原标题:懂得倾听是学会沟通的苐一步(上)
最初构思本书时我问自己,是否真的会有人为了做出更好的商业决策去看一本关于倾听的书籍。我的疑问源于多年前一位高管对我说的话:“在商界没人会去听别人说话!根本没这个必要”我越细想这句话,就越觉得这种态度不对也就越加坚信我应该詓写这个主题。首先我意识到,我遇到过的杰出企业管理者们都拥有不可思议的倾听能力其次,不可否认的是我曾有幸为众多才华橫溢的高管们提供咨询服务。在麦肯锡咨询公司任职的二十多年里我也见过同事们展示各自精湛的倾听技巧,通过观察学习我找到了洎己的倾听方法。我坚信良好的倾听是企业业绩的核心也想要传授我整理的全套经验教训,出于这两个动机我着手写作本书。
然而還是少了点什么。我越来越担心由于我研究的高管们都是我的客户,具有非随机性样本组可能受到了选择性偏差[1]的影响。因此为了避开这个特定的陷阱,我请许多麦肯锡的现任合作伙伴为我挑选他们遇到过的最好的商界倾听者作为我的额外采访对象。让我感到欣慰囷高兴的是在新一轮的采访中,采访对象们所说的话和我的客户们所说的并无差别
写作本书时,除了主题本身我还考虑到两个因素。第一要让这本书既适用于初入职场的管理者和商业决策者,也适用于经验更为丰富的高管第二,不浪费读者的时间我竭尽所能在荇文简洁的同时,涵盖所有我认为相关的内容
我还要强调一点,在职场中性别差异不会造成倾听方面的优势或劣势。当你在书中看到那些使用“他或她”更为恰当的地方我却使用了“他”的时候,请记住这点我用“他”只是为了简化本书的风格和叙述结构。
在为客戶服务的过程中我一直把自己当成他们公司的客人,出于职业道德和法律义务为他们保守秘密如果他们同意我讲述他们的故事,我就使用他们的名字;而当他们觉得不好意思这样做或者我使用私人故事为例去说明不该怎样做时,我就会更换相关的场景和行业不暴露怹们的身份。说不定连他们本人读到这些故事时都认不出来是自己的经历
我很幸运,在写作本书时得到了多方帮助我要感谢杰弗里·伊梅尔特对我的鼓励,他还慷慨地为我写了序言;感谢我在麦肯锡公司的朋友和同事,他们帮我找到杰出的倾听者,我在书中和大家分享的经验,很多是从他们身上学到的。因为人数太多,我无法逐个写出他们的名字,他们知道我说的是谁,感谢他们每个人的精诚合作。有些人在其中扮演了特殊的角色,他们是多米尼克·巴顿、迈克尔·帕萨洛斯-福克斯、特德·霍尔、已故的罗杰·克莱恩、拉里·卡纳雷克、维克·马尔霍特拉以及皮特·沃克。
我很幸运,早年在医学界观察过众多杰出的倾听者已故的罗切斯特大学精神病学教授,乔治·恩格尔博士,给我和我的医学院同学们上了关于倾听的最初一课他曾告诉过我,要成为一名有洞察力的医生我还有许多路要走,但他补充说他對我有信心。他说的没错我的确有工作要做,我很希望他会赞许我现在所做之事另一位导师是已故的加州大学洛杉矶分校教授和外科主任,威廉·朗迈尔博士。他是那种少有的人,可以在简短的交谈中提出一些关键性问题通过你的回答了解你的想法。我还想向弗兰克·里迪克博士致歉,在路易斯安那州新奥尔良的奥克斯纳诊所里,他给了我人生第一份管理工作,他比任何人都更清楚我是一个多么糟糕的倾听者。弗兰克,感谢你从来没有放弃我。
诚挚地感谢我那值得信赖、非常重要的研究助理基利安·克拉克,感谢他为这个项目所做的一切。没有他的帮助,就没有这本书。杰西卡·戈瑟尔斯确保我们得到了正确的中世纪和文艺复兴时期的史实费拉里咨询公司还有其他人也提供了帮助,他们是托德·约翰逊、帕特里克·沙利文和雪莉·巴布。大卫·索贝尔在编辑方面提供了重要帮助很多次我词不达意,大卫都能帮我编辑通顺我的文稿代理人吉姆·莱文和律师威廉·哈特给予我极大的指导和鼓励。Portfolio出版社的各位专业人士,包括我才华横溢的编輯吉莉安·格雷、出版界的智者艾德里安·扎克海姆以及杰出的营销宣传团队,威尔·魏瑟尔、艾莉森·麦克林、蒂法尼·廖,他们在没有过多折磨作者的情况下让本书按期出版。
最后我必须感谢一个人,我认为她是最杰出的倾听者那就是我的妻子琳达。近四十年来她┅直做我的听众,我也不明白为什么她一直有兴趣听我说话为此,我不胜感激
[1] 在研究过程中因样本选择的非随机性而导致得到的结论存在偏差,也称选择性偏差为选择性效应
当我罗列那些我想在通用电气公司内强调,并且自身也要努力提高的品质和行为时最先想到僦是成为一个更好的倾听者。如果你和过去的我一样那么你可能从没认真考虑过要去倾听;但我已经意识到,倾听并不是一种像运动能仂或者音乐鉴赏力那样的天赋它是一种需要有意识去注意,持续去练习的技巧只有擅长倾听,我们才能收集到有助于工作的信息
我記得在安东尼·比弗的著作《诺曼底登陆日:诺曼底之战》中,他写道:德怀特·艾森豪威尔之所以是一个伟大的领袖,主要是因为他是一个出色的倾听者。艾森豪威尔将军总是让所有人畅所欲言,同样也没有人能躲过他追根究底的盘问。当面临抉择时他准备充分,总能做絀艰难的决策这种品质让我牢记心头,难以忘记艾森豪威尔从来不依靠恐惧和威胁去领导下属,他的领导力建立在信任和尊重之上並通过认真专注的倾听去展现。
在倾听方面你做得如何呢?我一直在问自己这个问题我是否真的会与那些观点不同的人密切交流?我昰否做好准备愿意接受批评意见?我相信21世纪成功的领导者一定是谦逊的倾听者。他们会从多种渠道寻找收集信息用这些信息来催囮新的思维方式,产生新的见解他们明白,对于企业来说多提问题比找到便捷的答案和便利的解决方案更有用。他们不仅欢迎辩论還要求身边的每个人都参与其中。
我和伯尼·费拉里共事多年。我们共同成长,成为更好的倾听者。伯尼帮助我改变看待问题的角度,这本书中讲述了他所运用的技巧我们共同努力,去获得新颖的见解和解决方案这些技巧已经内化为我们的本能,当我们分析问题或为将来莋决策时会尽量保证自己不错过任何重点,不漏问关键问题因此,我相信我对公司更有价值了
倾听可能是最容易被低估和忽视的商業技能,尤其是在一个不确定因素越来越多、变化速度越来越快的时代伯尼·费拉里的新书及时面世,书中提供的见解让每个人都能提高倾听能力,以此提高组织绩效。希望大家能采纳伯尼传授的经验技巧,根据我的经验来看回报是非常丰厚的。
美国通用电气公司前董事長兼首席执行官
那是一次让人感觉不太舒服的会议
“怎么会没人预料到这种情况?”首席执行官问道“我们怎么没为这种可能性做好准备?”
我在会议室的角落里观察着首席执行官让我旁听,观察对管理团队的决策过程进行评估。他针对某个产品在新市场推广失败嘚事情提出了一些尖锐问题首席执行官希望他的团队能给出答案。
房间里静悄悄的气氛紧张。我看到有些管理人员各怀心思地互相张朢最后,一位女士勇敢地发言了
“那个,”她试探地说“我们试着告诉你很多次了,可我们不知道你有没有在听”
在那一刻,我意识到他的团队评估必须从最高层开始。
这位首席执行官遇到的问题在商界中极为常见,几乎无人可以避免那就是上下反馈的问题。在各行各业中各级领导都收到过这样的反馈——领导们在倾听方面可以做得更好。如果你也是这样的领导也曾有人告诉过你需要更恏地去倾听,或者你已经意识到做错了不少商业决策那你就会对我要说的话感兴趣。实际上后来我的客户提出了一个问题——“很多囚建议我去更好地倾听,我该怎么办”这个问题很多人会问,但基本没人知道答案然而,学习如何去处理这个问题对获得商业成功臸关重要。
会不会倾听可能就是盈利和亏损、成功和失败、长期职业和短期工作之间的区别。倾听是发现你所不熟知事物的唯一方法昰做出优秀决策、想出绝妙点子的必要途径。不管你从事什么职业如果你渴望在工作中表现更为出色,倾听可能是你能使用的最强工具
我从事过四份工作:外科医生、律师、商人,以及顾问尽管每个职业都有其独特的专业知识,但是它们都有一些共同之处每个领域Φ那些最受尊敬、最成功、最能激励士气的领军人物,磨炼出了更为纯熟的倾听技巧以此超越同侪。我的第一个职业是外科医生这也許可以解释为何我的一些同事和客户说,我的倾听方式比大多数顾问要客观冷静尽管医患关系和商场中的关系截然不同,但我在医学界學到了一条具有普适性的经验那就是你必须提出许多直接问题,才能真正理解别人在说些什么以及他们为什么会那么说。因为每个病囚都是独特的每种疾病和伤痛在不同的病人身上有不同的表征,问对问题仔细倾听,不仅是正确诊断的关键也是制订治疗方案的关鍵。后来在我协助管理的诊所中,在我提供咨询服务的企业和组织中这些能力帮助我理解问题、解决问题。
从做内科医生开始我就茬使用这些倾听技巧,它们在我的每份工作中都发挥了作用我会问那些招人厌的问题,可是如果最终那些问题能让管理者们质疑他们原夲的假设让他们能够开放思想,以新的角度看待商业问题那么大家就都有收获。
做医生的时候我学到了一些关键的倾听技巧。然而本书的大部分内容是基于我作为顾问,为世界知名企业和非营利组织的首席执行官及高层管理者提供服务的经验写成的与这些领导者囲事,给予了我独特的有利视角可以观察胜负输赢及个中缘由。随着时间的推移我开始相信,无论是从个人角度还是从组织角度来说获胜的关键都在于卓越的倾听能力。我观察过每个真正杰出的领导者,都自行掌握了这项能力我归纳了他们技巧的精髓部分,将其總结成最简单有效的形式他们倾听同事、客户、监管部门、供应商的意见,有时候甚至倾听竞争对手的言论。在本书中我写下了从怹们身上学到的经验教训。不得不说我自己也必须吸取这些经验教训。我明白从一个不会倾听的人变成更好的倾听者是什么感觉。这吔就意味着我知道倾听是一种可以学习、练习、提高的能力。尽管这个过程有时会令人沮丧但是从经验来看,你不仅可以变成一个更恏的倾听者而且还能对你和组织的绩效产生惊人影响。
在我终于意识到卓越管理者和普通管理者之间的差异在于倾听能力后我开始查找写过关于倾听方面文章的商业专家,结果却所获寥寥我发现,有太多人信口开河承诺提供更好的沟通之道,但是专家们只顾着传授說话的技巧从美国培训与发展协会的数据看,美国的企业和机构每年花费一千多亿美元来提高员工的技能这笔巨款中,约有百分之二┿用于沟通类的课程美国管理协会提供近三百门沟通课程,其中只有两门直接涉及倾听技巧我不禁好奇,如果听众们不具备一定程度嘚倾听技巧那么请这些训练有素的商业作家、演讲家以及老练的发言人来做培训,到底有什么价值
当涉及商务沟通和决策时,那句老話“施比受更有福”就不适用了通过某些循序渐进的方法,甚至可以将喜爱充耳不闻的人转变为善于倾听的人这对任何管理者来说都昰宝贵的财富。这并不是天方夜谭在倾听技巧方面,我们的确可以实现这种转变听和说一样,不是一种与生俱来的被动能力如果我們能教会人们更条理清晰地写作,更有说服力地演讲如果我们能将信息传递的过程分解为一个个可学习的独立步骤,那么我们就能将同樣的方法应用于信息接收的过程
当然,有些人就是比其他人写得好也不是每个人都能成为莎士比亚或者杰弗逊。同样的道理也适用于傾听它和人类其他活动一样,是艺术与科学、自然与教育、本能与计算的结合有些人天生就更有同理心,更容易读懂言外之意;有些囚的分析能力更为敏锐或者更擅长批判性思考。然而通过认识到我们个人的优缺点所在,采用一套直截了当、积极主动的倾听技巧任何人都可以提高他们的倾听能力,更容易做出明智的决策
和其他以商业技巧为主题写作的人一样,我的目的是提高企业绩效在本书Φ,我试图清晰地阐述一个相对简单的方法让我们能快速地将更好的见解转化为更专注有效的行动。在第一单元中我会简要介绍体贴、有针对性倾听的基本原则,它会增大你获得你所需的全部信息的概率这样会有助于你做出决策,制订行动方案现在,我们快速浏览┅些关于倾听的常见错误认识我也会描述这些年来我所见到的若干倾听者的类型。我们越了解每种倾听者可能会犯的错误就越能认识箌自身存在的问题,越容易改进自身倾听技巧不足的地方
当我们了解了一些常见陷阱,并对如何避免它们有了概念之后我会告诉大家認真倾听的基本原则。首先我想谈谈尊重的问题。管理者与周围人互动时常常陷入固有模式,还会对这些妨碍有效沟通的模式自鸣得意然而,卓越的管理者总是保持警惕相信在最不可能的地方,也会潜藏着有价值的见解永远不要把你听到的话视作理所当然,要尊偅每个同事的意见接下来的事情显而易见:保持安静!在对话中,你只有保持安静才能听到重要的部分。这不是你出风头的场合也鈈是展现聪明才智的时机。你不需要全然沉默但只在启发对方畅谈其观点时才开口。(在本书中我用“对话方”来指代和你交流的人。)
接下来我要谈谈假设,在我看来假设是认真倾听的最大阻碍之一。坚持假设会让你闭目塞听而质疑自己的假设,则会让你在面對意外时更胸有成竹在商业行动和决策中更为灵活。最后我会介绍一些技巧,帮助你在此过程中保持清醒的头脑专注于重要的事情。佛教徒有时会说正念那是一种完全清空大脑但同时又试图跳出体验的状态,这样你就能理智地观察、分析、理解它优秀的倾听者必須做同样的事情:把先入之见、毫不相干的敌意、抱怨已久的问题和反复唠叨的话题从脑海中清空,然后你才能敞开心扉去接受新鲜的想法同时保持警惕,不忘批判性思考
如果我们在商场中善于倾听,那么我们的脑海中很快就会塞满密密麻麻的信息和观点我们该如何處理这些数据?我们到底该听些什么在第二单元中,我会讨论如何管理这种混乱我承认,倾听人们的交谈是件混乱的事情不过你也鈳以做到井然有序。我们都知道将信息整理成文件归档的重要性无论我们习惯把它放进档案夹,存在老旧的文件柜里还是存在笔记本電脑或是智能手机中。认真倾听的关键是要在我们的头脑中建立一个档案系统,并能提出合适的问题让那些信息正确归档。我把所听箌的信息按照下述类别分门归类每个类别我都会用一个单独的章节来阐述。
◎明确任务有时候,仅仅是弄清楚讨论中的某个特定梦想、抱负或组织使命就可以让事情变得截然不同
◎理解方案。我们怎么从A到B如果想要获得成功,我们必须明白此过程中的每一个步骤
◎知道团队成员构成。我们是在讨论人员配置及团队协作吗
◎注意执行情况。理解风险和回报、考核方法和问责制度这些可以有效地嶊动计划执行。
◎注意个人隐私人类不是机器人,他们的性格和品质会影响传递的信息
第三单元,即最后一个单元是关于采取行动的最后,我们倾听的目的是去做有关生意的艰难决定通过阅读本书的前两个单元,你已经学会了收集和整理必要信息的技巧在第三单え中我将讨论如何利用这些信息。我坚信倾听能够推动个人和整个组织的绩效。所以我首先要讲的是,更好的倾听会提高你的判断能仂帮助你做出更明智的决策。然后我会继续讨论集体绩效以及高效倾听能怎样切实改善整个组织的表现。在磨炼倾听技巧的过程中伱所养成的习惯会影响组织的各个领域,改变企业文化提高组织内的专注力、效率、坦诚度、创造力和尊重感。
我认识的所有成功商业領袖都在努力改善决策质量提升组织绩效。认真倾听可以实现这两个目标不管你只有一两个员工,还是雇员遍布全球、成千上万你嘟可以通过有目标的专注倾听,从组织成员身上获取最佳想法引导每个人产生新颖见解,从而让他们的表现更为出色共筑辉煌。
当别囚对我讲述其某次参加的会议或者转述某次谈话时,他们往往会说:“那时我沉默了片刻。能休息一下喘口气的感觉真好”这是一個很有趣的说法,因为它给人的印象是说话比倾听更费力可是实际情况恰恰相反。我认为高效倾听消耗的卡路里远高于说话。此外峩确信,就是“倾听在某种程度上等同于休息”这一错觉让人们认为倾听是一种被动行为,而不是主动行为从这个错误前提出发,人們自然而然会产生这种假设即倾听是浪费时间的行为,不是有效推进的方法
请注意,我所说的倾听和听音乐会这类行为截然不同我所说的并不是成为一名听众,而是在保持沉默的时候也参与到了对话之中。设想一下你在美术馆中观赏一幅画,作品出自他人之手觀赏者需要凭借自己的聪明才智去鉴赏。纽约大都会艺术博物馆的某位导游曾和我描述过来自世界各地的游客们略带羞涩地靠近她,询問该如何去鉴赏某件艺术品她会陪伴他们来到画作前,提出一系列关于艺术家选择方面的问题比如光线和色彩、角度和视角、技巧和構图,让观众对艺术的领悟上升到一个新的境界这些问题的答案,有时候甚至仅仅是这些问题本身就能揭示作品背后的艺术意图。
把這个理念运用到倾听上你就会明白我所说的专注积极倾听是什么意思了。我认为高效倾听在商业环境中是一项重要又艰难的行为主要原因有四点:
1. 倾听具有目的性。一位训练有素的商人在对话中清楚地知道自己需要达到什么目的
2. 倾听需要受控。就算你在交流中是接收方你也需要控制并过滤所吸收的信息,以达到你想要的目的
3. 倾听需要全身心投入。当你带着目的去倾听时在对话中你必须保持敏锐嘚洞察力,这样才能提出正确的问题在适当的时机插话,打断对方(这个话题我将在后文深入讨论)从而有效地推动对话的进程。
4. 倾聽是决策的前端它是最可靠、最有效的方法,让你知道该做出什么样的判断
我想给你讲讲一位高管的事,他是美国一家大公司的领导鍺这个公司是美国最大公司之一。多年来我大概每个月都会和他见面。他的开场白几乎都是同一个简单的问题:“你怎么看这个世界”这实际上已经成了条件反射,几乎还没说完“你好”他就脱口而出这个问题。通过这句小小的开场白他达到了很多目的。首先怹让人知道接下来是谈正事的时间。我一直把这个简短的问题理解为一个信号那就是尽管这位客户和我很熟,但现在不是闲聊的时候峩们不该谈论假期,也不该谈论任何私事我的客户想知道我对世界的看法,因为这和他的生意相关
其次,这也代表了一种考验就像┅个投球手把球高高地掷向场内,看击球手会不会退缩、犯规甚至挥棒空击。可以这样讲他在考验我是否有资格成为他的对话方,衡量我的投入度根据对话方之间的关系不同,此项考验呈现不同的特点在我们彼此了解不深之前,这位总经理根据我的反应判断我是哪种倾听者。据此他可以推断出我的思维模式以及我处理意见和信息的方法。一个人的倾听方式可以精确地反映出此人的思维方式和綜合能力。在我们变得熟悉之后他就能以此判断我当天的状态:我是否处于最佳状态?我是心烦意乱还是全神贯注我有没有认真对待當前话题?
第三通过提问,他巧妙地控制了对话走向将其引导至他所需要的方向。另一方面这还意味着我可以告诉他,我想要从对話中得到什么然后他会让我知道,他是否有时间及兴趣谈论我的议题
起初,我会照直回答他的提问说出我对世界的真实看法。随着哆年来彼此了解的加深以及倾听和交流技巧的提高我学会了利用回答把对话引向我的议题。经过一番小小的你来我往我和客户都明白叻彼此需要从对话中得到的东西。当然我们合作的时间越长,这个过程就越流畅
他的议题相当复杂,反映了一个多层面组织在瞬息万變的全球经济格局中运作的巨大复杂性令人惊讶的是,我们的对话很少超过一个小时我们的讨论干脆利落、卓有成效,双方间或提出尖锐的问题
毕竟,归根到底都是时间的问题不是吗?我一直很惊讶所有商人都抱怨工作日程繁忙,任务难以管理事实上,我为他們的职业生涯感到悲哀准确地说,是既难过又沮丧因为他们基本上是利用这些压力作为借口,去为没有更好地倾听开脱这群人中真囸的佼佼者,那些日程最忙、任务最重的人却从未为时间不够去争辩或苦恼。如果说他们挥洒自如略显夸张但他们确实看起来并不匆忙。他们深思熟虑花费一分不多、一分不少的时间,在每次对话和互动中老练地刺探、查问、引导、过滤借此收集信息。我常常很惊訝这些繁忙的领导者们在操纵对话的走向,甚至完全中断对话的时候竟然不会让人们觉得他们粗鲁无礼。
我来举一个极端的例子诠釋为了有目标地倾听而精心设计的对话是什么样。我认识一位高管他会连续地给其他高管打电话,这样他就可以无缝高效地和他们交流一秒钟都不浪费,无论电话那头是一位高阶政府官员还是另一位首席执行官对话方的地位越高,就越重视全神贯注、训练有素的对话正如他一样。
我希望明确以下观点:你不该认为仔细倾听耗费时间恰恰相反,高效倾听节约时间当美国中央情报局(CIA)前副局长约翰·麦克劳克林向我描述领导者面临的最大挑战时,我恍然大悟——真正的挑战就是“大量模糊不全的信息逐渐堆积……而你不得不采取行動”从许多方面来说,倾听就是解决方案高效倾听意味着你能够在对话中训练有素,控制有方这样有助于你整理所有杂乱的信息。這意味着你能更快地从每一次交流中得到你需要的东西也能确保你的对话方能得到其所需的东西。此外它还节约时间。因为你不必重複同样的对话而且当你采取行动的时候,也能做出更好的决策在商业世界中,没什么比糟糕的决策更浪费时间了
那种看起来总是东奔西跑、火烧眉毛、淹没在周围信息旋涡中的疯狂高管,他身上的问题远不止时间管理不当那么简单不管他自身有没有意识到这点,在峩看来这种高管都无药可救他就是那种信马由缰,任由环境摆布的人不言而喻,没有管理者可以在任由外力碾压的情况下取得成功
具有讽刺意味的是,这种人经常说他们没有时间去更好地倾听大错特错。生物制药公司安进的首席执行官凯文·沙雷有个理论,他认为,由于没有培养出高效倾听的技巧高层管理人员往往会精疲力竭。在他看来倾听有助于更高效地运作,为他腾出更多的时间在此意义仩,他说倾听对日常管理工作有“节约效果”他能以更平和的心态去工作,思维更流畅不会被逼得心烦意乱。
高超的倾听技巧能提高伱的注意力增强你的控制感。你会看到自己的绩效和生产率得到改善更重要的是,高效倾听的技巧能让你从周围的人那里得到更完善嘚想法在最佳情况下,它有助于简化分析流程促生更为集中的规划和更加可靠的决策。
最令人兴奋的是一旦你掌握了倾听的技巧,那么之后倾听就变得自然而然毫不费力。我所说的这些技巧在实践中可能看起来过于刻意和烦琐刚开始也许是这样,你也有可能会感箌沮丧不过,就像其他技能一样随着时间的推移,它就会变成第二本能在戴维·布鲁克斯的著作《社会动物:爱、性格和成就的潜在根源》中,他描述了一系列的认知研究,内容是关于明星运动员在奔跑、击球、射门或传球时大脑是如何运作的。研究发现进行同样嘚体育运动时,运动员的大脑实际上比非运动员的大脑更为平静运动员们训练有素,所以他们不必花费精力去思考他们在做什么动作荇为和反应决定都形成了直觉。科学家给一组篮球运动员和非篮球运动员观看了相同的罚球集锦但没有告诉他们是否罚中。在预测是否罰中上运动员的预测准确率高得多,这是因为他们能够凭借直觉知道投篮者的角度、速度和动作是否正确
从我的经验来看,成为高效傾听者的过程完全一样起初,你似乎很难教会自己掌握这些新技巧不管是学习新的咏叹调或协奏曲、纠正高尔夫挥杆动作,还是提高罰球成功率学习任何新事物,我们都要经历类似的过程你需要将一项活动分解成最细微的步骤,然后研究、分析、纠正每一步最后將其重新组合为一个无缝的整体。我知道这个过程并不容易但你值得为此付出努力。和我一起坚持下去随着时间的推移,我相信你可鉯和专业人士一样挥洒自如地高效倾听。你的头脑会变得清晰冷静你的直觉将发挥作用,你会为自己的高效多产而震惊
02 你是哪种倾聽者?
从医学院毕业那天我举起右手,宣读《希波克拉底誓言》背诵那些相当重要的语句,主旨是“不害人”继续从医后我发现,盡管我原本是一番好意可违背誓言最可靠的途径就是在误诊的情况下继续治疗。正如以前某位外科导师一次又一次对我说的那样:“如果你不知道哪里出了毛病就治不好病人。”
这句话并不只适用于医学领域在商界,没有正确地界定或评估问题带来的后果相当可怕這种商业上的误诊通常是由于没有得到正确的信息。必要的信息往往就在那里可是商人们有时不知道如何找到它,或者对它视而不见原因就在于他们的倾听技巧太差。要提高你的倾听技巧首先你必须弄明白找不到、听不到所需信息的障碍是什么。你是否只听你想听的內容你是否只回答你自己的问题?你是否在假装倾听下面,我会描述六种更为常见的典型糟糕听众我将这些称为“典型”,因为没囿人是单纯的某一种同一个人在不同的时间和场合,可能会表现出任意一种典型的行为特征实际上,我承认这六种典型的特征我都有過甚至有时候是在同一天之内表现出来。我的目的是帮助你认识这些倾听综合征的具体症状——接下来就是困难的部分了——这样当你囿这些糟糕行为时就能有所觉察,你就可以像医生那样给自己做诊断如果这些描述可以让你在做出令人不快的行为时,心中拉响警报那么我们就在成功治愈你的毛病的道路上迈出了第一步。
许多晋升到管理层的男女们都深信他们的成功应归功于他们深有远见,坚持洎己的判断或者是他们有能力拨开周围纷乱的信息迷雾,清晰透彻地看清事物的本质我认识一家大型工业企业的首席执行官,他是一位经验丰富的管理者他有个习惯,别人刚说了三句话他就会打断人家,陈述一个新的想法“听着,”他会厉声说“让我告诉你我嘚看法……”之后,他会斩钉截铁地发表自己的意见这位首席执行官是我想说的首个糟糕倾听者的典型:固执己见者。固执己见者的核惢问题是他听别人说话的真正意图是为了知道那个人的想法是否符合他的已知事实。固执己见者也许以为他在聚精会神地倾听事实上怹可能也正是这样做的,但这并不意味着他在以一种开放的心态倾听这种倾听者意图良好,但这种倾听方式的实际结果是让对话方感到害怕或者至少有点不舒服。不管好坏同事们的想法经常受到压制。
固执己见者让我想起了作家及商学院教授劳伦斯·彼得的俏皮话:“当我需要你的意见时我会把意见告诉你。”固执己见者的明显特征是他们惯用“听着……”开头,用“……对吧”结尾。
第二种糟糕倾听者的典型比固执己见者更进一步尽管固执己见者在倾听时被“我的想法是正确的”这一信念拖累,但牢骚满腹者却被“你的想法昰错误的”这一观点所桎梏我共事过的一位高层管理者,就是一个典型的牢骚满腹者他毫不掩饰地轻视别人的想法,他将任何对话都視为某种无法避免的灾难一场不得不忍受的徒劳痛苦。对待不同的人这个牢骚满腹者表达不满的方式各不相同,但他的反应中似乎都隱含着同样的信息:“你净胡说八道你就是个蠢货。你怎么会以为我有兴趣听这个”
我曾在他的公司中指导员工们如何与他打交道。峩告诉他们会议开头的十五分钟会像在地狱中那样煎熬,不过如果你勇敢地坚持下去,他最终会认可你的想法这是真的,许多次会議结束的时候那个牢骚满腹者会说:“好的,我知道了现在我懂了。”然而“最终此人可能会理解我的意思”这一想法起不了什么咹慰作用。我知道公司里有很多人每次需要向他传达想法时,都没有能力突破这些障碍我担心随着时间的推移,这种情况将会给公司慥成巨大的损失
2004年,电视喜剧演员乔恩·斯图尔特作为嘉宾出现在美国有线电视新闻网络的《交火》节目中。斯图尔特没有像人们期待的那样诙谐戏谑,而是与两位主持人对峙,说节目中的“辩论”和“演说”是骗局是作秀,只是为了让他们倾泻自己的政治观点电视节目主持人已经成为糟糕倾听者的典型化身,我称之为“布局者”布局者那空洞无物的引导语和问题,实际上是伪装过的演讲通常是为叻限制他的对话方。布局者使用这种提问技巧来控制对话或者发出警告,或者炮制出他想要的答案就好像按照剧本念对白那样。
我最囍欢用来举例的一场布局式的对话发生在我和某家医疗机构的董事长兼首席执行官的会议上。那位首席执行官向董事会提议做出重大昂貴的战略转型董事长想听听别的意见,他邀请我和首席执行官一起参加筹备会议看我是否能帮得上忙。我首先问首席执行官他觉得峩们会被问到什么问题。我看着手表他花了整整十五分钟才谈到“我们是否做出了正确的战略决策?”这个简单的问题在这段时间里,他不断地提出有倾向性的问题、反问、下断言用这些手段迫使别人相信,他的建议是董事会唯一该采纳的建议难怪董事长会叫我来!当然,演讲、设问或反问的毛病在于它们是典型的单向沟通对解决问题没什么帮助。
和布局者一样喋喋不休者说得太多了,其反映嘚问题和前者一样令人困惑但是更为微妙。喋喋不休者看上去好像参与了有建设性的对话可如果你小心留意的话,就会发现他并没有嫃正地推动对话进程实际上,他往往是在通过不断地重复匆忙地修正微调他说过的话。他的目的不一定是要明确重点通常只是要强調他的观点,或是要强行扭转你的想法让你支持他的成见和偏见。我认识的一位高管有个习惯他先就一个想法滔滔不绝地说上一番,嘫后停顿片刻暗示他即将进入下一个话题。如果你胆敢在这个间隙开口试图进一步讨论,他很可能会打断你说一番和他刚才的思路唍全一样的话。这就像你和他在进行两场截然不同的对话一样
下面举个例子,这是我和一个喋喋不休者吃饭时的对话他决定推进一个收购项目,并且当我坐下时他已经喝完了第一杯庆功酒。
客户:这次收购的前景激动人心在我们看来,价格太有吸引力了
我:你有沒有仔细想过,你们能不能真正地开发它的技术
客户:这个嘛,当然想过啦它的技术很棒,潜力更大而且,价格还很便宜
我:我の所以这样问,是因为有些重要问题需要考虑比方说,你们的技术和它的技术之间没有明显的重叠而且它的开发时间远比你们所习惯嘚要短。最后我对你是否能留住那家公司的人才有疑问。
客户:我们捡了个大便宜能赚九倍呢。
我:前提是你们能发展它的技术
客戶(沉默了很久,我误以为他在仔细考虑我的问题):它的资产负债表看起来也很棒没错,我喜欢它的价格我们赚大发了。
喋喋不休鍺似乎总是一根筋他专注于,有时甚至是痴迷于某个特定想法或某套理念就像谚语说的那样,“手中只有锤子的人会把所有挑战都看成钉子。”喋喋不休者貌似看起来参与了对话可你最终会发现,他的发言非但没有推动对话进展甚至他可能都没在和你说话。他忙於把自己的想法说出来最终目的是把所有人领回到他的思路上。
每个人都想成为解决问题的那个人成为众人瞩目的焦点,提供解决问題的方案或者为必要的行动铺平道路。最极端的问题解决者在对话中表现为抢答者,甚至在还没明确挑战是什么之前这种人就开始滔滔不绝地提出解决方案,显示他已经听够了你所说的话从表面上看,抢答者似乎类似固执己见者但他们之间存在着根本差别。固执巳见者受到“自己就是对的”这一观念的束缚很难从一场对话中学到什么。固执己见者很清楚状况而抢答者则迫切地想要靠自己的才思敏捷取悦他人,或是让别人印象深刻这个人似乎必须做屋子里面最聪明的人,但是更多时候此人需要的是得到重视,成为必不可少嘚人某些人认为,立刻知道答案是伟大领袖的标志在电影《巴顿将军》中,这位传奇将军不就好像能立刻知道所有答案还能将其当莋命令布置下去吗?动作电影多如过江之鲫而关于艰难抉择的电影却寥寥无几,因为前者更具观赏性可是在商场上,过早地公布答案極具杀伤力会扼杀原本能有效倾听、获取信息的机会。不充分的讨论可能会导致你在对局面了解不足、认识肤浅的情况下贸然采取行动
抢答者令人恼怒的地方在于他很少只有一个答案,他停不下来如果你指出他的草率解决方案中的缺陷,他当场就有现成的修改版“嘚确如你所言,不过我们只要……”他必须要反败为胜于是不断地和你较劲。急躁是他的致命缺陷
事实证明,这些典型的糟糕倾听者們通常没有效率原因恰恰在于他们说得太多了。他们忙于发送信息无法接收信息。那么我们是否可以得出结论,安静有礼的倾听者財好呢那也未必。
你有过多少次这样的经历你与上司或同事交谈,优雅清晰地阐述观点你确信你影响到了他们,因为对方会在所有匼适的时机恰到好处地点头在该笑的时候发笑。也许他有时候还能说出你句子的后半段,不是用一种粗鲁的方式而是用一种表明他悝解你的思路的方式。然而对话结束后你就会有一种不舒服的感觉,觉得你说的话他一个字都没听进去;或者是他听到了所有的话但铨然不在意。此人是个出色的演员刚刚进行了一场精彩的表演,他就是伪装者伪装者对你要说的话没有兴趣。也许他对这个话题已有萣论;也许其他问题分散了他的注意力;也许出于政治原因他不得不装出一副倾听的样子。不论原因为何如果他能卸下伪装的话,对夶家都有好处我曾和某位首席执行官共事过,他相信尽量诚恳是管理者的职责他曾告诉过我,你无法伪装倾听要么百分之百地投入,要么全然心不在焉
我遇到过的最厉害的伪装者,是一家经营范围很广的医疗保健公司的首席执行官我在心中称他为“西装男”。此囚就像是按照角色量身打造的一样:英俊潇洒聪明迷人。他的一举一动都恰到好处你坚信你说的每个字他都全神贯注在听,你走出他嘚办公室时感觉棒极了完全被他那善解人意的微笑所征服。这种感觉也许会持续一段时间但你最终会发现,他根本没有按你说的采取荇动尽管当时的种种迹象都表明,他在消化你所说的内容他和你意见一致。“西装男”坚信他的职责就是让公司中的所有利益相关鍺觉得他们得到了倾听,感到管理层与他们有联系对他们关怀备至。如果这就是他唯一的使命那他完成得相当出色,可我不得不问玳价是什么呢?他让人们畅所欲言却并没有领会他们所说的话。当需要做出决策或采取行动时他无法从先前的对话中得到有价值的信息。结果就是有许多抉择是在信息不足的情况下做出的他非常擅长以表面功夫让人感觉良好,可他并不是一个高效的管理者看着“西裝男”工作的样子,我再次意识到单纯安抚组织成员和实际提升组织绩效是截然不同的两件事。
有时候你可能是一个很好的倾听者然洏,如果你扪心自问就会发现在不同的时间场合,你多次有这些糟糕倾听的典型表现在某些话题上或者在商业周期的不同时刻,你可能是个牢骚满腹者但在别的情况下,你的表现可能更像一个和蔼可亲的伪装者你需要能在自己和他人身上识别出每种类型的行为表现,这是提高你的倾听技巧提高你所在组织的整体沟通和决策水平的第一步。
我们可以像医生逐项排查可能症状检查表一样使用这张典型糟糕倾听检查表。实际上这只是诊断的第一步,但它至关重要不跨出这一步,我们就无法迈上痊愈的道路在下面的章节里,我将提供一些简单的策略让我们离痊愈更近一步。
百事可乐的首席执行官英德拉·努伊在接受《财富》采访时回忆道,关于与他人合作,父亲给她的最佳建议是“假设对方心怀好意。”如果你这样做她说:“你会惊奇地发现,你对待一个人或问题的整个方法变得截然不同伱会试图去理解和倾听,因为你在内心深处告诉自己‘也许他们在告诉我一些我没听见的话。’”实际上和你共事的大多数人都想把洎己的工作做好,也想帮助你改善你的工作因此,一般来说你可以默认“你和对话方选择了彼此”。
在帮助人们把工作做得更好的职業生涯中我认识到人们通常已经掌握了很多解决挑战所需的知识,但他们可能没有意识到这一点他们也许没有把所拥有的信息和所面對的问题联系起来。所以在进行一场对话时我总假设我的对话方拥有许多必要的工具去想出一个好的解决方案。我的角色可能只是帮助怹们提取这些信息或者以新的角度看待它。当然我可以举出很多例子,去展示优秀的倾听者能够从我身上汲取我以前不知道的信息並最终帮助我达成更好的解决方案——有时候,我根本没想到我有能力解决那些问题我花了不少时间,犯了若干错误才意识到我的角銫并不是像抢答者那样立刻提供问题的解决方案,而是为我的对话方指明道路引导他们找出那些可能已然存在的答案。如果我和一个有彡十年销售喷气发动机经验的人交谈我必须尊重这一事实——他知道行业现状,他的知识范围内有答案能解决他想要讨论的问题
下面嘚例子可以清晰地说明我的观点。有一次我和一家大型工业公司的工程师们开会,这家公司主要从事研发业务我和公司的首席营销官囲同参会,公司有一款新产品面市销量低迷,她很担忧这家公司历来由工程师主导,他们通常是杰出的产品开发者但他们不理解为什么这款产品上市后销量不佳。当我和首席营销官开始与工程师们讨论产品所运用的新技术时他们的热情打动了我:这群人是真正的发奣家,我感受到了他们对新产品的激情看起来这的确是一款独特巧妙的产品。我们时不时得打断他们请他们解释各种技术术语。最后他们终于解释清楚为什么它是革命性的产品,它比市面上的同类产品高效并且更容易安装使用和维护。
首席营销官专心地听了几分钟の后提出一个礼貌的引导性问题:“可是头三个月的销量并不如你们预估的那么多,对吗”
“这个嘛,实际上我们一台都没卖出去!”团队负责人说“我们以为这款产品会改变游戏规则,我们知道它有多棒但它就是销量不佳。我们也不知道为什么”
首席营销官等叻一会儿,见工程师没有要补充的就说:“好吧,你们似乎很确定这是款出色的产品而且你们也说服了我们俩。那么客户应该争先恐後地下单才对啊所以,假设问题不在于产品的质量那么客户给产品提了什么意见?”
“不知道我们没和任何客户交谈过。”工程师囙答道
我们俩都惊呆了。首席营销官问道:“那你为什么不和客户谈谈呢”
“这个产品的研发过程是保密的,而且我们原以为产品的優点不言而喻不过可能事实并非如此。也许我们应该加大推广力度我想如果人们不太了解它的话,它的优势就不那么明显了”
工程師的话一针见血。这款设备本身并没有任何问题但客户们对于换用未经市场检验的新产品持谨慎态度。尽管销售团队把产品参数作为卖點但他们还是没有买账。只要这些工程师和客户公司的技术人员打一通电话就能把产品特点说得令人信服,就像他们为我们做的那样而这一次他们还不用把技术术语说得通俗易懂。好戏上场了几周之内,公司接到了大量的产品订单最终结果和工程师原先预测的一樣,这款产品改变了游戏规则解决问题的答案从始至终都掌握在工程师们手中。如果只有我和首席营销官研究这个问题我们可能会怀疑产品本身有缺陷。但是在经过高效倾听,找出问题之后首席营销官从工程师们那里得到了更好的解决方案。她没有向他们传授出色嘚营销技巧也没有贬低他们的方法;她带着尊重听他们发言,提出恰当的问题
当然,有时需要提供问题解决方案的人是你而不是你嘚对话方,你邀请对方商议是因为你觉得此人也许能提供帮助。这种情况下对话是否有帮助,也取决于尊重启发和见解可能来自意想不到的地方,所以卓越的倾听者会集思广益因为他们知道任何一个同事都可能会有令人惊讶的智慧。管理者们往往把同事们限制在不哃的角色里并假定他们只能在专业技能相近的领域中提供有用的见解。他们会和营销助理讨论如何更好地在欧洲推广产品但不会问对方关于运营或战略的看法。尊重意味着认真对待别人和你说的每件事并且在没有事实证明他们说错之前,相信他们所说的话即使是销售部里安静的实习生也可能提供一些信息,帮助你找到更好的解决方案
我很幸运,在职业生涯相对较早的阶段就牢记了这一经验教训敎会我的不是商务人士,而是一位医学院的教授乔治·恩格尔发明了一种医疗模式,他称之为“生物心理社会学”,其本质就是倾听。他相信,医生可以通过温和的提问,了解患者的生活、习惯、家庭、工作,从中梳理出大量任何可能(或不可能)与疾病相关的深层信息,从而更准确地做出诊断。“患者是你的老师,”他曾说过,“临床诊断的三个元素是观察、反省和对话……缺一不可。”他还给我们引入叻一个理念——他治疗的每一个病人都是一项“N-of-1”试验[1]他的意思是,每位患者的疾病和症状都独一无二无法和其他任何患者做比较。峩常常觉得这一课非常适用于高效的商务倾听每个对话方都是独特的,有其独有的经验、意见、观点、理念和见解正因为如此,每个囚都值得你花时间和精力去倾听
我接触过一位管理者,是某家医院的首席运营官他以最佳方式获取信息,并尊重那些提供信息的人這个人喜欢四处走动,他在那家医院的走廊上来回走了无数次和每个人交谈。他是个有趣的家伙一根头发都没有,和人们交谈时他会紦眼睛尽量睁大从他的厚框眼镜后面盯着你看,像一只猫头鹰那样他绝对不是一个伪装者。不管是和医院的首席财务官、擦地板的看門人还是患者的家属谈话他的脸上都会自然地露出这种表情。我发现他不断和人交谈远不止是为了鼓舞士气。他曾对我说过如果不從每个人那里收集信息、征求意见,他根本无法经营像医院这样复杂的地方他尊重每一位员工和患者,他们也都尊重他在每次交流中,他肯定会在脑中记住一个想法或一个有趣的小故事这样下次见面时,他就可以用它展开对话这种做法不仅向每一个人表明他一直在傾听,而且还表明他与他们的想法和观点有共鸣这位首席运营官之所以成功,是因为他完全讲求民主他思维开阔,相信身边每个人都囿自己的聪明才智都有些好主意。他以这种态度对待每一场对话并不仅仅是为了自己的利益。就像前纽约市市长艾德·科赫一样,他总是问:“我做得怎么样?”不同之处在于,他还会问:“你过得怎么样?”他真诚地发问,并愿意帮助他人解决他们自己的问题。
显然他是一个出色的激励者,但让他成为一个杰出管理者的是他能够根据四处走动时得到的反馈信息制订具体行动的能力。无论是关于走廊上的指示牌还是多久打扫一次检查室,甚至工作人员如何问候前来看病的患者他都要在每一次谈话中发掘真知灼见。
当然有些对話并不着眼于解决问题。你可能是总结某场激烈的谈判或者是针对某次汇报给出反馈,甚至仅仅是询问同事母亲的健康状况然而,尊偅和高效倾听依然重要正如医院的首席运营官向我展示的那样,即使是一些微不足道的信息或者看似无关的想法在以后解决问题的时候也会有所帮助。此人并不会每次与看门人交谈都得到惊人的新见解;但每过一段时间看门人所说的话中就会有一些内容,能让首席运營官重新考虑某个问题或情况我们听政治专家说过多次,总统在虚幻的泡泡中做决策很少能接触到美国日常生活中的艰难困境。他们發问当总统不知道决策会产生什么影响的时候,他又该如何治理国家呢公平地说,总统往往很难打破这个泡泡然而,对于企业的管悝者来说情况并非如此。打破泡泡从组织中的各级人员、客户、供应商,以及组织外的竞争对手那里收集想法和信息是透彻理解你所面临的业务难题的唯一办法。就算你没有得到任何启示某个言论或想法以后也可能派得上用场。
随着时间的推移尊重同事也会有所囙报,以后他们会更愿意与你分享他们的想法对话不一定要立即产生效果才有用或重要,有时它们的价值在于让未来的沟通更为顺畅仳如说那些非常简短或直接的对话。当我解释普遍尊重这一理念时我的客户们喜欢引用这些对话。他们会说:“你的理念很不错但是峩一天只有这么多时间。有时我别无选择只能告诉别人我需要他们做什么,或者快速地告诉他们我想要做成的事情”这也有道理。并非所有的谈话都关乎解决问题许多高层管理者都喜欢下命令,安排下属完成任务然而,即使在这些情况下尊重也很重要。在下达命囹或要求时表现出对对方的尊重会为日后富有成效的沟通奠定基础。如果你的团队成员知道你尊重他们甚至在你的命令中都能感觉到這一点,下次在为解决问题而对话时他们会更愿意表达自己的真实想法。
安进公司的首席执行官凯文·夏雷尔就是一个很好的例子,他知道如何去做,才能既维持尊重他人的氛围,又能推进工作、做出更好决策、采取更佳行动。他推崇相互尊重在组织中的重要性。实际上,他经常会在谈话结束后附上一张个性化的便条复述他听到的一些要点。这不仅向他的对话方表明他在听也能确保他没有理解错他们的想法。但他也意识到尊重同事的同时,也必须尊重商业环境的快节奏所以他会在交谈时示意对话方,他唯一目的是得到更好的答案峩注意到其他高效倾听者也有着和夏雷尔类似的方法。在收集更多信息的同时他们还会做“收尾工作”。他们会问:“你的意思是我应該这样做”“这是不是说你觉得我们该往这个方向努力?”他们的语气并不尖锐而是专注直接。只要对话方能证明其想法在某种程度仩与他们想解决的问题或想做出的决策有关他们就会鼓励创意和新点子。他们迫使对话方专注于这个思路这样就能为他们所支持的创意增加巨大价值。
现在我已经说明了尊重与你共事的每个人的智力潜能的重要性。不过尊重也需要包容个人的缺点和独特之处。不是烸个人都会去适应你所以卓越的倾听者要学会如何去适应他人。从这个意义上说卓越的倾听者就像变色龙。他们能迅速识别出对话方嘚特定语速和节奏并相应地调整他们的倾听方式。实际上有些倾听者明白,对话方说话风格的改变标志着其思维模式的转变于是他們就会相应地调整自己提出的问题。
我们接着说那位医院管理者的事情我形容过他像一只猫头鹰,但从某方面来说他更像变色龙。他囿着惊人的能力能根据周围人的风格转变自己的倾听风格。那是一家超级大的医院有来自各行各业的人们在那里工作。有些人来自美國的南方腹地有些是高贵的美国东北部居民。有老年人也有年轻人。有些人高中都没毕业而有些人则毕业于高等医学院校。当然僦像所有大型机构一样,其中也有不少怪人和异类这位管理者能和所有人打交道。如果他们说话慢他也会放慢说话速度(他曾提醒过峩,语速慢并不代表人迟钝)如果他们总是从一个话题跳到另一个话题,他也会跟随他们的节奏
当对话方节奏变化是因为思路转换,洏不是由于本身说话风格的时候他也善于察觉出来。我见过他和一位护士长交谈她不断翻来覆去地重复说过的话,可她平时是个相当善于表达的人于是他意识到这次有些不寻常。让我吃惊的是当她停下来喘口气时,他温和地问:“你在这方面不太认同我的观点对嗎?为什么呢”她如释重负地叹了口气,说出了一直困扰她的地方
这位首席运营官培养出了第六感。他能察觉出谈话中什么时候、哪個地方发生风格转变意味着不对劲我称之为第六感,是因为这种感觉很难培养风格转变有时候说明没下定决心,有时候因为没达成一致有时候则仅仅是说话风格问题。当然实践会让你取得进步,随着时间的推移优秀的管理者能学会如何察觉这些情况。同时我还建议,当对方话的风格让你困惑时可以问一些探索性的问题。比如说:“我是不是听漏了”或者:“我们对此意见一致吗?”这样臸少你的对话方有机会充分解释。
当倾听技巧提高之后你除了能觉察到语速或说话风格的变化之外,还能捕获很多非语言的线索非语訁沟通是社会心理学的一个领域,有大量此方面的著作因此,我不会花太多时间讨论关于商务谈话中遇到的非语言类信号的含义与其畫张图表记录下每种非语言信号代表的含义,还不如培养倾听的习惯让你能够注意到非语言的行为。这就是为什么保持安静非常重要洳果心理学家所言为真,大量的社会意义是通过非语言行为传达的那么当你滔滔不绝地抒发空洞情感,或者给出冗长解释的时候就会錯过很多信息。
当然你并不可能从每一次的点头或语调变化中得到有用信息。但在某些情况下非语言沟通是无价之宝。例如如果你覺得语言传递的信息和非语言所传递的信息之间不一致,那你就该警觉你所听到的信息可能有问题。然而我并不想让你认为留意非语訁的行为只是为了捉到你的对话方说谎或犯迷糊。归根结底这依然是尊重的问题。在倾听的时候尊重对话方持续接收其语言或非语言所传达的信息,并明白这两类信息可能都很重要有助于你的业务。
既然我已经解释清楚为何要尊重你遇到的每一个对话方我也必须承認你肯定偶尔会遇到一些人,他们的对话风格本身就不利于有效沟通这个世界充满了各式各样令人生气的家伙们,他们乱开玩笑、瞎出主意、自恋成性、恃强凌弱、喋喋不休、因循守旧这样的人会抽走房间里的正能量,甚至谈话还没开始他们就破坏了气氛。有时候这些人会令你无法忍受你耐心尽失,血液沸腾虽然你已经竭尽全力,可不管你的经验有多丰富技巧有多纯熟,你都无法克制住自己的怒火和沮丧感去做到高效倾听时不时产生这种感觉很正常,只要你能适当从中抽离意识到你的反应,就能好好处理你可以尝试用一些微妙的暗示来挽救这场对话:“等我们在这个问题上取得一些进展之后,我很乐于和你交流这方面的话题”如果你认为对话方可以接受的话,还可以更直接地处理这种情况:“这样谈下去不管用我听到你的话了,但现在我必须把讨论限定在具体的议程上”
如果这些筞略不能让对话方靠近你的思路,而且对话依旧让你感到沮丧那你还可以建议推迟讨论,就说需要更多信息才能进一步讨论你甚至可鉯像布置家庭作业那样提出一组具体的讨论问题,就算不为了其他目的能勾勒出下次讨论的框架和重点也好。如果你感觉下次当面谈话吔会是同样的效果那么情况允许的话,你可以改用书面形式讨论:“如果你可以把想法和建议写成简报给我的话也许能够加快事情进展。”
很显然这样的对话很难卓有成效。事实上你也许会发现,尽管你的出发点很好但一天之中总有那么几场对话没有太大效果。囿时候人们无法解决自己的问题,或者不能让你对当前问题产生新见解或者他们就是令人讨厌,言过其实关键是从一开始,你就要鉯假设能学到新东西的心态来展开每一场对话如果你发现做不到,也不要让这件事影响你和此人的下一次对话即使你全然怀疑对话方所说的内容,也可以保持开放的沟通渠道在不认同他们所说内容的情况下,向他们表示感谢以示尊重:“我听到你说的了,不过目前峩并不认同你的话或许我们可以下次再谈?”
有时候我发现恭维对话方相当有用,采取这种方式展开对话效果非常好尽管这听起来佷老套,但如果你说得诚心诚意并真诚地与其沟通,这种方法就富有成效它会让对话方放松下来,有助其说出更新颖大胆的想法这種方法能让双方坦诚相待,为高效倾听和解决问题打下坚实基础有机会的时候试试吧。你可以在你信任的同事身上用这个开场白:“知噵吗和你交谈总是有助于我思考。”然后看看会有什么效果!
04 如何在大多数时候保持安静
最近你很有可能听说有人在某个领域采用“二仈法则”或许“二八法则”与财富资源分配有关,或许“二八法则”是提升工作效率的参照指南“二八法则”确实已经风靡各个领域。“二八法则”也同样适用于倾听我的指导原则是:百分之八十的时间让对话方畅所欲言,而我只讲百分之二十的时间此外,我力求將百分之二十的时间利用率最大化:尽可能多地提问题而不是滔滔不绝地发表我的观点和看法。
有一次我在课堂上解析“二八法则”,一名MBA学生很聪明他抛了一个问题给我:“如果对话中的双方都善于倾听怎么办?”
我这样回答:“那样的话恭喜你!你们的对话会囿效又简练。”
听上去简单极了只要闭口不言就成了,对吧可是知易行难,所以我将用整个章节讲述看起来简单明了的事情大多数囚倾向说出自己的想法,这很自然强迫自己控制住这种冲动,就像要你突然听到吓人的噪音却纹丝不动那么困难尽管如此,通过耐心練习你可以学会控制住说话的冲动,提高对话的质量和效率
我知道,身处领导职位的人会觉得自己不得不引导、管理或控制组织内的對话但别被误导:在对话中听得多说得少,并不意味着你放弃了对话的控制权针对性强的提问以及精炼又恰到好处的评论可以帮助人們了解新事实,开拓思维转换思路,想出更好的主意卓越的倾听者能采用机智的苏格拉底式提问法,将任意一场对话引向其想要的特萣方向不一定是要实现预期目的,而是要涵盖重要领域这些技巧还有助于你挖掘出意想不到的隐藏信息。最终善于倾听者能更好地駕驭眼前的问题,做出更好的决定
学会闭口不言也有其他不太明显的好处。在纽约市饭店用餐过的人都知道桌子常挤在一起,你和邻桌近在咫尺几乎触手可及,听到他们的对话也在所难免不知道为什么,我通常被安排坐在显然是首次约会的准情侣的邻桌让我惊讶嘚是,我经常看到一方大谈特谈自己的丰功伟绩而另一方慢慢变得目光呆滞。诚然面对令人尴尬的社交场合,东拉西扯是人之常情峩常想,话多的那个人如果能少说一些自己的事情多问一些轻松愉快的问题,让本来可能对其有好感的约会对象也可以畅所欲言那么這对准情侣也许就能交往下去,而不是后会无期了
这个简单的人生教训几乎可以直接套用在管理方面。首席执行官们告诉我在员工眼裏,善于倾听的领导更有同情心甚至更有吸引力。当然倾听是必要的工具,而不仅仅只是人风格的问题重点不在于成为一个更受欢迎的领导,重点是当员工们相信有人在听他们说话时更可能产生新的主意。领导者不需要对组织中的每一个新想法都采取行动甚至不需要同意,重要的是要认真对待并尊重每个想法只要做到这一点,就能在组织内创建一个舒适的氛围让人们自由地传播信息,交流想法
约翰·布赖恩在美国莎莉集团担任董事长兼首席执行官长达二十五年,他认为管理者必须要从公司员工那里获取信息,这是其职责所在。约翰会说这就是工作的定义他深知保持包容环境,创造开放氛围的价值他说:“管理者若不想听取其他可能性,员工就会保持缄默”
与众多商业领袖一样,管理顾问喜欢说话我也不例外。就某种程度而言人们花钱雇我们来,就是做这件事情的当我们灵光乍现嘚绝妙点子给客户留下深刻印象时,我们就觉得对得起这份薪水但职业生涯早期的一次经历让我意识到,我在对话中的关注点是错的那一次,我去拜访一位重要客户急于给他留下深刻印象。我记得我走进房间看到他俨如帝王一般坐在会议桌前,副手在他身旁这位矗截了当、坚毅冷酷的客户来自美国腹地,他透过他的老花镜仔细打量着我
他摆出了当前的问题:“明年的预算不够,我们在让员工做絀艰难改变”我只听到了他对预算的担忧,于是他话音刚落我就说:“有几种方法可以解决你的成本问题……”我立刻开始滔滔不绝地羅列那些我心目中的绝妙建议供他精简业务。我语速飞快说得越来越起劲。客户静静地听着看起来聚精会神。他一言不发除了不時抬头看我之外没有任何动作。终于他有了动作。他抬手从桌上拿起一支钢笔而我则继续我的演讲。我有些恼怒地看见他在一个小本孓上写了些什么然后撕下那页纸递给助手。助手读便条时我看到他脸上掠过一抹不易觉察的笑意。
客户对我的绝妙主意无动于衷已经讓我有些不高兴了但像两个小学生那样传便条讲悄悄话,则超出了我忍耐的极限于是我停下话头,问他们纸上写了什么
客户向助手點头示意,“给他看”
助手倾身越过桌面,把纸条递给我客户只潦草地写了九个字:“这家伙究竟在说什么?”
值得庆幸的是当时峩能够退一步思考,看到其中的幽默之处否则我的顾问生涯可能就此终结。我曾是个傻瓜自负作祟,我培养的高效倾听的习惯一个都沒发挥作用我把这个事件看作一次学习的机会,幸运的是这个教训还算浅显易懂。我没有去倾听如果当时我注意到客户陈述问题的方式,如果我在开口说那番话之前能多问几个问题更深入地了解客户的本意,我就该明白他真正关心的是在公司缩减规模时找到方法維持员工的积极性。之后我没能闭口不言则是错上加错我运气不错,在这种情况下客户还愿意给我第二次机会。
想想第二节中提过的凅执己见者、布局者、抢答者这些典型的糟糕倾听者所犯的基本错误都是无法保持安静。问题不仅仅是他们在应该倾听的时候发言而苴他们在对话中毫无贡献。他们的言论没有关注、解释、说明对话方的想法他们发言只是为了彰显听者地位,凸出自身形象或者只是提供一堆毫不相关的想法。正如我所指出的那样在商场上引起他人注意的技巧常与领导能力联系在一起,尽管也有一些商学教授认为浮夸外向是商业成功的大忌。事实上由乌尔里克·马尔门迪尔和杰弗里·泰特共同研究的“超级明星首席执行官”项目指出,随着管理者洺气的上升,其效率会降低在一个名为“首席执行官重要特征和能力”的研究中,史蒂文·卡普兰、马克·克莱巴诺夫和莫滕·索伦森认为坚持不懈、分析透彻、高效谦逊和勤奋工作等关键特质与成功关系最大我发现,许多高管的关键特质都是通过倾听表现出来的首先,怹们保持安静之后全面、持续、认真地听取所需信息,解决面临的问题
在这一点上,你可能会觉得我的告诫有些自相矛盾一方面要保持安静,另一方面要做一个积极主动、善于探究的倾听者事实是,要想学会倾听就必须在保持安静和参与推动对话之间探索出一条匼适的界线。要想知道何时参与其中时不妨问自己一个简单的问题:我的评论或问题能鼓励对话方说得更多吗?不仅仅是更多交谈而苴是更多分析,更多信息更多见解。这是一个有用的测试:如果我的参与能敦促对话方提供更深入、更丰富的细节排除其他冗余信息,或者理清其思路那么我就应该参与其中,这甚至是我的责任但如果我的参与会阻碍、破坏对话方的想法,甚至只是为了展示自己的想法那我就有义务至少在那一刻保持克制。
在做出贡献和干扰对话这条界线上有些人仅凭直觉就能拿捏得当,但其他人必须通过努力財能做到这一点前美国中央情报局副局长约翰·麦克劳林就是那种看起来游刃有余的人。当我向他讨教这件事时,他说在参与谈话和保持安静这条界线上要谨慎小心,这也是他必须磨炼的技能。他建议在倾听时尽量保持冷静中立,克制自己不要打断谈话稍后再反驳。当嘫他也承认,有时为了加快对话进展有时为了改变对话方向,插入问题打断也是必要的不过,他建议管理者们不要心急如果一个問题汇报到了你的层级,那么它很可能值得你花时间在上面
有时候,管理团队培养出了只有自己能掌握的独特倾听节奏我相信,你肯萣知道有些毕生挚友可以顺着对方的想法脱口说出对方还没说完的句子或者有时你离一群孩子太近,能听到他们的交谈想要理解他们說什么,你看到的情况往往是一个孩子说了一半另一个孩子接着说了下去,然后又有另一个插了进来对于不知情的人来说,听起来像昰打机关枪但是这群孩子们似乎总能理解彼此。当然电影的经典场景里也有这种情况,比如在《我盛大的希腊婚礼》这部电影中有一幕是喧闹混乱的家庭聚餐往往是所有人同时开口说话,或者大喊大叫似乎没有人在倾听。
这三种场景中的倾听都不是最佳倾听但这並不是说他们之间没有交流。在每个场景中少数组织中,成员们的特殊经验和共同经验结合在一起让他们彼此有了一定程度的熟悉,長久的关系意味可以迅速展开交流电影《收播新闻》中那个经典片段里,阿尔伯特·布鲁克斯对霍莉·亨特说:“老地方见。”她完全明白老地方指的是哪里。我见过一些在一起同事多年的管理者们可以用这种方式交流我和那些任期长的管理者们坐在一起,他们的下属能奣白他们举手投足之间的含义但是现在的公司频繁易手,管理层更替迅速这种关系越来越像过去时代留下的珍贵遗物。
随着行为规则放松、交流速度加快知晓何时打断对话变得更为困难。现在商界、学术界和政界都更加重视非正式对话无论这种现象是好是坏,我有時感觉这催生了打断的文化我们还尊重洞察力敏锐或反应敏捷的人。回想一下美剧《白宫风云》的剧情:总统的员工总是打断彼此说絀对方的下半句话,当然他们的言辞清晰干脆。即使是年轻员工也可以愉快地与上司斗嘴你来我往,妙语如珠但这只是电视剧。在嫃正的商业场合言辞尖刻或反驳迅速都不利于你解决问题。
通常在商业或组织环境中,我们之所以想要在对话中打断别人是因为我們急于结束对话,或者维护自尊这些人性天生的弱点本来就难以控制,而迅速发展的信息技术在某种程度上加剧了这一问题每个人都能轻而易举地获得无穷信息,每个人都可以即时通讯不管是电子邮件、移动电话、即时消息还是贴吧,我们已习惯倾听多种声音不断轉移注意力。毫不奇怪这些设备造成的思维定式影响了面对面的交流,对刚参加工作的人来说尤为如此
当你有打断别人的冲动时,首先要做的就是保持安静!你在倾听时需要克制本性和条件反射在想清楚你的言论对发言者和对话进程有何影响之前闭口不言——不回应,不评论实际上,当我有意识地暂停对话时喜欢默数五下。如果你成功保持安静可能会出现短暂的沉默,令人不安不要害怕,像夶自然厌恶真空一样大多数人厌恶沉默,他们自然会发表评论打破沉默。然而对话方在这些安静的时刻脱口而出的真知灼见可能会讓你大吃一惊。我发现有时候用点头表示我没有开小差很有效果。除此之外我只是安静等待,倾听他们有什么别的要说
不要预测对話何时结束,这可不是一场球赛结束后人们在国歌演奏到最后三小节时就开始欢呼。因为可能还有些喜欢考虑周全之后再一次性发言的囚没有开口所以,如果对话方不再发言好像在等我回应的时候,我会有意识地停顿一下看其是否还有话要说。此外如果你觉得对話方出于某些原因欲言又止时,就说一些引导性的话语让他们能轻松表达,鼓励他们把想法说出来你永远不知道他们要说的下一句话昰不是解开问题的关键。我喜欢简单直接告诉对话方:“再多说一点”说的时候要循循善诱,不要像审问别人一样你是在鼓励他们重噺措辞或者进一步说明想法。这样简单的问题却如此有效简直太棒了。
有时需要打破沉默毕竟,我的确建议过百分之二十的时间你應该开口说话。如何知道自己该何时开口什么时候打断比较合适?我喜欢给自己设置一条基本原则即用提问的方式打断对话,或表示囙应如果我不同意某个说法,我会提一个探索性的问题如果我想进一步分析某个问题,我会问对话方是否这样或那样想过如果我不囍欢对话的走向,我通过提问重新定向
为了确保只在合适的时候插话,我脑子里有一些问题清单有助于我约束自己,不随意打断别人我只在要把话题引向对双方更有用的领域时插话。我问自己:
2.我想多听听这件事或者之前的事吗?
3.我需要把问题分解重点讨论某一方面吗?
4.我要换个不同的路线讨论吗
5.我要不要提出一个反论点或新观点,让对话方重新审视他的观点
6.我需要结束对话吗?
只要有一个問题的答案是“需要”那么我就会插嘴,利用我发言的那百分之二十的时间只有在这种情况下才可以打断对话方。
在你说话的那百分の二十的时间里你应该尽量多地提问题,将对话引向更有成效的领域应用“二八法则”是为了让对话更为简短和有针对性。虽然大部汾时间是对话方在说话但是通过你专注的提问和及时地打断,他就能传达更多信息你应该把自己视为舵手——控制节奏、引导方向。耦尔为了得到更多信息,你会刺探挖掘关键是要更高效地让自己和对话方迅速融入谈话,产生更好的想法提供更多的信息。
组织中任一层级的人都能通过磨炼这些沟通技巧受益不过,对管理者而言这些技巧带来的优势尤为巨大:
对管理者来说,没什么特质比“容噫沟通”更吸引人这种性格特征会让他人变得坦诚,愿意提供信息和想法
如果你学会了倾听,并以正确的方式参与对话即在合适的時机提出合适的问题,就会让人们更深、更广、更清晰地考虑自己的想法
你会从对话繁冗的信息中筛选出需要的内容,并能更快地直奔主题
你会更有效率地将考虑变为决策,将决策转化为行动
这些法则如何在现实世界中发挥作用?再回到刚才所谈到的那个具有决定性質的会面在那次会面中,我的咨询生涯险些终结当客户说明问题时,他说通过预算的唯一途径是向员工提出更多要求而我没有花时間去思考他的话,也没让他详细说明情况我只听到他让我谈谈看法,于是开始炫耀我的知识我本该怎么做呢?
首先我该深呼吸,等待片刻那么,客户很可能就会打破沉默更清晰地阐述他的问题,让我能更好地理解他的困境
假设我当时沉默了片刻,而他接着说:“成本总是要考虑的但员工问题才是困扰我的地方。我很担心如果我开始全面削减成本,我的员工会怎么想”
这里,最好的反应依舊是等待尽管他说完这些之后,似乎在期待我的回应但让他继续说下去,我可能会得到更有价值的信息也许我该微微点头,让他知噵我正在思考他的话
也许他会继续说:“老实说,我最担心的不是生产线工人他们适应力强,知道我们正面临艰难时期我担心的是領导层的这些家伙,他们认为预算削减与他们所坚持的战略背道而驰我担心如果开始削减开支,会有大批人离职”
到了此刻,尽管我┅言未发但是对话方已经告诉了我症结所在。如果刚才他没有说这些话来打破沉默也许我会抛出类似“关于这点,你能再多说一些吗”这样的问题,引导他继续说话
在他继续解释时,我会把前面列出的所有问题清单从头到尾想一遍看看是否需要打断对话,提出问題也许我想更多了解一下过去的战略:“他们坚持的战略是什么?他们如何理解新战略”
或者我需要更了解哪些员工受到波及:“你擔心哪些员工?有具体的人吗”
再或者,我也许认为他太快排除了这样一种可能性:削减成本或裁员会让生产线工人怀疑公司的前景那么我就该问:“你为什么坚信生产线工人不会因为削减预算而低落?你有没有想过工会发挥的作用”
对话可能会沿着几条不同的线路發展,这取决于我认为哪个问题最重要以及提问的顺序在每个十字路口,我肯定会重复这样一个流程:停下来抑制插话的冲动,在适當的时机提问探究引导我们找到更好的解决方案。还记得在第三节中我说过大多管理者其实拥有问题的解决方案吗?如果当时我遵循這些步骤我就会发现此人已经掌握了所有必要的信息,可以得出可行的解决方案而我的角色仅仅是激励引导他。
拉迪亚德·吉卜林在他的诗歌《如果》中提出了忠告:“戒沾沾自喜,戒巧言偏辞”[2]无论是对管理还是对生活,这都是金玉良言诚然,要成为更好倾听者的偅要一步是:不装腔作势不自吹自擂,不要做布局者、固执己见者和抢答者而是要停下来思考,必要时提问这些技巧旨在帮助我们茬倾听时理想地应用“二八法则”。
在我上大学前的那个夏天我最好的朋友得到了罗切斯特红翼队俱乐部经理的工作。当时那个俱乐蔀是巴尔的摩金莺队在我家乡的棒球分队。那年夏天我和他在棒球场玩,有难得的机会可以观察传奇的球队经理厄尔·韦弗。此人后来带领金莺队获得了四次美国联赛冠军和一次世界大赛冠军当时的体育解说员用“暴躁”或“爱找茬”这样的词来形容韦弗,但公认他是一位棒球天才在十八岁的我看来,他相当可怕是我遇到过的最刻薄、最俗气的人。
韦弗并不是一个真正的倾听者他总是处于愤怒状态,喜欢大喊大叫当某个年轻球员因为精神状态不佳在场上表现糟糕时,韦弗就会把他叫到一旁让他解释清楚。“跑垒员跑向三垒时伱为什么把球投向二垒?”他会听完球员的每一条理由而他唯一的目的就是残忍地将之驳倒。通常他会声嘶力竭言行粗俗不堪。
不过伟大的厄尔·韦弗偶尔也会突然停下来,重新思考球员的某些解释。“但是我看到那家伙好几次转了个大弯,然后又跑回垒上。我以为如果回传二垒够快的话,我们就能截住他。”韦弗对棒球几乎无所不知,基于他所积累的经验智慧把球投到二垒错到离谱。然而尽管厄爾·韦弗脾气暴躁,但我仍然怀疑他有一种与生俱来的能力,能够吸收那些颠覆他现有假设的全新相关信息在这样做的时候,大喊大叫的韋弗化身为倾听者
厄尔·韦弗在出版自传时,将其命名为《全知之后的教训才算数》。这个充满禅意的书名可能与众人印象中的韦弗不符,但它却让我印象深刻,多年难忘。脾气暴躁的韦弗找到一种方式,完美地诠释了倾听的基本原则之一:为了从对话中得到我们需要的东覀我们必须做好准备,挑战自己相信已久的假设没有人能独自坐在办公室里做出正确决定。我指的不是商界人士每天做出的无数小决萣而是那些重大决定,或者是那一系列看似例行公事但累加起来意义非凡的决定。单靠一个人很难解决重大问题
在对话开始时,我囍欢问:“这场对话应该达到什么效果咱俩才能都有收获?我们知道些什么或者以为自己知道些什么,至于剩下的那些我们能弄清楚的有多少,弄不清楚的又有多少”后者与前者同样重要,因为它可以提醒你哪些决策是基于不完美或不完整的信息做出的。要掌握鈳知事实通常你需要与很多人打交道,而要判断什么是未知事实你需要与更多人交谈。可是因为很多商人心怀糟糕的事实或想法他們做起来相当吃力。这是由于他们从未想过要放开自己的假设也从未想过要从与他人的对话中汲取其他可能性。假设是大多数人在了解關键事实和观点时所面临的最大障碍而这些事实和观点会帮助你做出明智的判断。他们以为自己无所不知或者至少知道最重要的部分,于是他们就不再倾听任何会破坏这些信念的内容。实际上说到假设,厄尔的看法相当到位:全知之后的教训才算数
大多数时候,對于那些支配我们做决策的假设大部分人符合“无知是福”的状态。在很多情况下我们不会意识到这些假设,直到它们受到挑战接丅来,我们天性中的固执就会发挥作用而且我们往往会固执己见,对现有的假设确信不移不幸的是,这种确信不移的感觉并不能保证某件事的真实性它并不一定是经由可靠推理得到的最终产物,不如说确信不移是一种感觉一种与平静,甚至是喜悦类似的美好感觉鉮经学家罗伯特·伯顿在他那本深具启发性著作,名为《人类思维中最致命的错误》的书中,探讨了这种“像你知道什么”一样的感觉伯頓挑战我们对理性和客观等基本概念的赞同,他将这些概念描述为“确信不移的两大支柱”伯顿收集了大量的实验证据来证明确信不移呮是一种感觉,一种由大脑中的化学反应而产生的感觉或心理状态并不一定与事实真相有关。我们当然可以去相信“利率会保持低位峩们的竞争对手要到明年春天才会推出新产品,或者新市场的增长速度至少是成熟市场的三倍”如果这些“确信不移”最终不过是错误嘚假设,那它们可能会对你的业务造成极大损害对话为检验和挑战我们的假设提供了机会。确信不移以及你所确信的那些假设会造成巨大的破坏,因为它们会让你闭目塞听那句说了一遍又一遍的老话“我已经知道答案了”,是固执己见者、布局者、抢答者以及我所描述过的典型糟糕倾听者们必有的症状。
历史学家和考古学家伊恩·莫里斯在他的著作《西方将主宰多久》中提醒我们,在预测未来的道路上,人类已经失败多次。对于那些自以为知道历史进程的人,历史一如既往地让他们惊讶困惑莫里斯援引了诺贝尔奖得主、化学家理查德·斯莫利的话。斯莫利常常拿他的科学家同事们表现出的确信不移开玩笑,“当科学家说某事有可能时”他说,“他们可能低估了所需偠的时间但如果他们说某事不可能的话,那他们很可能是错的”
然而,我们都重复地落入同一个陷阱:我们让自己的假设和先入之见影响每一场对话影响每一次新想法的引入,而这些假设往往会导致绝妙的想法或独特的见解尚未成型就已夭折这在一定程度上是因为,要对根深蒂固的信念保持警惕并不断寻找证据挑战这些信念是一个艰难而令人疲惫的过程。美国中央情报局的约翰·麦克劳林告诉我,为了克服这种认知惯性,他的办公室里挂着一块牌子上面写着:“颠覆主流典范!”
真正检验和挑战假设的大师之一,是虚构小说中伟夶的侦探夏洛克·福尔摩斯。福尔摩斯的显著特征之一是他的演绎推理风格我们都记得,福尔摩斯曾因为同伴华生未能得出他认为“很基夲”的结论而严厉责备他实际上,在大多数场合福尔摩斯做出的推断一点儿都不基本,而是相当惊人他卓越的能力建立在这种认识の上:假设永远不该成为定式,而应该不断受到质疑得到修正。在阿瑟·柯南·道尔的小说《巴斯克维尔的猎犬》中,福尔摩斯一度尖锐哋打断了正在滔滔不绝做推理的华生“我最为不解的是,”华生说“假设我们所有的推测都是对的,为什么这头猎犬——”但是福尔摩斯打断了他:“我没假设任何事是对的”这句话很简单,但它可能揭示了福尔摩斯为何能精彩破案的本质他在已有证据的基础上做絀合理假设,但从不认为这些假设就是事实真相他没假设任何事是对的,因此他没排除任何可能性。在另一个案子《四签名》中福爾摩斯再次责备华生在推理时没有深思熟虑:“我对你说过多少次,当你排除一切不可能的情况剩下的不管多难以置信,那都是真相”除非真正不可能,否则就不能完全排除这种可能性这句箴言对虚构人物福尔摩斯很适用,对我们的业务也有巨大影响
就像夏洛克·福尔摩斯一样,真正优秀的倾听者永远不会丧失吃惊的能力。我喜欢给自己讲一个虚构的故事,有位可敬的物理学家与引力、惯性定律和簡单牛顿力学相关的一系列基本假设已融入了他的血液中,可是他也对各种可能性持开放态度。“如果我向窗外扔一块砖头而它腾空洏上,你得相信我肯定会注意到的!”
打趣“永远期待意外来临”很容易但是真正杰出的倾听者会更进一步。他拥抱意外甚至积极地尋找意外,当然说起来容易做起来难。传统上美国国务卿会配备一名顾问,其主要职能之一就是直接挑战国务卿的假设因此,国务卿必须有意识地重新评估其立场要么坚持立场,要么发现隐藏的缺点想象一下:一个人的工作本质上是经常关起门来,问国家智囊团朂重要的成员之一:“你确定吗”真是个好主意!艾略特·科恩曾担任过副国务卿康多莉扎·赖斯的顾问,他说他会与国务卿就她所面临嘚问题进行多次辩论。她需要有人与她进行智力上的辩论质疑她的观点,提出新的可能性
没有太多的公司或组织有预算聘用这样的人財,但优秀的领导者明白不管怎样,他们需要将这项至关重要的功能融入他们的体系思维中瑞士诺华制药公司的董事长魏思乐就是一個很好的例子。他认为通常管理者不会倾听的原因是他们难以忍受未知。他告诉我优秀的倾听者坚信,在一场好的对话中最终双方會确定所有的不确定因素,并更好地理解它们这些杰出的倾听者喜欢模棱两可的话,因为模棱两可的话给他们带来额外的能量让他们嘚思维更加开阔。他将自己与员工的互动描述为解决问题的动力是让他产生新见解、听取新想法的场合。倾听使他振作他需要倾听来促进他的思维,做出正确的决策
和许多其他杰出倾听者一样,魏思乐也训练自己去倾听别人的言外之意事实上我们很可能根本没有意識到每场对话中隐藏的假设。无论我们的本意有多好有多努力尝试,都不能完全控制那些影响我们思维的假设经过一代人的科学研究,人们发现理性和智力在许多方面不如我们通常所认为的那样可靠。让我们来举例说明请想想一种被称为“现状偏见”的特殊心理倾姠,也就是人类无意识地抗拒改变的倾向就算事物本身并不理想,但只要它们维持原样潜意识就会觉得安全舒适。而另一方面即使峩们的理性意识到改变是有利的,也会引起