范文一：国有企业薪酬改革设计

【摘要】本文通过分析NY公司在人力资源和薪酬管理中存在的问题，主要有薪酬标准不统一，薪酬结构不统一，实际人工成本与激励效果相背离，核心岗位和关键岗位的激励不足，针对性的从人力资源顶层设计开始，将薪酬方案设计与企业整体人力资源管理紧密联系，取得良好效果。

【关键词】薪酬管理；薪酬方案；设计

薪酬是什么？从狭义的角度来看，薪酬“是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报”。而广义的薪酬“包括经济件的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受”①。本文主要描述的薪酬方案设计范围重点在狭义薪酬的概念中，而通过非经济报酬激励员工更多是一种管理者的艺术。

从企业管理的角度，希望通过付出最少的薪酬，就能充分调动员工积极性，为企业创造最多的财富。如果站在财务角度看，“应付职工薪酬”一栏包含了企业为员工付出的全部人工成本，其中有工资、奖金、社会保险与公积金、福利、工会、培训、劳动保护费用等科目。直接支付到员工账户的实发工资，一般只有人工成本的50%～60%。一般企业对薪酬的感知和员工之间存在较大差异，就在于人工成本与实发工资之间的差异。如果企业不能通过有效的薪酬体系设计，让员工体会到全面薪酬的激励，只会使已经支付的巨大薪酬成本成为企业的沉没成本，甚至带来负面作用。

另外，薪酬的科目设计和结构体现了企业管理的导向和理念。国有企业的薪酬结构带有浓厚的计划经济色彩，一般分为岗位工资、工龄工资、职称津贴、伙食补贴、交通补贴、劳保补贴等各种名目繁多的科目，体现重平均、重保障，岗位之间的工资差距不大；外资和民企的工资结构一般较为简单，一般就分为年薪制和月薪*发薪月数（俗称几个月工资，例如14个月工资），补贴较少，不同层级岗位间差距较大，重点倾向于高管和核心岗位员工。两类企业的薪酬结构均有其优缺点，进行薪酬方案设计时，必须结合本企业的战略和理念，分析企业所处的行业地位和内外部环境，综合平衡后决定本企业的工资科目、津补贴的设立、奖金分配制度和工资固浮比。

迄今为止，有关薪酬方案设计的论文基本是针对某一企业整体性的薪资设计，而对于一个企业处于集团模式运作、多种业态经营、多种薪酬结构并存的情况下，进行统一的薪资管理的论述较少。本文试图通过分析一个集团性质的公司，描述整合不同业务单元薪资结构、包括对新收购企业的薪资设计，来展现薪资改革和设计的过程。

NY公司是一个集团性质的发电类投资、运营、管理公司，既有自身投资建设的发电站，也并购其它企业的电站，并由自身的专业管理团队进行运营管理。

由于电站来源的复杂性，各电站的人力资源体系也有较大差别。从电站人员素质看，NY公司自身投资建设转运营的电站一般员工队伍素质较高，学历均为电力对口院校和专业的大专学历以上，管理人员也是社会招聘业内著名企业的员工或由总部外派；而收购电站的员工构成则五花八门，有以前电站老板、地方主管单位官员的亲戚、为避免收购裁员后勤转运营的低学历员工等，并且其中学习过电力知识的员工一般也不超过中专学历。

而从各电站薪酬结构看，NY公司自建电站人员薪酬结构一般和总部保持一致，有浓厚的国企特色，分基本工资、津补贴、福利费、加班费和年终奖。而收购电站和NY公司自建电站薪酬结构之间则差异极大，甚至不同的收购电站之间差异也很大。例如：部分电站只有岗位工资差别，奖金从发电的回收电费中计提1%，每个员工根据自身的奖金系数来分配计提的奖金总额；部分电站为逃避高昂的社保负担，将员工基本工资压得极低，剩下大量都为津补贴，如采用高原补贴、采暖基金、每月回家路费报销等各种可不计入工资总额的类工资形式发放工资。

随着NY公司事业发展，旗下运营电站越来越多，各电站之间的交流也频繁起来。人力资源管理体系的不统一、特别是薪酬结构的不统一，给各电站之间人员流动造成了很大困扰，主要体现在以下几个方面：

1、遇到紧急情况需要各电站员工进行相互支援时，加班费核算标准不一致，导致同岗位员工同样工时的加班收入差距较大；2、不同单位员工一起交流培训，培训补贴标准差异较大；3、薪酬体系不一致，出现了部分人工成本较高的单位因社保公积金缴纳较多、员工实发工资可能偏少，反而出现了负面激励作用；4、薪酬中固浮比的差别，导致了年终奖核算时，部分电站年终奖金较少，而部分电站年终奖金较高，造成内部队伍的不稳定；5、各电站中中高层管理者收入差距较大，造成核心骨干流失率偏高；6、各电站之间盲目攀比，管理者绕过管控较严的人工成本科目，从行政费用中参照其它电站最高标准给员工私设补贴。

这一系列的问题使NY公司的主要负责人下定决心，要求重新设计一套符合电站实际情况的、统一的薪酬体系，目标是内部要体现公平性，但同时也要有激励性，体现核心员工的价值、关注关键岗位薪酬竞争力。

（二）建立以岗位价值和个人价值为导向的统一薪酬体系

1、进行岗位调整和价值评估

由于各电站负责人工作经历、管理理念不同，对电站的工作设计和岗位设计也存在一定的区别，从层级看，从厂长到底层班员岗位最多有七级，最少有四级；从性质看，同属于运行值长类岗位，不同电站就有总值长、大值长、正值长、副值长、代值长等差别，而且类似岗位的管理幅度也有区别。

人力资源部通过联合生产部，对电站组织机构进行了重新评估，按有效分工、责任明确、机构精简的原则，明确了电站岗位的四个层级，分别为：厂级、厂部门级、班值长与工程师级、班员级。每个岗位层级分正副岗位，对应两个薪级，旨在通过薪酬改革同时推动生产改革。

岗位评估完成后，NY公司人力资源部进行了“薪资字典”的梳理，将各发薪单元的薪资结构和薪资科目进行汇总分析，梳理出了四大板块：基本工资、津补贴、加班费和奖金。后面所有的薪资科目设计均围绕这四大板块展开。以前基本工资科目涵盖内容较多，在进行大幅合并后，基本工资科目仅保留两个实体项目：岗位工资和工龄工资，取消了职称工资、学历工资、保留工资、保健工资、调节工资等各单位存在的项目。最后余下的薪酬板块进行三统一：统一同岗位的奖金基数、统一加班费核算基数、统一差旅费用标准。通过统计原各电站同岗位人员年薪酬标准，再根据统一的津补贴、奖金标准进行反向核算出新岗位工资，得出新的岗位工资中值，确定各岗位薪酬带宽②。 　　3、评估员工个人价值

前述薪酬结构调整后，基本工资只设岗位工资和工龄工资，因此对岗位工资的水平设计成为重点。岗位工资主要以员工所在岗位为基础，同时关注员工学历、绩效、职称、职业资格、工作年限、所获荣誉等外部情况，综合平衡在岗员工的实际情况，拟定出一套岗位工资的入位标准，并且今后新招聘人员参照类似条件纳入岗位工资体系。今后如果在岗位不变的情况下要进行调资，就要参考员工今后的绩效水平、能力发展水平，经过竞聘答辩或其它公开评比的形式进行排序，同时决定员工的调资水平。

4、各电站工资总额的综合平衡

因为各电站的历史原因，造成员工平均收入水平存在差别。经过岗位评估和薪酬改革后，各电站虽已纳入同一套薪酬体系，但仍无法完全弥补这一差距。为了保证公平，人力资源部设计在工资总额上，要体现出各电站的贡献程度。因此在编制相同的电站中，推行工资总额同基数管理，再根据电站的总体绩效进行工资总额放缩。各电站可以将发放日常工资后产生的结余工资，进行二次分配。这样既体现了具体到个体上，工资存在激励性，总体上又解决了各电站历史遗留问题造成的总额不公平问题。

5、严控人工成本外乱设补贴行为

NY总部主要以两个方式进行管控：自上而下，要求财务部配合人力资源部，严格管控各家行政预算，不得在人工成本范围以外发放工资类补贴；自下而上，鼓励不同单位员工对其它单位的私设补贴情况进行检举，奖励举报员工的同时，对违规单位负责人进行纪律处分。这样有效遏制了各下属电站扰乱薪酬体系的行为。

（三）新薪酬体系实施成效

1、机构精简，促进了NY单位生产管理

生产体系的改革是NY公司总部一直希望推动的工作，但由于上级缺乏推动手段，加上一线管理人员为自身利益进行的激烈的抵触，造成生产管理一直无法统一。

通过人力资源部的薪酬体系改革，进行的客观岗位评估，加上集体工资总额管理与管理者本人奖金挂钩等办法，使一线管理人员失去的抵触的口实，加上抵触可能造成自身直接利益受损，因此改革得以顺利推进，生产效率也得到明显提高。

2、核心岗位价值得以体现。新推行的薪酬体系通过岗位工资差别体现个人价值的差别，而岗位工资差别来源于岗位评估、个人学历、职业技能、绩效、工作荣誉等一系列客观的评估标准确定的，使核心岗位高素质员工的待遇明显高于非核心岗位员工，有效提升了核心员工的荣誉感，进一步提升了公司总体绩效，且核心员工流失率明显降低。

3、员工间盲目攀比工资现象明显减少

新的薪酬体系简单易懂，每名员工的工资差距主要来自岗位工资，而岗位工资的确定因素也是公开透明的，这样减少了员工相互之间的猜忌，今后极少出现相互交流后向上级反映待遇不公的情况。

三、对新薪酬体系设计的几点建议

一个企业进行新的薪酬体系改革，尤其是类似NY这种集团化、下属项目来源复杂的公司，不能简单的头痛医头，脚痛医脚，而是要对薪酬问题综合全面的分析。组织机构和岗位设置的问题、绩效的问题、人员素质的问题、培训的问题都要与薪酬联系起来进行综合考量。重点应考虑四个方面问题：

（一）薪酬设计首先是要服务于企业战略，并体现企业的文化和管理导向，一个完全以市场为导向的企业，一般工资设计就搭配岗位工资和奖金，强调岗位价值和结果导向的文化，让员工对升职加薪和奖金收入有明确预期。

（二）薪酬体系设计的前提是岗位评估，岗位评估一般面临较大的阻力，尤以预感自己将在岗位评估中权力和利益受损的人群首当其冲。如不能得到企业主要负责人支持和强势部门的配合，极有可能面临评估成果成为一纸空文的尴尬局面。必须在评估前预料到强力推进的会产生的最坏后果，并做局面失控的预案，以备万无一失。

（三）如果下属单位薪酬差异较大，不能以简单统一标准来拉平薪酬差距，或以宽带薪酬为理由进行简单的区分，必须对薪酬的差异有充分的依据，让人信服。在保持个体差距的前提下，可以对组织总体工资水平进行调控，加入团队绩效工资二次分配的要素，缓解差异。

（四）薪酬功能必须和人力资源其它管理功能进行配合，绩效、培训和薪酬的挂钩要体现在奖金分配和调资上，薪酬管理要配合岗位晋升的管理。应充分运用各种薪酬方法提升人力资源管理的整体有效性，而非简单的以掩盖矛盾为目的设计薪酬体系。

本文通过分析NY公司的薪酬体系设计过程和实施情况可以得出以下几个结论：

（一）人的欲望的无止境的，员工永远关注人有我无的，不会关注人无我有的；（二）要充分理解教科书上对薪酬设计的要求：对外要有竞争力，对内要有公平性③在管理的实践中，对内公平在一定程度上重要性甚至高于对外竞争。内部薪酬结构出现问题很可能给企业造成极大的困扰和损害。（三）通过科学合理的薪酬设计，可以给下属单位原来各自为政的松散管理变成集团军式的强力管理，发挥出强大的战斗力。（四）在人工成本有限的情况下，要注意多种激励模式结合。核心岗位员工希望得到企业的关注和一定的优待，以满足内心的荣誉感，并非是工资上要漫天要价。需要充分分析员工的诉求，以达到激励效果最大化。

1冉斌，王清，蔡巍.企业薪酬方案设计与操作[M].北京：中国经济出版社，2003：4.

2李永周著.薪酬管理 理论、制度与方法[M].北京：北京大学出版社，2013：57.

3文跃然主编.薪酬管理原理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2013：4.

[2]姜硕，孙奕驰著.现代企业薪酬制度理论与实务研究[M].沈阳：沈阳出版社，2004.

范文二：国有企业薪酬制度改革

试论国有企业薪酬制度改革

要】国有企业改革已成为我国经济发展转型的重要内容，关系到企业长远发展及职工的切实利益。本文立足企业薪酬改革的现状，从薪酬激励作用、分配制度等方面，阐述了国企薪酬改革存在的问题。进而从薪酬管理理念转变、分配系统完善等方面，论述了国企薪酬发展的趋势。最后，从高端人才实行“年薪制”、一般职工实行“岗位效益工资制”等方面，阐述了国企薪酬改革的新思路，以促使国企薪酬改革朝着健康而有效的方向发展。

【关键词】新时期 国有企业 薪酬改革 思路

在国企改革的进程中，薪酬改革最为敏感，关系到职工的切实利益。从实际来看，国企薪酬改革存在诸多的问题，束缚了企业的竞争力。国企薪酬制度的改革，是企业获取活力的重要途径。在不断深化的改革进程中，要打破传统薪酬理念的束缚，谋求改革的新路径、新思路，这样才能激活企业的创造力和竞争力。

1.国有企业薪酬制度存在的问题

薪酬制度改革是国有企业改革的重要内容，从实际来看，企业薪酬制度改革存在诸多的问题，尤其是激励机制、分配制度等方面的问题，严重制约着薪酬制度改革的不断推进。

1.1薪酬制度侧重于短期激励。从实际来看，国有企业偏重于短期激励，长期激励不足，上级部门对下属企业领导班子绩效考核、奖励薪酬着重激励实现当期目标，关注当前结果。也就是说，国有企

业不是缺乏激励机制，而是短期的薪酬激励制度无法形成持续的激励作用。

1.2缺乏科学合理的岗位分析评价。在实际工作中，劳动强度、责任、条件及技能没有规范的评价，工资考核未能与劳动贡献挂钩，职能用软指标进行评价，考核有较大的主观性，往往流于形式。工资系统强调公平原则，但在执行的过程中，公平性元素却未能较好落实，特别是关键岗位与普通岗位的工资差距小，薪酬无法随着职工贡献价值而有所变化，以至出现“按薪付劳”的消极心理。

1.3科技人员人力资本价值未能得到应有的体现。国有企业职工整体薪酬不低，福利方面优于民营企业。但国有企业是以行政级别定薪，高层管理人员高薪，低层职工工资也基本与市场接轨，但科研人员、技术骨干的薪酬未能体现其贡献价值，这一层次的人才流失严重。

2.国有企业薪酬制度的发展趋势

国有企业的改革发展中，构建完善的薪酬分配体系、转变薪酬管理理念、薪酬制度与市场制度接轨，都是国有企业薪酬制度发展的趋势。

2.1薪酬管理理念的变化。一是薪酬管理与企业内部元素相结合。目前，一些国企在给与职工底薪、奖金的同时，也极力创造以人为本的和谐工作环境，不仅强化职工培训力度，而且实行工作轮换制。让职工成为企业的主人，关注企业的长远发展；二是树立正确的薪酬观念。其实，职工对薪酬的满意是相对的，强调职工对薪酬有客

观的相对认识。一些企业为职工创造公平互利的机会，积极引导树立正确的薪酬观念，在创造自身价值的同时，积极营造良好的企业文化氛围。

2.2合理构建薪酬分配体系。企业职工的收入分配差距，决定了职工劳动责任、风险、贡献元素的差距。一旦差距失去，职工收入分配的激励作用消退，失去了其原有的价值。所以，在薪酬体系构建上，更加强调收入分配差距的拉大，强化高级管理、科技人员、关键岗位等核心职工的薪酬水平。

2.3薪酬制度与市场机制接轨。国企薪酬制度与市场接轨，是使其具备激励性的重要举措。一方面，让留在国企的“懒汉”情形不存在；另一方面，提高高端技术、管理人才薪酬水平，并基于市场劳动价格变化进行相应的薪酬调整。其实，国有企业薪酬制与市场结构，就为企业薪酬制注入了竞争力，更好地体现企业职工的价值。

3.新时期国企薪酬制度改革的新思路

3.1对高端经营管理人才实行绩效“年薪制”。在严格考核的基础上，加大风险收入的比例，并引入股权激励，使高级管理人才与经营业绩相联系，更好地激励其工作效率和创造力，促使权利与义务形成对等、激励与约束相统一，收益与风险相匹配，使他们安心于本职工作，坚定长期为企业贡献的责任心和决心。

3.2企业科技人员的薪酬与成果挂钩。科技人员是国企发展的不竭动力，强化该部分薪酬的改革非常重要。在实际收入分配上，强化其薪酬与成果挂钩，开设项目成果奖、技术分红或高技术岗位津贴

等激励措施，以最大程度调动科研技术人员的工作创造力和积极性。

3.3对一般职工实行岗位效益工资制。岗位工作更加强调岗位的责任性，要求岗位的技能型。通过职位分析和岗位测评确定薪酬收入的差异，建立以岗定薪、岗变薪变的分配模式。效益工资在于体现职工的岗位贡献，以完成业务目标给予回报和奖励，进而提高国有企业职工的整体劳动效率和工作热情，构建“做大蛋糕才能切好蛋糕”，员工企业共享发展成果的薪酬分配理念。

综上所述，国有企业的薪酬改革面临诸多的问题，在很大程度上影响着企业的活力及竞争力。国企薪酬改革关系企业的长远发展及职工的切实利益，带有强烈的敏感色彩。所以，企业要审视市场发展需求，在企业薪酬改革途径、思路上下功夫，完善改进薪酬管理制度，进而切实提升企业的创造力和竞争力，促进国有企业长期持续健康的发展。

[1]齐君伶.论入世后我国国有企业薪酬制度改革策略[j].江苏煤炭，2010（04）

[2]江华.制度变迁视角下的国有企业薪酬制度[j].重庆理工大学学报，2010（02）

[3]王峰.论计量国有企业高管报酬的合理性依据[j].陕西教育学院学报，010（03）

（作者单位：广东省广业环保产业集团有限公司；广东 广州 510030）

范文三：11论国有企业薪酬改革

ＨＵＮＡＮＮＯＮＦＥＲＲＯＵＳＭＥＴＡＬＳ

第２４卷第２期２００８年４月

（湖南有色金属研究院，湖南长沙４１００１５）

摘要：文章对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距，提出了作者对国有企业薪酬改革的思路、想法及措施。关键词：国有企业；分配制度；薪酬改革中图分类号：Ｆ４０４．２

文章编号：１００３―５５４０（２００８）０２―００７８―０３

要建立现代企业收入分配制度，必须对现行国有企业的收人分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在的问题，制定相应的对策措施。ｌ

能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

１．３缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在

目前国有企业收入分配制度存在的

国有企业工资水平与市场价位脱节

劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分

平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平

性、导向性，分配激励功能严重不足，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。１．４分配方式仍然比较单一，长期激励不足

从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度

企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一

般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，

而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力

市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。

企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，５１％的企业存在技术人员流失现象，１３％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达３９％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

１．２职位的工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高

不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的

核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

２国有企业薪酬改革对策

２．１建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。

建立以职位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成。２．１．１工作分析

工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位职责、工作

低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的

价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以

作者简介：易丽萍（１９６１一），女，助理工程师，主要从事人力资源、财

务及办公室综合管理工作。

关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。

易丽萍：论国有企业薪酬改革

职位评价、职位评估是一套“因素提取”并给予

评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础

上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影

响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有

两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列；职位等级常常被企业作为划分工资

级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至

被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定

职位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠职位头

衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样

有失准确和公平。例如，在一个集团公司下属的企

业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。但在国有

企业大多数情况下是相同的。二是为进行薪酬调查

建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同，即使职位名称相同但实际工作要求和工作

内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间

具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比

较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同

的权重和分数。世界最著名的人力资源顾问公司如ＨＡＹ、ＣＲＧ（后与ＷｉｌｌｉａｍｍＭｅｒｅｅｒ合并）、Ｗａｔｓｏｎ

Ｗｙａｔｔ等，都是采用此类方法。在美国的“国际职位

评估系统”中，４个评估因素分别为影响、沟通、创新和知识。

２．１．３建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构

在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，

三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励

主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激

励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。

２．２提供有竞争力的薪酬

企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力

市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公

方数据司进行这方面的调查。外企的薪酬调查咨询公司，

主要有ＷｉｌｌｉａｍＭｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ

（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）几家。国内的薪酬调

查咨询公司主要有外企太和等。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关

系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有

上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职

位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。

２．３建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往

取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使

能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员

工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬

的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引

导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极

的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力

该薪酬体系运用于研发机构人员和其他专业技

术人员很有效，运用该体系可以在一定程度上鼓励

优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬

虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。

２．４推行基于ＥＶＡ的年薪制和股权激励机制

企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和

经济责任。通过推行基于ＥＶＡ的年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使

企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机

制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

收稿日期：２００８―０２―２０

ＳａｌａｒｙＲｅｆｏｒｍｏｆＳｔａｔｅ?ｏｗｎｅｄＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ

ＲｅｓｅａｒｃｈＩｎｓｔｉｔｕｔｅ

ｏｆＮｏ．ｆｅｒｒｏｕｓＭｅｔａｌｓ，Ｃｈａｎｇｓｈａ４１００１５，Ｃｈｉｎａ）

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅｐａｐｅｒａｎａｌｙｓｅｓｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｏｆｃｕｒｒｅｎｔｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ，ｆｉｎｄｓｏｕｔｔｈｅｇａｐｂｅｔｗｅｅｎｉｔｗｉｔｈ

ｍｏｄｅｍｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ａｎｄｆｉｎａｌｌｙｒａｉｓｅｓｉｔｓｏｗｎｉｄｅａｓａｎｄ

ｍｅａｓｕｒ瞄ｏｎ岫ｒｅｆｏｒｍ

ｓｔａｔｅ―ｏｗｎｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｓｔａｔｅ―。ｏｗｎｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ；ｓａｌａｒｙｒｅｆｏｒｍ

ＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＤｅｓｉｇｎｏｆＩｎｎｅｒＧｒｏｏｖｅｄＣｏｐｐｅｒＴｕｂｅ

４１５１００，Ｃｈｉｎａ）

ＧｏｌｄｓｋｙＴｉｔａｎｉｕｍＩｎｄｕｓｔｒｙＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＣｏ．，Ｌｔｄ，Ｃｈａｎｇｄｅ

Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＴｈｅｆｏｒｍｉｎｇｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｏｆｉｎｎｅｒｇｒｏｏｖｅｄＣｏｐｐｅｒｔｕｂｅｉｓｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄｗｈｉｃｈｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆ１７ｍａｉｎｐａｒａｍｅ―ｔｅｒｓ．Ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｍｅｔｈｏｄ

ｔｈａｔｄｅｓｉｇｎｓｔｈｅｆｏｒｍｉｎｇｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｏｆｉｎｎｅｒｇｒｏｏｖｅｄＣｏｐｐｅｒｔｕｂｅ．Ｉｔｉｓ

ｅａｓｙｔｏｄｅｓｉｇｎｔｈｅｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｂｙｕｓｉｎｇｉｔ，ａｎｄｍａｋｅｔｈｅｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｍｏｒｅｒｅａｓｏｎａｂｌｅｂｙｏｐｔｉｍｉｚｉｎｇｔｈｅｋｅｙｐａｒａｍｅｔｅｒｓ．

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｉｎｎｅｒｇｒｏｏｖｅｄ；ｃｏｐｐｅｒｔｕｂｅ；ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ；ｏｐｔｉｍｉｚａｔｉｏｎ

生物堆浸提铜新技术在甘肃研发成功

从甘肃省科技厅获悉：一项通过生物堆浸方式提铜的新技术近１３

在甘肃省获得重大突破，由白银市西北矿冶研究院研发的这项技术，使矿石中铜的浸出率和浸出速度显著提高，铜浸出率达到５０．５２％，长期以来困扰黄铜矿型矿石铜浸出率低的难题得以破解。

据介绍。“生物堆浸提铜技术开发研究”项目于２００５年获科技部正式立项资助，并被列入科技部国际科技合作计划项目。项目组通过与澳大利亚太平洋矿石技术公司合作，采用澳方提供的菌种浸取白银公司露天矿低品位铜矿石，摇瓶试验铜浸出率达到８０．６２％，柱浸试

验铜浸出率达到６５．３５％。采用本地浸矿菌种进行筛选、驯化后，培育出了具有较高铜离子耐受力和氧化活性的浸矿菌种，对白银公司的露天矿低品位铜矿石及白银地区气候特点具有较强的适应性。项目验收专家组一致认为，该项目通过国际科技合作，基本掌握了国外先进的浸矿细菌培育技术及生物堆浸技术，对提高我国生物冶金自主创

新能力，开发具有自主知识产权的生物浸出技术具有较大的推动

――摘自《中国有色金属报》

中铝山东企业成功应用双碱湿法脱硫技术

近日，中铝山东企业热电厂成功应用双碱湿法烟气脱硫技术，脱

气脱硫”实施方案。该系统以公司氧化铝生产过程中所产生的赤泥回水废碱液作为主吸收剂，吸收烟气中的二氧化硫气体，吸收液进行循环

硫、除尘效果十分明显，年减排粉尘４．３２万ｔ，减排二氧化硫９

排放浓度完全达到了国家环保标准，科技技术处于国内领先。

使用，在反应器中与石灰石进行再生反应，最终经系统固化生成亚硫酸

钙和石膏，这不仅大大降低了废碱液、二氧化硫等污染物排放总量，生

烟尘、二氧化硫排放是污染大气环境的重要“杀手”，随着“十一五”国家颁布的“两控区”政策的实施及２００８北京奥运会的即将召开，

成的石膏还可提供给建材企业作为原料，从而实现了以废治废二氧化

硫达标排放和副产品的综合利用。该技术以其吸收效率高，液气比小，

对烟尘及二氧化硫的排放要求日益提高，为了切实履行好社会责任，该公司本着循环经济的原则，创造性提出了“运用本公司氧化铝生产排放的赤泥废水碱液作为脱硫剂，以达到以废治废目的的双碱湿法烟

反应物不易结垢、堵塞及易于处理等特点，受到了同行业的充分肯定。

――摘自《中国有色金属报》

范文四：我国国有企业薪酬管理制度改革探析

摘 要：随着我国国有企业改革的不断深入，企业薪酬管理作为人力资源管理的核心，对其进行改革势在必行。从实际情况来看，我国国有企业薪酬管理与现代化企业管理不匹配，导致人才流失严重，不利于国企综合竞争力的提高。基于此，本文在对国有企业薪酬管理制度存在问题分析的基础上，重新界定企业和员工之间的关系并提出一些改进国有企业薪酬管理制度的措施。

关键词：国有企业；薪酬管理；制度改革

薪酬就是雇员由于雇佣关系的存在而获得的不同类型的报酬，其主要由直接经济报酬和简介经济报酬组成。所谓薪酬管理，就是指组织对内部员工所能为组织提供的各种服务来确定不同员工所应该获得的报酬总额以及报酬的结构和形式的一个动态过程。

一、我国国有企业薪酬管理制度存在的问题

改革开放以来，我国国有企业逐步实现了经营权和所有权的有效分离，并且建立起了现代企业制度。但是，国有企业在薪酬管理等方面依旧存在不少问题，不仅影响到员工工作的积极性，还造成了大量人才的外流。

1、间接经济报酬比重过大，薪酬结构不合理

间接经济报酬作为企业薪酬的重要组成部分，其主要表现在企业为员工缴纳的保险、住房公积金、带薪休假等方面，也就是人们常说的员工福利。与私营和民营企业相比，国有企业优厚的福利和稳定的收入是求职者所向往的，但在当前国有企业整体工资水平不高的情况下，间接经济报酬对员工的激励作用不如直接经济报酬明显。此外，如果间接经济报酬的比重远远超过直接报酬，不仅能够造成由于激励不足而不能引进急需高素质、高技能人才，还能够造成企业内部员工结构的板结，不利于员工的合理流动。

2、职工工资水平和市场脱节，且不能够正确体现所在岗位的价值

有调查显示，我国国有企业职工的工资普遍存在“一高一低，高低不平”的问题，即一般职位的国有企业职工工资水平要高于市场价位，而关键职位和岗位职工工资水平却低于市场价位，这就造成了国有企业工资水平和市场的严重脱节，也是造成国有企业人才极速流失的重要原因。此外，职工行政职务的大小、学历职称的高低以及工龄的长短对国有企业职工工资起着决定性的影响，而忽视了对职位价值重要性的认识，这种情况在养成一部分员工懒惰心理的情况下，还使得一些能力强却职称低的核心骨干员工积极性受挫。

3、绩效考核体系缺乏规划、可量化的标准

虽然国有企业基本上完成了经营体制的改革，但其绩效考核体系仍然沿用传统的以经验为判断标准的手段，使得对员工的劳动强度、劳动技能、劳动责任和劳动条件四要素在绩效考核中没有形成规范的评价，而更多的考虑到的是内部的公平性，不同程度的存在着平均主义的弊端。不难看出，国有企业绩效考核缺乏一个可以量化，并且规划化管理的标注体系，从而造成了“企业效益好，大家都多拿；企业效益差，大家都少拿”的局面，不利于员工积极性和工作潜能的激发。

二、优化我国国有企业薪酬管理制度的措施

在《工作与激励》一书中，美国心理学家维克托?弗鲁姆指出，“对于许多人来说，做好工作不是他的终极目标，他总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果员工工作出色，但得不到应得的报酬，他的工作干劲就很难鼓起来，并且持久地保持下去。”可见，优化薪酬管理对于提高员工工作的积极性非常关键。针对国有企业薪酬管理中存在的问题，可以从以下三点来优化国企薪酬管理制度。

1、提高直接经济报酬的比重，优化薪酬结构

直接经济报酬是相对于间接经济报酬来说的，两者都是职工薪酬的组成部分。简言之，直接经济报酬就是企业以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付给员工的薪酬。一直以来，我国国有企业职工薪酬都存在着“低工资、高福利”的问题，而要想吸引更多的高素质急需人才，国企管理者就需要转变以往的薪酬管理理念，具体了解各岗位的市场薪酬标准，提高直接经济报酬在职工薪酬的比例，从而更好地激励员工，同时还能够增强企业的活力。

2、实现薪酬与标准与市场接轨，突出岗位工资制

在市场经济条件下，国有企业要转变计划经济时代下的薪酬管理理念，参考劳动力市场的工资水平，分层次、分部门实现薪酬工作的市场化。具体来说，国有企业需要在分析同行业薪酬数据和标准的基础上，引入市场价位机制，使得国有企业的薪酬标准能够与市场接轨，从而真正提高员工的积极性。此外，国有企业还可以通过设立高科技职位津贴、紧缺人才引进机制、科研成果奖等措施，来加大技术和劳动要素的分配，拉开岗位间的薪酬差别，真正实现劳动强度、劳动技能、劳动责任和劳动条件四要素在调节职工薪酬水平和差距上的作用，从而真正发挥岗位工资制的积极作用，使岗位工资体现岗位自身的实际价值。

3、完善绩效考核的标准，制定基于绩效的薪酬制度

实践表明，规划化、可量化的职工绩效考核体系能够从根本上弥补薪酬制度激励功能不足的缺陷。简言之，绩效体现的是员工对企业的承诺和行为付出的情况，而基于绩效的薪酬制度实现了企业绩效考核与薪酬管理的有机统一，能够真正实现激励员工的作用。也就是说，一个标准完善且可量化的绩效考核体系，能够让职工感觉到岗位的价值和自身工作的价值，从而提高工作的积极主动性，有利于企业人力资源管理目标的实现，最终提高企业的市场竞争力。

总之，随着知识经济时代的到来，人力资源成为企业提高竞争力的关键因素，而薪酬管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，理应受到重视并进行适时的改革和深化。可以说，科学合理的薪酬管理制度不仅能够提高员工工作的积极性、主动性和创造性，还能够在留住企业现有人才的同时为企业吸引更多的人才，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

[1] 李明晖.国有企业薪酬管理存在问题及解决思路[J].现代经济信息，2010（19）.

[2] 黄跃明.国有企业薪酬制度改革探析[J].科技情报开发与经济，2010（5）.

[3] 孙萌，石斌.浅谈国有企业薪酬体系改革[J].时代金融，2008（9）.

[4] 李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[M].长沙：中南大学博士学位论文，2009（6）.

范文五：浅析我国国有企业高管薪酬改革

析我 浅国有企国业高管 薪 改革酬

黄 淮 院 学国学 院际 河　南驻 店 ４马 ６３ ０ ０ ０

要： 着 经济进随入新 常 态 ， 我 国有企 业 改国革 入进 了 颈瓶 期，因 此国 企有 高 管业薪酬改 革就 在迫 睫 眉。 本文 先 首述阐了 我国 国有企 业 高管 薪酬 　现状的， 分析 其中存在 的问题 ； 然后 ， 据根 国我国情提 出 国了有企 业 高管 薪酬 革措改 施。 文本研 的究 结 为果 国我国有企 业高 管薪

酬改 提革 供一 定的了借鉴价 。 值

键 词 ： 国关有企业 ；高 薪酬 管； 高管 力权

， 且而 权 股 收 益在高 收管入 的 比重中高 达 ９ ０ ； ％而 我国 只有 不 到

远低 于 发 达国家 。 　２ ．２ 高 薪酬管 高过和员 工 间之 差较距 大我 。国有 国业企高 管 　薪 经 酬 过 次改 多 革， 改 革 的 目 的就是 提高 业绩 企效和 激 效应励 ，降 低 员工　 之 间薪酬 差距 ，的 是 但 管高 员工 和 之 的差间距 是 越 来还越大 　，

有国 企是 我 国业国 民经济发 的支展 ，柱 其 良好 发 展 对我 国经 济　 ３ ０ ％的企业 行 实股 激权 励，且 高管 权股收益 重 比占总收入 的 比 重

社会 发 产 生展重 要影 响 。 国 企 业有 于存 由在 着复 杂 的委 托代 理关 　系 ，导 所致 者有 缺 位 企 ， 业管 高 权较 大 ； 为力 了低 降企 业 委 的托 代 理 　本 ，成 少减高管 利 用手 中 力 寻权 租 为行的 发生 ，高 管薪酬 激 励机制 　 应就 而 生运 ， 薪 酬激励 机制有 与 效 否直 影接响 着国有 企 的业健 康发　 。展管高薪一酬是社会公众关直的注点热问 题， 高管过的薪高酬一 　 成度为 众公 的责谴的 目 标 ，日益引 起大 家的不 满 。 国而有企 高管 业　 薪 也酬一 是直政府 改革 的对象 ， 虽 国有 企然业 高 薪管酬 经过 几 十年

的有业企高 管 酬薪高 达员工 的 几 十倍 甚 上至百倍 ， 起引 了 各方 的不　 ，满 而世界银 行 公布国有 企业 高 管薪 酬与员 之工 间的 酬差薪距 为　 仅５ 。倍我 国 国有企 业 管高 与员工 之 间 薪的 差酬 引起距 社 会关了 注， 降 　改的 ；革 但是目 前薪 酬机 的仍制不 适 合我 国 前 当济 社经会 发展 ，亟 　低 工 的员作工热 ，情 不 于利企业 的 展发 亟 需，规范 。 　 需 化 深革 改。业企高管 薪酬制 度改革 是 国有 业 建立企 现代企 业制 度　２ ． ３ 国高 管薪企酬 激 的励效 果不 。高 理 论 上说 ， 如从果 给 予企 　 业重 要的 成 组部 分 ， 也深是 化入 收 分配 制度 改革和体 现

社会 公平 的题 　高管提 供 薪 酬、奖 等 将金 高高 管提工 作 积的极性 和 创作性 ， 激 励　 中应高有之 义 。因此 研究 有国 业 企管 高薪 具酬 有重要的意 义 。 　管 努力 工作 ，少减 其机会主 义 机动 ， 进提而 升 业企价 值 对 于。 业来企

１我 企国 业管 薪高酬 现状　 说 ２ ，ｌ世 纪企 业之间的竞争 是 人 才 竞的 争 如，何 获得 、 住留 和激励 人

有国企 业高 管薪 过 高酬， 从 学 们者 研究结 果知 可 我， 国 国 企有 业高　 管 薪酬呈现 年逐递 增 现象 ， 高管 薪 与酬 通职 普 之工 间薪酬 差　距 来越 越大 ，部 企分 业现出天价 薪酬 甚至，在 企业 业 绩 滑 下 时， 管高 　 酬依薪然增 ，长 起引社会满不不同。地 、 行区间业薪的差酬较大距， 一　 般发 达 地区和 融类金企 高业管 薪 酬较 ，高落 后地 区和 传 统业 行的企

是 企业必 须面 临 的 题 ，问 薪 而激 励酬可 以 从 根 上 保 证本 企业 的人 　 才优势，激 励 高 管企 业 在的经 管营理中发挥 更 大作 用但 。是 国 国我 　 企 业 给予 高 管 可 观 的有 酬 薪但， 是 业 的企绩效却 有 得没到 相 应提　 升， 更甚 在企业效益者降 低同时的 ， 一企业高管些酬薪却不断在增

业 高薪 酬管 低 较国有。 业 企高 管薪酬的披露 中主 要是 现金薪 酬 ，　 ３ 原 因较　少 企 有 反业 映 权 股期权 薪 酬 ； 说明 股权 激 在 励企业 运中用 少 。 较　３ ． １有国企 高 管业的任 机命 。国有制企 业 管 薪高 本应酬 该 映　反 ０２１ ５ 年 １月颁 布实的 施 《央中理企管业责负薪酬制度改人革方》案　 其 经管营能力理标准的；但 我是国国有企业管高要主 由府任命 政 　， 将会使 有国企业 高 管 薪酬 有所 降低。 　 其不是经 过 市 场 拔 而 选来的 ，因此 他 既不们 是政 府 员官， 也 不是 职　 存 ２在的 问　题 经业理人， 市 场 无评法判 能 力大 其小。同时 由于 高管具 有 治政欲 望， 　 ．２１重 视 短激 期励 ，忽 长 期激 视励。 前我 目有 企国 业管高薪酬 主　 可 能不会 全 身心 投入到 企 业 经的 上营， 导致 高 管薪酬 的非 市场 化。 　 要 基是 本 工资＋ 奖＋金各种 福 利这 ，种 酬 薪励激 方 式 侧 于重短 激　 政期 府没 有对 位岗 进行分 析 ， 而直接进 行 薪 指酬 导， 也 弱 化了薪 酬 的　 励， 忽视 对了 高 的 长期管激励 效 应 。对而外 露披 的主 是要基本 工 资 效应 　。 　 和 种各 奖金 ， 各 福利 以及种隐性 收入 没并有 外 公对 布从。高 管薪 　酬

３ ． 企业２高 权力管过 。有大 效的酬 薪励激 机 能减 少制委托代 理 　 的组成 来 ， 看主 是货 要 币薪酬， 和企 业长 利 期相 益 关激的 励没 ， 有　如 成 ， 使本 高管全 身投心入 到 企 价值 最 大业化 的 目 实标现 上 ，有 利 于 　 权股 激 ， 期励权 激励等 发达。国 企业家９ ％以上０ 的 业 企都 有 权 激　 股所有 者 价值最 大 化 但 是 如 ； 果 对高 不 进管行 有 效束约， 高管可 能 利

理 单位 结 合 际也实 要拟定 施 实办法 ，将 劳 动竞 活动 赛融 全 年入 企 业　形 式 竞 的争 平 台企业的 特征 的 目标 。与 同此时 我们， 应该 注 员重工 　 生产经营 全的程过， 确保 活动安 排、 施 实到位。 　 训培基 地 建 设，不 断创 培 训 新内容 ，创 新培训 转 化形 式 ， 可以吸引 　 ５员 构 建劳 动竞 赛效 机长 制 　工 加培参训 和学 的习 趣兴。 　 劳动 赛竞 不是 竭动 力， 为 生经产营 和职 工 努 的 力 找出 好 的方 更 　是 落三实优惠政 策建。 长立 的期 行机运制 ， 提高劳 动竞赛水 平 ， 　法来 使 企 业 的生产力 更 高 。所 企以 应业 多该开 展劳 动 竞赛 这 活种 提高 　考 了核 准标 ， 规范 考 核法办 ， 格 执严 评行审程 序 ； 严格执 行 激　和 动 建立完善的竞，机赛制， 不是而期的竞赛 短的目 。 励 　施 以加措强 争 竞的 极积性 分充 参 。 与　 是要建立体合力。劳整动赛不是竞一个单 的简商工会群众业　总之 ， 在新 的形 势下 ，劳 动竞 赛 创的 改变 紧新 迫， 我们必 须建立

活 动 ，它但为企业作管理一种的形 式， 该使劳应竞赛融动入整个到　个 新 运 行 机的制 ， 才 能 真 促正 进 企业 续持 、康 、 健和谐的 发展 ， 促 企　业生产 经 活动 营中 ， 企 方形业成 齐 共 抓 。管 　 劳 动使 竞 扎根赛 层基工 工会 作 。 只有这样 ，才能实 现劳动 竞赛 和 企 　是二 建立竞争训 练 的 平 台。到 动劳 竞 内赛 容阶 ，段 提出 企了业　业 产生 有 的 机合结 。 　 段时 生间产 管理 任 的 务 目和标 ；根据 企 业 年度 生的 产任务 还 以　可 置季节设、 、 周月 、劳日 动竞 赛 容内 ， 立建 时间竞 争的平 台 也 ；可以根 　者 作介 ： 徐简奎 顺 ，男 １ ，９ ３６ 年１ 月１ 日３ 大 ，学历专 ，中石 化 齐鲁 据　生产活 动组织 不 同特 征的实 际企 业 ， 设 阶置 ， 段域 ，区 树 立在各 种 石化 分公 　储 司 运工厂会。

族蹈 舞的美价审和 值艺术 力魅探

玛依娜 ?析 马那 　提新疆

阿 泰勒 区富蕴 地艺县 术团　新 疆勒阿泰

由我于国是 一 多个民 族家 ，国 个每民族在 舞蹈 艺的进 程术 中不断 的合融， 也 就是 成 形前目我 多国化 的样 民族舞 蹈。但 每 是 民

艺术在其 自族的发身和完展过善程 ，中 保都了自留独身有艺术文化的。我国民族舞 也蹈就拥有着其自 身的审美价和艺术值魅力。本 文具将

体析我 国民族 舞蹈 分的 审 美中值价 和 术艺 力。 　 关魅 键词 ：民 舞族蹈 ； 审美值 价 ；术魅艺力

舞蹈是 人进 行们 自身情感 表 达 的一 种 特殊 方 的式 ，舞 蹈与其 他　 本就 是对身社 会生 活 的展 现 而， 蹈这舞 种艺 术 现 形 式是 人表形 体的　 达表方 式 有所不 同 的舞是 蹈用是人 的 体身 作 为具工， 通 过对人 的 　身 另外种富一有生命 的表力现形 ， 更是式类精神领域人代的表， 蹈舞　 体进 行 艺 术 加工 从 ，达而 人 情感到 表达 的目 。的我国 民舞族蹈 本身 　 术 中包艺 涵着 特独又富 内涵的有生活 内 容 。在 前我 目社 会国 断不　发就 是来 源 于 的生 活人， 多 很舞 都 蹈 是在人们 劳作 过 程中 行 创 造　进展 ，科学 术技 水 平 不提断升 的情 况 ， 下我 国社 会 活也生 在不 断 丰　的 ，的 本 就带 有非身常 强 的地方 特 和 色人 情文怀 。人 们 过通舞 蹈进 行 　富， 广 大人 的民审美 水平 在不 断 的提 升 使 得。 国我各 艺种 术都面 临　 情 感达 的同表时也 进行 我 社会国 经济 条件的反 ，映创造 很 多富有 　地着 现代化市经济场 的击冲 ， 我国有悠久历富史文底蕴的化中国族民　 方 色 的特蹈舞 由于 我。 本国身 是 一 个多 族民的 国 家 每 个 ，族 都 民保 　 舞蹈 更是 面着临极 大的挑 。战很多 优秀 物质的 明文都被快 节奏 社　的 留着自身 独 特的民 风俗 族 ， 就也 是使得 目前 国拥 有非我常 丰富 民的　 会生活淹所没 ，但是 这不并味意 着民舞蹈没族有存在的价值 了 在　 。族舞蹈种 ，类每 个民 舞族蹈之间表现力强极， 很在多度程上都代　表 大程度上 ，很 会社济经越发达， 人们艺术对审美值价越重就视， 因为

和反 映　 本民 族的历史文化 彰，显 出 我国 民独 有族的 魅 力。

１ 族舞 蹈民的 审美价值

人 　想们要 在 快节奏 的生 活寻找 中艺 的审美术价 ， 需值 要停下 脚 步 思 　考 和研究 术艺 。 每　种艺术 的 发 和形展成都 是建立在 社会 生活 基础 之 上 的 ，艺术 　１ ． １民族 舞 蹈中的 情 渲 感

染 手用中权 力进行 寻 。租 国我 国

有企 业由 于 在存 复杂的委托 代理 关　 题越少 。 社 会 公众 对高于管 薪 酬 异的 主要 议表 是面 看到 上业 企高 管 系　， 代社会公表众 的府 由政信息不对称于 监、手督段和时等间 原　因薪 的提高；而酬且目 前 的 会信计息披制度露为管高行进信息隐藏 　、

管高行约进 ，束 导致管高用利中手权提高力 自的　 包己装 提 供 了 条件 ，很多隐 性 酬薪 没 有并 反映在 企业 提供 的 酬 薪　之收 益， 制在定高 薪管酬 时 可 能出现 管高自 薪 酬定的现象 。 　。所中 应以加 大企 业高管 酬 薪的披 露 深度和广 度 。 　 ３ ．３高管考 非核场市。化高对的管核主考体要在现业企绩业 　的４ ． ４完善公司治 机理。制现代用公司理机治制规范管薪高将酬 一　 重要个原 因　 提 升上 ，目 前 国对 业 企 考绩核 还主要 是企 业 收 、 入 润 利 一等些财 务 是　以后 发展 方 的向 国有 。企 业高管权 力之所 以 大过， 就 公是 司 治机理 制不 全健， 独立董事 及 以 监事会 的立独 性够不 受　 ，标 指， 而 这些财 指 标 高务 管 可通 过以各种 手段 行进 粉饰 。 鉴于 国有 企　还承担业些社会一负担，性 致导业企高管往为往 迎了政合 府目标　高管 影响的大较 。要增需和企加无任业关何联的外部立董独和监　 而事视企忽业经济的目标 ，这 政样府指导下的高管薪不能酬真反正映　事 成员。企会业薪委员酬给会企提高具业市有场化平水的 酬 ，薪董　 独立 董 事 对高 经 营管管　 高管 力能 在。 核考时 些一反 映企 业合 综力 实指的 特标别是 非 财 指　 事务会 要对高 管 作业工 进绩行 科学合理考 核 ， 监事会 董对会事进监行督； 总之通过内 的部衡机制　 制却标忽略。被政府企业高管对酬薪制定干的过多 预 当，现过出高　 薪进理行督 监

酬时；； 政 府 利用行政手 强制段高 管降 ，薪 低高 管 降积的极性 。 ４　 政 策议　建达 到激 励 约和束企 业 管 高 ， 进提 高而企 价业 值 。

高 管的薪酬 接直影 其响工 作努力 程 度， 而 影 响企 进 的业绩 效， 　 参 文考 ：献１ 】方 军 ． 高 管雄 权与力 企业 薪 酬 动变的非 称对性 Ｊ ］ ［．中 国 财政年 鉴 ，　所以 要对国需企业高有薪管酬进行改革。本文从以下几方个面提　出【 了 政 建 策议 　：２ ０ １２ （１ ） １： ０７ － １ ２０ ． 　 ２ 杨］明汉．高薪酬管上与市 司绩效公的实证析分 【 １ ．Ｊ统计与决， 策 　 ４ １．提高股权 激 比重励 。 股激权 励能反 映业 高管企多 年 经 的　营 ［

具 有长期 激励 效 应； 其 促使 能 业高 企把 管精 放力 企到业 规 模、 　 ０ ２ ４ ０（ １ ２ ） ９ ： ３ － ９ ４ 　． 市场占率、有 企业利等润反映企业争竞等长力期 目标 上；如果 业　 ［ 企 】 高琪 ３ 股权 结． 构 公、司 业绩 与 高薪 管 【 Ｊ酬］ ．会计 之 友 （ 旬 刊 ） ２，ｏ １ ５（ ７ ： 　） ４５ － ．　 的期 长标目没 有 现 实，高管 的薪 酬相 应低降 。 目前我 国 企业 高管 　薪４１ ４ ］ 吴建 ， 华 刘智 睿 ．上 公 市 高管司 薪酬激励 盈余与 管理 证实分 ［ Ｊ析】 ． 财 酬　中 货币 性激 励所 占比 重 较大 ， 权激股励 还 于探处索 阶 ；段 鉴于此 　，［

合综 。２０ １ ４ （ ３ ０ ） ： ５― ８ ． 　 未来 我 国有 企国 改业 应 革大加股权 激 比重励 。西方 家国经 六 十 过　 多会通 讯

的股 权激 探励 索金 和 危 机后融对 股权 激励 机 的 制反 思和 总 结都 　 我为国 国有 业企 高管 薪酬改 革 供 提借的 鉴 。　 ４ ． ２ 建 立科 学 合 的理考 核业绩指 标 体系。以往 考核 指 体标系 主　要 侧重于 企业的盈 利 力 能及 上 交税 的 ，费 但是这 种考 具核有 局

５ ［ 】宋 平，少孙 养学 ．理 权 力管、 公司 业 绩与高 管薪 酬 ― 基 ― 于我国农　 业上市 公司的经 证据 验． 叨会 之友计 （刊旬） ，２ ０１ ４ （ ） ４ ８ ：８― ９３ 　 ［ ６．］ 桑 红莉， 枢睿唐 国有 ． 业企高 管 薪 酬 影 响因素 析 叨． 分价值 工程 ，

０ １ ４（ ９１ ）： １ ５１－ １ ２ ５．　 ， 不性 能真 反 正映业企高 能管力 要。从 盈利能 力 、 营能 运 、力 偿 能　债［ ７】赵雯． 于关有国业高管企薪公平酬性问题的思 考 ［Ｊ】 ． 人力源资理管 　 ， 力 发展 能力和 多角等度综 合性进 行 考核 ， 同时 大对 加 业 企未 发 来　 ２展０ １ ４ （８ ） ：９２ － ９ ． ４　能 力 的核考 在 。置 考设核指 标时 财以务指 标 为主 非，财务 指标 为 辅。 　 ． ４３ 规 企范 业高 管薪酬 的露 。披 信息 露是披外 利 部 相益 者关 了 　解 企 业 的一 种重要 渠 道 披露；越细详 ， 高管 和 所有 者之 间 的 代理问

作 简者 ：介　 婧吴 （ ９ １８ ２ ０ ． ８一 ， 女）， 河南 马店驻 人 ，士，硕黄 学淮院教 师。

范文六：国有企业薪酬制度的改革

国有企业薪酬制度的改革

摘要：随着《劳动合同法》的进一步实施，劳动关系等制度的不断完善，企业薪酬制度的改革，尤其是国有企业，受到社会各界的广泛关注。优秀的薪酬制度会根据生产经营情况、劳动力市场变化、岗位变化进行相应的调整。随着全球一体化进程的加快，国有企业面临的竞争压力也越来越大。如何根据现有情况将薪酬制度进行优化，是每个企业应该认真思考的一个问题。

一、国有企业薪酬制度状况分析

经济实力是综合国力的主要体现，只有经济发达才能在世界上占有一席之地。国有经济是我国经济的主导力量，是现代化建设和人民政权的物质基础；国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。深化国有企业改革，提高竞争力成为整个国有企业改革的中心环节和迫切任务。国有企业薪酬制度目前的状况如下：

现在大部分国有企业实行岗位工资和技能工资相结合工资模式。但是技能工资这一模块的弹性很小，是国企薪

（1）平均化色彩依然很严重

“岗位+技能”的工资模式本来没有什么大的缺点，但是在国有企业的实施中，出现了问题。工资计算普遍使用平均分配模式，在绩效考核不严谨的情况下，工资的弹性不大，即与工作绩效的关联性不大。在员工总的工资薪酬中，岗位工资普遍较低，而技能工资却占了很大的比重，这样一来，使得在国有企业中，“大锅饭”的色彩仍然很浓厚。使得“干不干一个样，干好干坏一个样，干多干少一个样。”

（2）技能工资“变质”

技能工资变成了补贴性工资，仍不能与技能、绩效很好的挂钩，反倒与职员的工龄关系密切。员工在企业内积极上进，认真工作，希望通过绩效考核，得到应属于自己的工资。但是，由于实施过程中出现的问题，使得不管他在本职岗位表现的如何出色，只能得到与本职岗位相对应的岗位工资和相差不大的技能工资，大大打击了员工的积极性，使得晋升通道被阻碍，人才的才能不能充分被发挥。

2.公平性有待提高，总体水平偏低

国有企业利润每年都很高，但是员工的平均薪酬却不如此，究其原因，是因为员工薪酬也出现了“贫富分化”，

最大差距达几十倍，缺乏公平性。同时内部薪酬标准与市场脱节，干扰了正常的薪酬标准。

虽然在企业内部，高管层的工资薪酬比较高，但是在低级管理层及一线基层，员工的基本岗位工资水平不仅比较低，而且差异化程度低，没有反应出不同的岗位的价值差异，使员工的自我实现价值感大大降低。

（2）总体薪酬水平偏低

与劳动力市场的价格脱节，使得优秀的、高级的技术人才和管理人员的工资远远低于市场，不能体现自己的价值，得不到自己应得的奖励，抑或使得低素质的员工获得高于市场平均水平的薪酬。从而导致优秀人才的外流，内部人才对外缺乏竞争力。不合理的薪酬分布，使得企业的名誉也大大下降，不利于引进高质量的人才和辞退低质量的员工。

3.薪酬激励效果不明显

由于企业对员工的成果不进行评价分析，使得职工的劳动成果缺乏保障，职工缺乏长久持续工作的动力，最终影响对职工激励的效果。

（1）缺乏严谨的考核制度。

大多数国有企业的薪酬考核制度不严谨，不科学。即

使制定了科学的考核体系，认真按照体系实施的也比较少，比较粗放，往往上级一句话就决定了下级工资的晋升、奖励的幅度。在薪酬变动时，没有科学的测评依据，不可避免的就会出现不合理、不公平的现象。

（2）企业管理制度不合理。

在我国的资本市场上，国有企业占据大部分，由于国有企业的资本主体地位，加上政企不分，使企业经营缺乏有效的监理，易导致“内部人控制”现象。关于国有企业的管辖权，我国一般归属于国资委或国资委派的其他部门，但由于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业，受自身人员数量限制，导致对国有企业的管理基本上流于形式，无法起到应有的作用。容易出现大股东和经营者合谋，出现自定标准，自我考核，自我激励的现象。此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的作用等问题。

（3）缺乏长期激励手段

我国国有企业现在实行股权激励方法的不多，与国外发达国家相比较而言，企业的长短期薪酬激励比例严重失调。这样导致，当公司面临长期和短期利益抉择时，管理者往往喜欢可以马上实现的短期利益。导致员工的价值观和企业的文化相违背，有可能影响企业的长期发展。

在国有企业，对员工的激励方式比较单一，往往一金钱激励为主。不能否认金钱具有很强的激励性，但是，企业还应该对员工的精神需求给予重视。比如对在公司内部解决婚姻问题给与奖励，带领员工出去旅游放松心情等等。对待不同的员工，实施不同的奖励手段，采取不同的奖励幅度，不要一刀切。

国企高管薪酬普遍都很高，与普通员工的差距很大，但是由于国企高管身份的特殊性、国企数量的巨、不公开性，因此这也是国企改革的难点，争议的原因是多方面的。

高管到底应该拿多少钱，高出一般人多少倍才算正常呢，并没有统一的判断。正常情况下，自身价值和自己的薪酬应该是对等的，但是由与国企高管身份的特殊性，部分人具有公务员身份，却拿着企业的工资，这样就造成了价值和薪酬的不等效。不等效也就罢了，只要在正常的范围之内，也是可以接受的，关键是偏离度远远超出了正常范围。

在我国，国有企业数量远远大于民营企业，有的甚至

在行业内处于垄断地位，它们构成了国民经济的主体，高层管理人员数量巨多。因此，这些企业高管的薪酬水平容易引起社会各界的关注。对比现在中国普通居民的生活水平，巨大的差距使大众难以接受。

在中国，职工自己的薪酬属于个人隐私范畴，不喜欢对外公开。高管更是如此，几乎全部高管不公开自己的薪酬，而我们了解到的一些情况也是由各种媒体爆料得来的。大众根据已爆料的情况去推测，去猜。这样一来，难免会把高管的工资想的很高、很离谱，增大了公众的疑云，从而引起大众的不满。

对于薪酬制度的改革，最先要进行改变的是绩效考核体系，因为它属于薪酬制度的基本层面，其他的像技能工资弹性、激励作用、管理高管薪酬等都要依据绩效考核，只有绩效考核工作做好了，其他方面才能做好。

1.建立绩效考核体系，严格执行，确保公平

首先明白绩效考核的目的：

（1）不断提高公司的管理水平，提升产品质量，降低生产经营中的事故发生率，为公司保持可持续发展提供动力

（2）加深员工对自身责任的明确，发现不足，自主学习，

（3）通过科学的绩效考核，将结果与薪酬挂钩，起到激励员工的作用

然后制定科学的绩效考核体系，但是要注意以下几个问题：

（1）公司全体上下员工选用统一标准的测试指标，没有例外，测评过程、测评结果要公开，接受员工的监督。

（2）绩效考核体系要写进公司相关制度中，作为人力资源管理部门的一项重要工作来抓，不能懈怠。并且，要确定实施周期，每个周期都要认真做，不能偶尔做一做

2.调整技能工资弹性，

准确定位技能工资的地位，它属于对员工有差别技能的认可和奖励，而不是作为大众性的补贴，依据绩效考核标准确定工资的调整。

（1）认真实施绩效考核体系，将员工绩效考核结果与薪酬关联，实时根据员工技能的改变，加减薪酬。因为绩效考核体系要求的公开性、公正性，使得人们对于自己及他人的薪酬没有什么疑问，不会猜想、说闲话、议论纷纷，有助于净化工作环境气氛，提升工作效率

（2）完善技能――薪酬体系，使得员工的技能水平与自己的薪酬水平相匹配。避免了员工的技能提升了，却还是拿

着和以前一样的工资，打击员工发展的积极性这种情况。而且如此一来，会激励更多的员工去不断学习，不断提高，为企业的发展提供持续不断的动力。

3.建立有效的激励制度

在建立了科学的考核体系后，同样就可以依据绩效考核体系，确定员工的薪酬等，起到激励作用。

（1）建立职位工资薪酬体系

通过建立职位工资薪酬体系，对职位的自身的价值进行评价，这作为一个基础，然后根据在岗人员的业绩考核情况，给予适当的加减运算，最后得到的是这位在岗人员的对应薪酬。

（2）建立具有竞争力的薪酬标准

结合劳动力市场价格，建立具有竞争力的薪酬标准。在内部，有助于提升员工的幸福感、工作的积极性，减少跳槽现象，降低离职率。在外部，有助于吸引社会上的人才，招聘到更好的员工。

（3）丰富员工的奖励方式。

大部分还是采取金钱奖励的方式，少数情况下要根据员工的具体情况有针对性的激励，比如：外出旅游放松、举办奖励性的晚会宴会、到外国学习深造等等。

3.高管薪酬制度的调整

虽然高层管理人员也属于企业的员工，他们的薪酬理应按照薪酬体系中来进行给予。但是，如同它的问题一样，他的身份很特殊。所以，特殊问题要特殊对待。

（1）绩效考核与薪酬要紧密联系

薪酬体系中提到了员工薪酬与业绩考核相挂钩，高管也不能例外。如果出现业绩考核不好或者企业效益下降，他们的薪酬水平就应该下降，否则就是没有严格执行薪酬体系的相关规定，或者考核不够准确。至于下降或上升多少幅度，这个要根据企业自身具体情况而定。

（2）高管适时自觉调整工资

当经济大环境不景气时，企业因成本上升或客户数量锐减时，高管这时应该起带头表率作用，与员工一起降低薪水，共度难关。虽然高管的薪水减少了，但是相对于绝大多数人，仍然还是比较高的，但是由此换来的正面影响、良好声誉却是巨大的。

（3）逐步实现透明化、公开化

高管的薪水要逐步做到透明化，一步到位肯定有困难，所以可以一步一步来。只要自己认真负责，做好本职工作，把企业的业绩提高上去，相信把自己的薪水公布于众，也不应感到内疚、不好意思。而且，这样就避免了公众对于他们薪酬的无限猜想，把事情复杂化。

伴随着中国进入WTO和全球经济一体化、知识经济时代来临，国企所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制，提升企业的综合竞争力！

范文七：论如何进行国有企业薪酬改革

论如何进行国有企业薪酬改革

[摘 要]深化国有企业改革势在必行,加强国有企业薪酬改革是关键举措之一。国有企业薪酬管理的基本策略是:提供有竞争力的薪酬,建立技术与管理岗位并重发展的薪酬管理体系,建立透明的薪酬制度。

[关键词]国有企业 竞争力 薪酬管理

信息化和数字化的网络时代已经悄然来临,各国在国际上的地位取决于以经济为中心的综合实力。我国是社会主义国家,国有经济占主导地位,因此国有企业能否在世界的舞台上拥有强大的竞争实力并取得良好的经济效益,关系到国家经济的健康发展,关系到整个社会的和谐进步,也关系到每个公民的切身利益,深化国有企业改革势在必行,这也是国有企业参与全球化竞争的必然要求。加强国有企业薪酬改革也是关键的趋势。

一、国有企业薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理,就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行分配的过程。传统的薪酬管理仅具有物质分配要素的性质,员工的薪酬仅通过物质要素进行体现,即工资。随着经济的发展和社会的进步,现代企业薪酬管理理念也随着企业不断完善发生了根本的变化,薪酬管理的着眼点转移到了人,更着眼于从员工个人的角度出发构建全局,其中包括岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和实业发展的机会等,这些则是广义的薪酬激励概念,这些“薪酬”已经超出了物质的限定,它更强调从精神的角度使员工获得满足。现代薪酬管理将物质报酬的管理和员工激励过程紧密结合起来,成为一个有机的整体,它能够更全面更深入地激励员工,在提高员工个人素质的同时,也相应地提升了企业的竞争力。

二、国有企业薪酬管理存在的主要问题

国有企业薪酬管理不仅仅是企业一项基本管理制度,更是企业培育核心竞争力的保障。因为合理的薪酬制度能够缓解企业人才竞争的压力,吸引和留住企业核心技术人才,在科技创新为主的今天,企业间的竞争已经转化为人才的竞争,好的人才是企业不竭的动力。让企业员工能够切身感受到为企业工作即是为自己工作,即强烈的主人翁的意识,这样不仅能提高员工的工作积极性,而且在最大程度上激励员工的工作潜能,从而达到提高企业经济效益的目的,然而在现有的国有企业薪酬制度中存在不少问题:

1.激励手段过于单调,缺乏长期激励。从国有企业现行的分配制度来看,主要重视资本要素的分配,而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够,这样做的结果导致员工很难为企业的长远利益着想,只注重当下的个人利益。

2.薪酬横向纵向结构不合理。从企业纵向来看,国有企业的中层和高层薪酬远远高于其所做的贡献,他们拿走了薪酬成本中的绝大部分,整个公司薪酬递减的趋势,严重打击了基层员工的工作积极性,而关键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位;从企业横向来看,职能部门与事业部之间的结构失衡,企业明显偏向于事业部,这样大大打击了职能部门的工作

3.员工的薪酬晋升渠道不明朗。薪酬体系没能明确规定出工资与学历,职称,技术等的关系,使得员工对自己的晋升没有明确的预期,因为无章可循,即使工作了许多年后,也看不清自己的前途,容易让员工产生茫然情绪,从管理实践来看,高素质员工基本走上管理职位的独木桥,极大地限制了他们的生存和发展的空间。

4.缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系。国有企业一直在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段,无规范化,制度化的考核章程,遇到事情,奖惩不明。

三、提高国有企业薪酬管理的基本策略

1.提供有竞争力,有吸引力的薪酬。在确定人员工资时,应注意考虑:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。绩效工资分

他的意思是个干个的有个人都要有上进心。你就跟他说我们是一个集体是一个团队，团队的力量无限大。一个个体永远战胜不了一个团队！