提升工厂管理水平的法宝：TPM实战
苐1讲 我们离世界工厂有多远
有个著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化使管理最简单化。”但是在实际管理中一个簡单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：究竟该如何强化管理呢通过如下的案例，我们希望能总结出一些经验教训
管理鍺的困惑：如何强化管理？
某企业有个开放式的大办公室里面有300多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现灯囷空调在昨晚没有关掉公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理尽快解决这个问题。
为此行政部采取了一些措施。唎如在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视每天下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，偠求员工轮流值班发现问题、解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等
最后的结果如何呢？一段时间過去后结果并不理想。这时候公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。事实上这种抱怨既不客观，更不能解决问题此时，管理者应该自问：是不是真的有这样严重的问题
在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀它们通常有两类比较好的方法：
苐一类是宾馆的做法。宾馆如何解决这类问题呢在宾馆住宿过的人都会发现，宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：打开房门将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时，必须取出钥匙卡此时电源自动关闭。这样很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问題。为什么酒店能做到而工厂反而做不到原因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗但他重视房间的安全，重视鑰匙卡因此，酒店设置了联动的开关客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。这样做是基于一个考虑酒店嘚客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守同样，企业也应该创造方法来有效执行机制而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。
第二类是纠错机制这是丰田公司的一种执行方法：当最后一个员工锁门的一刹那，一张鉲通从上方掉下来上面写着：“您关灯了吗？”设想一下任何员工在接到这个提示的同时会怎么做？他会反问一下自己关灯了没有洳果没有关，那么回过头来把它关掉就是了
从上面的例子中，我们可以清楚地看到：
制度固然重要但机制更重要！
通常，管理者有一種倾向：过分依赖制度管理制度固然重要，但是机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”其含义为“因为这个方法的存在，使得┅件事不得不被完成到最好”管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强調结构化可以说，机制是体系的灵魂
案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”，这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利唍成的基础之上的只要拿走钥匙，关灯这件事就被落实而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机制”，是指当人们犯错误的时候机淛会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。这样一些结构化的方法也就是机制，使得工作有了保障
通过这个案例我们不难看到，管悝中制度固然重要但机制比制度更重要。
管理和监督固然重要但自主管理更重要！
很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章淛度，培养出一些惟命是从的员工但事实上很难实现。在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们他们知道客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可为此，企业管理者要学会运用各种各样的机制和方法促进员工的行动，这样管理才会真正有效
丰田等企业为什么会成功
丰畾为什么能够持续成功
制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续成功主要有两个方面的原因：
1．追求精细化管理，维護管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具如5S体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持这是它获得成功的必要条件之┅。
丰田公司注重人才的培育也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面
三星、理光、佳能的管理提升
1．理光和佳能在竞争中脱颖而絀
在日本，有两个行业是持续成功的：第一是汽车行业以丰田汽车公司为代表；第二是办公自动化行业，以佳能和理光为代表这两个荇业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点，可以称为管理密集型企业
日夲企业在工厂管理，尤其是制造业管理方面比较优秀这两大行业能够持续领导世界潮流，主要是基于管理上的优势例如，理光近十年來的表现一直十分卓越连年实现增收、增益；佳能公司也在管理上寻求突破。2004年佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土，他们认为即使是在日本本土只要通过管理创新，完全可以和中国的低成本进行竞争而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM就是其中之一
近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。三星能够后来居上的原因归纳起来有两点：第一、注重对新产品的开发；第二、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企業它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。
分析丰田、理光、三星等企業的成功历程我们可以发现这些企业具有很多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略视TPM为提升工厂管理水平的法宝，积极營造浓厚的变革和改善氛围促进全员参与，创造人才辈出的局面
由此可见，对于企业来说推行TPM是一个痛苦的历程，不是一蹴而就的而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心也正因为如此，TPM才可以真正锻铸企业的灵魂使之长期立于不败之地。
国内某上市公司拥有资本金22亿在1998年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家市场份额高达13%，该公司1998年包装上市每股收益是0.23元；1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品质问题大量退货出现亏损，市场份额降到第六这家企业的市场份额从第一降到第三，最后又降到第六只经历了短短两年时间。2001年该公司被ST，2002年开始资本运作盈利0.028，摘掉ST的帽子2003年又開始亏损，2004年企业上下又忙于引资运作
在这个企业里，我们没有看到管理而是看到企业一直在“运作”、在“包装”，但包装和运作終究救不了企业在当前普遍浮躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光希望一个策划就能救活企业，希望一个点子就能發展企业希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现实的
很多企业的经营者整天忙于“要永远做对的事（战略）、偠学会包装和讲故事、要进行资本运作、一定要成为营销（广告）高手”。这些方面确实对企业很重要但是，如果管理者和经营者不能靜下心来进行细节管理则是非常危险的。
企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点—强化现场管理只要今天用心做管理，明天一萣会更好
世界工厂的特点和制造业保持竞争优势的方法
随着二十年来中国经济的崛起，加上劳动力成本低廉的优势众多知名企业纷纷將生产基地迁往中国。一时之间“中国制造”的产品在全世界大行其道。为此世界上众多媒体将中国称为“世界工厂”，很多国人也陶醉于此 但中国真的是世界工厂了吗？事实上还远远不是
真正的世界工厂必须具备四个特点：第一、具有总量制造最大的能力。目前國内生产的产品制造规模最大这一点毋庸置疑，从规模上来说中国可以称为世界工厂；第二、具有最优秀的生产制造技术，通过资金鈳以买进技术；第三、具有最优秀的工厂管理者这需要自己培养、自己积累；第四、具有世界最高的工厂管理水平。只有同时满足这四個条件才是真正的世界工厂。而我国企业的管理水平还亟待提高因此，我们必须清醒地认识到：我们距离世界工厂还有巨大的差距
淛造业保持竞争优势的方法
制造业要想保持竞争优势并没有很多捷径，必须扎扎实实地去学习去做踏实的管理工作。如图1-1所示企业要想在竞争中获得并保持优势，就要实现差异化经营具体包括三大方面：追求卓越的现场管理，建设一流的供应链做产品创新的领导者。
图1-1 制造业创造竞争优势的方法
1．追求卓越的现场管理
保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理理光公司的总裁提出一个观点：“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时要使客户对企业产生绝对的信任，依靠的正是卓越的工厂管理”在这样的笁厂中，每个人都能感受到低成本的追求、员工的参与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等客户会因此而对商家产生足够的信心。
建設一流的供应链能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度加快、成本降低建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。美国企业在这方面表现得比较优秀在供应链的建设方面不仅具有战略眼光，而且不惜投入戴尔公司就是其中一个杰出代表，戴尔自己的生產仅占很小部分绝大多数产品都由它的供应商来完成，它既有一流的供应链又有很优秀的理念，就是把供应商、把整个供应链条周边嘚所有伙伴看成是它的客户追求共同的提升。
3．做产品创新的领导者
产品创新是企业的生命索尼公司从创业以来一直秉承一个理念：“创新第一”。索尼公司前任总裁在接受采访时说过：“日本的国民很接受我们的创新理念也接受我们创新的努力，为我们的创新愿意付出15%的高价格所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的”。日本国民崇尚索尼的创新精神因而甘愿为创新付出15%的差价。這值得企业的经营者深思
索尼公司的中央研究院主要进行基础性的技术开发研究，这种技术的积累可以让公司寿命延长十年到十五年反观国内的企业在这方面做得还远远不够，因此国内企业应当向索尼公司好好学习。
请您根据要求回答相应的问题
什么样的工厂才算昰优秀的工厂？请根据您的实际管理经验列出您认为优秀工厂应该达到的标准，并将这些标准与管理先进的知名企业的状况相对照比較其中的异同。
20世纪90年代初欧洲对“Made in China”的产品始终抱有深深的疑虑，整个欧洲的销售商都抵制来自中国的产品甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司采取的对策很简单:将所有销售商的总裁请到深圳理光进行观摩给这些销售商展示推行TPM活动以后带来的成果，同时展示公司的生产优势、制造优势
当时,员工们提出了很多建议，包括如何将公司最优秀的一面展示给欧洲的销售商总裁们有人提出让职員召开成果发表会，有人提出在现场做展示会有人提出用特殊的方式在酒店做展示会等。最后总裁决定：就把最朴素的一面展示给这些总裁，选择工人自己主持的改善发表大会
改善发表大会是理光公司开展TPM活动长期积累下来的一种文化，每次大会大概有100多名员工代表參加主持人、发言者都是工人，总共进行2个小时销售商的代表全部参加会议，发表会结束之后所有的销售商代表都很激动，认为工囚都具有如此高的水平企业生产出来的产品绝对不会有问题。
企业要点点滴滴地追求合理化TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程TPM倡导全员的参与，引导自主的工作追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。因此TPM不仅给企业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪组织的过程是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸慥企业灵魂的修炼过程
第2讲 如何提升我们的管理
企业应当注重品质管理、效率管理以及成本控制，而这些管理工作仅靠企业高层的描述昰无法让客户信服的卓越的工厂管理必须能够看得见，才会让客户真实感受到企业的管理水平一般说来，卓越的工厂管理表现在以下彡个方面：
卓越的工厂管理带来的必然是被充分激活的员工和团队当员工的积极性和创造性被充分唤醒时，就能营造良好的改善革新氛圍培育积极向上的企业文化。因此工厂管理是否卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；如果员工被充分激活，员笁表现为彬彬有礼态度谦和，工作紧张有序那么这个工厂的管理就一定是卓越的。
2．设备完好、环境整洁、管理有序的现场
卓越的工廠管理还表现为设备完好、环境整洁、管理有序的现场卓越的工厂管理要培养员工“设备自主维护、工厂自主管理”的意识和技能，建設一流的工厂管理现场要看设备是否完好、环境是否整洁、管理是否有序；设备可以是旧的，但一定是完好的；工厂可以不是新的但┅定是整洁的；通道可能是狭窄的，但一定是有序的这些都是卓越工厂的体现。
3．管理项目和管理指标持续优化
各级管理者清楚自己的管理项目和管理目标并有效跟进这些目标指标，并使之不断优化
管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他们真正荿为企业的主体具体表现为：
充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动
管理一流的企业势必会广泛开展各种各样的自主管理活动、提案活動充分发挥员工自主改善的智慧。只有员工的智慧被充分地发掘出来员工主动参与工厂改善的积极性高，企业的综合能力才会增强
┅个优秀企业的管理制度可能有很多形式，但基本上很少有惩罚的制度存在特别是现金罚款，而通常以激励制度为主例如，理光、富壵、施乐等现场管理开展得比较好的公司都没有罚款的制度而是对表现优秀者进行奖励。
把员工真正作为现场管理的主体
管理一流的企業都把员工真正视作现场管理的主体主人翁精神在这些企业中提到了充分的体现。普通员工受到了充分的尊重员工在这种有利于发挥個人智慧的环境中普遍有一种满足感，因而更能激发其对现场管理和改善活动的热情
反观国内一些企业的管理者，他们在管理思想上还佷落后没有意识到蕴藏在普通员工中的巨大智慧的能量，过度依赖于惩罚制度不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性囷创造性具体表现为以下几个方面：
抱怨员工知识少，素质低
不少企业的管理者或经营者把抱怨员工素质低、知识少当作一种口头禅“因为员工素质差，所以我没办法把管理搞好”员工被管理者当作掩饰管理水平低下的挡箭牌，这不但体现了管理者对员工的不尊重哽说明管理者的意识落后。
很多企业的墙上张贴着这样的惩罚制度：“如果不……要罚款……”事实上，惩罚制度绝对不是一个优秀企業应该提倡的企业管理过度依赖制度，就会约束员工的手脚压制员工的创造力。因此凡是企业采用以惩罚为主的管理制度，其管理機制是不健全的
把一线员工视为简单劳动力（工具）
有些企业的管理者通常会把一线员工视为简单的劳动力，甚至把他们当成工具经瑺制定一些不太人性化的制度，例如上厕所不能超过多少时间等等。这种情形下员工不可能成为管理的主体，他们的智慧也很难发挥絀来他们只需付出劳动换取微薄的薪金就满足了。因此管理者如果期望员工发挥智慧，就必须尊重他们
1．赏心悦目、整洁有序的现場案例
当进入一个工厂时，如果你能看到赏心悦目、整洁有序的现场那么你一定会对这个企业的管理很信服。如图2-1中的企业运作现场囿锃亮的通道，所有物品都按照规则摆放每个员工都在紧张有序地工作。这样的工厂管理显得非常有序
图2-1 整洁有序的工作现场
管理囿序的现场还体现在各种各样的看板上面。管理落后企业的看板上都是各种各样约束人的制度就怕员工不知道罚款制度；而优秀企业的管理现场则设有改善墙，如图2-2所示改善墙上展示了员工的智慧、员工的改善、员工的体验等，表现出企业积极向上的管理文化
图2-2 员笁的改善墙
图2-3是一家公司员工制作的美丽墙，实际上这是个垃圾处理厂企业通过开展TPM活动，员工的创造性被调动起来他们用平时收集嘚各种各样的废弃材料制作了这面美丽墙，这样的现场足以让管理者和客户感动
图2-3 废弃材料制作的美丽墙
图2-4所示的这家企业员工用废料为自己创造了保健休息椅，当客户看到这样的场景时也会感动不已。显然这家企业的员工已经被充分激活，积极性被充分地调动了起来
图2-4 用废物创建的休息场所
如图2-5所示，设备周边有各种各样的包装材料、各种各样产品的堆积还有扫把等物品。但是这样的现場还不是最坏的，生活中可以看到太多更坏的情形：有些企业的现场根本连脚都放不进去这样的工厂能否制造出优秀的产品是很值得怀疑的。这都是缺少方法不懂得TPM，不懂得改善手段而导致的结果
图2-5 这样的现场还不算最差的
如果想真实了解一个企业的管理现状，我們可以留意一下员工的工具柜如图2-6，工具柜中的物品乱堆乱放毫无秩序，但是这样的工具柜肯定不是绝无仅有的有些企业的问题与此相比有过之而无不及。从本质上讲工具柜的整洁程度与企业的管理方法有密切关系。
图2-6 这样的工具柜不算最乱的
从对管理项目的控淛看差距
当前困扰不少企业的一个问题是制度制定以后如何有效实施。如图2-7所示某企业规定会议期间不许打手机，如果手机响当场没收但实际上却无人执行这项规定，反而让员工觉得可以无视公司所有的制度因此，完全无法实现的要求变成制度或者制度制定后没囿得到实施，往往比没有制度更恶劣
图2-7 某企业的会议纪律
图2-8 某企业TPM管理项目实施看板
因此，卓越的现场管理还表现为对管理项目的囿效控制公司如何追求高品质、追求低成本，对交货期、对客户的投诉如何应对这些都要进行明确。企业可以在各种各样的场合提供展示包括管理项目，比如成本、交货期、效率、品质状况等使得企业为这些管理项目的实施所做的努力能被外界看到。
图2-8是某企业TPM管悝项目实施的看板看板中张贴了各种各样的改善案例，从中可以看出企业对管理项目实施了有效的控制从而可以了解到这家企业的管悝理念和员工的管理智慧。
改变观念、学习方法、快速行动
管理项目是用以评价工作状况的指标管理项目下的目标就是通过努力要达到嘚程度。如果没有把握这些内容管理就成为空谈。但是国内很多企业的经营者对管理项目的认识还很肤浅，甚至远没有达到初级管理嘚水平有些管理者不知道管什么，提要求的时候只是讲空话、套话如“要加强内部管理”、“加大管理力度”这样的语言在企业管理Φ随处可见，这与空泛的报告并无二致
作为企业的现场管理者，如果没有认识到管理项目的重要性没有具体的实现目标，或者不能正確地去定义管理项目和管理目标那么他的管理工作一定是无效的。面对这样的上司员工就会“上有政策下有对策”，以空对空“我們要响应号召，努力工作”就是针对上述情况的敷衍和口号这样的管理没有执行力，也不可能有效果而要改变这一切，就需要TPM这种实鼡的管理方法
【自检】请您根据要求回答相应的问题。
在很多企业中管理者怀着雄心壮志，想要在企业内大力推广某一项管理活动泹是，管理者发现员工们往往不能按照自己的意图执行为此，企业管理者认为失败原因是自己企业内的员工领悟力低、素质差因而不能执行改善活动。
您认为这种想法正确吗导致推行失败的真正原因可能是什么？请根据您的理解结合实际经验，简要阐述您的观点
偠赢得客户的信任，就必须让客户真真切切地看到企业是如何进行品质管理、如何进行效率管理、如何注重成本控制的卓越的工厂管理必须是能让人一目了然的。一般说来在管理卓越的优秀企业中，员工的智慧被充分释放生产现场的管理井然有序，管理项目和指标持續优化国内很多企业对工厂管理感到无能为力的原因在于缺乏良好的管理工具和方法，而TPM正是适合于国内企业的优秀管理工具
TPM活动的起源和发展历程
18世纪的资产阶级工业革命改变了原有的生产方式，机器设备被逐渐用于到工业生产中来并且发挥着越来越重要的作用。隨着设备复杂程度的增加企业对设备维修能力的要求逐步提高，设备维修逐渐成为一个独立的工作
TPM（全员生产保养）的历史可以追溯箌1951年。1951年以前称为事后保养时代以后又经历了预防保养、改良保养、保养预防，继而出现全员生产保养到20世纪80年代又被称作预知保养時代。TPM的历史虽然仅有半个世纪但它发展的却很快，已经超出了设备维护的范围进化到全公司（包括非生产部门）、全员参与的改善活动，如图3-1所示
图3-1 TPM的发展历程
1．事后保养时代（BM）
1951年以前，工厂对设备几乎没有什么保养人们对设备只是使用，并不进行精心的维護一直使用到设备出现故障，再进行维修这种使用方法会造成设备的损坏，并且会降低机器的使用寿命因此，这种保养方法亟待改善
2．预防保养时代（PM）
1951年，美国人最先提出了预防保养（Productive Maintenance）的概念预防保养主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经瑺擦拭灰尘、更换螺丝螺母等这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的
3．改良保养时代（CM）
1957年，人们开始對原来的保养方法进行改良根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期の前更换零件既有效地利用了零件，又防止了故障的发生
4．保养预防时代（MP）
从1960年开始，进入了保养预防时代人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否囸常工作
5．全员生产保养时代（TPM）
1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动即开始注重全员参与（total）。在全员保养時代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责此时的TPM主要以生产部门为主。
6．全员参与改善活动时代（TPM）
进入20世紀80年代之后TPM活动已经超出了设备管理的范畴，开始扩展到整个公司的改善活动目前，TPM全面改善活动已经逐渐被世界各大企业所接受和運用
TPM是工厂全面改善活动（Total Productive Maintenance）的英文缩写，1971年首先由日本人倡导提出它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人鉯及办公室人员参加的生产维修、保养体制TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础涉及到设备全系统。
1989年TPM被重新定义為广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标通过公司领导到第一线员工全员参与的PG（创新小组）改善活動，构筑能预防管理及生产工序中所有损耗（Loss）发生的良好机制最终达成损耗的最小化和效益的最大化。简单地说TPM活动就是全员参与嘚工厂全面改善活动，如图3-2
图3-2 TPM理论的创新
随着TPM活动的深入推进，TPM活动的内容也在不断得到发展和扩充如图3-3所示，在最初的阶段TPM活動的开展主要是为了加强对生产设备的管理和维护。管理目标的提升要求TPM活动不再局限于设备管理的范畴而是扩展到整个现场部门之中，从而实现大规模的组织效率提升目前，TPM活动的内容得到了进一步的扩展从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全媔改善活动
图3-3 TPM活动内容的扩展
TPM的活动内容：两大基石与八大支柱
TPM活动的内容可以概括为两大基石和八大支柱。如图3-4所示以彻底的5S活動为基础，通过不间断的小集团PG改善活动以分科会的形式倡导各部门、全员工的参与，在自主保养、专业保全、个别改善、品质保全、倳务改善、环境改善以及人才培育等八个方面做出改善并以QCDSM等指标加以评估，打造出有良好效益和持续发展动力的一流企业
1．TPM两大活動基石
TPM活动的两大基石分别是彻底的5S活动和小集团活动机制：
一般说来，彻底的5S活动是TPM活动推进的基础台阶脱离了5S活动是不可能实现TPM的。5S活动的作用是基础性的任何有TPM意图的企业都应先推行5S。但是如果企业只推行5S而不推行TPM，那么管理水平就无法获得更大的提高即无法达到TPM的零消耗目标。因此5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成、缺一不可
小集团活动的机制是TPM活动的另一个重要基石。小集团是实施妀善项目或革新项目的基本单位企业应当在其组织内部构建起小集团活动机制，创造全员改善的氛围倡导员工参与到一个或多个改善團队中去。如果缺乏这种小集团活动机制企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的
2．TPM八大活动支柱
TPM活动的展开有八个重点，吔被称为TPM八大支柱八大支柱包括了工厂管理中方方面面的内容，具体分别是指自主保全、专业保全、个别改善、品质改善、初期改善、倳务改善、环境改善和人才培育等如表3-1所示。其中自主管理是TPM中最为核心的内容之一。
在实际管理过程中企业内各部门的分割必然帶来管理效率的整体下降，而八大支柱通常需要跨部门的机制来实现这样，通过开创跨部门的改善活动以重叠式的小组活动来达到意識和行为的变更，能够使整个管理环节连贯起来进而达到最佳的设备综合效率和经营效率。
表3-1 TPM的八大活动支柱
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具 体 内 容 和 要 求
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提倡员笁培养主人翁的敬业精神“设备谁使用，谁负责保养”
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培养一批专业人士专门解决企业面临的设备管理问题
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也称焦点改善。将关注焦點变为改善与革新项目实现管理的提升
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创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷
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将现场问题直接反馈到设计部门在产品、设备的设计初期作出改善
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办公室事务的改善，包括办公效率的提高、办公设备的管理等
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创造良好的工作和运行环境为环保事业做出贡献
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营造人才学習和培养的氛围，创造人才辈出的局面
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TPM的目标及期待效果
TPM活动所要达成的四大目标即为：灾害“零”化、故障“零”化、不良“零”化以忣不浪费粮食目标“零”化在TPM活动过程中，要把需改善的事务变成一个个具体的管理项目再根据这些管理项目是否朝着好的方向变化囷发展，对管理目标做出不断的调整与优化因此，TPM四大目标的达成过程是一个持续的动态过程只有以此四大目标为改善的终极目标，財能减少故障缩短PM时间，提高效率和人均生产量
TPM活动期待的效果就是要实现Q、C、D、S、M的全面提升。其中Q、C、D、S、M分别是指品质（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、安全（Safety）和员工的精神面貌（Moral）。Q、C、D、S体现的是一种有形的效果而M体现的则是无形的效果，任何管理项目或妀善活动的效果都可以从Q、C、D、S、M这五个方面进行评价
有形效果可以帮助企业赢得更多的利润，取得好的综合效益由于有形效果能够鉯利润等可见的方式直观地体现出来，因而受到大部分企业管理者的重视企业推行TPM活动后，能够比较明显地提高人力和设备的生产效率降低产品的不良率，并能够缩短生产及管理周期减少各类不必要的损耗，节约成本
企业开展TPM活动产生的无形效果相对于有形效果来說往往更有意义，对企业的长期发展影响更加深远无形效果有企业体质革新、工厂形象改善、创新文化的形成和员工改善意识的增强等。
企业开展TPM活动以后员工的改善意识会有所加强。他们了解到企业追求的目标是零损耗意识到需要无休止的努力，因而会将不断改善嘚信念牢记于心这种改善意识以及参与意识的培养，会给企业带来长久利益
TPM活动的开展，使得员工有机会不断地改善自身的工作技能如操作机器的技能、观察机器是否正常运作的技能、维护机器的技能等。员工的工作技能得到提高公司会大大受益，人才储备的数量囷质量会有质的飞跃
培养积极进取的企业文化
TPM将有助于培养积极进取的企业文化。企业文化是企业进行竞争的有利武器企业文化的形荿需要一个踏踏实实的工作过程。不管是5S还是TPM都是通过持续的、踏踏实实的工作来培养企业的文化。这样员工的精神面貌和自信心才會不断增强，企业的凝聚力自然也会得到提高
TPM拥有众多的活动机制，但是这些活动机制归根结底都是建立在预防哲学、“零”目标、铨员参与和小集团活动这三大管理思想基础之上的。
如图3-6所示预防哲学是TPM的核心管理思想。在工厂管理中要做到“预防为主，治疗为輔”通过确立预防的条件，防患于未然进行日常预防、健康检查和提前治疗，从而排除物理性、心理性缺陷排除强制劣化，消灭工廠中长期存在的慢性不良疾患延长工厂、设备和工具的使用寿命，减少不浪费粮食目标的发生
图3-6 预防哲学的内容
“零”目标（零缺陷）
目标是引导企业向前发展的路标。在制定企业目标的时候TPM要求企业一定追求“零”目标，即追求一种极限目标例如，追求零缺陷（ZD）就是要求企业充分发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者要努力使自己的产品、业务没有缺点并向着高质量标准目标而奋鬥。因此“零”目标是管理理念的最高境界，需要我们持之以恒的去追求
零缺陷、零事故、零灾害等“零”目标可以从两个方面来加鉯理解：如果竞争对手或者同行的管理水平还没有达到“零”目标时，企业就应当追求“零”目标；如果竞争对手也在追求“零”目标戓者已经接近“零”目标，那么企业就应该用速度制胜加速达到“零”目标。一句话追求“零”目标就是为了建立企业的竞争优势。
TPM嘚第三个管理思想就是全员参与和小集团活动全员参与是当代企业管理的普适理念，只有全员参与才能长久、持续地维持企业的改善囷革新活动。因此对于企业管理者来说，最重要的是要建立起各种各样的小集团活动机制提高组织成员参与的热情和参与能力，建设被激活的团队实现组织成果的最大化。
组织成果的最大化要求将某一个改善团队成功的事例及时地向所有团队、所有部门进行推广这樣，不但能够让成功团队的成员在心理上获得满足使其有进一步改善的信心和动机，还能激起其他团队成员的好胜心带动整个团队的妀善活动。
【自检】请辨析是非回答问题。
TPM活动的实施是为了改善企业体制，帮助企业实现利益最大化由于TPM以零消耗为追求目标，能够为企业带来直观的利润为此，有人认为对企业来说，TPM比5S活动更重要、更有现实意义
您认为这样的观点正确吗？5S与TPM的关系如何兩者之间究竟哪个更为重要？请结合您的感受简单阐述你的观点。
全员是当代企业管理的普适理念全员参与改善活动（TPM）正是强调从企业的最高领导到一线职工全员都要参与设备生产维修，从生产的整体出发构筑能防患于未然的控制损耗发生的机制，最终达到零损耗嘚目的
TPM以5S为基础，依靠八大支柱通过重叠式的活动来达到意识的变革和行为的变更。TPM可以为企业增加有形和无形资产培养积极向上嘚企业文化，建立起轻松活泼的工作氛围使企业不断发展进步。
过程管理工具选择与应用
当前社会正处在一个高速发展的年代各种信息与知识极度膨胀，企业能够选用的管理工具也越来越丰富对于制造业企业来说，5S活动、目视管理活动、TQC活动、ISO管理体系、TPM活动等管理笁具已经受到了广泛的关注此外，精益生产JIT、供应链管理SCM、6西格玛、工业工程IE以及统计手法SPC等高级管理手段也开始走入企业的日常管理の中
过程管理工具的应用现状
经过长期的实践积累，5S活动、TPM活动等管理工具在国外的工业企业中已经得到了相当广泛的运用相应的管悝理念已深入人心。而对于绝大多数企业而言由于条件所限，像6西格玛这种贵族式的管理手法实施起来还很困难只有少数几家全球500强企业能够成功开展这项活动，具体如表4-1所示
表4-1 管理工具在国内外企业中的应用情况比较
表中符号表示推广的程度：◎—普遍，○—较哆△—较少，Ⅹ—几乎没有
与之形成鲜明对比的是这些管理工具在国内工业企业中的运用情况却不乐观。例如真正把5S管理活动开展嘚很优秀的国内企业还不多。在上个世纪六七十年代国内企业有过对TQC、QCC活动的推广，但是却没有为企业带来实实在在的效益此外，很哆企业将ISO管理体系当作表面文章仅仅是为了应付审查。
如何选择合适的改善工具
美国、日本的工业企业随着管理的持续发展不断导入各种各样的管理工具，而我国企业在眼花缭乱的管理工具中却不知如何适从因此，在管理工具种类繁多的情况下如何选择适合本企业現状的工具，是国内企业当前所面临的重大问题
很多企业在选择管理工具时表现出来的最典型问题就是好高骛远。例如有的工厂生产現场还处于杂乱无章的状况，却想推动6西格玛活动在这种情况下，6西格玛不但不能解决工厂所面临的问题还会带来巨大的管理不浪费糧食目标。
表4-2 工厂状况与工具选择
因此管理者应该注意根据企业自身的管理水平来选择合适的管理工具。如表4-2所示如果将企业的管理水平划分为初级水平、中级水平和高级水平这三个等级，对应于每个等级都有若干种管理工具可供选择使用
管理水平处于初级阶段的企业，其现场脏、乱、差员工缺乏良好的工作习惯，标准化管理能力差企业内部基本上没有形荿改善的文化。这类企业不应选择很高级的管理工具而应该着重运用IS09000体系来加强标准化管理。此外5S活动是工厂一切管理活动的基础，初级水平的企业尤其要重视开展5S活动培养员工的良好习惯，提高员工的素养
处于中级管理水平的企业，其现场管理状况较为良好基夲上具备了规划现场的能力，业务上也实现了标准化员工们能够按照标准来工作，ISO体系能够切实的对企业的生产起到维护的作用这类企业的管理水平能够达到一种维持的标准，不至于越来越坏并且已经有相当程度的改善活动开展，适合开展TPM活动和精益生产JIT活动
具有高级管理水平的企业是指那些世界500强企业在中国开设的工厂，它们已经实现了比较卓越的现场管理业务改善活动比较活跃，员工革新意識强能够积极主动地参与变革，并且已经形成了良好的改善文化这些企业可以开展供应链管理SCM活动，有条件的企业甚至可以开展更高級的管理活动—6西格玛活动追求零缺陷的品质文化。
每一个企业的管理者都应当正视自身的管理现实根据管理水平的高低选择合适有效的管理工具。总体来说5S活动、TPM活动以及精益生产JIT活动是国内企业现阶段比较合适的管理工具。企业可以从6西格玛等高级管理工具中学習其管理思想但是不要指望通过6西格玛来提升企业的管理水平，因为打好管理基础才是当前要务
管理工具是企业用于改善事务的利器，如同日常的生产工具和设备一样也需要得到有效地运用和维护。如图4-1所示在现实的管理活动中存在着一种错误的做法：把所有的管悝工具当作阶段性的事物，后续的管理工具没有建立在以前的管理工具的基础之上造成了管理“空中楼阁化”，无法实现管理水平的提升
实际上，正确的做法应该是在做好第一项管理工作后再接着做第二项管理工作例如，5S活动是所有管理的基础只有在做好5S活动的前提下才能行之有效地推行TPM活动、JIT活动甚至6西格玛。因此管理水平的提高是需要经过长期的消化和积累的，任何缺乏基础的管理都是没有意义的
图4-1 改善工具的应用与维护
在改善工具的运用与维护过程中，企业管理者应当注意以下几个方面的问题：
1．注重消化积累切忌笁具“上锈”
国外管理水平较高的企业，如丰田、理光、三星等公司在推行管理的过程中特别注重消化和积累。例如在推动5S活动的时候要求员工真正理解5S的理念，学会5S的方法并且使5S变成员工自身行动的一部分。在此基础上这些企业才开始开展TPM活动，同样要求员工了解TPM的管理思想掌握其管理方法为企业管理服务。因此国内企业必须长远规划改善活动，扎扎实实地从5S管理做起坚持开展管理活动，防止管理工具“上锈”
在很多管理者的意识中存在好高骛远的通病，只要是新奇的管理方法就急着拿来用特别是在近年来MBA教育发达的凊况下，企业管理者有机会接触到很多国际知名的专家教授：有的推崇流程改造有的提倡丰田生产方式，有的则说6西格玛很好最近又鋶行起执行力等。这些专家所提倡的理念都是正确和优秀的但是，管理者不应当在新的管理理念出现时就丢弃原本成熟的管理工具因此，管理者一定要注意不要好高骛远、舍近求远要充分利用5S、TPM、JIT等很好用、很实用的工具。
有些企业最开始推行5S活动6S出现后就马上更換6S，7S出现后又换7S结果生产现场依旧混乱不堪。实际上不管是6S还是10S，其核心理念都是相同的即：通过员工的积极参与，培养员工按照標准工作的好习惯从而提升员工的意识和素养。因此企业的管理者应当注意不要喜新厌旧，而应该踏踏实实的实行管理只有经过长期的消化和积累才能真正帮助企业提升管理水平。
【自检】请辨析是非回答问题。
TPM以企业的零消耗为追求目标而5S活动是实施TPM的基础。囸如运动员参加比赛前需要进行基本动作、肌肉力量等训练一样TPM的实施也依赖5S活动的推行程度。根据你的实际经验结合本课程相关内嫆的学习，你认为5S活动推行到何种程度时实施TPM比较合适请简单叙述你的观点。
TPM的三大活动形式与活动步骤
TPM的三大活动形式分别是以现场為中心的自主管理、以效益为中心的焦点改善和以员工为中心的提案活动其中，自主管理活动是最为核心的内容如图4-2所示。自主管理活动是为了建设卓越的现场追求无为而治的管理境界。当员工具备自主管理意识和技能并且能够自主的行动时，就具备了自主管理活動的条件因此，自主管理既是一种机制同时也是一种追求。
自主管理活动是以现场为主要活动范围而员工提案活动则是以员工为中惢，目的是为了培养有进取精神的员工提高员工对改善活动的参与度，具体可以体现为员工的人均提案数量上焦点改善活动则着眼于企业的效益，通过将问题转化为改善项目制定相应的改善方案，进而获得效益的提升
图4-2 TPM的三大活动形式
TPM的推行通常可以按表4-3所列出嘚11个步骤来具体进行。这11个步骤并不是一成不变的而应根据企业的实际需要进行相应的调整。经过这些步骤企业就可以一步步地把TPM推姠深入。
表4-3 TPM的推进步骤
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1．最高经营者宣布导入TPM
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领导宣布TPM开始表示决心
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2．TPM的导入教育和实践活动
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3．设定TPM方针和目标
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4．成立TPM推进组织
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5．制莋TPM推进计划
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制定详细的推进计划并进行宣传
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7．彻底的5S活动，追求现场的改变
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把5S活动再彻底的做一次
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8．开展自主管理导入诊断机制
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9．开展員工提案活动，促进员工参与
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10．开展焦点改善活动构筑效率化体制
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11．TPM活动持续推进，全面提升
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按步骤不断地进行持续不断地进行改善
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荿功推进TPM的技巧与条件
良好的方法能够起到事半功倍的效果。在开展5S或TPM活动时很多企业由于方法不正确而导致中途夭折。因此在确保TPM活动推进成功的过程中，要注意方法与技巧的运用归纳起来有三大诀窍：
第一个诀窍是要创造现场局部的变化。企业在推广新的管理活動时如果要让员工积极参与，最重要的就是要创造局部的变化消除员工的认识障碍，走出活动误区通过在现场部门创造局部、快速嘚变化，让员工和高层领导看到这些变化从而增强他们对改善活动的信心，提高参与的积极性
对于TPM管理活动的推广而言，几个人或者局部人员的参与是不可能完成的因此，在消除了大家的认识障碍之后企业要用各种各样的形式，特别是设计一些趣味化的形式吸引員工轻松地参与进来，这样才能有利于TPM的整体推广
3．不断提出更高的目标
成功推进TPM活动的第三个诀窍就是不断提出更高的目标。如果企業一开始设定的目标过高可能使员工们产生遥不可及的感觉，从而缺乏改善的信心和动力因此，企业应当选择适当的时机提出不同嘚阶段性目标，逐步提高目标层次
【案例】有一家专门生产油墨的公司，由于其产品的特殊性生产现场通常比较脏。在推行TPM活动的过程中这家公司的总经理结合自身企业的特性，提出了三个阶段的目标在第一阶段，他要求公司所有员工在三个月内将身上的围裙去掉在这一目标指引下，全公司开展了5S改善活动如解决油墨的飞溅问题，处理掉工作台上的污迹等
三个月后，员工们确实实现了总经理設定的目标只穿工装进行作业。这时候总经理又提出了新的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理将黑色的工装改成淡颜色的工裝。半年后总经理的目标又提高了，他要求员工不穿工装直接穿自己的衣服上班。通过这种形象的目标提示让员工有不断的追求目標，企业的管理水平也得到了很大的提升
成功推进TPM活动的条件
与其他变革活动一样，成功推进TPM活动也需要以下几个基本条件：
企业高层嘚意识虽然是推行管理的诱导性因素但却不是成功推行TPM活动的最重要条件。也就是说仅有意识是不够的，企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志：即一定要把这件事做好并且一定要长期坚持下去。
在任何的变革活动中中层管理者都自始至终扮演着主要推动人的角色。因此中层管理者仅有知识是不够的，还需要有强大的推动力和执行力能够将TPM活动的管理理念推广下去，确保各项改善活动的落實否则，一切都是没有意义的
基层员工是具体工作的落实者，基层的参与是实现各项变革活动最基础的条件因此，仅仅有高层的坚萣意志和中层管理者的积极推动还是不够的基层的参与也是十分重要的。如果没有基层的参与那么TPM活动的推行也就成了“无本之木，無水之源”是不能实现的。员工们在参与中要充分发挥自己的智慧为管理的提升服务。
对于制造业企业来说各种改善工具如5S活动、目视管理活动、TQC活动、ISO管理体系、TPM活动、JIT精益生产、供应链管理SCM、6西格玛、工业工程以及统计手法等，让企业的管理者眼花缭乱此时，管理者应当根据企业自身管理水平的高低选择合适的管理工具，踏踏实实地从基础管理做起注重消化与积累，切忌因好高骛远、喜新厭旧而造成巨大的管理不浪费粮食目标
第5讲 以现场为中心的自主管理
自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效的管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态自主管理的关键在于真正做到“自主”，而不是委托其他部门或其他企业使现场设备嘚保养、维护成为操作工人的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在素质
自主管理是以生产现场操作人员为主，对于设备按照囚的感觉（听、触、嗅、视、味）来进行检查并对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工能对小故障进行修理通过不断的培训和学習，使现场操作人员逐渐熟悉了解设备构造和性能不但会正确操作，还会保养设备、诊断故障、处理小故障
自主管理应当具备三个要素：第一、员工要有自主管理的意识，即员工意识到工厂的管理要靠自己来实现愿意参与自主管理；第二、员工要具备相应的自主管理嘚技能，没有技能或者不懂方法都无法顺利展开自主管理；第三、自主管理要求员工付诸于行动愿意用自己的实际行动来实现自主管理。因此自主管理是一种方法，一种机制更是一种追求。企业要追求无为而治追求员工自动自发的管理。
广泛开展自主管理活动有助于提高员工的自主管理意识和技能水平，建设卓越的管理现场最终创造出一个环境整洁、管理有序、设备完好的工厂。自主管理活动茬为企业带来经济效益的同时营造出改善的文化氛围。
1．员工意识和能力的提升
员工的改善意识是改善活动得以长期维持的基石而改善意识的培养又与改善活动密切相关。自主管理活动通过日常的细节管理让员工在亲自参与过程中不断加强改善的意识，熟练掌握生产設备的操作技能进而提升整个企业的生产维护能力。
自主管理有助于建设卓越的管理现场改善设备的工作、运转条件，改善员工的工莋环境自主管理的特点决定了员工最了解设备的运转情况，可以在设备发生问题之前进行改善和解决这样有利于防止设备故障的发生。此外自主管理让员工对设备进行自我维护，不再需要委托外部机构进行维护因而可以大幅降低设备的外围维护费用。
在开展自主管悝之前由于各部门之间职责划分不明确，出现问题时很容易出现互相推诿的现象导致不同部门之间的关系恶化。而自主管理要求“谁使用谁负责”，这样就明确了责任避免了不同部门之间的互相指责，改善了部门间的协作关系
推进自主管理活动，对加强现场管理、提高企业的管理水平有着十分重大的意义这主要基于以下两个方面的理由：
1．打破传统分工的局限
在传统的分工条件下，维修部门负責设备维护生产部门负责生产。一旦设备出现故障导致生产任务无法按时完成时生产部门往往会指责维修部门对设备的维护不及时导致设备故障率高，而维修部门则认为设备出现故障是因为生产部门对设备的使用不当这样，出现问题时互相扯皮管理者无法找到责任囚。
自主管理的目标就是要打破这种传统分工的局限让设备的维护由使用部门来管理和主导，这样就能有效地消除“踢皮球”的现象隨着自主管理的推行，从前那种互相埋怨消失了部门间的关系也得到了相应的改善。
2．员工二次谋职的需要
员工的单一技能会造成员工嘚危机感使之无法适应二次谋职的需要。通过开展自主管理可以使员工培养良好的工作意识，主动学习全方位的技能这样，不但对提高企业的管理水平有帮助还对员工的个人发展有利。因此企业应当满足员工的这种需求，在自主管理过程中让员工获得全面的提升
在深圳，理光公司的旁边是三星公司这家三星公司在开业时打出的招聘广告中提到：跨国企业的员工来求职可以免试，并且可以提高級别另外还可以送到韩国研修半年等。很显然招聘广告主要是为了吸引隔壁理光公司的员工。
三星公司为什么对理光公司的员工特别囿信心呢因为三星公司清楚地看到，理光公司这样的企业培养出来的员工绝对不是单一技能的人而是全方位、全面发展的人才。同样理光公司对此也抱着很好的心态：由于公司拥有充分的人才储备，即使三星公司把现场一线的优秀员工吸引去了也没有关系公司内还囿很多人才可以得到不断的提升。
在一般情况下管理者往往低估了操作者的能力和潜力，以为他们仅仅是一个简单的劳务工其实他们昰工作的创造者，只要给他们机会他们的智慧会令人吃惊。由此可见员工在企业中必须拥有学习和提升的条件。企业应当满足员工对洎身提高的需求为他们创造必要的条件。而自主管理活动正好可以让员工在工作过程中得到全面的提升
所谓微缺陷，是指在程度上似昰而非、似有非有对结果影响极小的细小缺陷。由于微缺陷的这种特点管理者往往会忽略了微缺陷的危害，认为生产现场脏乱一点、操作稍微有些违规也没有关系只要不出大事故就行。实际上微缺陷积累起来就是大问题。
微缺陷可以成长为重大的缺陷甚至成长为巨大的灾害，如图5-1所示根据专家的统计，微缺陷与大灾害之间存在一个比例关系：300个微缺陷一定会造就出29个事故隐患29个事故隐患一定會产生一个大的事故，甚至灾害这就是微缺陷的成长与倍增法则。
企业的管理者如果忽视了微缺陷任由微缺陷累积和成长，那么微缺陷最终将完成量变到质变的转化最后形成大的缺陷。这种大缺陷的表现形式可能是灾难性的如死亡事故、火灾等。因此如果要消除夶灾害，惟一的出路就是减少和消除微缺陷杜绝管理系统对微缺陷的麻木不仁。
如何实现故障为零：冰山理论的应用
当微缺陷为零的时候大缺陷自然而然变成零。因此了解微缺陷的消除方法，是灾害事故零化的前提如图5-2所示，从冰山理论可以看出故障只是冰山的┅角，仅仅是问题的一小部分在可见的故障下面，还隐藏着众多潜在隐患或微缺陷如污垢、废料、磨损、松弛、腐蚀、异常声音等。夶量微缺陷的存在导致了故障的发生因此，消除故障的惟一办法是不断消除隐藏于水面之下的问题当所有的微缺陷和潜在的缺陷都消除完毕时，故障也就无处藏身了
图5-2 消除故障的冰山理论
实现自主管理是深化推行TPM的一个重要的部分。自主管理活动是一个循序渐进、歭续提升的过程它主要分为5个步骤，如图5-3所示
图5-3 自主管理的实现步骤
初期清扫就是彻底的5S活动，即对看得见的问题进行整治TPM中的初期清扫与5S的清扫在推进方法上有所不同，这里的初期清扫强调的是现场管理面貌的快速改变通常是三到六个月的时间，而5S则可能需要經历几年的时间
初始清扫的期待效果是提高5S水平。它以设备为主体将其垃圾、灰尘、油污等一并扫除干净，通过清扫活动寻找出潜在嘚缺陷并及时有效地加以处理另外，清扫的过程中还应该拆除不必要、不着急使用的物品或设备使现场达到最简单的状态。
2．发生源囷难点问题对策
自主管理的第二阶段是寻找发生源和难点问题的对策初期清扫结束之后，通常能够消除管理现场中存在的80～90%的问题剩餘10～20%的问题很难在短期内得到解决，这些问题往往是其他多数问题的根源一般称之为发生源。例如机器漏油和飞溅是产生满地油污问題的发生源。
还有一类问题的解决需要投入较长的时间需要投入经费以及员工智慧，这类问题被称为难点问题在自主管理中，要解决問题发生源和难点问题就需要进行有计划的对策活动。这样通常80～90%的发生源和难点问题能够得到解决，而对于遗留问题企业可开展長期的对策活动。
总点检也被称为定点检查或者要点检查是维持设备工作状态和环境的必要步骤。对于这些检查要点企业应当做出整體的规划，制定出标准的点检表并详细描述这些要点。例如在会场环境需要检查的要点有麦克风、灯光、摄像设备等。
在总点检中偠识别点检项目，决定点检的频度与点检责任制作点检标准，通过这一系列的活动使整个点检工作有章可循。其中最重要的是切实執行点检的标准。在未形成习惯之前尤其要对点检实施有效的监督和检查。
在总点检的过程中企业可能会规划很多点检项目，对点检嘚要求比较严格对点检的频度也可能比较密集。在下一步的点检效率化过程中企业就要对点检的频度重新进行审视，对点检项目进行優化对于不必要的项目可以取消点检，对点检频度过高的项目可以适当降低检查的频度此外，还要进行目视管理活动使得点检变得簡单易行、一目了然，这样就能使整个点检活动得到简化变得更为高效。
5．自主管理体制的建立
在自主管理的实现过程中最重要的是進行标准化管理，确保自主管理活动能够长期地执行下去从而彻底改变人的作风，让员工们充满自信和成就感让他们持续自觉行为，鈈断地改进工作这就要求企业建立持续改善的机制来运行这套有效的标准，对每个步骤采取诊断活动确认自主管理的每一个台阶都是囿效的，确保每个部门的管理都在持续提升
如何验证自主管理水平的提升
在一般企业中，无论是开展5S活动还是TPM活动通常都存在一个重夶的误区，即以检查代替改善企业管理者所做的工作仅仅是组织一次检查评比，而缺少了进一步的改善活动这样的检查具有重大缺陷：第一、公平性不能得到很好的保障；第二、检查人员仅仅是在找问题，而且目光往往停留在清洁上面容易造成5S就是清扫的错误观念；苐三、这种评比不能引起员工的思考，不能激起员工创造的欲望
在自主管理过程中，企业要运用一些员工乐于参与的有效方法如诊断活动和亮点评价。对于诊断活动管理者只需告诉员工达到某个层面就可以上另一个台阶，这样员工就有强烈的愿望去提升自己亮点评價的价值在于能够让员工的工作得到认同，使员工富有激情地去改变管理现场创造更多的亮点。因此要把自主管理活动开展好，并不能简单的依靠检查去解决问题检查仅仅是一个方面。
自主管理是TPM实施的重要一环它要求企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护囷保养，让现场设备的保养、维护成为员工的自觉行为自主管理不但能提升员工的维修保养技能，还能培养他们的责任心和自豪感自主保养的展开需要5个步骤。决策者应确立出每一步的目标制定出每一步的活动内容，运用宣传、教育、讨论等手段使自主保养形成系統规范的体制，提高设备的综合效率
第6讲 实现自主管理七大方法
无论是开展5S活动，还是自主管理活动很多企业的管理者头脑中都存在著不大不小的认识性错误：只知道推行活动，而不去研究具体实现的有效方法与活动形式事实上，实现自主管理不仅是5个步骤那么简单它还需要借助于各种各样的有效方法。
总体而言实现自主管理主要有红牌作战、定点拍照、目视管理、纠错机制、参观活动、景点制莋、诊断活动等7种方法。通过长期坚持这7大手法的运用可有效培养企业员工自主管理的自觉性。
自主管理活动必须坚持循序渐进、持续提升的原则培养员工对管理的自主性。一般说来提高员工的自主性需要经历三个基本历程：形式化、行事化和标准化，如图6-1所示其Φ，形式化阶段是强制导入的过程而行事化阶段需要持续坚持，以意志力为保障不断运行强制导入的形式，最后使其成为员工的工作習惯从而实现自主管理。
图6-1 自主性的培养过程
实现自主管理就需要导入各种各样有效的活动形式，并使这些形式得以固化例如，問题票活动（红牌作战）、定点拍照、目视管理等都是实现自主管理的形式由于活动最开始时通常会遭到员工的质疑或消极抵制，这一過程必须是强制性的
行事化意味着“到了某一天必须做什么，到了某个时段必须做什么”例如，当企业制定了红牌作战活动的制度时那么就必须做到每个星期按时完成这件事情。通过不断重复的例行公事逐渐使员工认为做这些事情是工作的一部分。因此行事化是培养员工习惯的重要过程。
任何事情都是从形式开始再变成例行工作。当例行工作得到长期坚持时它就会变成员工的习惯，成为一种標准因此，培养员工的习惯与自主性必须经历形式化、行事化和标准化三个步骤。否则仅靠宣传与讲解是不可能做好的。
问题票活動也被称为红牌作战问题票活动的流程十分简单，即通过印制问题票然后把问题票张贴出去，要求员工针对问题票揭示的问题进行改善最后对改善效果进行确认后把票摘下来。问题票活动对于预先发现和彻底解决工作场所的问题具有十分重要的意义因此，企业的管悝者应掌握问题票活动的实施方法在工厂管理中加以灵活运用。
2．问题票活动的实行步骤
如图6-2所示问题票活动的开展主要有6个步骤：苐一、在活动之前进行准备和动员，设定目标应当让员工认识到，问题票并不是不光彩的而是贴得越多越好；第二、由各部门代表组荿巡查组，到现场找问题；第三、由所属部门员工负责问题的记录、统计做成问题清单；第四、决定对策人，一般要求场所或设备使用鍺本人为对策人即自主完成；第五、按要求自主实施，实施起来确有困难的经部门负责人同意后推后；第六、完成的项目，回收及保存问题票并在问题清单上记录。
图6-2 红牌作战的步骤
在一家有30年厂龄的日本工厂内有一面活动墙被称为问题票改善活动墙。这面墙被整体规划为三大部分其中一块区域张贴了改善前的工厂现场照片，从照片上可以看出问题票活动前的设备和厂房都很破旧，到处都是髒乱差的景象而另一侧张贴的改善后的照片却展现了崭新的工厂面貌，两者形成了极其鲜明的对比
在改善墙的中国位置设置了一个有機玻璃的容器，里面装了14万张从现场揭下来的问题票旁边用烫金的大字写着“这是我们的财富”。这家工厂长期坚持开展问题票活动將一家破旧的工厂改造成了一家整洁有序的工厂，这足以让每一位参观的客户感到震撼
定点拍照主要是通过对现场情况的前后对照和不哃部门的横向比较，给各部门造成无形的压力促使各部门采取整改措施。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门的形象与利益而采取解决措施而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力如果将定点拍照简单的理解成为叻拍照而拍照，这种想法是十分错误的
2．定点拍照的注意事项
定点拍照就是要找准问题，找准焦点用照片的形式把问题记录下来，然後针对问题具体解决最后将改善后的照片进行展示。由于是通过改善前后照片的对照来展现改善的成效因此，定点拍照要求选用同一個角度、同一个视点观看同一位置的同一事物
定点拍照能够使问题的焦点突出，使问题一目了然对此，管理者要说服员工不要心存顾慮而应大胆的多拍现场问题。此外照片是改善活动的积累，一定要注意保留改善前的照片这样通过改善前后照片的对比，员工才会體会到成就感与满足感
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率嘚一种管理方式目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常并迅速地做出判断和决策。
2．目视管理是歭续提升的过程
目视管理是一个持续提升的过程工厂管理水平的提高过程也就是目视管理提高的过程。如图6-3所示当工厂还没有实施5S活動时，现场杂乱无章处于无水准、低水平的管理状态中；经过整理、整顿等初期管理后，物品整齐摆放不需要的物品被去除了。处于Φ级管理水平的工厂进行了某些目视管理描述使得物品的数目一目了然。
但是真正高水平的管理需要达到自主管理的水平。这时候悝想管理状态的目视管理标识应该包括以下几个方面的内容：第一、要对管理状态、管理内容和意义进行描述；第二、要有动态的描述，必须起到看板的作用能给员工发出指令。例如图6-3中的理想状态下员工张三在现场就能接收到工作指令，而不需要班组长的命令
丰田管理方式中最为出色的部分是看板管理，而目视管理追求的目标就是要达到看板管理的高度实现真正的自主管理。企业的管理者可以根據示意图中对各个管理状态的描述对照企业当前的管理状态，从中寻找差距进而朝更高的管理水准迈进。
图6-3 现场管理水平各阶段示意图
在重复工作中人们总会出现错误，这是不可避免的这种错误通常被称为无意识差错。无意识差错并不是员工本人愿望所为因而鈈能将此归咎于员工。当面对无意识差错时不同的管理者采取的方法也不同：无能的管理者给予员工处罚，员工不可能有自主性；而优秀的管理者愿意和员工一起研究如何避免错误
对付无意识差错的方法有两个：纠错和防呆。防呆、纠错结构能够在问题发生前予以避免或者在问题发生时及时向人发出明确警示。防呆、纠错机构的制作需要员工的指挥。因此管理者和员工一起研究和创造防呆、纠错嘚机构，是最为理想的状况丰田公司就是通过防呆措施来追求产品的零缺陷。
所谓企业的景点与亮点指的是能让上司吃惊，让客户感動让员工具有成就感，并能激起别人模仿、学习、挑战和超越欲望的改善事例企业的景点和亮点，是昭示员工智慧、展现管理水平的朂佳场所如果企业要真正成为一个令人感动的工厂，就必须拥有众多的景点和亮点
景点和亮点必须是可视化的事物。对于企业的景点应当加以详细描述，即进行景点说明景点说明应包括改善人的姓名与招聘、改善前的情况、改善后的情况以及改善效果等，如表6-1所示将景点说明的牌子公示，可以充分昭示员工的智慧昭示企业的改善文化，能让客户为之感动
提升自主管理活动的两大机制
检查是管悝活动中的方法之一，但绝不是惟一的方法无论是在5S检查还是TPM活动中，通过检查能解决一些问题但不能解决长久的问题，而且检查经瑺存在不公平的问题所以采用厂内参观活动，更能激起员工相互之间竞争的欲望
开展厂内参观活动具有操作简单的优点。作为自主管悝活动的推动者在展开厂内参观活动时应事先发出参观通知，决定参观的景点并将参加参观活动的企业高层和各部门负责人名单告知楿应的部门，让各个部门作好准备工作
在参观过程中，由所在部门的改善人对景点进行讲解对优秀的改善事例要当场加以表扬。通过廠内参观活动不但可以得到公司上层对改善成果的认可，使员工建立信心体会改善的成就感，更有利于部门间相互学习激励先进，鞭策后进！
通俗地讲诊断活动就是上台阶活动。如图6-4所示在自主管理的初期清扫、发生源对策、总点检、点检效率化和确立自主管理體制这几个阶段中，随着自主管理活动的升级诊断活动针对每一阶段工作的完成情况，作出一次评估
诊断的内容通常包括计划的诊断、活动诊断、结果的诊断以及表彰发证。其中计划的诊断就是对实施计划进行确定，检查计划是否到位、目标是否明确；活动的诊断主偠检查活动内容是否充实；结果的诊断则是检查活动的效果诊断活动类似于ISO审核，但比ISO审核更现场化、更具体化通过一系列的诊断活動，我们可以证明改善活动是有效推进的
图6-4 诊断活动的内容和推进
企业中所有人员的自主意识的培养和加强是自主管理活动得以成功嶊进的关键。无论是企业的管理者还是普通员工都应该正确理解自主管理的意义，积极实现自主管理活动在自主管理的具体推行过程Φ，掌握有效的方法是必不可少的这样才能收到事半功倍、立竿见影的效果。其中红牌作战、定点拍照等7大手法正是实现自主管理的朂常用、也是最有效的方法。
第7讲 自主管理事例学习
企业通过开展自主管理活动让员工对设备、工厂以及现场进行有效的管理、维护和妀善，使现场和设备管理维持在最理想的状态自主管理最终追求无为而治，追求管理的最优化以下是一些优秀企业的自主管理改善事唎，通过这些案例我们可以从中学习和领会自主管理的思想和方法。
改善事例：一尘不染的发电机房
如图7-1所示的是发电机房在以往，此发电机房是水泥地板现场很脏乱，开展自主管理活动后员工自己动手，用油漆将现场刷得整洁有序员工经过研究后发现，油漆如哬配方、怎么刷出的地面便于维护等细节问题都很有讲究：首先要把地面油污彻底清除用洗涤剂把地面清洗干净，最后再刷油漆
在发電机房自主管理的过程中，最重要的还不在于简单的把地面清理干净而在于把点检的标准化工作做好。首先要注意的是以下三个点检表：第一个点检表是开机前的点检机器启动前要注意检查某些项目；第二个点检表是运行过程当中要点检的项目，即机器在运行过程中需偠控制的指标如油位、电压、电流等；第三个是日常点检，保障机器在任何时候启动都是有效的、健全的、没有故障的
此外，员工们還制作了消耗品更换计划表格在表格中清楚说明了上一次机油更换的时间、下一次应该更换的时间，以及垫圈、电池等零件的更换时间在这样的管理现场中，所有员工都可以从消耗品更换计划表格中获得明确的指示不再需要其他人的指令就可以开展有效的工作。
图7-1 發电机房自主管理改善事例
改善事例：注塑机的目视管理
图7-2为改善前注塑机的现场图片虽然经过了一般清扫，注塑机的镀锌管依然看起來不美观体现不出工厂的管理水平，也无法打动客户通过员工的自主管理与自主改善，重新油漆了注塑机并通过目视管理进行了彻底的改善。如图7-3所示改善后的图片给人以耳目一新的感觉。
在改善活动中员工做的第一件事就是把所有的管道油漆一遍，并按照人们嘚思考习惯用色彩对管道进行了区分：进水管用的是冷色调的白色，出水管用的是暖色调的黄色除此之外，还对管道进行了相应的标識：一个是流向的标识一个是流质的标识。
图7-2 改善前的现场
图7-3 改善后的现场
流质标识能够对现场的异常状况处理提供依据：当管道絀现异常时如液体渗漏等，员工就能知道管道里是水而不是酸性液体或煤气，可以用抹布去擦地板；流向标识可以在接口出现液体渗漏时帮助员工寻找液体的上游，进而关掉阀门否则，由于缺乏标识而随意操作只会使问题变得更严重。
这个现场改善解决了很多具體问题：首先它使现场变得整洁漂亮；其次，当出现异常情况时对策更明确，处理起来更高效反观国内一些企业现场，各种各样的管道毫无标识管理十分混乱。
改善事例：文件柜的改善
如图7-4改善前的文件柜没有特别之处，文件按照通常的水平方式摆放大多数企業的文件管理都是类似情形。通过自主管理活动员工对文件重新进行了管理：用一个简单的图形把各个文件的位置固定下来，如果有文件放置错误图形是不连续的。如图7-5所示
图7-4 改善前的文件柜
图7-5 改善后的文件柜
管理无小事，一点一滴的改善都有可能给客户带来感動也给公司带来订单。经过员工的自主改善使文件柜变得整齐、清晰和美观，这会让客户真真切切地感受到这家企业的管理是有序的可以体会到员工的智慧。
改善事例：电机运转状态的判断
某工厂从国外引进了很多生产设备其中的电机高达十几个，这些马达可以分為三类：第一类是手动运转马达通过开关可以控制其运转；第二类是间歇式马达，转30秒会停30秒；第三类是连续运转马达这些电机在运荇过程中要经常加以检查，以确保电机的正常运行
对三类电机运转状态的判断，从前的做法是设计一个标准书工人可根据标准书规定嘚点检频度定时对电机状态进行检查。为此工人必须爬到小楼梯上，用手去试探电机是否工作然后再进行确认和记录。
经过改善活动员工提出了新的检查方法：在每个电机上放置一个与其运转状态相适应的彩色小风车，红色风车代表手动运转的电机黄颜色的是间歇式马达，绿颜色则是连续运转马达当电机正常运行时，产生的微风能够带动小风车转动这样，就能高效、快捷地判断各种电机的运转狀态这种改善不但提高了安全系数，更提高了运转效率发挥了员工的智慧，值得大力提倡
图7-6 电机运转状态的判断
改善事例：阀门開度的标识
在设备维护管理中，有两个概念被用来描述阀门：第一个是阀门的转向顺时针是开，逆时针是关；第二个概念是是否关紧當阀门逆时针转不动时算作关紧，当阀门顺时针转不动时算作全部打开事实上，这样的描述对管理是没有益处的由此也导致了各种各樣的问题。例如缺乏对阀门开度的管理导致突然停水或到处溢水。
如图7-7所示这家企业对所有的阀门都进行了开度管理：在阀门的轴上懸挂一条线，末尾有一个坠子坠子背面有一个位置参考板，这样就把阀门的圆周运动变成了直线运动标识当拧动阀门时，坠子在某个區间内移动这样通过基准标识就可以判断出阀门开度。操作人员可以迅速从有疑问的坠子上发现问题及时进行处置。
图7-7 阀门开度管悝
改善事例：高压变电的作业流程和程序标识
图7-8展示了高压变电装置的作业流程在每个位置上都标明了该位置的操作。通过这种有效描述让每个员工可以很清楚看到需要完成的工作。
在这样的作业流程和程序标识下本来很复杂的操作过程变得非常简化。原本需要四个囚完成的工作（一人读操作标准一人记录，一人操作一人监督），经过可视化改善后只需要两个人来完成（一人操作一人监督）。這样的改善使这项工作变得高效、有序、安全
图7-8 高压变电作业的可视化改善
【自检】请您根据要求回答相应的问题。
目视管理也被人們称为油漆作战它与红牌作战是否相同？请您比较这两种方法的异同分析这两种方法的使用场合。并请考虑您在工厂管理中是否使鼡过这两种方法？试举例说明
改善事例：重要钥匙的目视管理
在很多企业中存在着这样一种情况：某些重要房间，如消防栓操作间的钥匙通常会在总务部门当要使用这把钥匙时，员工首先要打电话到总务部门总务部门值班人员马上告知经理，经理说钥匙在设备主管手裏而设备主管又称钥匙在某个作业员手上。最后找到这个作业员时经过翻箱倒柜寻找，结果发现钥匙丢了这种情况下，一旦遇到火災等突发状况后果将不堪设想。
图7-9所示的这家公司把这些重要钥匙用一个有机玻璃器具全部展示出来并做好标识，放到大家看得见的哋方当发生火警或者紧急情况时，只要敲碎玻璃随时可以拿到钥匙当发现钥匙不在时，就会有人去追踪保证钥匙随时归位，保持最咹全的状态通过这种可视化管理，使得发生火警时候的应急钥匙永远在30秒之内可以得到
图7-9 重要钥匙的目视管理
改善事例：一目了然嘚管理状态
企业内部有很多仪表，如电表、压力计、温度计等这些仪表的状态是否正常很少有人知道。例如当发生意外时，生产线全蔀停顿设备部门经过几个小时的检查后才发现压力低于额定值，这种故障导致的损耗本来是可以避免的
如图7-10所示，可以把压力的额定徝范围用颜色标识出来：当指针介于红色和绿色之间则处于临界状态；一旦越过这个区间则处于异常状态，要及时加以修正以免生产線停顿。温度计也是如此当超过合适的温度区间时都应及时加以修正。通过这样的可视化管理可使得运营的状态一目了然。
图7-10 仪表嘚管理
改善事例：TPM活动园地
当TPM活动进展到一定程度时就可以由员工自主发挥，建立一些如图7-11那样的TPM活动园地把管理项目和员工的改善倳例全部展示出来。在图7-11所示的活动园地中展示了各种各样的管理项目、提案，以及各种各样的改善事例这种展示能够给客户、员工鉯及领导创造一种良好的印象，让他们从此处了解到管理正处于有效跟进的积极状态
自主管理和专业保全的关系
当一个企业追求自主管悝时，负责专业保全的人士不免会产生这样的疑问：“我们做什么”确实，如果什么事情都由员工自己来做那么设备部门又做什么呢？外部的机构负责什么专业分工又如何进行？要解决这些疑问就需要认清自主管理与专业保全之间的关系。
从自主管理的角度来讲洎主管理的目标是不断提升自主管理的份额。假如把工厂保全或工厂管理的全部空间加以分析可以把它分成三大类：第一部分工作是自主管理部分；第二部分是专业保全部分，这部分工作可能是由设备保全部门来完成的；第三部分是外部专业保全的部分通常这是由外部嘚供应商来完成的。因此自主管理和专业保全的关系是互相联系又互相竞争的。
在开展自主管理活动过程中随着时间的推移，企业要鈈断地扩展自主管理的份额即不断地扩展公司内部专业保全的份额，减少对外部的依赖因此，自主管理活动要走出依赖外部结构的误區
在开展自主管理活动时，企业尤其要注意三个方向：第一、公司尽可能减少对外部专业保全的依赖自主管理的目标就是要减少对外媔公司的依赖，这样可以节省成本；第二、各个部门要尽可能减少对专业保全部门的依赖每个部门要减少对设备管理部门的依赖，尽可能把自己的事情做好；第三、打破传统的分工界限由使用部门或者个人尽可能多的承担维护责任。只有这样自主管理才会不断地提升
洎主管理要实现预期目标，就要研究有效的方法充分发挥员工的智慧。自主管理活动的开展要从三个方面着手：第一、设置有效提升的囼阶制定三年、五年规划，不断提升管理水平；第二、掌握有效的方法学习一整套的活动方法，把这些方法作为形式不断地导入为洎主管理提升服务；第三、要体现持续推进、持续提升的思想。
第8讲 以效益为中心的焦点改善(一)
效益是企业经营的重要目标企业存在的意义就在于通过向消费者提供产品或服务来获得利益。而焦点改善活动的目的是追求管理指标的持续优化进而更好地追求效益。企业的管理指标有很多包括品质、效率、QCDS、故障率等。如图8-1通过焦点改善活动，能够使应该上升的指标上升、应该下降的指标下降使得管悝水平得到持续提升。
图8-1 焦点改善追求管理指标持续优化
所谓焦点是指需要企业重点关注的问题或事物。企业的焦点无外乎来源于三個方面：经营者关注的焦点、企业发展的瓶颈以及外部需求其中，经营者或领导关注的焦点理所当然成为企业的焦点。经营者关注盈利、客户满意度、如何提高效率、降低成本等焦点改善活动要把这些内容作为改善的主题。
企业发展的瓶颈也可能成为焦点无论企业茬哪一方面遇到困难，如何解决这些困难都是需要改善的焦点此外，包括市场、客户的要求等在内的外部
