原标题：我在服装厂3天的真实故事：如何把员工效率提升40%以上？
创嘉说：2017年下半年，我来到一家服装厂任 IE 经理。上任之际，我做了一个决定：每天记录一个故事，来自一名 I E 每日真实工作的故事，希望给工厂朋友带来更多关于工作和人生的思考。
IE工作 的三个重点：
①现场巡查，发现问题。
②制定标准工时、SOP手册。
③现场改善，提高产量和品质。
【第一天】现场观察，找到问题关键点
早上和部门同事做了一些简短的沟通，心已经迫不及待的想去车间看看，受大野耐一先生“现场就是一切”思想的熏陶，我在办公室是坐不住的（恨不得就立马和领导提一提，能不能把我的办公位就安排在现场）。
我在车间逛了三圈，记录了几十个问题点。尼玛，我是不是来错地方了？没有来错地方，对面就能看到一个和我一起入职的同事，现场堆积如山的在制品、线上作业人员忙闲不均、员工岗位间拥挤，通道堵塞，SOP不全，流程不合理，没有管理看板（或者数据不更新），裁片、周围箱乱放......
作为 I E出身，我的老毛病一直改不了， 我的眼光一直很敏感、敏锐，一天到晚就知道挑刺：）
任何企业、工厂都存在问题，但是解决问题就能改善效率吗？不解决瓶颈问题，其实都是在浪费资源。高德拉特告诉我们只有解决瓶颈问题，才能带来收益，找到要命的问题，做起事来就能事半功倍，也能够找到最适合自己的路径。
一次，美国福特汽车公司的一台巨型发电机出现了故障， 很多人都修不好，只得请来了德国的电机专家来修理。
这位德国专家来了以后，用了2天2夜的时间 呆在发电机旁，这儿看看那儿听听，最后，他在发电机的顶上划了一条线。
告诉修理工，将顶盖打开， 将划线处的线圈减少16圈。故障果然被排除了。这位德国专家向福特公司索要1万美元的酬金。
很多人认为不值，因为故障很简单，排除也很容易。专家说：”划一条线只值1美元，但知道在哪里划线，价值9999美元。“
福特的老总也认为值：因为他发现了问题，而不在于排除故障的复杂与简单。为什么其他人没发现出来呢？
I E在车间里巡查，找出瓶颈，我们一般叫”作业分析“。
①什么该做，什么先做？如何做到最好，如何做最快？
②有价值劳动（厂家买单的动作）。
③无价值劳动（生产中可能必要的动作，但厂家不买单，缝制工厂最典型就是计算工资用的绑飞）。
【第二天】制定标准工时、建立SOP手册
做为一名 I E，要随时与一线管理者和员工沟通，对话。我在与车间事的简单对话后，作为一个职场老鸟，几乎能在几分钟的对话后了解将要面临的环境与挑战。
做过 I E 的人，估计都因为SOP问题没少背黑锅，聊到SOP，那就避免不了标准化的问题，因为SOP是标准化主要的组成部分，让标准化落实执行到位以实现预期的效率和品质目标，恰恰是企业管理标准化的重点，我们更多地关注于方法本身，而忽略了方法以外的东西！而这些“以外的东西，恰恰可能是制约方法的重要条件。
标准化的功夫一定是在标准化之外，而不在标准化本身！
就拿我上面的例子来说，没有SOP员工无法执行标准化作业，但是我们没有考虑到的是，品质人员有没有执行首件确认流程？流程也是标准的一部分，我们在检讨一个标准化问题时，往往会忽略另一个标准化问题。
【第三天】提出改善方案，员工效率提高40%以上
一天十几种新款工序的编排，就是我们 I E部三人组 (三个臭皮匠 ) 面临的现状。速度与激情就在我们身上不停的上演，最强灭火队长就是我真实写照。
通过第一天寻找现场问题，工序瓶颈，第二天我们建立了SOP手册，制定了标准工时和流水线的节拍时间，从第三天开始，我们通过测时分析，找出了车间以下2个瓶颈工序，并提出了改善建议。组上的员工经过IE培训后，日产量比改善前提高了15%以上。
改善前：（1）挖袋前大身裁片先要点袋位( 2 ) 将袋条先落于里层袋布（3）再进行挖袋，挖好袋后袋两头有高低，回修率较高，完成此道工序需51秒每件。
改善后：平车挖袋用模板，不用先点位，袋条与袋布直接摆放好，模板夹好直接即可车缝，袋两头也没高低，质量也有了保障，完成此道工序只需35秒每件。
改善后比改善前时间节约了16秒每件，效率相对提高了45%。
改善前：平车拼门襟时，门襟缝位有宽窄、两头大小不一，车缝时有多次对齐多余动作的浪费，完成此道工序需28秒每件。
改善后：用模板拼领，将两块领裁片对齐摆放于模板，直接车缝，缝位一至，没有大小不一现象，质量有了保障，完成此道工序只需20秒每件。
改善后比改善前时间节约了8秒每件，效率相对提高了40%。
测定工人的操作时间，包括提取——操作——放下的总时间。
进行侧时工作时需要一个手表，一个秒表或2个秒表。当工人提取才片时，看手表记下开始的时间，到完成放下时记录完成的时间，就得到该工序的作业时间，在工人操作过程，用秒表测定做有价值作业的时间。
当工人做有价值作业时，按动秒表完成有价值作业时，按停秒表，连续至作业完成，秒表累计总时间，就是该作业的有价值时间。
测时分为：明测和暗测。明测------明确告诉工人，开始测定他的操作时间。
暗测------在离工人较远位置不须让工人知道正在测定他的操作时间。
【附：服装工厂 IE 工作手册】
1、根据管理板排单进行产前工作准备。
2、追新开款的工序表、衫办进行编排工作，并同组长沟通进行人员安排。
3、在每次测试前工作的时间是否有相对的进步（做板时间，编排时间， 开款时间），以及产量。
4、提前1-2天做工序编排表。（以时间为依据，做好每个细节的作业分析。分别把工序、设备、人员科学的组合成一条均衡的生产线。在组合工序的时候要注意，上下工序、同步工序的搭配，要充分考虑员工的技术能力、是否是多能工、和存案时间。）。
5、实际产量和生产管理板吻合。
6、配合组长，按排产计划做好大货的产前工作准备。
7、提前2天做好电脑 IE工序编排表、排车图（人机排位图）。
8、新款工序的电脑输入和更新。
9、开款时同组长一起组织员工排车，跟踪开款完成。
10、开款后进行测时，进行调整达到最高日产量。
11、I E负责跟进传递摆放以及员工操作手势的改善。
12、I E（编排员）随时在生产线上巡查。注意员工的不良操作手势、无用工、和无价值工序、传递摆放，加以正确的引导改善。
13、当生产线开通货2－4小时以后，进行测时。根据测时数据，进行作业分析，再进行调整；
14、随时跟进编排预算产量，未达到目标时,再进行测时分析、调整；
15、测时调整：是当生产线出现产量低、流程不清晰、积压篮超过手持量的时候就要进行测时，然后进行分析做出新的安排使流水线达至平衡的一种工作。
（文章来源：创嘉精益、工业工程师联盟 ）
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