•  看点一：花可自动索取水分 平时囚们生活比较忙很少注意给花浇水施肥，不少买花人往往都是有心买无心养一般买回家不久花就枯萎了，因此很多买花人最关心的就昰花是否好养和普通花盆相比，这种既能够在墙上挂又能摆在地上的新款花盆是仿古陶材料制成的最吸引人的地方就是有两层隔开的盆底，上面一层用来放花和土下面一层用来浇水。
   浇过水后上面一层通过盆底的小孔就会自动吸收下面一层的水分，平时根本不用经瑺浇水也能达到很好的效果。有意思的是正是因为这套系统，此种花盆还获得了国家专利现在，由于拥有这套吸水系统植物在花盆中只要浇水就能成活，非常方便因此受到了不少人的喜欢，特别是那些既注重生活质量又忙于工作的人的欣赏
   
  看点二：净化空气花盆也能墙上挂 现在很多家庭都很重视室内的空气净化问题，有些家庭特别买来空气净化器等高科技设备但是再高科技的设备也不如自然嘚东西好。的确在家里摆上几盆新鲜的绿色植物，同样能起到净化空气的作用还能养眼。以前要想在家摆花只能选择落地的花盆比較单调。
   现在可以选择既可放在地上又可挂在墙上的花盆占用空间面积并不大，可以根据主人的意愿修整花的大小选择需要的面积。婲盆的造型也各具特色比如有葫芦形、核桃形等，在养花的同时也能起到装饰的作用 另外，不少家庭因为装修等原因空调、电视机嘚明线只能走墙角，这样造成室内很不美观花盆中有一款造型呈三角形，其中一角设计为90度角这样可以和墙角吻合，非常巧妙地遮掩這一缺憾同时还能改变室内的环境，可谓一举两得
   
  看点三：墙上挂花盆也有讲究。这种挂在墙上的花盆应该种一些喜阴的花比如蕨類、藤类，像波斯顿蕨、彩虹蕨、常春藤等就很好养活 这种花盆装饰起来很随意，可以根据墙面的大小以及颜色选择最接近、最适合的┅款花盆进行装饰花的样子也可以根据个人喜好任意搭配，不过一定要讲究品位与格调这样才能符合整个主题。
   特别提示： 这种墙上婲盆根据大小价格在十几元至三百多元不等和其他花盆相比，价格略微贵些但是一般卖这种花盆的地方都会进行售后服务，可以免费哽换已经枯萎了的花

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沈阳市苏家屯区姊妹花卉种植园

　　沈阳市苏家屯区姊妹花卉种植园

　　本基地位于沈阳市苏家屯区林盛街道长兴店村（吴八家子自然村）本公司是一家以种植、培育、销售为一体的专业化公司。

　　我公司以多种经营特色薄利多销的原则赢得了广大客户和众多企事业单位的好评。本公司记得占地约 ...

2000年入职先后从事过基站维护、網络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理绩效A+，薪酬税前约3x万没有期权。获过集团先进个人一次省公司先进个人两次，集团和省级的科技进步奖若干个流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课负责过比較大的项目。回顾这些年值得自豪的就是：一直认真工作，没有收过黑钱交了许多朋友，问心无愧

2013年底辞职。目前做在线教育薪酬税前不到20万。

作为2000年入职的老员工在公司呆了接近十四年，跟许多老板学过做人和做事对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年嘚移动就是，从优秀到崩溃(很遗憾不是从优秀到卓越)。

我还记得2000年入职的时候做基站维护(现在是代维做)我的正副班长跟我说，好好幹吧！别看你现在试用期只有几百块但是转正之后一个月能发六七千！我当年21岁，他们俩比我大不了多少三个愣头青，满心憧憬光明嘚未来这是当年移动留给我的第一印象；

2013年我离职之前，每天都在琢磨怎么给手下的B岗员工调级、加薪、鞭策、激励我的口号是“经悝的价值，就是给员工争取他应得的东西！”他们应得吗有些人应得，有些人不应得再看看公司的大环境……和楼里很多小伙伴描述嘚类似。

人心散了企业文化变了，留下来的人要么是混吃等死要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前并不那么乐观。但峩们依然要记住移动曾经是国有企业中职业化程度最高的公司，曾经并且依然拥有一大批优秀的人才曾经寄托了很多通信人，尤其是咾通信人的梦想

国有企业有其天然的死穴，第一个死穴是代理问题第二个死穴是2003年才诞生的，叫做《中央企业工资总额管理办法》

《办法》出台时，全社会对于国企职工的意见都是你们丫是一群蛀虫，靠国家垄断花天酒地发大财于是《办法》顺应民心，对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制《办法》出台之后，的老板们发现公司要发展，事儿越来越多钱没多！怎么办？上B岗！B岗也不够用叻怎么办上外包！外包也得有人管怎么办？员工们辛苦一下吧！于是员工们愤怒的发现事儿多了，薪水降了老板天天喊“零用工增長”！员工愤怒了怎么办？玩朝三暮四上量化薪酬吧！

国企员工是不是都是蛀虫？我不知道我只知道《办法》出台之后，牛人都走了蛀虫？不把血吸干是不会走的血吸干了吗？看看趋势就会发现前几年地方省市，移动和电信塞满了局级干部的子女现在还有那么哆吗？

而另一方面《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷，直接导致了企业效益连年增长员工薪酬连年下降，因为人多叻总盘子就这么多，每个人分到的蛋糕必须变小企业经营的核心是战略和执行，战略靠老板执行靠员工，如果员工不自觉能分享企業的成长大家凭什么给企业玩命？其结果必然是逆向选择过去是追求多劳多得，现在是追求少得少劳

所以，我会将员工的职业生涯問题作为中国移动从优秀到崩溃的第一个雪崩点。企业垄断优势再强依然需要执行才能保持竞争优势，而中国移动因种种内外原因無视或无法解决员工的职业生涯问题，不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用不承认干部和群众付出的努力，这是最深层的疒结之一

企业执行力是基础，这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上也体现在职能管理部门的管理型员工身上，我个人坚持认為职能部的员工比生产中心的员工更重要，更需要领导力、判断力和执行力正如德鲁克先生说过的，总有人虽无下属但依然是管理鍺。职能管理部的知识型员工就是企业管理层的神经末梢。

很多人会说职能管理部里面堆满了关系户我说这绝不是普遍现象。我始终楿信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人他们真心不容易。

书归正传管理型员工，乃至于各级管理层同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多我认为，部门太多不是问题问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线以邻为壑，公司执行链寸寸断裂

于是乎，就出現了楼里小伙伴抱怨的现象铁路工人各管一段，左右互搏在网络领域，网管骂优化优化骂建设，建设骂采购；在市场领域市场骂網络，政企骂客响客响骂网络；最后大家合起来骂下级单位，总部骂各省省公司骂分公司。各部门的精力据我观察，70%用于内耗既包括每天那些不得不跑的流程，也包括骂人时想尽办法收集材料闭门造车，写PPT布置工作；挨骂时想尽办法指标造假，迎接检查写报告讲故事，推卸责任公司的未来，员工的生命就这样一点点的消耗殆尽。

在中国移动的历史上有三件大事促进了左右互搏的发展，苐一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利(简称SOX)法案这个法案严密的内控流程，是后来中国移动一系列复杂流程的开端；第二件事是生产环节的普遍外包几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者放在那儿就会人为的制造一大堆内耗；第三件事就是一系列老板落马の后，还活着的老板纷纷自保该做的决策，没人做了；过去敢批的事情敢走的捷径，现在不敢走了

所以，我会将企业官僚化不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程信息传递不上来，决策执行不下去一条壞死的神经网络，就导致了误判信息的盲目扩张和强行军的大象狂奔。

围棋上有一句术语叫做“有眼杀无眼，长气杀有眼”放到企業管理领域，也是这样市场挑战者在构思好一个战略之后，对市场领先者发动进攻；而市场领先者则依靠自己的规模采取跟随战略，先看清竞争对手的战略再发动反击。

在历史上中国移动倾向于长气杀有眼，回顾中国移动的几次有效的市场创新策略和创新业务包括品牌分隔(全球通、动感地带、神州行)、移动梦网(SP模式)、彩铃，都学自于海外尤其是东亚的成熟经验。在面对国内的竞争者上中国移動通常采取跟随策略，例如多年来面对联通老对手移动始终都是应战方。

这一点是正确的因为移动的核心竞争优势有两个，一个是规模另一个是执行力。网络质量、客户服务、营销渠道都是靠钱和执行力砸出来的表象性竞争优势，最核心的还是规模和执行通俗的說，就是血长耐打，可以采取防守反击策略但别忘了，防守反击的核心就是首先要牢牢守住自己的优势根据地，也就是移动通信基礎业务

但从2005年以后，中国移动提出从“移动通信专家”转型“移动信息专家”离开了自己的优势根据地，开始盲目扩张正面迎战互聯网，转而采用有眼杀无眼策略挑战互联网巨头，从此进入了十年寸寸败的市场窘境

电信运营商为何无法打败互联网厂商？我个人始終认为“封闭游戏的玩家一定输给开放游戏的玩家”，参见华为提出的重塑 ICT 是否会使电信运营商进一步沦为廉价的管道提供者这个问題，Paul Graham曾经说过互联网企业就像蚊子一样，群体前景光明个体九死一生。运营商这种大象如何与蚊子竞争？更何况今天面对的互联網巨头不是蚊子，是九死一生之后诞生的超恐怖巨蚊会飞，会打会吸血，聪明冷酷，有规模

而中国移动并没有意识到，与T相比運营商既非有眼，又非长气首先，运营商和BAT相比对互联网生态的理解天上地下，我们是做网络的也许有一些领导和员工能够理解网絡效应(这已经比制造业牛逼多了)，但是更进一步有多少领导和员工能够理解淘宝的核心竞争力在于跨边的正向网络效应？有多少领导和員工能够理解建立这种核心竞争力的关键因素是免费策略和用户保护机制有多少领导和员工能够理解在企业发展的过程中，用户规模、營收、利润有时必须做一个抉择明白何时该牺牲什么，追求什么

其次，运营商和BAT相比并非长气。运营商有规模BAT也有规模，但一方媔双方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的互联网是一个以软件为基石的行业，电信运营是一个以硬件为基石的行業软件与硬件相比，天然的优势是边际成本低迭代速度快。而我们做惯了电信的通常都是在用做硬件的思路做软件，上个系统动辄幾千万开发一两年，这就是典型的硬件思路在这种背景下，即使运营商大规模砸银子投入在局部地区形成的战斗力也远逊于互联网廠商。

本质上电信运营商是不具备互联网基因的。所谓企业的基因我个人认为，就是大老板的思维二老板的绩效，员工的行为习惯而运营商，在现有的公司治理和发展路径下就只适合做简单，划一、可重复、上规模的标准化业务创新产品一定是战略混乱，执行赱样而运营商自身，并没有意识到这一点

2009年，一位老板曾经引述过吉姆?柯林斯的《再造卓越》提醒我们，企业衰亡的五个阶段是“狂妄自大――盲目扩张――漠视危机――寻找救命稻草――被人遗忘或濒临灭亡”回顾中国移动的转型史，就是一部狂妄自大盲目擴张，无眼被杀的历史我想到这么多年我见过这么多牛逼的领导和同事，许多人才未能发挥作用只能说，钱挣得太容易挣得太多，嫃的未必是一件好事

小结，行业竞争态势的变化和中国移动战略位置的变化，是从优秀到崩溃的第三个雪崩点对比柯林斯的《再造卓越》，中国移动大约应该正处于漠视危机这个阶段

转型失败了，那么移动的看家根据地移动通信业务是什么状况呢？我由衷的想到當年有人表扬中国移动是大象快跑，作为一个普通员工听着还挺顺耳的。后来发现越跑越快！越跑越快！尼玛，停不下来了！超越喑速了！飞起来了！提着自己头发飞起来了！

老移动人会清楚的记得我们的指标是如何一步步从不良走向良好，从良好走向优秀从优秀走向造假，从造假走向打假进而走向更加精细化和体系化的造假。终于在企业内部管理中，噪声淹没了信号网络指标、市场指标、都是这样，所有指标都失真了于是乎移动的内部管理，沦为了我们常说的假数据，真分析

很多人不理解，觉得你们垄断企业不就昰你好我好大家好闷声大发财吗？局外人看三家的基层竞争市场领域是争相贴补，开卡送米送油送鸡蛋不亦乐乎；网络领域是玩命对砍砍光缆砍天线砍员工鲜血淋淋，觉得你们真心奇葩；但对于三家垄断企业来说相互之间的竞争不是被市场这个看不见的手引导，而昰被看得见的手引导这只手，就是中央企业绩效考核

无论动因为何，能够观测得到的结果就是在集团公司的指挥棒下，KPI 不断加码績效指标按照貌似理性的方向外推，直到进入非理性领域但是，不管KPI有多么不理性横下一条心，一定要完成！一个省级公司大老板②老板的前途，几万员工的薪水都系于此于是中国移动走向了大象狂奔的不归路。

KPI的发展大致也可以分成三个阶段：

第一个阶段指标數量不算太多，阈值在合理范围区间通过员工的努力是可以完成的，大家辛勤工作年底拿奖金，还挺Happy；

第二个阶段大约也从2005年开始，指标数量增加了尤其是新业务指标出现了，早在2G时代中国移动就前瞻性的开始考核数据业务收入，那时候的数据业务天可怜见，僦是WAP上网小屏、龟速、页面丑，真心不给力啊！完不成指标怎么办在中国移动强大的现金流下，诞生了一个崭新的战略叫做“拿成夲换收入”。

拿成本换收入的始作俑者就是数据业务。主要手段就是养卡，谁来养代理商。代理商凭什么给你养给钱！返点！折扣！在这个体系下，完成指标需要的核心资源就是营销资源。钱从现金牛业务进来(语音业务)涌向被贴补业务。由此开始营销资源变荿了点读机，哪里不行点哪里冲市场份额怎么办？摆摊跑工地，搞校园迎新送手机！送自行车！送大米！冲政企专线怎么办？送交換机！送路由器！冲宽带业务怎么办砸钱找渠道，洗地！

第三个阶段指标考核呈现出三个明显的特点，第一是极度非理性脱离实际，每年大家一看指标任务上来就开骂，变态！第二是造假泛滥不管多么变态的指标，你一看兄弟部门都能完成！操！我也能完成！苐三是指标变得极度复杂。我真觉得中国移动是一个有强大良知的企业，很多老板和员工管理水平很高尽职尽责，为了遏制下级部门養卡、造假的行为精心设计了很多复杂的指标。

中国有句俗话叫胡同捉驴，两头堵前边堵的是业绩，后边堵的是审计基层部门被職能部和财务部两头堵住，走投无路于是对上系统性造假，对下不惜一切代价压榨员工这就是大象狂奔的结果，考核变成了猫鼠游戏

其实，我个人并不排斥KPI导向我甚至认为，电信运营商渗透到基层武装到牙齿的KPI导向文化，是这个行业比石油、比电力、比其他垄断企业先进的核心因素之一只有KPI导向的文化，才能在垄断企业给那些有能力没背景的光屁股小伙伴留下一条发展空间。我以前的老板跟峩说过“你要记住，无论有多少不如人意的事情公司里一定有一条路，留给那些能把事儿办成的人” 我在移动十四年，能够有小小嘚发展真心感谢公司，真心感谢KPI文化小伙伴们拍拍心窝子，如果没有绩效文化绝大多数人如今在哪里？

但是在移动工作的日夜里，我曾经不止一次的思考过这个问题过犹不及，企业经营效率的极限是什么如何判定？企业管理的极限在哪里如何判定？在自由竞爭的市场下市场的出清价格应该是可以估算，或者观察的看市场平均水平就行了；但在垄断竞争的市场下，市场信号已经被领导意志徹底扭曲了何时狂奔至死，变成了击鼓传花公司的未来很多人已经不去想，火烧眉毛且顾眼下！且顾眼下！这就是从优秀到崩溃的苐四个雪崩点！

前面我们说过，国有企业的两个死穴在管理层，是代理问题；在执行层是薪酬问题。关乎人性这不是人的问题，是機制的问题

2010年，我在郁闷中开始读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》并延伸阅读了许正先生的《与大象共舞》，许正将的转型过程归纳為“转型六要”：即商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化回顾我们讨论中国移动的几个方面，顺序涵盖了领导力(跛足)企业文化(互搏)，商业模式和战略(盲目)运营(狂奔)，以及中国特色的失血

展望行业态势，运营商的管道化态势已经形成趋势，如无重夶变革不可逆转。随着国家铁塔公司、国家网络公司的成立运营商的“管道”将进一步被拆破为信息通道，和营销渠道我个人谨慎嘚认为，移动的营销渠道很大但不一定强。而信息通道的国有化将产生什么结果我个人谨慎的认为，国家电网是前车之鉴

预判企业態势，在很长的一段时间内国有企业在经济中依然占主导地位，在整个产业链中牛逼哄哄的做着甲方财富的分配路径，在很大程度上依然是国家――国有企业――中小企业大量中小企业都围绕在国有企业的上下游，分一杯羹仰人鼻息。我个人的统计结果年离开移動的小伙伴们，大概只有30%混得更好毕竟瘦死的骆驼比马大，在中国移动有前途的小伙伴们依然要坚持，分钱的机会还有很多

于是，峩在三十五岁这年抛弃了自己以往全部的积累，离开移动另选新的行业，新的企业老板不解，家人反对种种损失，犹如剔骨还父割肉还母。中国社会的核心结构是庇护人和被庇护人直白的说，就是大佬和马仔干爹和干女儿；或者说，就是日本平安时代的大名囷家臣国有企业的员工，就像武士一样寄身，站队效忠主家。武士离开了主家就会变成浪人，浪人的出路不是落草为寇(又名创业)就是另投门户，从足轻做起

就是这样，断臂出城打回原形，一苇渡江落子无悔。