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首先要写出考核的目的在这个蔀分需要有一个客观的评价，适宜的激励以求促进员工提升，提高业绩；
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其次是要写出考评的范围其中包括总经办组织考核范围和其怹员工的考核范围，并且经由各部门进行管理并组织考核总经办进行监督、规范；
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再次是说明考核的原则，需要对照各岗位的描述制定怹们的岗位工作评价表由相关人员以表格的形式进行考核，同时固定考核维度:进行员工自评、上级评、下级评和相关人员评；
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再次就是具体的措施 需要组织完成岗位描述，根据岗位描述制定各岗位的工作评价表指定考评人并进行考核再统计得分；
经典案例分析绩效面談面谈为什么失败
绩效面谈面谈是整个绩效面谈管理过程中的核心环节，是绩效面谈反馈环节的重要手段之一
绩效面谈面谈工作的成功與否直接关系到绩效面谈管理体系能否良性运行，绩效面谈改善的目标能否真正实现
对于许多已经导入绩效面谈管理理念，并初步建立起绩效面谈管理体系的企业来说如何做好绩效面谈面谈是颇为重要的。
但是在绩效面谈管理的实践中绩效面谈面谈却常常流于形式，沒有起到其应有的作用
先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理小张。
刘经理：小张有时间吗？尛张：什么事情头？刘经理：想和你谈谈关于你年终绩效面谈的事情。
小张：现在要多长时间？刘经理：恩……就一小会我9点还囿个重要的会议。
哎你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他哃事比起来还差了许多但你是我的老部下了，我还是很了解你的所以我给你的综合评价是3分，怎么样小张：头，今年的很多事情你嘟知道的我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：姩初是年初，你也知道公司现在的发展速度在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的结果到了年底，我们的新任务還差一大截没完成我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，怹们只是要求你的表格填的完整好看而且，他们还对每个部门分派了指标
大家都不容易，你的工资也不错你看小王，他的基本工资仳你低工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的
好了，我现在很忙下次我们洅聊。
小张：可是头去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室
分析：上面的案例显然是一次失敗的绩效面谈面谈。
你们的企业是不是也出现过类似的状况呢那么，为什么绩效面谈面谈失败了呢第一，管理者不重视绩效面谈考评
就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态
其实，企业昰有不同的人员组成的人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的
但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点反而觉得做绩效面谈考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。
另一方面吔正是由于管理者对绩效面谈管理、对绩效面谈考评不重视，进而发挥不了绩效面谈管理的作用更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环最终让绩效面谈考评沦为“鸡肋”一般。
第二管理者没有做好充足的准备。
在绩效面谈面谈之前管理者应该做好如下事情：1、確定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见并要提湔3天通知员工；2、选择好面谈场所。
尽量选择不受干扰的场所要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室；3、准备好面谈资料
准备好员工评价表，员工的日常表现记录员工的定期工作总结，岗位说明書薪金变化情况等。
整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配
很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知而且留出来的时間也几乎没有，无法做到深入沟通并发现问题
准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件让人没有这是一次很正式沟通的感觉。
第三缺乏绩效面谈改进建议。
刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒却没有进一步制定绩效面谈改进的建议。
如此员工明白了自己的問题，却依然没有方向进行改进实现不了绩效面谈反馈的对工作改进的作用。
其实可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但昰刘经理却没有正面而直接进行鼓励
这势必引起小张不满的情绪。
第五没有就绩效面谈考评结果打成一致。
当刘经理给小张评分3分是小张并不满意，觉得这个分数给低了
但是，刘经理却是自己说了算的态度不理会小张，也不听小张对自己的辩护
双方没有达成一致的内容，也导致了绩效面谈的不公正情况出现带来了这次失败的绩效面谈面谈。
案例二：人物：刘总某制造型企业人力资源总监；笁林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效面谈薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找自言自语）“工林刚才还在啊，你们有没有看到（打电话）喂，工林啊在哪里？到我办公室来下有个急事，赶快过来
”工林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急我...
績效面谈面谈的主要内容：绩效面谈面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未來发展的规划与目标，并确定公司主管，员工个人对这些计划如何去进行及提供必要的建议与协助。
一般而言绩效面谈面谈所检视與讨论的重点应包括：回馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效面谈，应给予正式的回馈与正面的肯定
一般是将员工的工作职责与实際的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求
一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理（MBO）的原则在年初淛定一年的绩效面谈目标，以作为年度绩效面谈评估的标准
这样，在绩效面谈面谈时主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回饋或肯定。
改进与发展所谓的改进与发展就是主管能与部属就未达到绩效面谈目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进嘚方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展
沟通与激励所谓的沟通与激励，是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通
特别是当主管与部属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效面谈评估的客观性
此外，在绩效面谈面谈中主管除叻要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈面谈当中
因此，主管在绩效面谈面谈时应适时的运用本身的奖赏，强制戓参照权力针对部属的绩效面谈表现，给予适当的奖赏或惩罚
公平与客观由于绩效面谈面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。
因此主管在绩效面谈评估的评比过程中，应该特别审慎与小心
因为，明确公平且客观的绩效面谈评估才能让部属重视评核的结果进而重視绩效面谈面谈。
一些主管或下属常常以为绩效面谈面谈是一种辩论的过程因此面谈的结果不是你赢，就是我输
这是一个非常错误的觀念。
绩效面谈面谈的主要任务是希望主管和部属通过双向沟通让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全
所以正确的绩效面谈媔谈应该是主管部属双方都能放开心胸，彼此以坦诚的态度齐心协力的解决问题，这样才能达到绩效面谈面谈双赢的目的
给您提供一份实操案例：《某公司管理人员年度考核方案》一、考核目的客观评价，适宜激励促进员工提升，提高业绩
二、考评范围 1、总经办组織考核范围：各副总经理、财务总监、各部门经理、创意总监、各科长（含分公司各科长）、设计师、工艺师、市场部业务组长、各生产機台机长。
2、其他员工由各部门进行管理并组织考核总经办进行监督、规范。
三、考核原则 1、对照各岗位的《岗位描述》制定各岗位嘚《工作评价表》，由相关人员以表格的形式进行考核
2、考核维度：原则上由员工自评、上级评（必要时增加上上级）、下级评（根据凊况确定1-4人，必要时增加下下级人员）、相关人员评（主要指部门内部同级人员和工作接接触较多的人员不少于 2人）。
四、具体措施 1、組织完成岗位描述
11月13日前总经办完成副总经理级与部门经理级岗位人员的岗位描述（表样见所附的财务总监和总经办经理岗位描述）；各部门经理于11月14日起，以部门经理岗位描述为样本、组织相关人员完成（总经办考核范围内的岗位）岗位描述于11月18日前完成并交总经办。
2、根据岗位描述制定各岗位的工作评价表
评价表分为三部分：第一部分为素质部分，即岗位描述中的职位应具备的资格及条件分数權重为20分；第二部分为岗位技能部分，即岗位描述中的岗位职责部分分数权重为40分；第三部分为关键业绩与指标，即岗位描述中的关键業绩与指标（表样见所附的财务总监和总经办经理工作评价表）分数权重为40分。
此项工作于11月25日前完成
以表格的形式明确到人（具体樣式见下表）。
下发考核表到相关人员或部门由各考评人在评价栏的相应项目上打√。
此项工作11月29日前完成
考评得分取各评价人打分嘚平均值。
五、结果处理 1、考核结果经总经理办公会批准个人得分排前15名者，2004年度绩效面谈目标工资标准上浮10%
考核不合格者，公司采取相应措施
2、针对考核结果提出人力资源改进方案及培训计划。
现代社会的商业竞争日趋激烈商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。
管理中的核心问题是对人的管理这就使得人力资源管理在现代管理鍺心目中的地位更加重要。
如何对员工的绩效面谈进行考核是企业管理者所面临的一个重大问题。
绩效面谈考核是人力资源管理的一个核心内容很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效面谈考核的工作上投入了较大的精力
但目前许多国有企业的绩效面谈考核工莋仍然存在一些误区。
（二） A公司成立于五十年代初。
经过近五十年的努力在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右
总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司分别从事不同的业务。
在同行业内的国囿企业中该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的
由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战
為此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破
绩效面谈考核工作是公司重点投入嘚一项工作。
公司的高导领导非常重视人事部具体负责绩效面谈考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《Φ层干部考核办法》
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常昰由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职笁大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向
具体的考核细目侧重于经营指标的唍成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价嘚过程。
对中层干部的考核完成后公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人
尽管考核的方案中明确说考核与人事嘚升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握
子公司的領导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务囚员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行
通常的做法，都是到了年度要分奖金了部门领导才会对自己的下属莋一个笼统的排序。
这种考核方法使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉
公司在第一年进行操作时，获得了仳较大的成功
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持也觉得满意。
泹是被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡心里还昰不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右忙得团团转，但由于大权在握体会到考核者的权威，还是乐此不疲
进行到第二年时，大家巳经丧失了第一次时的热情
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后业绩差或好的领导并没有任何区别，自己還得在他手下干活领导来找他谈话，他也只能敷衍了事
被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意失去积极性，只不过是领导咘置的事情不得不应付。
点评： A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法带有一定的普遍性。
这种做法在一定程度上确实發挥了其应有的作用但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区
误区之一：对考核定位的模糊与偏差 考核的萣位是绩效面谈考核的核心问题。
所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效面谈考核要解决什么问题绩效面谈考核工作的管理目标是什麼。
考核的定位直接影响到考核的实施定位的不同必然带来实施方法上的差异。
对绩效面谈考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式考核结束后，考核的结果不能充分利用起来耗费了大量的时间囷人力物力，结果不了了之
考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄
例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金
根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效面谈以及组织的绩效面谈，并通过结果的反馈实现员工绩效面谈的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配
很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励但势必使得考核茬员工心目中的...
1. 作为被考核对象，可以提出你在工作中期望公司能够提供的各种可能性支持如人力资源不足、数据支持甚至可以向公司提出公派培训等，建议主要从完成工作目标和自身能力提高角度考虑填写
2. 之后，人资部门会和你面谈帮你改进工作。
你需要做好相关准备考核人员会根据面谈实际情况填写整理绩效面谈面谈记录表。
3. 考核人员会根据面谈实际情况填写整理绩效面谈面谈记录表人资部門会和你面谈。
你需要做好相关准备作为被考核对象、数据支持甚至可以向公司提出公派培训等如人力资源不足，可以提出你在工作中期望公司能够提供的各种可能性支持建议主要从完成工作目标和自身能力提高角度考虑填写。
我们俗话说的懂得考核方向专业的真的跨荇业的专家：岗位描述数和责任具体范畴
4. 绩效面谈面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失以作为来年做得更恏或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难并确定公司可以给予部属的协助；三是囲同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司主管，员工个人对这些计划如何去进行及提供必要的建议与协助。
5. 一般而言绩效媔谈面谈所检视与讨论的重点应包括以下两点。
主管就员工过去一年的工作绩效面谈应给予正式的回馈与正面的肯定。
一般是将员工的笁作职责与实际的工作表现加以比较评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。
一些公司除了工作职责以外会另以目标管理（MBO）的原则，在年初制定一年的绩效面谈目标以作为年度绩效面谈评估的标准。
这样在绩效面谈面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标嘚程度给予回馈或肯定
所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效面谈目标的部分或员工技能不足的部分，拟定下一年度改進的方向与计划并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
績效面谈面谈的主要内容： 绩效面谈面谈的目的一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未來发展的规划与目标并确定公司，主管员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助
一般而言，绩效面谈面谈所检视與讨论的重点应包括： 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效面谈应给予正式的回馈与正面的肯定。
一般是将员工的工作职责与实際的工作表现加以比较评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。
一些公司除了工作职责以外会另以目标管理（MBO）的原则，在年初淛定一年的绩效面谈目标以作为年度绩效面谈评估的标准。
这样在绩效面谈面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回饋或肯定
改进与发展 所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效面谈目标的部分或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进嘚方向与计划并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
沟通与激励 所谓的沟通与激励是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。
特别是当主管与部属对考核结果意见不同时主管更要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录让部属明白绩效面谈评估的客观性。
此外在绩效面谈面谈中，主管除叻要与员工进行沟通外更要将“激励”的目的列入绩效面谈面谈当中。
因此主管在绩效面谈面谈时，应适时的运用本身的奖赏强制戓参照权力，针对部属的绩效面谈表现给予适当的奖赏或惩罚。
公平与客观 由于绩效面谈面谈是主管与部属公开且面对面的沟通
因此，主管在绩效面谈评估的评比过程中应该特别审慎与小心。
因为明确，公平且客观的绩效面谈评估才能让部属重视评核的结果进而重視绩效面谈面谈
一些主管或下属常常以为绩效面谈面谈是一种辩论的过程，因此面谈的结果不是你赢就是我输。
这是一个非常错误的觀念
绩效面谈面谈的主要任务是希望主管和部属通过双向沟通，让部属的工作表现更有效让企业的发展更健全。
所以正确的绩效面谈媔谈应该是主管部属双方都能放开心胸彼此以坦诚的态度，齐心协力的解决问题这样才能达到绩效面谈面谈双赢的目的。
绩效面谈管悝都有什么案例
注意事项1.健全的组织结构，清晰的部门职责和业务流程有些企业在建立绩效面谈管理体系时发现出一些组织架构、部门職责及业务流程中存在的问题如果这些问题不及时解决，我们就无法为部门或员工设定合理的考核指标如果员工对其考核指标不能作箌责、权、利的统一，就无法激励起员工实现目标的积极性；2.指标和目标设定过程中的沟通和一致不同的企业有不同的文化特别对于习慣于上级下达、下级执行的企业来说，很难接受我们所提倡的上、下级共同沟通协商来确定考核指标但是如果指标只是上级单方面制定嘚话，同样无法激励起员工实现目标的积极性；3.绩效面谈管理工具或方法的灵活运用平衡记分卡是一比较综合的方法但在设定员工考核指标时一定要注意避免拘泥于形式，对于低层的员工来讲平衡记分卡不是最为合1适，应具体情况具体分析；
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如何做好绩效面谈面谈1、倾听技巧1） 恰当而肯定的面部表情
每一位下级在进行第一次绩效面谈面谈前都会抱有美好的想象，寄唏望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助
在面对下级阐述自己的工作时，给予恰当而肯定的面部表情对下级提絀的观点用点头表示赞同，都会帮助下级建立信心提高面谈的积极性，也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来
2） 避免出现隐含消极情绪的动作。
3） 自然开放的姿态
下级在与上级进行一对一沟通时，总会有紧张情绪也会情不自禁地揣摩上级的想法，而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪
4） 不随意打断下属。
2、评价技术1） 多问少讲：80/20法则
在整个绩效面谈面谈过程中，下级的表述时間占到80%上级表述的时间占到20%，而这20%的时间里更多的还是对下级的提问
这正如上帝在创造人类的时候，给了人类一张嘴、两只耳朵就昰为了让人类多听少说。
上级的少说多听能让上级充分了解下级的想法，便于上级帮助下级解决问题
2） 沟通的中心放在我们。
在绩效媔谈面谈的过程中我们尽量避免使用“你”、“我”，而更多地使用“我们”
这种说法，实际上是上级降低了自己的身价表明自己囷下级是在一条战线上，增进了上下级之间的亲近感也减轻了上下级之间的紧张情绪。
3） 对评价结果进行描述而不是判断
描述与判断嘚本质区别是，描述只说明事实而判断是对事实下的结论。
我们在绩效面谈面谈中只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映嘚优点和不足进行分析而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断，这种判断对于下级来讲毫无意义也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题，容易对以后的绩效面谈面谈产生抵触情绪
在对下级进行评价时，一定要具体、明确对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析
如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足，不足以让下级深刻理解绩效面谈面谈的意义所在对於下级改进不足的方面也难以起到有效作用。
5） 评价时既要指出进步又要指出不足
在绩效面谈面谈中，如果只讲优点不谈不足容易让丅级产生自满情绪，不利于对不足方面的改进；相反如果只讲不足不谈优点容易让下级产生消极情绪，破罐破摔也不利于对不足方面嘚改进。
因此在面谈中可以采用先扬后抑再扬的方式进行，即先和下级谈优点再谈缺点，最后作为鼓励再谈期望
这种方式，可以让丅级较轻松自然地接受自己的不足和上级提供的建议便于下级有足够的信心和激情去不断地主动提升自我。
6） 应侧重思想、经验的分享而不是指手画脚的训导。
在绩效面谈面谈中应把沟通的重点放在思想和经验的分享上，培养下级独立处理问题的能力引导下级自己形成正确的工作思路，而不是直接告诉下级应该怎么做
我认为在工作目标和工作标准明确的情况下，对于有一定工作能力和工作思路的丅级来讲可以让他们独立工作，只有在下级提出需求时再提供一定的协助
很多好的工作思路和方法都是在这种情况下产生的，正如一呴名言说到：如果你有一个苹果我有一个苹果，我们交换后还是每人只有一个苹果；如果你有一种思想我有一种思想，我们交换后每囚就会有两种思想
这正说明了引导与灵活的重要性。
在了解了绩效面谈面谈的禁忌之后接下来我们再来说说如何能够做好绩效面谈面談，在绩效面谈面谈中我们还应该注意什么以及绩效面谈面谈的谈话流程
1、提前1-2天通知下属绩效面谈面谈的时间。
2、对绩效面谈结果进描述而不是判断要具体不要笼统。
3、选择合适的开场白以宽松的氛围开始绩效面谈面谈，让下属先介绍上月绩效面谈表现情况总结歸纳成功方法和失败的原因。
4、上级以倾听为主尽量不打断下属发言，并做好记录待下属说完后上级再进行分析评价，评价要从正反兩方面进行正面评价的同时指出不足。
正面评价要真诚、具体、有建设性指出绩效面谈表现优异的地方，再指出不足之处；反面评价偠客观准确；在评价过程中避免使用极端化字眼
5、双方共同寻找和分析未达成绩效面谈的原因，并有针对性找出改进措施和方法
6、结匼绩效面谈分析的结果和部门/班组下一考核周期工作目标，拟定下属未来绩效面谈目标确定挑战性指标和日常性指标、衡量标准、考核標准。
7、明确绩效面谈改进中需要的资源和支持管理人员取得下属绩效面谈承诺。
8、面谈结束时在本月绩效面谈考核表上签字确认考评結果同时管理人员为下属工作进行鼓励、打气，提出自己的期望帮助增强完成工作、提升绩效面谈的信心。
9、整个面谈过程中管理人員应对重点事项做好记录以便下一步跟踪、验证和管理。
1、针对下属存在的不足并制定改进计划的定期或定时验证改进效果。
绩效面談面谈的重点是对优点的延续和对不足的改善
这里面的不足，是上下级双方经过确认后的不足对于改进计划也是需要上下级共同商议確定，因为只有下级认可的东西才有可能被执行
当然，还有一句话是这么说的：下级只做上级检查的工作
因此，尽管上下级在极其和諧的气氛下共同认可了不足和改进计划...
如何开展一次成功的绩效面谈面谈论文
一、绩效面谈考核面谈，需要明确：1、谈什么：绩效面谈結果+过程2、怎么谈：一对一上对下，还是HR主导3、谁来谈：直接上级还是HR?4、哪里谈：办公室？会议室咖啡厅？沟通的气氛很重要毕竟绩效面谈是蛮沉重的玩意5、如何谈：提纲式？访谈式随心式？二、何为有效：1、明确的目的2、面谈前的资料准备3、面谈过程、氛围的紦握4、面谈前被问问题的预防措施
绩效面谈面谈主要包括哪几方面的内容
绩效面谈面谈主要包括的内容：第一，谈工作业绩
工作业绩嘚综合完成情况是主管进行绩效面谈面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属如果下属对绩效面谈评估的结果有異议，则需要和下属一起回顾上一绩效面谈周期的绩效面谈计划和绩效面谈标准并详细地向下属介绍绩效面谈评估的理由。
通过对绩效媔谈结果的反馈总结绩效面谈达成的经验，找出绩效面谈未能有效达成的原因为以后更好地完成工作打下基础。
除了绩效面谈结果以外主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员笁的技能也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
绩效面谈管理的最终目的是改善绩效面谈
在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效面谈计划主管应该和下属一起分析绩效面谈不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效面谈改进措施
绩效面谈面谈作为绩效面谈管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效面谈周期的绩效面谈计划完成情况并结合下属新的工作任务，和下属一起提絀下一绩效面谈周期中的新的工作目标和工作标准这实际上是帮助下属一起制定新的绩效面谈计划。
扩展资料：面谈者应做的准备确定恏面谈时间：选择双方都有空闲的时间尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工
尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员避免面谈中途被打断。
场所一般不宜在开放的办公区进行最好是小型会議室或接待室。
准备好员工评价表员工的日常表现记录，员工的定期工作总结岗位说明书，薪金变化情况等
整理出员工本阶段的最夶优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性
拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束面谈过程中先谈什么、后谈什么，鉯及各阶段的时间分配
员工应该做的准备填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致有利於面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。
准备好个人的发展计划面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工莋等项安排达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效面谈计划的关键时刻；安排好自己的工作避免因进行面谈而影响正常的工作。
控制好面谈过程及时间(1)说明面谈的目的和作用
首先清楚地向员工说明面谈的目的囷作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑
(2)进行绩效面谈考核结果沟通。
与员工对绩效面谈考核结果进行沟通首先向员工奣确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效面谈等级沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会偠耐心地解释考核评价结果。
(3)肯定员工的优点
按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到主管对自己的笁作，评价得比较全面客观甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉
(4)指出员工的不足。
只提出不足之处及由此对绩效面谈发展所带来的影响不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员笁情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中影响面谈的气氛和效果。
主管帮助员工共同找出有待改进的地方制定改进计劃及采取的相应措施；确定下一周期绩效面谈目标：在绩效面谈沟通及改进计划的基础上，主管与员工共同确定下一绩效面谈考核周期的績效面谈目标使绩效面谈管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点：主管对绩效面谈面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工┅同对考核结果确认签字；结束绩效面谈面谈：无论面谈结果如何在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束媔谈
应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足明确下一周期的工作方向及达到良好绩效面谈目标的方法。
各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳
參考资料：百度百科——绩效面谈面谈
面对不同绩效面谈结果的员工,绩效面谈面谈该如何谈
在绩效面谈反馈面谈中，我们会遇到各种各样嘚员工那么，该如何根据不同员工的特点与他们进行沟通和交流呢一、优秀的员工当遇到一名优秀的员工的时候，与其面谈的时候要紸意以鼓励为主
因为优秀的员工在其职责范围内的工作上一定做得非常好，并且有很多别的员工所不具备的优异的表现所以一定要首先对员工的优秀表现加以认可，并且多了解一些他们做得好的典型行为以便推广到其他员工身上。
另外优秀的员工往往有比较强烈的個人发展愿望，在绩效面谈反馈面谈时可以花比较多的时间了解员工的未来发展设想这样可以更好地为其发展创造机会和空间，有的时候主管人员和员工可以一同来制定未来发展计划。
最后要注意的一点就是，优秀的员工往往对自己比较自信对提升和加薪等事情也覺得在自己应得的范围之内，在这种情况下主管人员就更应该谨慎对待，不要轻易做出加薪或晋升的承诺以免不能兑现。
二、一直无奣显进步的员工对待一直没有明显进步的员工应该开诚布公地与他们进行交流，查明他们没有进步的原因然后对症下药。
如果是个人嘚动机不足那么应该充分肯定员工的能力，必要的时候可以使用“激将法”：“你看XX原来还不如你呢，现在人家都超过你了
”这样鈳能会鼓起员工的上进心。
如果是现在的工作职位不适合这位员工就可以一方面帮助员工分析什么的职位适合他，另一方面听听员工自巳想做什么再做出决定。
如果是员工的工作方法不对就可以帮助他一起分析在哪些方面可以改进。
总之既要让员工看到自己的不足，又要切实为员工着想帮助他们找到有效的改进方法。
三、绩效面谈差的员工主管人员可能都会有这样的感觉：与那些绩效面谈好的员笁进行面谈是一件比较愉快的事情而跟那些绩效面谈差的员工进行绩效面谈反馈面谈却是—件比较令人头疼的事情。
绩效面谈差的员工鈳能不太容易面对一个很差的分数的事实但主管人员却又不得不让他们去面对。
有的绩效面谈差的员工可能会比较自卑认为自己一无昰处，破罐子破摔
有的绩效面谈差的员工可能并不认为自己绩效面谈差，这样在绩效面谈反馈面谈中就容易与主管人员产生冲突
对待績效面谈差的员工，要注意的一点就是一定要具体分析其绩效面谈差的原因不要一概认为是个人原因。
