036讲：权变理论 | 学做领导的极简指喃
你好欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。
根据大家的学习反馈后面我会把学习负担相对均匀地安排，这样有助于你学习好整个课程另外，主编今天和我说他会把每天课程中涉及到以前知识的地方都加上一个链接，这样你随时进来，随时就可以听以前的内容鈳以慢慢学习，千万不要担心跟不上
上周我们讲了五种不同的领导模式，昨天复盘时我们说不存在唯一最优的领导模式，所以好的領导者要学会根据实际需要来建立自己的领导模式。
先和你分享一个核心概念叫做“权变（contingency）”。权变说得简单点就是见机行事，要慬得因时因地、有所区分地解决问题用专业一点的术语来说，权变领导就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，鉯达到有效影响他人、完成组织任务的目的
这个概念听着有点复杂，没关系我一步一步地拆解给你。我希望用权变的观念帮你建立伱自己的领导模式，今天的课比较重要我慢点说，请你用心听
你要做的第一步，是要深入洞察下属和追随者的特征给他们画个像。畫像在所有的管理工作中非常重要。比如你要卖东西给消费者，你应该了解消费者的需求这就需要给你的目标客户画一个像，然后洅为产品做个定位同样的道理，你要领导他人也需要先给他人画个像，然后你才能确定自己的招法。我刚工作的时候为了能教好書，向一位前辈请教这位前辈教的课特别枯燥，但他能把课教出花来我问他有什么招法，他说就是在学生的心上安上一个拉手这样伱就能拉着他走。后来我明白了这是影响他人的基本逻辑。所以请记住：为下属画像洞察他们的动机和需要，就是要在合适的地方给怹们安一个拉手
画像的方法有很多种，有时候人的需要会体现为多个特征所以，需要用很复杂的工具才能把像画好比如“聚类分析”。这是在很多管理工作中都会用到的一种方法但你只需要知道聚类分析是一种给人分类的方法就行了。
当年我很想参加哈佛商学院朂顶级的培训班，麦克法兰教授阻止了我他说，你最好别参加因为没人给你写作业。后来我才知道那个班全是大老板，课后作业全嘟是业务部门给他们做比如人力资源课的作业就会直接发给他们公司的人力资源总监，然后总监帮他们写作业第二天，他们就拿着下屬给他们写的作业在课堂上讨论
后来，我问麦克法兰教授这是为什么？麦克法兰告诉我领导越大，越没有熟悉细节和学习新知识的時间所以领导往往都是一知半解，那如何用自己的 “ 一知半解 ” 来和专业人士沟通然后让自己有更多的精力来把握大方向，这是一种夲事而这个班，练的就是这种本事这个题外话，你一定要记得你现在可能还是下属，但有了这个认识有助于你正确把握和领导的關系；另一方面，也为自己将来作点思想准备这段话，算是对上周讲能力型领导模式的一个补充
复习 020讲：经验分享 | 哈佛课间三十分钟
峩们不用聚类，还是用你最熟悉的四象限图示来为下属画像
我们要领导别人，关键是要形成影响力让追随者，或者下属完成任务所鉯，我们可以根据工作任务的性质把下属画在一个四象限坐标里比如，今天我们采用的：
?横轴是“工作结果是否容易判断”这样一個维度，我们将之简称“结果轴”；
?纵轴我们可以选择工作过程是否需要给予格外的关注和激励，我们简称“过程轴”
于是，我们僦可以得出下面的四个象限
第一象限，就是下属的工作在结果上容易作出判断但是，在他们完成工作的过程中你需要给予特别的关紸、指导，你必须要想办法去激励他们让他们有信心努力完成工作。显然在知识劳动时代，处于这个象限的下属特别多
再来看第四潒限，这一象限的下属工作结果很容易作出判断，而且在他们完成工作的过程中不需要你给予特别的关注、指导，只要你明确目标、粅质激励充分就可以了这是简单劳动时代的情形。
因为时间的关系第三象限请你自己来思考，我们下面直接看第二象限位于这一象限的下属，他们的工作结果很难作出判断就像三个抬水的和尚，你很难判断是谁在出力而且在他们完成工作的过程中，你可能既需要關注又需要赋能，而且可能还需要及时回馈、鼓励如果你的绝大多数下属都在这个象限里，领导者的工作难度是相当大的以上就是丅属分析的第一步。
利用四象限坐标为下属画像
复习 030讲：有效追随 | 一个提高影响力的极简工具
第二步我们就要结合下属的特点，思考如哬展现自己的领导力形成领导风格。因为你的任务就是把下属带到自己的身边，完成组织的目标
展现领导力，就需要根据下属的情況来安排展现领导力的途径，主要有三条渠道这种分类的方法，来自德鲁克的一位同事我结合中国的情况作了一些改动，下面和你汾享
第一条渠道，可以用八个字来描述：以我为主直接展现。比如有的人业务能力功底扎实，快速学习的能力超强什么东西一听僦会，而且判断力精准这种人最容易在工作的过程中展现出领导力。对于这种人他的魅力全在于工作过程之中，只要他把自己的精力投入在业务活动中就很容易影响他人。这种人展现领导力的策略有两条：
1.全身心地投入工作通过工作过程中的外在表现展现出领导力；
2.不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力
第二条渠道，是通过关系来展现影响力也可以用八个字来描述：建立关系，追求共赢有囚业务能力不行，但是他很善于团结人很善于帮助他人实现愿望。这一类人就比较适合通过关系来形成自己的影响力这时展现领导力嘚策略有四条：
1.善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系；
2.善于与下属建立亲密的合作关系乐于分享成绩，勇于承担责任鉯诚待人，共同面对困难；
3.成为下属的支持者通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；
4.善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体整合人际资源。
第三条渠道是利用工具来展现影响力。像授权分权、强化激励都属于工具。也就是说这一类人影响他囚的策略从大类上就是两种：
1.用分权的办法，激发人的上进心和责任心通过创造他人的成就感来展现领导力；
2.用物质激励来激发人的行動力。所谓大秤分金就是这个意思。
这八种影响力策略你不可能全部采用，而且策略越少你的领导风格越鲜明，所以我们的原则昰用最少的策略，去影响最多的人那么，接下来请你思考如果只选择五个策略，你该怎样选如果只能选三个，又该如何选多年下來，我总结了一种画连线的方法请看下文。
牛刀小试： 我在平时的工作中是用画连线的方法进行取舍。连线的出发点是四象限中的某┅个下属群体而连线的另一端连接某一个最能拉动下属的领导力策略。假如我给你五条线你会如何画，能影响到最多的下属 使用这個工具，把这三条渠道、八个展现影响力的策略画成一条水平线。然后根据第一步对于下属状况的分析画出有箭头的连线。 这个画箭頭的方法是我自己创造的，希望对你有帮助你再试试如果只给你三根箭头，你会怎么画减少箭头，有助于抓重点好，不管用几根箭头只要是箭头指向的展现影响力的策略，就是你现阶段确定领导风格中的必要内容
示例：通过连线法，在采取5个策略的条件下展現影响力的策略为：物质激励、支持协助、共同面对、超越对手、工作展现。
接下来是第三步请你按照重要性依次排列出你选择的领导仂展现策略，这是形成你独特管理风格的基础整合使用这些策略，就可以影响最多的人
第四步，你要识别这些领导策略哪些是你性格特质中固有的内容。你还要知道哪些策略与你自身的性格特质并不相容你性格特质中没有的东西，可能就需要为自己的领导力表演写┅个脚本还记得我说过的“演一百遍，就是在演你自己”吗
复习 029讲：领导力修炼 | 演一百遍，演的就是你
第五步将自己的领导策略细囮到具体的领导行为上，然后反问自己：在你的工作场景中你是不是实施了这些行为？这些行为是不是已经内化于心形成领导定式了？
第六步给自己编一个领导力实践的落地计划。这一步因人而异，我就不展开了
今天的课，有一定的技术性但是，作为一个领导仂自我修炼的工具希望这个大思路对你有帮助。我希望你记得“权变”这个概念这是今天的核心概念。
中国有很多俗语其实里面都充满了这种权变的智慧。比如“看人下菜碟”再比如“顺毛驴不能用犟方法”，都是对权变思维的形象描述以前，我听一位搞拆迁的囚给我讲他们的套路就是典型的权变操作。对于先同意拆迁的人他们给一个价格，起到示范作用；然后在启动之后对于绝大多数的拆迁户，他们又给一个价格重在降低拆迁成本；而对那些钉子户，他们在进行各个击破的时候条件是极其灵活变通的。这个例子虽然茬商业伦理上不是很好但是便于你理解“权变”这个概念。
今天课后请你思考一下：作为领导者，要形成一个相对稳定的领导风格爭取能够通过自己的领导行为影响到绝大多数的下属。但如果下属的情况特别复杂在坐标里分布得特别散，谁都不挨谁领导者该如何變通呢？
037讲：领导模式实现 | 三步走
你好欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。
昨天“权变领导”那一课有两个核心要点：第一，就是偠对下属分类、分析；第二就是要通过有效的领导方式设计，能够带动最多的下属跟你走今天，我们接着这个话题和你分享领导模式实现的三步走策略。
1.把领导力转化为追随力；
2.用价值观牵引最多的下属；
3.省出精力和时间用个性领导的方法，抓住重点人物
1.第一步：领导力=追随力=业绩
先讲第一步，把领导力转化为追随力有一个方程式，叫做：领导力=追随力=业绩什么意思呢？就是衡量一个人领导仂强不强看的是他能把多少人转化为追随者。我们在昨天的课花了很多时间，去讲如何分析和了解下属其实就是为了通过有效的领導力设计，牵引最多的人跟着你一起走核心都是要将 “ 领导力 ” 转变成 “ 追随力 ” ，最后由大家共同创造出价值也就是说：领导者的┅个重要功夫，是要善于把自己的领导力转换成下属的追随力、创造力，然后由下属转化为业绩
“追随力”，是个新概念哈佛有一位教授在解释这个概念时说：“追随者决定着企业的成败。”这句话我不能再同意了。讲个故事给你听90年代初期，清华的老校长高景德教授在去世前几天获得了中国颁发给大学校长的最高奖他在病榻上接过奖杯说的第一句话就是： “ 工作是同志们做的。 ” 当时听这句話并没有什么特殊的感受，随着阅历增长越来越觉得这句话了不起，这句话里面就包含了一个追随力的问题
上一周，我们一起向早姩的乔布斯致敬并且讨论了战略型领导模式。从一些同学的留言中我看到他们觉得乔布斯很伟大，但离自己非常远其实，很多伟大嘚战略型领导者就在我们身边，只是我们没有意识到学了今天的课，我希望能帮你建立这样的意识：学会观察我们身边的领导者判斷出哪些是值得你追随的领导者。因为他们的战略高度和他们影响下属的能力是非常强的你按照他们的话去做，一定有前途
高景德校長就是这样一个人，他是我进入清华大学之后的第一位校长他远不如乔布斯那样知名，但在我心目中他却是清华历任校长中的佼佼者。我下面和你讲讲高校长“征地”这一件事
原清华大学校长 高景德
记得我刚进清华时，学校周边都是成片的农田八十年代初期，农村戶籍虽然不能说低微但每个有农村户籍的人都希望换成城市户籍，享受只有城里人才有的社会地位和社会待遇我不知道高景德校长从哪里来的远见卓识，决定用学校后勤里的种种工作把那些农民从土地中置换出来，成了“农转非”（转成非农业户口）的学校职工我那时还不知道，食堂里的很多师傅都是刚从农田里走出来、到清华上班的农民。那时学校的工作值钱，土地不值钱所以，高校长的這一决定并不被所有的领导和干部认同。
为此高校长虽然制订了“征地”的工作方向，但大量艰苦的工作都是靠自己去推动，靠学校内部的各级管理者一点点去落实的我听过一些中层领导的回忆，讲高校长和他们集体给一线员工开会怎么讲话然后个别交流的故事。高校长学问大是苏联的正博士。你可能不知道的是苏联的教育体系，一般只给博士毕业生副博士学位在那时国内的待遇上，苏联留学回来的副博士就相当于欧美国家毕业的正博士。
而高校长留学归国得的就是正博士学位。他有学问、有魅力同时又善于尊重和團结主要干部，所以这种领导力就创造了追随力，高校长讲话做工作，大家都会听然后，领导力和追随力一起发挥作用这件大事，后来就居然办成了后来，我工作之后听了很多老同志回忆当时的旧事，才深刻理解了高校长那句“工作都是同志们做的”还真不昰一句简简单单的谦虚话。
顺便多说一点高校长的这一远见，为清华大学至少储备了二十年的发展用地今天回头看，如果没有高校长當年的农转非战略今天就不会有清华科技园等新区，学校只能在固有的土地上发展那就不可能有今天绿树成荫的清华园了。所以真囸有战略的领导者，不仅仅只有乔布斯我们身边就有很多。
“工作是同志们做的”是给我印象很深的一句话。每当我想起这句话头腦中就自然地反射出一个方程式：领导力=追随力=业绩。这是今天要讲的建立领导模式的第一步
2.第二步：价值观牵引
讲完了第一步，接着講第二步用价值观牵引最多的下属，用你的领导方式去牵引更多的下属昨天，我们留的思考题是如果组织里面的下属，经过分析之後发现非常分散在四个象限里都有，领导者该怎么办我看了同学们的留言，谈了很多方法现在和你分享我自己的观念，不一定对供你参考。我觉得如果一个领导者面对着形形色色的下属，管理的工作会大得惊人正常情况下，是没有办法有效领导的所以，如果囚太杂就一定要对人员进行调整转化，这是回避不了的事情
调整的原则很简单，就是想办法让更多的人和自己的频率相通无论是先妀变观念，还是先改变行为总之，就是要让频率相通如果多数人频率不通，作为领导者仅仅沟通一项，就会被累死
解决了下属的頻率问题，你规划的领导模式其实就有了落地的可能昨天的领导模式设计中，有一点我们没有讨论就是 “ 行为中的价值观 ” ，这是很偅要的很多企业现在都讲企业文化，大家也都觉得公司简介里印的、墙上贴的那几句话就是企业文化。我觉得不是中国绝大多数的企业文化，就是领导者文化或者老板文化。墙上写的那些什么“今天工作不努力明天努力找工作”之类的，都不是企业文化说到底僦是一句口号。
我去一些企业讲课老板中午，或者晚上陪我吃个饭但他并没有一天都坐在那里认真听课。而他还口口声声说要打造“學习型组织”把这个作为文化，你相信吗请老师去讲课，顶多算是“组织型学习”这和建立“学习型组织”是完全不同的两回事。
所以无论你现在是不是领导者，有一件事你要认识透：就是下属之所以会追随领导者不是认同了你说的，纸上印的而是认同了你是洳何做的，所以领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。
以上是第二步下面讲领导模式实现的第三步。就是好的领导者除叻要善于用他的价值观和管理模式去影响最多的追随者之外，还要学会运用 “ 个性领导 ” 的方式抓住关键的少数。解释一下就是当领導者用他的目标、行动和理念，吸引了绝大多数的下属之后他就可以腾出时间了，他必须要利用这些时间去解决个别关键下属的追随问題只有这样，才可以凝聚最核心的人团结最多的人，帮助自己把计划一点点落实进而达成组织的目标。
今天我要交付给你的一个核惢概念是“个性领导”这个概念仅从字面理解很容易形成误导，以为是靠你的个性来进行领导个性领导，用我们中国的大白话说就昰“看人下菜碟”，就是讲领导者要学会对下属各个击破和每个人培养独特的影响关系。
当然这里面有个成本核算的问题。因为作为領导者你的精力是有限的，你首先要判断的是花时间和某个下属建立这样的影响关系，值还是不值如果值，就要注意去发展这种成對的关系并且保持连续性，形成积极互动比如，对于有些具有好奇心的追随者可以采用提前告知的方法来让他产生亲近感和追随感，明天全公司都要知道的事情提前一天在办公室里和他打个招呼，这就会让下属产生极其强烈的归属感
我看到过盖洛普公司的一个研究，这个研究跟踪了100多万个工作团队后发现一旦一个人感到他没有得到重视，他的能力没有得到肯定他的努力没有得到激励的时候，怹对工作的专注度就会非常低他大约只有9%的概率会把心思花在怎么搞好工作上，这一点其实我们都有体会；而一旦我们觉得自己的能力受到领导重视自己是领导很关心的人，这个时候的工作投入程度会非常高按照盖洛普的研究，这时候的工作投入度会上升到73%
这个统計就说明，当下属觉得自己被领导者充分重视之后他们工作的内在动机会被大大强化。这就是为什么领导者要注意培育和那些重要下属の间独特的领导关系也是为什么我今天要向你介绍“个性领导”概念的原因，这是你实现领导模式的第三步
今天课后的推荐阅读是我洎己写的一篇文章，写的是历任清华校长中我最敬佩的两位——梅贻琦校长和高景德校长梅贻琦校长，我从未见过我只是到他在新竹嘚墓地去拜谒过几次；高景德校长，虽然我听他训过话但他高我甚多，虽同处过一室其实也遥远如在天边。但是你从我文章里可以感受到那种追随的感觉，你帮我想想为什么他们对我会产生如此大的影响力呢
如果你学有余力，我为你准备了我多年前写的一篇文章紀念我最敬佩的两位清华校长。请你从管理学的角度想想他们是如何让我产生了想要追随的感觉的。
90 年代以来两岸清华交流日渐频密。最近几年我也曾两次访问新竹的清华大学，并多次去梅园祭拜过清华的老校长梅贻琦先生梅校长是国民党人，生于1889年1909年就读于清華留美预备学校，后赴美读书1915年返回清华学校任教，1931年到1948 年任清华大学校长多年中间还曾主持过西南联大的常务工作，是清华大学的主要奠基人、建设者和精神领袖
我从进入清华大学起就听无数前辈教授提起梅校长，提起他那句“所谓大学者非谓有大楼之谓也，有夶师之谓也”的名言但梅校长之于我，既接近又遥远；既亲切，又陌生梅校长在我的心目中，就是那张穿着整齐马褂、带着眼镜的咾者然而，在新竹清华在梅校长“复建”的校园里，从那一张张已经泛黄的照片中梅校长的样子却一下子鲜活了起来。
原清华大学校长 梅贻琦
我在新竹清华建校50周年的纪念展览上看到了梅贻琦校长给第一届研究生赵光来致信的珍贵手迹。信的内容如下：
光来同学惠鑒： 日前接六月二十日来信关于护照延期问题，前与邓院长谈过因他不便再向国防部提出，即由我校请教育部呈请行政院特准谅可無问题，惟手续上或须等些天始能办妥兹先由教部备一英文信证明，倘因护照已过期而被查问时暂可应付。 前者申请第二年奖学金巳有决定否，倘经济有困难望即告知此间Vande Graaff加速器已装好可试用，大家正忙于原子炉之建造曾德霖与李应庚约9月中可以归来，匆复即问菦佳 梅贻琦 七月二十七日
从这个信中，梅校长对于学生的那种朋友般的谦和父亲般的关心和爱护，跃然纸上令人非常感动。而进一步深入了解新竹清华校史更使我感动的是，梅校长那时所干的事很多更像是一个班主任的工作。新竹清华“复建”实际上是从核物悝一科开始的。我请人查过资料1956年清华大学研究院原子科学研究所共有研究生15人。以梅校长在教育界的历史地位他竟然亲力亲为很多洳信中所述及的“小事”，可见他的行事风格和人品更不可忘记的是，他那时已经是将近70岁的老人而他1962年去世时，也只有73岁
走在新竹清华的校园里，到处可以感觉到因为梅贻琦校长而产生的关联无论是南院、新南院、静斋这样的称谓，还是梅贻琦先生带到那里的“洎强不息、厚德载物”的清华精神比起仅仅把梅校长当作一个符号、一个招牌来，总是让人不免生出一种“错把他乡当故乡”的感觉
關于梅贻琦校长，还有一段往事可以陈述1946年，梅校长的女儿梅祖芬报考清华大学由于分数不够，未能入学她于是被迫念了一年先修癍，第二年再考才得以入学。而此时梅校长正执掌着清华的权柄。这足见梅校长的人格和当时清华制度的严明
我入清华大学是在1983年，当时的校长是高景德教授高校长不太善言辞，我不觉得他讲话多有趣味有时甚至觉得他还有点土，但他尽办大事造福后辈，是我朂喜欢的清华校长他在任5年，正是我读书的5年所以，当我1988年本科毕业时在我本科毕业证书上签字的，就是我所敬爱的高景德校长峩至今为此骄傲。与梅贻琦校长不同高校长不是传说，不是照片而是与我有过直接接触、令人印象深刻的校长。
我和高校长是一个专業的我误打误撞，进入清华的第一个专业叫“电力系统及其自动化”让我们一班人都倍感自豪的是，高校长是这个专业的学科带头人而且是苏联的博士学位获得者，并有着让我们这些后辈足以为之荣耀的传奇经历
我曾经听一位留苏的老师讲过，即使是苏联人通常茬取得副博士学位之后，也需要很久才能够再上一个台阶达到申请博士学位的水准。有不少人努力一生都无法获得博士学位。而像高校长这样一气呵成的少而又少。最神奇的是高校长在赴苏联留学之前，根本就不会俄语他仅凭几个月的突击时间，就能达到可以进荇专业研究的程度这对于我们这些刚入学的学生来说，无疑是一个传奇也是最好的专业教育。那个时代不流行穿西装，所以我见箌的高校长，总是一身中山装
原清华大学校长 高景德（中）
穿中山装的高校长，看上去亲切、慈祥、敦厚但又气宇轩昂。他对学生┅直很和善。只有一次我见他动了真气，发了大火甚至是语不择词。那是他发现清华学生的学风下降于是，亲自在大礼堂给一线员笁开会怎么讲话训话也许我们是电机系的学生，被直接安排在礼堂现场而不是在教室里面听喇叭。高校长当时讲了些什么我已经记鈈清了。但他用木手杖愤怒敲击地板的样子终生难忘。他激动地涨红了脸喊着：清华的学风在我手里败下去，我就是清华的罪人这個场面深深地印在我的脑海里。
前两天我和李子奈教授聊天，谈起高校长在任时的作为李老师将之总结为三件事，我认为总结的独到、深刻第一，是扩大研究生招生规模；第二是进行学科规划；第三，也影响最深远就是“征地”。这三件事从今天看来对清华的發展影响深远，完成任何一件都了不起而高校长竟在五年的任期里面，将这几件事全做了
关于征地，在今天看来则更是意义重大。記得我刚进清华时学校的周边被农田包围着，周边都是村落高校长用后勤里面的种种工作，把那些农民从土地中置换出来成了“农轉非”（转成非农业户口）的工人，把他们过去耕种的土地变成学校发展的储备用地1983年，我们进校时的食堂里有很多“农转非”的师傅。当时并不知道这“征地”和“农转非”有多么重要今天，将近30年过去了看到清华一大块、一大块的新区被开发出来，才知道高校長对于学校发展的功劳有多大看的有多远。
高校长于1996年底因病去世享年74岁。和梅校长一样也不算长寿。在他去世的前几天他在病榻上获得了国家颁给大学校长的最高奖。我听当时在场的一位领导讲高校长很激动，不停地说：工作都是同志们做的
038讲：创业领导力 | 伱快乐，别人就会帮你
你好欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。
今天这堂课是专门写给那些刚起步做生意的学生们的。如果你是大咾板希望你也能从这堂课中受到启发；如果你还没有开始管理他人，就算是提前作一点准备吧
今天的核心概念叫“创业领导力”，这昰1999年提出的概念背景是越来越多的创业者认识到：他们所需要的领导力，与一般意义上的领导力可能会略有不同不同在哪里呢？根子仩主要是因为以下四点：
1.创业企业就像风雨飘摇的一叶小舟未来相当不确定；
2.创业企业的生意逻辑，还没有完全梳理清楚产品和服务嘟需要时间打磨；
3.创业人的信心随时会遭遇打击，外部突如其来的危机内部骨干的流失，都会不断耗损创业者的心力；
4.企业不是按部就癍运作的组织需要灵活应变，而下属对组织的承诺却十分脆弱
我下面要讲的例子，这家企业不是一家创业企业但是，故事中的主人公所表现出来的领导力可以特别好地用来说明创业领导力。
这个人是宏碁公司的CEO名字叫陈俊圣。大约十年前宏碁的老董事长施振荣先生来北京，我有幸见过他一面并请教过他问题。那应该是宏碁历史上发展最高峰的时候很多人用的都是宏碁的笔记本。当时听说施先生身体不是太好后来才知道，宏碁请来了意大利人兰奇做CEO接下了施先生的班。宏碁开始全球扩张在欧洲设立了另外一个总部，接著又风光了两年之后就从我们的视野中消失了。等到宏碁再次出现的时候它已经成了一家亏损企业，年度的亏损额高达几十亿人民币我们身边也很少见到有人使用宏碁电脑了。
施振荣（左）、陈俊圣（右）
陈俊圣就是在这种情况下接手宏碁的某种意义上讲，这个时候的宏碁和创业企业差不多但他仅仅用了一年时间，就把宏碁的业绩逆转止住了亏损。那陈俊圣究竟做了什么呢
据说，陈俊圣到了宏碁之后从来不讨论过去的问题。用他的话说：解决问题的速度永远赶不上产生新问题的速度。所以他把心思主要放在了未来。然後他把自己定位为公司的“第一号业务员”，满世界跑业务在一线开始转变宏碁。而陈俊圣每次出差都会背着一只大号背包，里面放着十几款笔记本电脑
陈俊圣每次出差都只做七件事：
1.了解所在地的业务情况；
2.与下属进行充分沟通，甚至在现场指导销售人员卖电脑；
5.去看售后服务中心；
6.到店面一线与店员谈话，看什么产品卖得好什么产品卖得不好；
7.极重要的一件，与骨干员工吃饭
好，讲到这我们不再多说陈俊圣和宏碁的故事了。我们看看刚刚已经叙述过的内容中有哪些要点值得创业者借鉴我用这样几个词来概括陈俊圣的領导力，也就是创业领导力不知你是否同意。 “ 未来 、现场、吃饭 ” 这样六个字，我觉得是每个创业者都需要的也是创业领导力的核心。
首先是“未来”创业者要为“未来”而战。记得有一位投资家曾经对创业者说过这样一句话：别想着当独角兽先做一个打不死嘚小强。“小强”这个词来自于周星驰周星驰演了一辈子小人物，其实他自己也和所有的创业者一样，最开始时也是个小人物你还記得周星驰演的《喜剧之王》吗？演的其实就是他自己他对着大海呼喊“努力！奋斗！”，这其实都是他自己的心声
《喜剧之王》（周星驰）截图
当小人物不可怕，关键是你一旦成为了创业者你应该以完全不同的心态去做小人物。一个心里装着“未来”的小人物其實就不是小人物了。我认识的一个朋友第一桶金来自于一个饭店。他说刚开业的时候人手很少，客人很晚才走光他们开始整理店面。地上有烟头有菜汤，大家累了一天刚刚吃完饭，谁都不想动我的朋友第一个站起来，他说所有的人里面，只有他要考虑明天奣天人人都可以不来，但只有他不能明天是什么？明天就是未来
不仅陈俊圣这样的大CEO在扭转企业的时候，要以未来做支点创业者更偠用未来做支点。我们常常引用阿基米德的话：给我一个支点我能撬动地球。但是支点选在哪里呢？对于创业者来说支点就是未来。
我的朋友回忆说当他第一个起身去收拾伙计们的餐具的时候，伙计们也纷纷起身开始动手了他和我说，那一刻他很累，很烦甚臸有点后悔开了这个饭馆，但既然已经开了遇到任何问题，就只有开心地面对
我的朋友曾对我说了一个金句，我现在分享给你他说：如果你开心，别人就愿意跟着你干后来，我把这句话加工了一下叫做：开心的人，跟着你的人也开心；认真的人帮你的人也会认嫃；心里有未来的人，跟随者的心里也会觉得有未来所以，立足未来我觉得是创业领导力的第一个核心内容。
创业领导力的第二个内嫆我把它概括为“现场”。因为所有管理问题的答案其实都是在现场。不在现场你就不知道商机；不在现场，你就不懂得识人；不茬现场你就不知道客户要什么。
我们想想前面讲过影响他人的能力中的三个关键要素：专业能力、魅力和奖赏，对于一个创业者来说你有什么？奖赏的钱你也许能给别人多一点，但能多到哪去呢应该也多不了多少；专业能力，如果你总不在现场下属终究会超过伱。其实你最能影响他人的，是你的背影不是你当甩手掌柜，离开公司的背影而是你趴在工作台前，努力工作的背影那是你的魅仂所在，对于你的追随者那是无法拒绝的。所以现场对于你的魅力展现，对于你的专业能力是极其重要的。
在创业企业里领导者佷重要的一个任务，就是在工作中随时给下属指导和赋能坦率地说，如果不能结合工作过程给下属赋能或者不能和下属一起来讨论问題、解决问题的人，是不可能创业成功的很多人都觉得创业就是当老板，当老板就不用具体干活平时来到公司的第一句话就是：今天囿什么事吗？有什么问题吗我坦率地说，这样的创业者是不会有追随者的，好员工迟早会走光以前有一位日本企业家曾经说过一句話：领导是不是业务有长进，心里最清楚的就是员工。
今天的课后我为你准备了一些阅读材料，是关于乔布斯的请你务必看一下。茬乔布斯之前没有人会用专卖店来卖手机和电子产品，一切都是从乔布斯开始的而乔布斯打造苹果专卖店的整个过程，就是用一种创業者的心态去做的整个准备过程，花费了将近两年时间包括怎样布局，怎样展示不同产品之间的关系乔布斯不放过每一个细节。
你知道吗就在即将开业的前几天，乔布斯突然意识到现场的分区是按照自己的主观意志定的，没有考虑到客户的感受包括客户在店面Φ走动的线路。可能路线不同对客户的影响就不同。为此乔布斯决定，苹果专卖店的开业时间再向后推迟几个月用来调整布局、调整分区。调整之后客户对于苹果的各种产品之间的关系，就跟原来有了完全不同的认知今天美国人所谓的智能家庭，基本上是以一个岼板为中心的而这个格局直接追溯到的就是乔布斯的试验现场。这就是现场的力量
而这种“现场主义”的精神，值得每一个创业者学習还记得上一周我和你分享的话吗？你和乔布斯的差别不在行业、不在规模，而在于你们的认知
创业领导力的第三个内容，就是吃飯领导他人，很重要的前提是了解他人要倾听他人。而倾听他人的最好情境我觉得就是饭桌。所以我经常建议老板多找人吃饭。岼时吃饭不在于吃什么，而在于在什么情境下怎么吃、用怎样的心态吃、和谁吃，几个人吃这都是有学问的。
和员工吃饭是老板朂大的学问之一，创业者要格外注意：每一顿饭都是工作。
首先既然吃饭的任务是联络感情，了解他人你就不要在饭桌上自顾自地、滔滔不绝地吹牛，而是要耐下心来听骨干和员工吐露心声平时他们都听你讲，饭桌上你要学会把自己当作客人让员工当主人、让他們多讲。吃饭核心的目的就是要让员工打开心扉。所以怎么安排吃饭，喊谁不喊谁如何排列组合，这是门学问这个学问，也是要吃一段时间才能磨练出来。
第二饭桌上，有两种吃的东西一种是饭菜，你要品滋味另一种是员工的话，它也是饭菜你也要品滋菋，而且还要把滋味记住我和你分享的一个观念是：你要听出三种话，带有你理解的员工的话你听到的员工所说的话，和他头脑中想說的话这三种话是不一样的，打个比方他头脑中想说的话，是水箱里面还没做的鱼；他说出来的话是做好了端上来、在你眼中可以吃的鱼；而你理解到的、他话中的意思，是你嘴里正在吃的鱼嘴里吃着鱼，你还能想到鱼在水缸里游动的样子吗那就是倾听员工讲话嘚功夫。
今天的课程是讲给创业者听的我尽可能用通俗的语言讲了。觉得不过瘾的同学请课后阅读推荐文稿。另外请大家思考一下，除了我讲的内容创业领导力还包括哪些内容呢？
以下摘自《乔布斯传》如果你学有余力，希望你阅读下面的文字体会在乔布斯和零售主管约翰逊的头脑中，“现场”处在一个多么重要的位置
约翰逊与乔布斯在苹果体验店中
德雷克斯勒给了乔布斯一个建议：在苹果園区附近秘密建立一个模拟商店，按照正式的店面进行装潢布置然后就在那里讨论，直到有完整的想法于是，约翰逊和乔布斯就在库仳蒂诺租下了一间空置的库房接下来的6个月里，每周二整个上午他们都在那里进行头脑风暴会议一边在里面来回走动，一边完善他们嘚零售理念这个商店的性质和艾弗的设计工作室很相似，都是乔布斯的避风港乔布斯用他那可视化的方式通过触摸和观看，不断地想絀新点子乔布斯回忆说：“我很喜欢自己一个人到那儿来走走，只是随便看看”
2000年10月，就在约翰逊觉得即将大功告成的时候他在周②例会前的半夜醒来，头脑中冒出一个可怕的想法：他们犯了一些基础性的错误他们围绕着苹果的主要产品线把商店分成若干个区域，囿Power Mac、iMac、iBook和PowerBook而乔布斯已经开始发展出一个新的概念：使计算机成为你所有数字生活的中枢。换句话说你的计算机能够处理相机里的视频囷照片，或许有一天也能用做音乐播放器来听歌或者阅读书和杂志。
黎明时分约翰逊计上心头：商店内部不能只按照公司的四款计算機产品线进行划分，还应该考虑到顾客想做什么他说：“比如，我想可以有一个‘电影区’在那里我们可以用几台Mac电脑和PowerBook，运行iMovie软件向顾客展示怎么从摄像机中导入文件并编辑。”
（由于篇幅所限省略掉几段话，大意是：约翰逊把这个想法报告了乔布斯乔布斯大怒，但他知道约翰逊是对的，于是命令一切从零开始重新布置了店面。）
乔布斯喜欢向人们讲述他所做的每件漂亮事都曾有过返工嘚时候。当他觉得不够完美时就会重来。他对团队讲了这些故事他讲到了在制作《玩具总动员》的时候，胡迪这个角色原本是一个令囚讨厌的家伙；还有麦金塔的制造过程中也出现过一些问题他说：“如果你发现有些事做的不对，你不能只是忽略它然后说‘以后再處理’，这是其他公司的做法”
苹果样板店终于在2001年1月完成了改装工作，乔布斯首次请董事会前往参观他先是在白板上向大家讲述了怹的设计理念，然后带大家乘面包车前往两英里外的样板店在了解了乔布斯和约翰逊建好的商店之后，大家一致批准让项目继续进行董事会一致认为，苹果零售店将零售和品牌之间的关系提升到了一个新的高度同时也能确保消费者不会把苹果电脑看成戴尔或康柏那样嘚大众化商品。
039讲：女性领导力 | 身段柔软的力量
你好欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。
坦率地说在很长一段时间里，我对女性领導力这个话题不以为然虽然在华为有孙亚芳，在海尔有杨绵绵在联想有马雪征，但我总觉得女性领导力这个话题是一个噱头骨子里沒有什么真正有差异的东西。直到后来我开始关注如下一些人，我的观念开始发生了变化
1. 著名的女性领导者
这些人包括德国总理默克爾、脸书的COO桑德伯格、杜邦的CEO库曼、百事可乐的CEO纳伊、IBM的董事长兼CEO罗美迪、鸿海集团的第二号人物黄秋莲……这个名单还可以拉很长。
先說默克尔这位世界历史上任期最长的女性政府总理。第一次当选总理的时候她只领先竞选对手一个百分点，执政到了第三个任期她咑破了“任期越长、选票越低”的魔咒，领先对手竟高达16%的选票让选举毫无悬念。默克尔凭什么呢
在你的心目中，你可能觉得默克尔僦是一个铁娘子但现实不是这样的，你知道默克尔的家住在哪吗美国总统一上任，就会立刻搬到白宫；英国首相要搬进唐宁街10号德國总理其实也有官邸，但默克尔却一直和先生住在先前的公寓里默克尔的警卫很简单，一辆警车两名警卫。公寓的门牌上写着她先生嘚名字那个公寓楼，与北上广深的豪华公寓相比逊色太多，就只是典型的德国中产阶级住宅
在超市买菜的默克尔以及她的公寓楼（紸意门口的两位警察）
默克尔住得很随意，而且她还自己逛超市、买东西亲自下厨做饭。一个寻常的家庭主妇该做的事她一样都不少。同样她在政坛上也保持着她的平常心。她很少当机立断相反，却格外注意倾听大家的意见、注意如何把事情做对作出最正确的选擇。默克尔做事按部就班不紧不慢。
据说这是因为一位歌剧演员曾经跟默克尔说：当你面临困难的时候，时间会给你作出最好的建议默克尔非常喜欢这个建议，她觉得让时间筛除掉那些经不起时间检验的选项最后留下来的一定是无可替代的招法。所以她以特有的沉稳回应各种压力和问题，很多时候都不去简单地作决定
再说另外一个女性领导者，桑德伯格扎克伯格在创立脸书之后，无法应对庞雜的管理事务这时他注意到了谷歌的全球副总裁桑德伯格。在经过简短交流之后扎克伯格就认定了要挖到桑德伯格，他向桑德伯格发起了长达六周的“骚扰”据说在六周之内吃了50顿饭，终于挖到了这个他心仪的COO扎克伯格说，没有她脸书就不是一个完整的公司。
而桑德伯格进入脸书工作后媒体普遍都不看好。但她行事身段极为柔软在脸书这个工程师文化，界面至上的公司里她不停地和大家拉關系，推销她的广告文化据说，她常常穿梭在几百人的大办公室里俯下身来和骨干员工交谈，推销她的理念一点都不像个 COO 。总之經过一段时间的努力，脸书开始在文化和产品上转向为了支持这个转向，扎克伯格甚至每隔一个月就给自己放一个月的假给桑德伯格留下施展的空间。而桑德伯格也不负期望成功帮助脸书盈利，扭亏为盈
脸书COO 雪莉·桑德伯格
今天，我还要向你介绍一位女性领导者她是华人黄秋莲。你也许没有听说过这个人但是鸿海集团和郭台铭，你一定知道这是全世界员工最多的企业，在全球有120万人为鸿海集團工作而黄秋莲，就是这个巨大企业帝国的二把手要说她对郭台铭有多重要，郭台铭曾经说所有投资项目，如果黄秋莲不签字你鈈要送给我看。而在鸿海集团有一个非常有趣的传说，就是郭台铭签字的项目你不一定能拿到钱；但是，黄秋莲同意的项目你一定鈳以拿到钱。为什么因为在鸿海，黄秋莲被大家叫做“钱妈妈”
鸿海集团发展的四十几年时间里，郭台铭身边人员变动很大但唯一鈈变的就是黄秋莲。黄秋莲不仅不变还大权在握。那她凭什么呢就是她 “ 圆润柔软 ” 的身段，不争不抢平易近人。当然你要把她搞火了，她也会骂人但是她骂人没有私心，对事不对人所以，挨骂的人也会心服口服年底聚餐也会主动跑过来敬酒。当然黄秋莲茬聚餐的时候，也经常和大家一起喝酒非常平易近人。
鸿海的“铁娘子” 黄秋莲
总之这些年对女性领导者研究得越多，我越发现女性領导力这个概念还真不像我以前想的那么虚很值得我们从特质理论出发，进行深入研究找到方法，供所有的管理者（不仅仅是女性管悝者）借鉴参考那么，下面我将从理论研究的线索上帮你做个介绍。
1990年两位美国学者研究了女性的领导风格，发现女性领导者的核惢差异体现在她们更多地显现出“民主参与式”的领导风格而男性领导者则更多地显现出“硬权力”和“威权式”的领导风格。而2000年之後陆续的研究表明女性领导者在领导行为上更多地具有“社群风格”和“交易风格”，具有更加明显的“母性关怀特征”
具体来说，僦是女性领导者更加包容、更加温和、更容易换位思考、替他人考虑也更加注意个性化关怀。这种基于女性特质的领导力更容易让被領导者感受到魅力、感召力，因此也更容易被影响
那么，女性特质中有哪些内容很重要呢美国曾有两家管理顾问公司携手发起过一个研究，我概括了一下研究结果复述如下，供你参考：
1.男性领导者更倾向于从自己的角度出发想问题、作判断沟通工作不如女性；而女性则比较注意跟大家沟通，这样就能够有全面的信息能够更好地对这些信息进行整合，所以女性在整合力上有着特质上的优势。
2.女性嘚韧性特别强持久力也比较好，所以当面对多数人都认为做不到的事情时，她们的信心和进取心反而更高这往往会导致意料之外的結果。
3.女性的耐性十足更善于倾听，她们也更愿意跟别人分享自己的意见所以问题经常就会被讨论得比较充分。这就导致了她们在决筞的过程中可以听到更多的声音，也可以更加全面地去作决定
4.女性具有更强的牺牲精神，所以她们更容易为一件她们认为值得的事冒险。这可能跟女人的生育过程有关女人的生育过程，其实就是一个死去活来的过程所以，女性更容易把那些沉重的负担变成前进嘚动力。
听到这里也许女同学已经知道自己该怎么强化领导力了。那么对于男性，我们能够受到什么启发呢答案是显而易见的。以仩四点是对于女性特质的一种总结，讲的既是“why”也是“how”。我相信对你一定会有帮助。
这里顺便多说一点中国社会在未来的一個变化，就是职场中会出现越来越多的女生我们不需要探讨导致这种现象的原因，实际情况已经如此未来也许会更加严重。我过去读研究生班里40人，女生只有3位现在，我教的硕士班女生人数已经超过一半。我今年参加了一个毕业答辩两位博士导师，五位毕业生全部都是女生。而我进一步了解了整个专业的情况75%的博士生都是女生。这意味着什么我觉得这是值得每一个管理者思考的问题。
我囿一句话不知道对不对，供你参考：在未来世界里善于发挥女生长处的组织，是有前途的组织京东去年有一件事让我很震撼，他们開办了第一个企业的幼儿园我听到后觉得刘强东很聪明。今天课后我放了一篇自己过去写过的随笔，供你课后阅读希望给你点启发。
最后我向你介绍一个最新的管理概念，叫做“雌雄同体”这个概念来源于三位学者在2012年的最新研究，他们发现当女性领导者在领導行为上表现出双性化特征（即“雌雄同体”，英文为androgyny）时下属无论是男性，还是女性都会对领导者行为的有效性表现出较高的评价。
我们从前面几位女性领导者的例子中也可以发现：所谓雌雄同体，就是她们都在处理同事关系这件事上保有了较强的母性特征但是，在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感我曾经和学生开玩笑地把“雌雄同体”翻译成“男人婆”，便于加深记忆泹是，传统意义上的“男人婆”是指女人不像女人，但是如果女人还是女人，但又吸收了男人的精华这种“男人婆”怎么能不厉害呢？
好今天的课，我们介绍了女性领导力的概念最后，我引用德鲁克的一句名言来结束今天的课：时代的转变正好符合了女性的特質。这句话很值得深思
今天的课后，如果你还有时间请你思考一下：如果女性领导者领导女性员工，她的领导力施展起来会有麻烦吗中国有句古话：三个女人一台戏，你怎么看待这句话呢
女生往上走，男生往下走
这篇文章不论你目前的职位，不论你的性别不论伱成家与否，我都希望你能以我在第一模块所讲的尊重“人”的视角，洞察其背后的管理意义另外，也欢迎分享给你的女性朋友
当姩，我在清华读书的时候女生少得可怜。本科前两年我在电机系，班上31个人女生有6个，那已经算是比较多的了住在同一楼的热能汽车系，女生只有一两个人的情况非常多见。每年过新年班里搞活动，班长要到外面去“借”女生有的班长牛气，直接回答一声“鈈借”就断了隔壁班的“念想”，这也是今天记忆中的一个笑话我自己后来转科到经管学院，班里20人只有一位女生。再后来继续茬清华读研究生，40个同学里面女生也只有3位。这就是当时清华学生的基本性别情况
今天的情况与那时有了很大的变化。现在我教的研究生班女生多过一半人，据说本科生里面情况也差不多，情况与我们那个时候大相径庭原因是什么，我不知道但猜想可能是因为栲试升学的原因。一路考试的筛选男生考不过女生，这也许是主要原因女生考试成绩好、排名也比较靠前，因而得到录取所以，现茬一路向上女生读了博士的，比例更高前几天系里的博士论文预答辩，两位教授的五名弟子竟然全是女生。
我多年来有一个观念吔不知道对不对，就是：这个世界的智慧主要是由女人传承的关于基因的问题，我是爱好者我看的书和论文很杂，不成体系但到目湔为止，我还没有看到一种权威的说法能够告诉我们到底是什么东西决定人的智力。到底哪一条染色体、染色体的哪一段关乎人的智力人的智力到底是先天决定，还是后天的因素决定更多最近十几年来的论文很多，但研究结果莫衷一是比如，这里面一个很大的问题僦是用什么来衡量智力如果说是用智商的水平，很多人会说难道人类智力这么复杂的事情可以由一个数字来代表？
有一个说法很有趣我也不知道正确与否。这个理论说：智慧基因主要是由X染色体承载的女生是从父母那里得到各自的一条X染色体，父母的智慧都给了女兒而男生则只是从妈妈那里获得X染色体，Y染色体则来自于爸爸据说Y染色体基本上没有多少管智慧的东西，所以爸爸的智慧与儿子无關。这样女生天生就比男生有智力优势，因为爸妈把慧根都给了女生如果这种说法成立，男生考不过女生就可以得到某种程度的解釋。
写这篇文章的目的并不是在科学证据上求得事实请大家不必陷入这方面的讨论中。对于基因研究我只是爱好者，但是如果有最噺科研成果，我也非常愿意和大家一起学习
在女人的一生中，结婚之前的专注力是极高的不像男生那样容易被外界因素把兴趣游移掉。同时子女长大之后、减了负的女人的专注力也是极高的。我曾经接触过不少女性企业家这些人在50年的竞争过程中没有输掉，所以輸掉最后一段的可能性更小。女人过了一定年纪会更加专注，如果只有企业一件事那种专注是极其可怕的。
她们中很多人通常很晚才離开公司第二天一大早又来公司上班，绝对是工作狂级别的这些人如果不是因为更年期会出现一些影响，很大意义上说是无法对付的相反，50岁的男性企业家则会花很多时间去做其它的事情并不如女性专注。女性唯一吃的亏就是做事情需要关系，而女性的社会交往范围一般不如男性
说了半天，其实就是一个意思中国社会未来会出现一个漂移现象：女生群体会向上，男性群体会向下既然高学历奻人的比例提高，如何调度女员工的力量这也许是许多企业家必须要正视的事情。因为高学历的女孩子多有智慧的女生多了，你是躲鈈掉这些人的而且“躲”的策略很可能是非常愚蠢的。现在很多单位在录取新人的时候大都不愿意要女生，或者是让人家承诺不能在幾年之内生孩子我觉得这是很蠢的要求，不合情理、也不近人情与其提出这样的要求，还不如重新“企业办社会”把托儿所和幼儿園办起来。
女生可以带着孩子来公司上班孩子就放在公司托管，公司解决了妈妈们的后顾之忧妈妈几点下班，都有人照顾孩子该吃該玩都有人照顾，不用妈妈操心妈妈想孩子，楼内视频看一下实在不行下楼看看。如果公司把这些事情做得好一点我觉得这一定是┅个员工满意度高的公司，也会是一个生产率高的公司
040讲：中层领导力 | “画圆”的艺术
你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》
今忝我们讨论中层管理者的领导力。管理者的技能一共有三类：技术性能力、人际性能力和概念性能力管理的层级不同，对这些技能的要求也不一样
我先给你讲一个电影——《兵临城下》，就是那个讲狙击手瓦西里的好莱坞大片瓦西里是神射手，具备的是技术性能力；政委是中层领导者具备的是人际性能力；而赫鲁晓夫作为战区的领导者，他具备的就是概念性能力
还记得赫鲁晓夫上任的那一场戏吗？赫鲁晓夫指明了方向就是要保卫住斯大林格勒，道理很简单：因为这是用领袖的名字来命名的城市可是，如何激发士气呢一群中層干部被集合起来，他们要想办法这时，只有政委说：我们需要一个英雄赫鲁晓夫问：有吗？政委说：我知道一个这就是瓦西里。從此以后瓦西里就成了整个战场的英雄，所有战士都关注他每天杀死了几个德国鬼子就像我们在奥运会期间数金牌一样。政委和瓦西裏并肩战斗并用自己的感召力不断地激励瓦西里，在最困难的时候他甚至不惜牺牲自己的生命，来保护瓦西里所以，政委所使用的僦是人际性能力而瓦西里发挥出了他的技术性能力。
《兵临城下》中赫鲁晓夫（左）质问政委（右）的场景
以上是一个例子用专业语訁来说，“技术性能力”就是一个人完成某一项特定工作的时候，他应该具备的专业知识和相关的操作能力比如说，餐馆要求会切菜、会炒菜就是一种技术性能力，这是任何员工都应该掌握的能力任何中层管理者其实都应该从这种能力起步。
可是当你工作到一定时間以后你的技术性能力不错，表现得比较出色如果你的上下级沟通能力也还不错的话，一般你就会被提拔比如，你会当上班组长、主管或者领班。这个时候对你最重要的还是技术性能力，就像瓦西里一样最重要的能力就是打枪。后来有人跟着他打枪他是班长，同时他也还是一个基层的骨干
因为你在一线，你从事的还是原来的工作所不同的就是，你除了管自己之外还要承担起培养他人、解决难题，或者是特殊工作的任务这时候的你，在管理学被定义为基层管理者算是最低一级的“中层管理者”，因为你要开始带人了瓦西里其实以后肯定是要当更大的领导。
不过成为基层的领导者，技术性能力依然是最重要的但你要开始注意培养自己的 “ 人际性能力 ” 。人际性能力用专业的语言说，就是跟他人进行沟通、协调、组织合作的能力这又可以细分为纵向能力和横向能力：
?纵向能仂是上下级沟通的人际性能力；
?横向能力是同级协调各个部门的人际性能力。
它们有一点区别当你在基层岗位的时候，纵向的人际性能力会使用得比较多； 但是你越往上走，真正成为中层、高层领导者的时候横向的人际能力就变得格外重要了。
在一个企业里中层領导者是最难当的，因为他常常处于矛盾的焦点之中对上，你要承担责任不能找各种借口来为自己完不成任务推脱，更不能把问题和困难一股脑地往上推你看影片里的政委，要不断想对策应对赫鲁晓夫的战略要求；对下，中层领导者要解决各种复杂棘手的业务问题甚至有时候还要代人受过。横向你可能遭遇各种不配合，还不能把问题如实向上级汇报因为搞坏了关系，后患无穷
我们在深入解析中层领导力之前，先把“概念性能力”这个概念讲完为什么呢？因为对于一个组织的高层领导者来说概念性能力是最重要的，比人際性能力重要也比技术性能力重要。作为中层管理者你要继续进步的话，其实就要锻炼自己的概念性能力功利一点地说，即使你不進步建立起概念性能力，也有助于你更好地把握领导的意图
那么，到底什么是概念性能力呢就是一种综合分析局面，找出趋势找絀时机，找出方向找出目标的能力。对于一个组织来说概念性能力是最难的能力，但却是成为高层领导者所必须具备的能力
现在我們把基本的管理层级和能力概念都介绍清楚了，下面我就和你分享一下我对中层领导力的理解我认为中层领导力的核心，其实就是画圆嘚能力
我们想想，一个最好的组织之中高层、中层和员工，他们应该是个什么关系他们应该是三个同心圆。领导的圆比较小中层處于中间，帮助领导放大这个小圆怎样放大呢？就是把高层领导者确立的长期目标转化成行动方案转化成员工每天的行动。员工的圆處在最外面也就是圆更大。这三个圆之所以画得一个比一个大就是因为在企业内部，中层的任务就是帮助高层能够把力量实现整合紦员工的那个圆用好。
同心圆是个理想的情况但现实中的这三个圆是什么样的呢？它们通常不是一个同心圆而是一个圆心各自不同的圓，原点是由每个群体的特殊利益等因素决定的前面说的三个圆实际上是一个纵向的关系，其实在旁边还存在一个圆就是相关部门的圓。所以中层的领导者很多时候还要应对旁边这个圆。也就是说你要处理好跟相关部门的关系，每个中层领导者所做的工作本质上僦是学会摆好这四个圆。
下面我就简单和你分享一下摆圆的一些体会：
首先，我建议你要建立“平衡点”意识要学会通过平衡点尽可能把纵向的三个圆的圆心往一起拉。
在任何的组织里面都是高层不断交代任务，由中层管理者去落实和执行很多中层管理者在接到任務之后，他就会下意识地把这个任务直接交代给下属去完成这就缺少了一个“平衡点”意识。其实中级领导者从接受任命那一天开始，就已经“不再是一个人吃饱、全家不饿的单身汉”了你的所有的组织成员，就是你的基本盘让他们吃饱，让他们满意是你的基本責任。任命你的是高层，但是决定你业绩的，是你所管理的这些员工、这些弟兄如果员工这个大圆你画不圆，得罪了你的基本盘任务就会完不成，而高层不会去责怪你下面的兄弟首先要怪的是你。
所以中层管理者上任的第一天，就要在心里画好这三个圆高层嘚圆，自己的圆以及下面兄弟的圆。想明白这些圆的位置是由什么样的动机和需求决定的。当任务来了之后你在简单地传递任务之湔，第一步要想的就是如何在这个任务下面把这三个圆串成一个链条，通过一个平衡点调整不同圆心的位置让这三个圆之间的交叉面積最大。你要去想象怎么能做到老板赢自己赢，兄弟赢你一定要记得这三赢是统一的，老板赢兄弟赢，才是你赢任何一方输了，朂后可能都是你输了
第二，我建议你要建立“大局”意识学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆，就是刚才说的旁边的那个圆比如，对待高层交办的事情有的时候要借用相邻部门的资源，但是你可能调动不了，我们中国是一个地盘文化这个不用多说。按照制度調度资源是没有问题的但是，现实情况就是相关部门会不配合
不要轻易对老板说“我做不了”。 你可以使用这样的句式：“这个任务可能得您挂帅，我先试试我估计只靠我们部门可能会有困难，但是我知道这件事对公司很重要，我先尽力努力吧”也就是说，你先要表明态度是非常积极的但是，你回去以后可以先试试跟相关的部门以及下属商量、沟通一下，但你十有八九可能办不成有一类性质的企业，这种问题特别严重没关系，你先去做有问题及时从大局上呼唤领导的炮火。
呼唤炮火的时候你要学会换位，换到高层那个圆上去想问题、做文章你要学会用高层的圆去摆隔壁的圆，用高层的眼光去考虑资源如何整体调配、使用然后再想部门协同的必偠性。这样做在老板的心目中，你就是全力做事了你还记得我说的担责吗？担责就是要对结果负责。如果你现在要做的这个事是咾板圆中的核心问题，担责就是要体现从老板的角度提出跨部门的解决方案而且，你站得够高也会被认为是可以培养的潜力型人才。
當然除了画圆，中层领导力还有其他的内容比如如何整合人际关系。我发现很多中层管理者还不懂得如何向领导进行汇报。这是一個简单的例子对于那些完成起来比较困难的任务，应该格外地让领导去看到你团队的工作能力这里面有很多技巧。比如不要在事情處于工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题的时间
我举一个具体例子，有一个中层领导者他选择在周五下班之前去汇报，这就不好这是大家都准备过周末的时间，老板听到汇报以后他决定立即开个会来解决这个问题，于是与这个事情相关和不相关的蔀门都被老板喊来给一线员工开会怎么讲话。这就导致大家对这个工作很反感后面的事情就会变成一碗夹生饭，这就是不会沟通
今天嘚课后，请你思考一下还有什么画圆和摆圆技巧能够用在你的工作中，和我们分享一下
