我看来，主要是两点：
充分利用微信互联网的优势，享受其优质的社交关系链带来的裂变增长福利；
成本小，可以快速试错。
只有当你想通了「为什么要做小程序」的时候，你才能切中肯綮匹配相应的资源，决定到底是要做拉新，还是 GMV，还是别的。并且，需要注意的是，老板不会 care 你的整个细节，但当你把整个环节捋清楚之后，并告诉他你未来的工作重点，这将会很惊艳！小程序如何获取用户2017 年的微信公开课，张小龙讲到一个观念「用完即走」，2018 年他又补充了一句「走了还会回来」。它和我们「尽可能地把用户留住，再玩一会」主流的产品价值观太不相符了，以至于我们会觉得张小龙是在开玩笑。但其实是很有道理的，并且，他的观点和其他大佬们的观点惊人地相似，这个观点就是场景，这里的场景，讲的是商业环境里的场景。那么，所谓的商业环境里讲的场景，到底是什么呢？在这里我先给它做一个定义：场景是合适场合下的及时流量。这个很好理解。你进入了什么场景，你就做什么事。当你下一次想继续做这件事的时候，你又会想起这个场景，这就是场景。我们来分析「场景是合适场合下的及时流量」这句话，不难得出里面其实有两个关键短语：「合适场合」和「及时流量」，其实，它们就代表场景的两个特性：
必须是在合适的场合，情侣餐厅外兜售鲜花是合乎时宜的，兜售分手险就有点危险了。
必须要及时满足，移步换景，场景变了，用户就不想买了。
所以，未来商业的玩法是发掘和创造更多的用户场景，谁找到了用户通用的、高频的、用完还会再来的场景，谁就有了通往无界零售或者说新零售的密钥。当我用这个场景的理论去做小程序的时候，一切都非常明晰了。原来的时候，我们是别人有什么，我们就要有什么，在行动上极为被动，但当我用场景的思维去思考的时候，我思考的是，我在什么场景下满足用户，我有没有及时满足用户，我的用户下次在这个场景下还会不会用我的产品。举个具体的例子，那我还要不要做拼团？要做，因为拼团是社交电商的一个场景，在某个群里面有朋友推荐某本书或者某个产品，我觉得感兴趣我就会想马上买，我不会过一周之后想起来再去买，那个时候我已经理性了，不想买了。所以说，明确产品的使用场景，去发掘和创造更多、更通用、更容易冲动消费并能及时满足用户的场景，是小程序能够做大做广的根本套路。以下为实践部分。场景应用一：与大 V、公众号合作荐书大多数小程序的第一波流量都是来自于公众号，我们也不例外。但别人是通过公众号绑定小程序来实现第一波导流，之后产品自生流量，便可以不用公众号来导流。我们的情况有点特殊，项目开始启动的时候，小程序正好是低潮期，谁都不看好，也没有自己的研发团队，一直是蹭研发资源。这就决定了我们的产品肯定是没多大吸引力的，更不能自生流量。那怎么办？我是这个产品的负责人，我肯定不舍得让它死了。既然产品不能自己产生流量，那我就去给它找到合适的场景，为它带流量。于是我分析优劣势，盘点了下我手头的资源，发现我唯一的突破口就是公众号。我和部分大号关系还行，和供应商的关系还算不错，和他们的公众号运营者基本上都是网友，可以从这个口突破！于是就尝试着去谈供应商和大号，结果给我撞上狗屎运。和公号「雾满拦江」周末的「拦江书院」栏目合作，一不小心把罗振宇 2018 跨年演讲内容给剧透了，还引得咪蒙壕手一挥，公司员工助理人手一套。阅读量 4万 +，我们卖出了 4000 多单书，转化率超过阅读量的 10%，直接把里面推荐的 5 本书卖到断货只能开预售。之后我们陆陆续续和中华书局、人民文学、果麦、新经典等供应商以及微信大号进行了合作，每个公众号都在为「京东图书」小程序源源不断地带来流量。事后我们复盘，很多公众号都有荐书的需求，他们以往都是单纯荐书或者是放个链接在阅读原文。阅读原文放链接的形式跳转到别的 app，流失率极高，即便是最新版的 iPhoneX，跳转到京东至少也需要 6 秒，但在正文中嵌入小程序卡片，用户至多 2 秒就可以跳到商详页，买完商品还能继续读公众号。而我们的这个做法，相当于是让我们的货——书，在公众号里面，去找了人——读者，一不小心，我们就完成了「人货场」里面「人与货」的重构！场景应用二：新品发售新品发售其实这也是个货找人的场景，只不过我还借鉴了京东「三超」的经验。所谓三超，是指超级品牌日，超级品类日，超级新品日，通过打造超级系列概念，在站内站外创造氛围，影响用户的心智，及时满足用户，完成购买行为！先来看我们为什么要做新品发售。对于供应商来说：
京东站内的黄金位置是很难得的，京东图书小程序流量虽没主站那么大，但也还是有不错的流量，这些流量充分利用起来，也能产生不错的效果，这是其一，也是里子。
其二，从面子上来说，供应商的新品获得京东图书小程序首页的推荐位，可以展示在几千万粉丝前曝光，向上级汇报也是很有面儿的事。
对于作者来说（别的品类可能是没有这一方）：
一方面京东的给力支持，是平台重视自己作品的表现。
另一方面和供应商一样的道理，资源多多益善，来者不拒。
而如果作者在运营自己的公众号，他们肯定懂在文中嵌入小程序直接跳转比从阅读原文跳转到另外 app 的效果实在不可同日而语。
对于我方来说：
一方面我们需要一些新品来丰富整个小程序的页面。
另一方面，我们可以充分利用作者的知名度和流量，来为我们引流。
那么它解决了用户什么痛点呢？根据前面我们提到的场景理论，很明显，就是在合适的场合下及时地满足了他。下面我们举一个例子——易中天老师的《易中天中华经典故事》新品预售。易中天老师的知名度和流量肯定都不用解释，而且他也有自己的公众号。而我通过供应商果麦，在易中天在北京演讲「怎样阅读中华经典」的时候，争取到了他的公众号运营团队的支持，用我们的小程序在文中嵌入单品的形式来做新书承载：这一次合作，仅仅公众号这个入口，就带来了 1000 多订单量（还是在前一周已经卖了一次的情况下），它还为我们小程序带去了 2 万多的新用户。而随着项目的影响力的扩大，我们在新品发售中所占据的位置也越来越重要，一个重要的例证就是，和陶立夏做的新书预售，已经快要达到京东所有渠道的一半！而且合作模式也被固定了下来：我方用小程序首页黄金位置+微信等媒体渠道推广资源换取作者和供应商使用我们小程序荐书 + 其他媒体渠道对京东图书小程序的曝光。而跨界一点的例证就是，奇葩大会高嘉程在他的公众号里面仅仅绑定了我们和嵌入了菜单栏，就直到今天都在产生着订单。场景应用三：迷你品牌日这个场景和上面的场景二很类似，只不过这个场景涉及范围更大。同样，它借鉴了京东三超的「超级品牌日」的概念，我们给供应商做一个迷你的品牌日，在品牌日期间，我将小程序主页开放给供应商，主页全部放上供应商的品，从气氛渲染到页面选品都给予用户以强冲击力，刺激购买。而在供应商侧，供应商因为本周的主页全部属于他们的原因，也会帮我们拉动很多公众号来为我们导流。比如说我们和果麦的「品牌日」，果麦就拉动了包括张皓宸，易中天，丁丁张等作者的公众号，覆盖粉丝近 500 万，全部为其品牌日造势，用户通过公众号点击小程序卡片即可进入品牌日界面，非常及时地满足用户。场景应用四：SNS 小游戏如果说前面我们都是基于供应商和公众号的合作与升级，那么接下来的，将是产品自带和自生流量的部分。首先说为什么要创造这样的场景，把 SNS 小游戏嵌入到小程序里面。说白了就是为了解决电商的流量饥渴。微信是天然适合裂变和拉新的场所，小程序的用户留存却一直是其的阿喀琉斯之踵，而加入裂变元素的 SNS 游戏，一下子就把拉新、留存、流量的问题都给解决了。如果再像淘宝一样，把旅行青蛙的元素融入到购物环境里面，转化的问题也可以解决。下面是案例。在去年的双十一期间，京东购物小程序通过上线「全民抢福袋」的 SNS 游戏。活动 10 天，累计参与人数为 808 万，参与次数为 1856 万，分享人数 308 万，分享次数 553 万，分享率为 40% 。而今年的 618，京东购物小程序又上线了「火力全开捕红包」。我们也做过类似的事情，比如说今年的3月份的京东好玩节，我们上线了一个类似于「头脑王者」的游戏，由于研发能力实在有限，被砍得只剩下 PK 的功能，只能放了一个浮层 icon，还推迟了很久才上线，但还是直接为我们拉来了近 2 万的新用户！场景应用五：无界零售我之所以用无界零售这个词，除了我是京东员工之外，是因为「无界」才是诠释现今零售业态的最好的词。作为小程序从业者，我实在是厌倦了区分线上线下，这就像微信出现了以后大家还要分什么「Online」和「Offline」一样可笑。未来的零售的一切都是无界的，而微信是正是抹平界限的「始作俑者」。因为我们还没有特别出色的实际案例的缘故，所以我直接举例讲我理解的无界零售。比如说我们要去某次大会听一个讲座，演讲者很牛逼很有名，他不想一开始就噼里啪啦讲，于是就安排了一个小环节，在演讲之前，先扫小程序码玩一把游戏，玩一个有关他经历的答题游戏，游戏时间 30 秒，前 10 名通过的可以获得他签名书籍一本，其余通过的可以获取一张购书优惠券，买他的书有优惠。又比如说，我去某个家博会看洗衣机冰箱，想现场体验一下。但是现场体验还不够，我还想看看用户评论、使用体验、以及服务评价。怎么办？直接扫机身小程序码进入单品详情页面，以上的各种信息你都可以看到，如果觉得合适，顺手下一单，回家可能就到了。困难与坑上面的一点经验可能因为行业，品类属性，不一定全适用，但是下面的这些惨痛教训，还是希望诸位能够借鉴。1. 没有自己的产品及研发团队。这是我趟过的最大的坑了。这让我在项目进程中极为被动，想要做的功能都不太能满足，再加之大公司机构臃肿，跨部门沟通极为困难。所以，掌握自己的产品研发资源真的很重要，我也是最近才将整个项目的产品研发团队跑通；2. 找不到做小程序的意义和目标。没想通意义，因为做而做，很容易让你陷入到被动里面，只能被动地执行；而一个清晰的目标可以让你知道自己和项目该去哪儿；3. 用户量起不来。这可能是你没加入裂变因素，或者你没找准用户痛点，或者你的产品实在太难用；4. 用户留存困难。或许你该想想，是不是找准了场景，以及有没有更多或者更通用的场景；5. 一定要抓住用户的痛点，自嗨型的功能和想法通通都砍掉，可以在本子上给他们立个坟场，一年之后你会发现里面尸横累累，但说不定换个场景又能够用；6. 千万注意沟通与向上沟通，领导不支持，同事不执行，你说服不了他们，啥都没戏；7. 遵守微信平台规则。小程序的作用和地位最后我们说一说小程序的作用。微信是一个庞大的生态，微信互联网也是未来几年互联网从业者最需要关注的对象，而小程序则是微信作为基础设施，赋能的一个象征。它和微信支付，扫一扫将成为微信赋能的「三驾马车」。微信有 10 亿用户，覆盖了从青少年到中老年的大多数国民，是毫无争议的国民应用。这对于长期服务于一二线城市、增速大于一切的互联网公司来说，意味着有数倍于现有体量的增量等着去挖掘。对于电商和零售来说，小程序并不是专为电商 / 零售小程序做的，但赋能零售是腾讯一直想做的事，也是狙击阿里的利器，所以电商 / 零售类小程序将会继续受到重点扶持。而内容类的，工具类的小程序，将同样作为重要的一环，继续丰富整个微信互联网的生态。时代大势浩浩汤汤，小程序现在已经到了中流击水、浪遏飞舟的时刻，互联网从业者，你准备好了吗？关注「知晓程序」公众号 ，在微信后台回复「新商业」，了解微信生态的最新商业动态与趋势价值。
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