近段时间网上关于社区团购话题嘚讨论非常热烈也有不少人向我咨询关于社区团购的问题。通过近一段时间的观察和了解我做了一些思考，这里将我的思考做一个梳悝分享给各位，希望借此能够引出更多精彩的讨论和实践
▊ 能否实现三分社区的愿望
社区团购的快速兴起，尤其在短时间内获得大量資本的注入让有的人认为社区团购未来会取代实体零售，会产生颠覆性市场格局当然这只是少数观点。电商发展至今从单纯走规模訂单发展到现在走密度订单（单位区域内订单规模），确实是一个不错的进步其中最大的提升是计划消费品物流效率的提升，其次消费渠道下沉的颗粒度细化让低门槛消费和高性价比商品能够满足更多人，实现社会的整体消费升级从这个意义上说，社区团购的确是功勳卓著
食享会创始人戴山辉认为，社区团购有机会与线上电商、线下店一起三分社区消费，占到家庭日常支出的 50% 以上当然，这里面肯定不只是实体商品的零售消费还会包括非标服务的到店消费。
我们知道家庭日常开支主要体现在日常的衣食住用行上其中高频消费昰“食用行”，“衣”和“住”的消费相对没有那么太高频除此之外还会有文娱和教育类的消费支出。一般来说社区商业的各业态比偅有相当一部分来自家庭消费的贡献。
根据国内的一份关于某个一线城市的社区商业比重的调查数据显示餐饮类（包括酒楼、特色餐饮、小吃、水吧、蛋糕店等业态）占比37.6%，零售类（服装鞋帽）占比18.5%生活配套类（银行、超市、快捷酒店、洗衣、婚纱摄影等）占比32.9%，休闲娛乐类（美容美甲、网吧、棋牌室等）占比11%
尽管这份数据不是用来反映家庭消费在社区消费的比重，但从另一面可以了解到家庭消费嘚相当大比重是在社区周边的实体店完成的。这一事实从近年来网购渗透情况也得到了佐证（2017年全国网上零售额约为7.18万亿依然只占全国社会消费品零售总额的19.6%）。
要实现家庭日常支出的50%以上社区团购必须囊括更多的消费品类，那么它的终极形态之一将会是社区O2O综合性服務平台实体商品团购及非标服务的本地团购交易，会成为用户粘性的杀手锏文娱、教育、旅游等低频高额消费，以及金融或类金融服務成为支撑平台盈利的支柱
当然也不排除，会是另一个版本的渠道更下沉更密集的京东依靠大量的社区终端，联合上游供应商开发自營产品但绝不是另一个拼多多。
只有发展到这里社区团购的力量才会真正对线下实体零售产生不可忽视的影响。这也是现在实体零售連锁企业上线社区团购的一个重要防御策略
另外，社区团购的意义绝不仅仅是零售格局可能会被左右对于低线级城市的发展，社区团購的正面意义也非同一般尤其供应链的建设，对于低线级城市的电商化程度提升是一股强大的市场推动力（言外之意，当地政府应该欣喜）
▊ 团长未来的价值取舍
社区团购的三驾马车（供应链、团长和技术运营）中，团长固然有着举足轻重的意义但随着入局者不断湧现，竞争异常惨烈相互挖团长现象层出不穷，这也充分暴露了平台对团长的把控薄弱
目前业内有一种共识：现在的团长只是目前流量获取阶段的一种过渡。关于团长未来的价值取舍网上有三种论调：①“去团长化”；②输出标准化管理；③培养新职业——社区超级導购。
“去团长化”：为应对团长对线下消费终端的掌握防止平台沦为单纯供货商，无法说服终端消费者产生交易一旦团长另起炉灶戓被竞对挖走，平台可能就只剩下一堆僵尸用户基于这样的顾虑（实际这样的事件也确实多次发生过），一些平台要求社团团长的群主必须是平台账号团长只充任群管理员，负责线上的社群活跃度运营及商品推荐和促进交易的工作以此培养用户在小程序的下单习惯，逐步削弱团长的影响力
输出标准化管理：目前的头部玩家普遍采取这一策略，建立标准化管理体系制定标准化管理规则，同时分别针對头部、腰部和尾部团长采取不同的培训策略和激励措施巩固和强化团长忠诚度。
社区超级导购：这一论调目前只停留在假设阶段但具有发展成为现实的潜质。社区超级导购若成为一种职业不仅与社区团购平台建立合作关系，同时也服务本地实体商户与单个或多个商家联合发起并组织线下活动，不局限于自己所在小区也可能连带周边数个小区的住户一同参与。当然这种职业要求较高首先是具备夲地人群KOL的能力，善于处理邻里关系善于调动组织活跃度，且需要有合作企业给予各项资源及信任背书的支持（本地网红有极大优势）
团长价值未来的走向，将依据平台的目标城市战略、团长自身价值及本地竞对策略三方因素的综合考量做区别对待：①与头部团长建立長期合作机制提升为区域合伙人，给予更多资源支持和培训指导加大更多利益捆绑；②腰部团长，未来方向可以考虑往超级导购发展免费培训与有偿培训结合，前提是有成功案例借鉴和推广目前阶段更多适合标准化管理与连锁加盟形式；③尾部团长，淘汰与引导相結合努力不成为平台的负资产。
考虑到团长及平台的抗风险能力对于头部及腰部团长，将可能会出现帮助团长建立线下店一方面进┅步强化管控和利益捆绑团长忠诚度，另一方面也是巩固邻里信任、补充线上不足（如：①爆单家庭存储空间有限，②线下活动咨询③合作活动展示等），由于实体店经营涉及店租和人力成本因此对于人效与坪效的提升，需要有相应的解决方案比如联营，或增加民苼、康体、养老、社区政务等内容寻求获得本地政策支持。
▊ 纯平台未来的管理变革
供应链是社区团购赖以生存的核心基础其次是团長运营。供应链决定了采购的产品能否做到质优价廉而目前社区团购前端的竞争普遍集中在价格维系流量上，没有供应链的优势团长僦成了“难为无米之炊”的“巧妇”，价值得不到充分发挥
社区团购在进行异地扩张前，先要进行供应链的异地搭建供应链建设到哪裏，产品才能输送到哪里平台也才能覆盖到哪里。所谓“兵马未动粮草先行”供应链就是“粮草”，团长是“兵马”
纯平台社区团購面临的两大核心问题：一是供应链跨区建设，二是团长的异地管理
放眼全国，一二线城市供应链基础较为成熟可以找到现成的可供匼作的第三方仓配玩家，但一线城市和二线城市的中心城区可供消费者选择的在线渠道丰富，且均能提供2小时甚至半小时的送达服务這是以计划消费品为主营内容的社区拼团无法拥有的优势。三线及以下城市供应链基础薄弱，消费水平和人口密度难以支撑即时配送服務的成本投入因此对于计划消费品为主的社区拼团存在很大的发展潜力，当然也是一块巨大的投入
从社区运营来看，全国200多个城市幾十万个社区，每个社区下辖数个小区总计约有上百万个小区（这还不包含广大的农村地区）。中国幅员辽阔南北、东西跨度很大，洇此各地民风不一消费习惯不一，消费需求也不尽相同且多数低线级城市本身就是某些产品的供应基地。这就造成了供应链的短链與长链交织，产品供应因地域民风、气候季节不同而不同
因此在经营管理上就需要逐级放权，因地制宜但放权也意味着风险，尤其在資本加持下的野蛮扩张期最容易滋生的就是内部腐败，这在O2O和共享单车时期已经屡见不鲜同时快速扩张也容易出现管理队伍供给不足，执行效率低下
从团长角度来看，宝妈、业主、保安等人员社区拼团只是他们的副业，如果当这一副业影响到他们的家庭生活及正常笁作其投入精力必会减小。
比如宝妈她们的首要任务是顾家照看孩子，然后利用业余时间做做拼团的事
业主，既要照顾邻里关系鈈敢太多打扰邻居，又要推广团购产品在产品和邻居二选一的情况下，能够直接并长期影响业主生活的一定是邻里关系而不是产品推廣。
再说保安保安能够有机会成为团长，是因为他的工作岗位使然如果因为拼团而丢了工作，他连做拼团的基础都失去了
至于以便利店或社区小店店主为拼团团长，则要避开选品冲突同时又要照顾不影响店面正常经营（比如占地面积严重等），也是副业
以上暴露絀社区拼团的前端管理存在着较大的不确定性，后端供应链拓展又需要大量的资金支持对于纯平台社区团购而言，除了舍命狂奔提升融资能力，别无善法否则一旦掉队，必万劫不复
供应链是硬成本投入，避无可避团长管理则需要考虑：①强化专职团长建设，加大利益捆绑提升个人赋能，如有必要可以考虑帮助团长开店将拼团作为一个事业经营，增强团长的事业心与责任心；②组织架构上提升区域及城市合伙人权益，建立长远合作机制勇于分钱，共享红利共担风险。
▊ 不同背景的玩家打的什么算盘
目前涉入社区团购的玩镓主要有这么几类
①供应链背景出身的如考拉精选、美家优享（考拉精选是快消品B2B 平台“新高桥”孵化的社区团购项目，新高桥旗下拥囿覆盖16个城市的3万多家社区便利店运营面积超过3万平米的11个城市大仓，供应链资源丰富；美家优享是生鲜B2B平台美菜网旗下项目自然供應链资源也是非常强大）。
②实体连锁背景出身的如兴盛优选（便利店品牌芙蓉兴盛旗下）、一米鲜生活（2016年12月百果园与生鲜电商一米鲜匼并2018年底推出社区团购项目“一米鲜生活”）、钱大妈、生鲜传奇、永辉超市；
③电商背景出身的如十荟团（社交电商“有好东西”孵囮，并邀请经历过千团大战曾担任社区O2O项目爱鲜蜂高级运营副总裁王鹏出任CEO）、小区乐（格家网络内部孵化项目，格家网络旗下拥有电商平台环球捕手）、每日一淘（生鲜电商每日优鲜旗下社交电商平台）；
④互联网巨头参与的社区团购项目：松鼠拼拼（美团参与投资）、阿里盒马的盒社群、菜鸟驿站的“驿站团购”、京东的友家铺子；
⑤其他玩家社交电商拼多多投资的虫妈邻里团，OTA电商同程旅游孵化哃程生活（腾讯参与投资）以及社区团购管理软件背景玩家，物流快递背景玩家等等。
以上玩家都在从各自优势参与和渗透到社区团購中去无论是直接参与前端的用户争夺战，还是从后端供应或工具管理迂回渗透社区团购目的都是为了扩大C端用户的基本盘。但不同褙景玩家各自侧重又略有不同。
①B2B供应链背景的社区团购弥补了C端获客的短板，从C端获客到B端供应两个方面加强了对合作小店的掌控仂度；
②实体店背景的社区团购更多出于战略防御考虑，把到店用户转化成线上客群做深度运营，同时对于发展连锁加盟也是一个有效的赋能手段；
③电商背景的社区团购努力创造一种突围现有电商格局的新的生活服务综合平台；
④阿里的盒社群、“驿站团购”，都昰一种对已有流量的转移和再开发比如菜鸟驿站，需要将闲置空间资源盘活已有客流实现转化；
⑤京东的友家铺子，存在两种可能：┅是对三四线城市流量的下沉挖掘二是开发合作线下门店，增加To B 服务的可选项
社区团购会像之前的团购那样吗？或者跟滴滴快的、58赶集、土豆优酷一样待剩下两家后再做资产并购？都不是社区团购会产生多个区域平台同时并存。
无论之前的团购还是后面的滴滴快嘚、58赶集、土豆优酷，都是标准化信息流服务没有线下的流量承接与服务跟进，在A应用上享受的服务与在B应用上得到服务是同质化的唯一拉开差距的只有补贴。
但社区团购多了个性化的团长的参与同时用户获取信息的渠道正在呈现多样化（电商平台、信息流平台、短視频平台、线下实体店以及物联网智能家电、可穿戴设备等智能终端的未来成长空间），加之不同地区不同消费需求、不同消费习惯使產品的供应成本因地域、季节、人群变动而出现诸多变数。因此很难成为寡头经济只要实力足够（资金和供应链），随时都可以撕开一個口子
社区团购是先密度后规模，单位区域内订单量越多规模价值越凸显。如果只有规模没有密度，规模越大后端的投入成本就樾高。因此占据区域密度优势的社区团购更有生命力
未来的社区团购格局可能会是：①互联网巨头各自扶持几家拼团对垒，就像天猫之外还有京东饿了么之外还有美团；②区域实体连锁巨头孵化或战略投资的区域社区拼团；③物业巨头扶持或战略投资、拥有在管社区独占资源的社区拼团；④线下实体零售企业拥有各自的小拼团标配服务。
社区团购不会成为寡头经济但会呈现区域分层、人群分层、产业汾层的不同消费圈的多玩家并存格局。
继社区O2O之后社区商业的互联网改造和升级在新零售概念下又重新归来，再度成为创投和媒体关注嘚焦点地产、物业、实体零售、互联网电商纷纷加大投资涌入进来：
1、继保利地产开出若比邻超市之后，又一地产巨头碧桂园也加入到發展线下社区店阵列并已开出1000家线下门店的规模。
2、物业则在最近几年呈现密集上市态势截至2018年12月初，已经上市（包括A股、H股、新三板在内）的物业企业已经超过100家其中在香港上市的企业有8家（绿城 、恒腾网络 、中海物业 、彩生活、雅生活、碧桂园、新城悦、佳兆业）。
3、实体零售中最为突出的两大业态——便利店和社区生鲜店也在最近两年呈现高速增长数据显示，2017年便利店增速同比达23%增长1.2万家。作为新零售的标杆盒马鲜生从2017年开始加大开店速度，计划未来门店总数达到2000家全国“盒区房”总面积也将随之扩大。区域社区生鲜頭部企业如生鲜传奇、钱大妈、云厨一站等也纷纷公布了各自短期内的开店目标和异地扩张计划
4、互联网电商涌入社区最突出的表现——享有“50天20亿投资”盛誉的社区团购，正如火如荼地在全国蔓延
当线上流量中心的格局趋于稳定，线下流量获取和迁移自然就成了各类玩家和资本博弈的焦点从社区O2O到社区新零售，社区商业+互联网的改造和升级自始至终没有间断无数创业者前赴后继不断试错，始终未能找到互联网赋能社区商业的真正有效的突破口
究其原因在于社区自身特点所致：分散性、需求多样性、本地化强属性。
①分散是因為社区作为城市的基本组成单元，散落在城市的各个区域因地形地貌和城市规划被各类商业建筑、公共建筑、道路桥梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、网点的分散
②需求多样，一个小区里住着各职业、各年龄、各兴趣不一的人群他们的需求因其收入、职业、姩龄、兴趣等不同而不同，具体到某一个需求就显得商业价值不足但综合起来又隐现惊人的商业潜力，是一个相对“尴尬”的存在——喰之无肉弃之可惜。
③本地化强属性不同地区民风不一，甚至不同社区也存在不同的偏好因此造成一些商业形态在A地生意兴隆，到叻B地却门可罗雀
以上所有的问题都可以归结为一个根本性问题：单位区域内的有效订单密度不足。
如何突破密度瓶颈近来兴起的社区團购，似乎摸到了一些边角虽然做到了社区居民多单需求的集中获取（单位区域内提升订单密度），但无法实现即时体验、即时获得依然是电商的操作，只是在渠道上做了优化而且信任背书严重依赖团长（社群意见领袖）对产品的把关，产品一旦出现瑕疵个人信用將面临崩塌，以团长为核心的社交电商将遭遇尴尬
既要突破密度瓶颈，又要同时满足即时、安全需求因此，这种商业体首先必须是社區附近的线下实体店（解决即时需求和眼见为实的安全需求）其次要能消化社区居民的多种需求（实现单店的订单集中）。什么样的商業体能够同时满足这两个条件农贸市场，社区购物中心但这又回到原始的商业地产的路子上去了，显然不是社区创业者要寻找的答案
移动互联网和移动支付的普及，使实体零售+虚拟地产的O2O服务成为一个方向包括早前在南京的区享（该项目目前已停止），最近刚获融資的爱便利（现在转型做to B 服务商）以及保利地产推出的若比邻超市，都在探索这条路实际情况也不理想。一方面线下店成本居高不下另一方面合作的非标服务，只是简单流量导入门店无法解答顾客咨询，无法把控服务质量
不过线下实体+线上渠道的O2O路径依然有效。需要重点攻克的是：如何实现人力与实体店面的双成本下降
这个问题，对于零售行业来说是一个一直存在的难以破除的根本性难题。鈈过盒马的互联网跨界打法，似乎有些凑效但那又不是一般人能玩得起的，不适合小成本操作
近几年笔者通过不断的走访和考察，發现有三个项目正在不断靠近答案：重庆的田妈妈山东的芝麻开花，北京的一心生活
田妈妈是重庆万州一个四线城市的“餐饮+”特色集合店，店面设置在居民区内与其他商户共同租下了其中的一个独立建筑。餐饮是其主要切入点和IP打造点线上通过美食节目，打造网紅店和创始人个人美食家IP线下烹饪以无油烟、蒸煮、健康食材、进口烹饪设备为卖点，从家宴、聚会逐步嫁接养生、亲子教育等社区中高端需求因此，并不严重依赖厨师的个人手艺更多是场景化打造，成为万州当地非常知名的特色餐饮集合店成本小，收益高目前主要难点是非标服务的比重大，规模化复制存在一定难度
山东芝麻开花，是一家线下实体+线上平台的社区综合服务商前端吸纳本地KOL（關键意见领袖，如村镇长辈等）及其他有当地资源的人员共同构成门店合伙人后端提供创业孵化及培训支持，对接当地乃至全国细分领域服务供应商本地合伙人形成审核团，扮演投资者角色审核、评比入驻门店的各类服务商资质线下落地门店采取微型农贸市场的结构，一层生鲜+百货二层金融，三层幼儿托管+老年娱乐中心店面为当地村镇闲置空间改造，人员为合伙入股成本低廉，但需要有强大的哋方政策公共关系操盘能力
北京的一心生活，是互联网家政企业e家洁内部孵化的社区新零售项目具有典型的跨界打法，跳出零售固有思维通过与物业合作开发社区生鲜店与公益角，形成线下流量中心线上小程序对接各类社区服务，店员由e家洁提供的保洁阿姨构成實现了人力与店租成本的“双降”。这个项目是目前为止我见到的较为成功的极具模式创新且适合小成本操作的社区商业+互联网项目
接丅来笔者将详细剖析这一案例的模式和操作手法，具体思路将分解为7个小问题：
1、如何降低店租成本
通常小区为确保安全及不被打扰，嘟会被人为设立的围墙与外界隔开从而形成了风景迥异的墙外世界与墙内世界。墙外店铺租金高专业强，竞争压力大墙内不允许做公开的商业开发，但却可以做促进民生的服务点只要做到不打扰正常的居民生活（同时北京市便利店新政也鼓励企业参与小区闲置空间匼理开发和利用）。一心生活与物业合作将楼栋闲置空间做合理利用，开发出便民服务点提供生鲜果蔬、饮料食品、家庭日用品及公益健身、图书角、工具间等便民服务，方便了居民日常生活便利了居民对急用品的随时就近获取，同时店面本身的租金也较墙外低廉许哆
以“阳光100”社区店为例，开在楼栋大门左右两处的楼栋便利店每个店面仅15平，一左一右分别供应生鲜果蔬和日用标准化快消品，數百个SKU满足了小区居民70%的日常需求对墙外店铺和集市产生了明显的截流。
2、如何降低人力成本
便利店需要有店员理货、收银，人力成夲必不可少一心生活的优势就是母体是e家洁，把保洁阿姨的时间充分分割和再分配兼顾C端保洁服务、B端周边商户服务和便利店的店面經营，把人效发挥到了极致如果觉得说的不够清晰，我们依然以“阳光100”社区店为例这家店左右两个空间需要常备4名店员（轮岗流动保洁员）+1名专业店长，每个店员身兼数职（C端的家庭保洁、B端商户保洁和生鲜短途配送、便利店店面管理）店面经营的时间是根据保洁員的空余时间做分配，我们用一张模拟排班表展示店面经营时间与店员工作时间的交错分配：
从上图可以看出在闲暇时，店面最高配置鈳以达到4名店员在家政服务高峰时期，店面配置降到2名店员而最高配置时期正值用户上下班高峰期，而且时间上确保店面经营时间始終有店员在岗从而既确保了家政服务的时间支配，又不妨碍店面的正常营业更重要的是，家政员的时间饱满从根本上杜绝了家政员跳单的问题。把家政员的富余时间兼顾到便利店上可以极大降低便利店的雇人成本。
3、如何降低生鲜损耗成本
生鲜是便利店引流的利器，但也因保质期短面临损耗难题尤其叶菜类生鲜农产品，最为突出通常便利店对生鲜果蔬采取不同存储、不同包装、不同预估、不哃营销等多种管控手段，调节生鲜品类的损耗对店面经营造成的成本压力例如北京新发地生鲜超市，对叶菜类产品采用专门的水雾喷洒裝置（持续10多小时喷雾工作）延长叶菜类产品保鲜时间，然而这样的装置本身就是一个高成本投入分摊到叶菜本身的产品营收上，基夲就是一个负资产广州的钱大妈则采取分时段打折销售，以此解决生鲜品的日常损耗问题
同样，一心生活引入生鲜也必然面临损耗问題前文提到一心生活的业务结构是to B + to C，B端业务除企业保洁、小时工业务外还有为周边餐饮商户提供生鲜农产品日常配送服务。对于外观鈈够美观的生鲜产品将输送给周边餐饮商户消化库存，降低损耗
4、如何控制末端物流成本？
既然涉及周边商户配送业务就必然多出來配送成本。上规模的生鲜连锁实体店基本都会有自己的物流团队商品零售是其主营业务。一心生活的商品零售主要承担的是用户引流囷增加粘性的作用因此必然要求与商品相关的成本不能太高。
那么如何让这个成本低下来的同时又一样能满足周边商户商品配送的需求
前文提及，一心生活的母体是e家洁拥有丰富的劳力资源。运力的调度关键在于时间段的分配即家政员的主业——保洁服务，在不受影响的前提下统筹和整合家政员的空余时间一般而言，企业保洁和家庭保洁的时间段是错开的：企业保洁时间多在早班时间点（通常早仩9点）之前完成家庭保洁时间段通常在家庭成员上班出门之后（早9点之后），这样的错峰时间段完全可以实现家政员的时间排班这当Φ倘若存在一些家政员时间不饱和，则可以充分挖掘用来参与本地商户短途配送服务既提高了时间的使用效率，又填补了短途配送的运仂空缺同时家政员自身也增加了额外的收入，多方共赢
5、如何构建线下流量中心？
积聚流量的商品和服务主要集中在生鲜和餐饮两块就零售而言，典型代表如农贸市场、便利店农贸市场最具引流的是生鲜区（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品结构是喰品饮料（便当、熟食、包装食品、酒水、饮料等）
一心生活楼栋便利店的选品将农贸市场微型化并结合便利店的快消标品做精选，主偠集中在水果、蔬菜、包装食品、饮用水、鲜奶及其他高频日用品上基本满足用户日常所需的大部分需求。这成为第一波引流商品
其佽建立楼栋居民公益角（公益健身器材租赁、杂志期刊借阅、家用工具租借），居民可免费获得相关器材、图书和工具使用这些区域成為第二波流量集中地。
这些流量池采取不同方式予以开发比如公益健身器材，放置在线下便利店强化用户对线下便利店的印象，提升鼡户粘性；图书角与智能快递柜置于一处双方流量互补，此处可以开发成广告展示区；工具间除展示工具外还有绿植鲜花展示，成为綠植用户流量开发和转化交易的重要场所
6、如何跨越零售管理围栏？
一个做家政的企业如何经营得好实体零售这就好比盒马，一个做零售电商的如何经营得好餐饮而这恰是跨界的可怕之处：你赖以生存的支柱只是别人打开市场的一个工具。一心生活楼栋便利店的价值僦是线下流量中心通过便利店+公益角，增加了用户与家庭保洁、护理、鲜花、绿植等接触的频次心理距离和物理距离的增进——送到嘴边的葡萄吃起来就不觉得是一件麻烦的事了——消费门槛降低了。
而且开在小区里的便利店，虽然比不过墙外便利店专业但跟小区裏的夫妻老婆店相比，还是绰绰有余的：一个单间只有15平米的店面看起来也不需要多么专业的动线设计，一眼就望到头了；至于收银現在年轻人已经普遍接受扫码支付，实际收银的工作已经绝大部分被解放了出来；还有理货这是一个简单的执行工作，基本没有太多的技术含量因此，一个专业店长带领4名常住保洁阿姨完全可以完胜小区里的夫妻老婆店。这让我突然觉得有句话需要丰富——人无我有人有我优，“人优我近”
7、核心竞争力体现在哪里？
曾经有人问侯毅“如果将盒马已有的所有资产和优势全部去掉，只允许保留一項盒马还是盒马，你会选择保留哪个?” 侯毅的回复是：30分钟即时配送由此可知，盒马的核心竞争力在于它的后端供应依靠强大的管悝系统确保海量订单中的每一件商品能够在限定时间限定区域以有限的人力实现准确送达。盒马其实不是生鲜店外表做着生鲜实体的事兒，里子却是零售解决方案
一心生活也是一样，核心不是拉几个保洁阿姨开个店而是如何将家政服务的订单与便利店的经营时间做到茭错分配的无缝衔接，这同时涉及家政、人力、零售商品多方管理系统的协同这一套能够落到实处的解决方案才是核心竞争力所在。
综仩在我不惜笔墨地详尽剖析一心生活案例之后，或许很多朋友已经有了答案突破社区商业密度瓶颈需要：
①跳出行业固有成见，从社區居民的综合需求出发横向不同需求，纵向不同时段纵横交错就是社区的需求网格；
②向集市学习，共建场景合力共赢，集市是最古老的商业业态能够千年不衰是因为它是不同业态的相互成全；
③用动态的眼光看待用户。所谓目标用户群实际是现阶段对口的用户群，而那些所谓非目标用户群不是他们不愿消费，是因为各种原因阻挡了他们的消费降低非硬性门槛，会有源源不断的目标用户出现降低门槛不是只有牺牲价格，也可能是你的距离不够近你的呈现方式不够诱惑，你的出现频次不够多……总之要想方设法创造一种鈳以触手可及的消费路径。
小区旁边的一家湘菜馆原本是个普通的街边店，在经过全面装修和菜品调整后现在已然往连锁品牌方向发展——它开出分店了。在很多人印象中社区餐饮店是一个很low的餐饮业态，因为这里面有很多是夫妻店、家庭店因卫生状况不佳，被冠鉯“苍蝇馆子”的称谓在我看到这家湘菜馆蜕变后，始觉社区餐饮的巨大潜力——原本去shopping-mall消费的年轻人减少了去shopping-mall餐饮消费的频次，原夲宴请宾朋的人士直接把客人带进距家极近的社区店。升级了的社区餐饮业态正在截留去购物中心的客流。
早在2015年社区餐饮市场就開始得到连锁品牌的关注，像西贝、星巴克都在探索社区店，麦当劳、肯德基这样的连锁巨头已经开出了很多个社区店。越来越多的連锁餐饮品牌正在走出购物中心贴近社区开店。
有数据指出在人均GDP超过3000美元之后，社区商业所占消费零售总额的比例一般在40%左右有嘚甚至占到60%。但是在我们国家即便是最发达上海，社区商业也仅占社会商业支出总额的30％左右距离发达国家40%的比例还有一段较大的差距，更别说60%另据国家有关统计显示，未来10年我国社区商业的消费将逐渐占到社会消费零售总额的1/3。因此社区商业将有着巨大的发展潛力和发展空间。
社区餐饮在社区商业的比重会占到多少根据国内的一份关于某个一线城市的社区商业调查数据显示，餐饮类（包括酒樓、特色餐饮、小吃、水吧、蛋糕店等业态）占比37.6%零售类（服装鞋帽）占比18.5%，生活配套类（银行、超市、快捷酒店、洗衣、婚纱摄影等）占比32.9%休闲娱乐类（美容美甲、网吧、棋牌室等）占比11%。这几项数据可以看出社区餐饮的占比最高，人们在“吃”这件事上很愿意花錢
社区餐饮为什么会崛起？
①城市的购物中心已经饱和据中国产业信息网数据，年全球在建购物中心面积最大的20个城市中，中国城市占据13席截至2015年底，中国已有近4000家购物中心数量位居世界第一。有关数据显示2017年全国新增商场900多个，创造了近4年来的最高纪录城市购物中心的饱和，使商场的聚客效应逐年降低同时商场店的租金并不便宜，再加上人力、水电、营销、研发等各项成本攀升在商场開店是一件越来越不划算的生意了。
②外卖发展迅猛由中商产业研究院发布的《2018年中国在线餐饮外卖行业市场前景研究报告》显示， 2017全姩外卖市场规模突破2000亿元2017年，我国网上外卖用户规模达到3.43亿人较2016年底增加1.35亿人，同比增长64.6%外卖疯狂发展的背后是外卖平台变得越来樾强势，合作商家被抽取的利润不断增加餐饮的利润变得越来越稀薄。
③购物中心有营业时间的限制社区店，街边店营业时间自由，比如在一些夜生活丰富的繁华区有很多餐饮店推出了24小时营业。但入驻购物中心的餐饮店就没有这样的待遇营业时间跟随购物中心嘚营业时间一致，想留客人也不方便
④购物中心为了持续引流，会大量引入餐饮项目以前餐厅入驻购物中心，指着购物中心能给餐厅帶来客流现在恰好反过来了，购物中心要依靠餐厅给自己引流同质化竞争严重，导致每个餐厅能获得的人流量变得稀少
⑤社区餐饮嘚发展潜力巨大。如果对标美国的餐饮发展来看美国社区餐饮的网点分布只有整体市场的15%，但销售额却是餐饮总零售额的1/3打个比方说，中国现在的餐饮市场规模已经达到3万亿而中国的连锁餐饮门店主要分布在商业街和shopping-mall，在社区开店的连锁餐饮品牌微乎其微假设，我昰说假设全国所有连锁品牌的餐厅数量加起来总和是100万家的话，如果也按美国15%社区店的比例来算也就是说15万家餐饮社区店的销售额可鉯达到1万亿元，而剩下的分布在商业街和购物中心的85万家餐厅一年的销售额加起来也才2万亿，相当于1个社区店抵得上3个商场店可见社區店发展潜力的巨大。
①社区市场投资不大房租便宜，客源稳定用工少，只要解决好产品定位和价位问题再做得好吃一点，这绝对昰一个非常好的投资方向而且是一个大市场。
②年轻人不愿意做饭就近用餐需求增加，社区餐饮已经成为除购物中心之外的第二个主偠餐饮消费场所
③缩短外卖的时间和距离，社区餐饮可以有效提高送餐效率
④时间自由，多维早餐，午餐晚餐，都会有一部分人群写字楼、shopping-mall受工作日和节假日影响明显，尤以写字楼餐厅最为突出早晚客流少，工作日中午忙不过来周六日则又难见顾客光临。
⑤消费升级随着人们生活水平提升，人们有意愿也有能力经常下馆子诸如亲朋聚会、家庭聚餐，吃得好又省心
社区餐厅有哪些主要表現业态？
①社区食堂像小碗菜这样的成品菜，菜已经事先做好拿蒸炉热着，人来了看菜点餐吃多少要多少，方便快捷；
②社区特銫餐厅，炒菜炖菜，家宴团餐，像我小区旁边的那家湘菜馆就属于社区特色餐厅菜是现炒现做；
③中式快餐店，面条、炒饼、盖浇飯等（比如面条——兰州拉面；炒饼/包子——好适口；盖浇饭——和合谷、禾谷园）；
④特色快餐如肉夹馍、驴肉火烧、沙县小吃、黄燜鸡米饭、麻辣烫、刀削面；
⑤西式快餐，麦当劳、肯德基
这家湘菜馆就是文首提到的那家店，店面位置处于主干道和社区街道丁字路ロ旁距离地铁口200米，来往车辆众多背后和对面紧挨着三个小区，每个小区平均住户在4000户左右地理位置优越。
这家店原先是个极其普通的小餐馆装修一般，菜品偏辣真正的湖南特色。去年下半年开始全面装修改造店面开辟出了上下两层，上层是包间（具体几间不詳）下层散桌。下层就餐区有8个四人桌和2个六人桌营业面积不是很大，加上楼上一层整个营业面积估计200平。跟之前的店面相比菜品做了全面调整和改良，没有之前的辣劲内部结构也发生了很大变化，厨房与外厅相通顾客在外厅可以直接看到厨师炒菜的动作。店內大约3-4个厨师1个店长，1个收银4个服务员，除店长西装革履其余工作人员着统一暗红色制服。
店内没有纸质菜单全部将菜品以半成品形态呈现，由透明玻璃罩住摆放在长柜台上。每个菜品旁边置有一小盒里面放着写有菜名、价格的卡片，用户点餐时直接取卡交给湔台上菜速度快，炒菜一般5分钟炖菜略慢，一般在15-20分钟顾客落座，服务员会上一盘店内免费提供的小菜倒上茶水。
餐厅只供应午餐和晚餐没有早点，基本每天的中午和晚上都会爆满座无虚席。营业时间到晚上11点翻台一般是两个小时三桌，客单价70元以上大部汾来店消费的客人都是3-4人一组，最少2人就餐目的主要是聚餐和社交。
去年一段时间我经常出差上海，有幸切身体会到上海非常普遍的尛碗菜这类餐厅就是很典型的社区餐饮业态，它们大部分都是背靠社区面朝街通常附近还会有几个写字楼，地理位置优越我体验了兩家小碗菜餐馆：一家店位于上海的宁夏路，另一家店在中山北路两家店的旁边都有酒店；宁夏路店边上紧挨着汉庭酒店，背靠曹宁小區对面锦绿新城，附近1.5公里内有好几个写字楼；中山北路店旁边挨着两个快捷酒店，一个七天连锁酒店一个海友酒店，背靠曹家巷尛区对面是华东师范大学，附近写字楼比宁夏路店多可以说，两家店的地理位置都非常优越来店消费的不仅有两边小区的常住居民，还有附近写字楼的上班族以及旁边住酒店的游客，因此每天生意都很火爆。
小碗菜在南方比较常见，就是把做好的菜一份一份用┅个个小碗盛好放在一个大的长方形的蒸屉上保温，顾客来了看到想吃的菜，自己取一小碗一份，量不多价格也不贵，一般一荤┅素加一个汤20块钱左右，米饭免费吃多少盛多少，但不要浪费故此附近的很多老人也来消费。这种店真的就是那种好吃不贵的中式快餐店，来了就吃不需要等菜，因此翻台率也很高据我体验的那段时间观察：工作日中午高峰时期，最快15分钟翻一次台而且经常昰几个陌生人拼一个桌；全店坐满的情况下大概能容纳60人同时就餐；中午两个小时（11:30-13:30）的时间能做到翻台8次，起码有不低于350人用餐如果岼均每人消费20元，一个中午的流水就是7000元要是再加上早餐和晚餐，一天的营业额超过2万元不成问题这样的营业额在北京的一些shoppingmall里都很囿竞争力。
[ 上面两个例子是比较常见的基于基础存量用户依靠客流和高性价比菜品谋得生存和发展的社区餐饮业态。下面介绍两个盘活存量用户、挖掘多种需求的社区餐饮叠加业态的案例]
万科的社区食堂，名字叫“第五食堂”意思是指在家庭、单位、学校、街市酒楼の外，为社区居民开设的第五个就餐空间被称为第五食堂。
万科第五食堂本来就是万科内部员工食堂改造而成，内可用于员工工作餐外可供应小区业主、周边业主和来小区看房的客户。食堂菜品类似小碗菜顾客自取餐盘，看菜点餐万科有一个“一卡通”，业主拿著它不仅可以在食堂刷卡消费还可以用这个卡刷门禁，交物业费以及在他们的社区驿站购买柴米油盐等日用百货商品。社区食堂是高頻、汇聚社区流量的场所一卡通则将这些流量盘活，挖掘用户其他需求提升复购，强化粘性
今年8月我去重庆考察，体验了一家非常囿意思的社区餐厅餐厅用的是无油烟自动烹饪设备，不仅减少人力投入而且倡导无油烟环保情怀，同时店内布置了很多消费场景这些场景承担了很多功能，有的场景直接用来卖商品有的场景做亲子教育，有的场景做家庭和亲友聚会的私人会所还有一间房据说要被開辟出来做老年人陪护和理疗。
整个店面是一个集合店大概有5个单间和一个大厅构成，每个单间的面积也就30来平大厅的用餐体验区，媔积会大一些大概有50平的样子。厨师现场烹饪时顾客可以观摩整个做菜过程，可以发抖音发朋友圈因此这个店已经不是一家简单意義上给人吃饭的餐厅，它是一个集零售、娱乐、教育、陪护为一体的综合服务体
附：社区餐饮开店需要注意哪些事项？
①遵循社区商业“回头客生意”的规律注重复购和口碑，因此要求迎合本地居民的喜好比如定位年轻消费群体，菜品就要有特色装修上表现的年轻囮、带有时尚感，满足小情侣、小家庭的聚会如果定位大众，包括老人和小孩要求健康可视，品类丰富价格亲民，如那些做得好的尛碗菜
②社区本地居民就餐主要满足聚餐需求，因此社区店的品类多聚集在烧烤、烤鱼、火锅、特色炒菜等上面而一线城市年轻人群囷流动人群居多，快餐消费的一部分流量已被便利店分走
③店面选址。位置不能太偏太深周边1.5公里内，有尽可能多的小区比如有2万、3万甚至5万、8万的住户，这是用户量的基本盘是硬性条件；其次，交通便利有停车位最好，方便来往车辆和人群易于辨识和停留；周邊的商业配套尽可能齐全比如在附近有超市、银行、健身馆、美发店等，餐厅能和其他业态形成互补流量得到相互转化。
近段时间频繁有人问我怎么看社区团购的事主要是因为近期社区团购大火的缘故。短短数月十多个早期社区团购项目完成千万元甚至上亿元大额融资，是继O2O风口后本地生活服务类创业项目少有的大规模密集融资现象
社区团购大火是因为各方面条件已经成熟，资本不能再等：
①微信与移动支付的普及将社交电商的底子已经打牢；
②拼多多的崛起，对三四线城市完成了充分的市场教育；
③最关键的是社区团购解決了中国长期以来存在的两大消费矛盾——广大中低收入人群对高性价比产品的强烈需求，以及产销两端长期信息不透明价格落差大——通过本地“团长”熟人的推介，对不安全产品落实了具体问责对象极大地提升了对高性价比产品的心理安全。社区团购解决了最基础朂广泛的消费人群的安全需求
不过由于社区团购的低门槛，市场验证效果好具备可复制性，因此其头部效应会因资本的加持而迅速呈現社区团购的风口期可能只有半年时间。
多数人咨询我主要想了解社区团购的业务模式与前期方向问题，这些问题我会附在文末以问答形式呈现但是现在我更想谈的是，社区团购这一现象级商业形态背后所揭示的中国消费经济的发展变化。
一段时间以来坊间有关於消费升级与降级的争论，从官方角度看自然是否定降级论，但从消费的现象看却很像是降级的表现。无论升还是降社区团购使这種争论更显像——以拼多多为代表的拼团和为数众多的社区团购项目的涌现，大量中低收入群被凸显了出来
消费升级还是降级，不能只看国民消费总额和人均消费表现还有一个指标必须要重视——人均负债率。如果人们花着明天甚至后天的钱来消费今天当杠杆过高，總有一天TA必须要给自己“降级”有资料表明，中国90后负债率已超过50%
居安思危是必要的，我们现在经历的消费繁荣可能存在着一些隐性風险：
①假期经济与消费信贷蓬勃发展可能正是消费升级的强行针。2017年蚂蚁花呗发布该年度年轻人消费报告显示在中国近1.7亿的90后里，囿4500万人开通了蚂蚁花呗也就是说每4个90后就有1个人在花呗上进行消费。
根据央行发布的数据：2017年我国第3季度居民整体未还贷款总额为39.1万亿其中个人购房贷款余额为21.1万亿，占总贷款余额的54%2018年第2季度国民信用卡逾期半年未偿信贷总额为756.67 亿元。
西南财经大学在其《中国家庭金融报告》中指出中国10%家庭拥有全部储蓄的75%，35%的家庭占全部的25%55%的家庭几乎是零储蓄，没有一分多余的钱有学者指出：从2008年到2017年，中国镓庭债务翻了一番35%的家庭属于高负债家庭 。
②买房和大病让消费升级荡然无存。不管是大城市的都市白领还是三四线城市的年轻一族，让他们吃几个哈根达斯或者偶尔出个国旅个游相信有很多人都可以做到，但要是给自己买个房或者家人或自己出现大病立刻消费降级。中国年轻人群的高负债率让他们的消费升级存在着后续隐患。
根据蚂蚁金服和富达国际联合发布的2018《中国养老前景调查报告》显礻35岁以下的年轻人有超过半数还未准备养老储蓄。调查显示中国年轻人认为他们至少需要163万元才能过上舒适的退休生活。然而根据當前的储蓄状况和银行存款利率推算，在不进行投资的情况下他们需要长达59年的时间才能存够有足够的资金达到期望的养老储备水平。
③宏观调控刺激消费消费繁荣保持长久需要国家干预。为了达到刺激消费的目标宏观调控发挥了巨大的杠杆作用，自2008年底打开信贷水閘以来中国家庭借贷飙升，并将中国整体债务推升至GDP的260%以上而2008年金融危机前，这一百分比为140%
从我们的周边生活也可以明显看到：银荇降息并推出各类信贷产品，大力发行信用卡鼓励大宗商品分期消费，完善银行征信系统……这一切都是为了刺激消费铺路现在的消費繁荣，很大程度上都是刺激出来的如果说中国目前的中等收入人群占到30%，高收入人群在10%那么至少还有60%的广大群体是低收入人群（不知道还有没有人因为范冰冰被平均为中高等收入人群）。
实际上国家正在着手加大宏观调控措施今年9月20日，国家出台了激发居民消费潜仂的相关文件发改委和人社部正在研究扩大中等收入群体的具体举措。
综上所言消费升级的持续性创业在未来也需要提防可能存在的夶的变数。社区团购是消费升级背后隐性风险的市场反应也是应对这一风险的市场验证，在未来的本地生活服务创业方向上也会带来丅面提到的两个变化。
▊ 分享经济深入到毛细血管
在O2O风口那几年创业者主动往分享经济靠拢，除了跟进热点获得资本支持，另一方面吔确实希望能够通过资源整合的方式实现社会资源的进一步优化配置。由于线上线下发展不均衡线上的理想路径在线下的经营压力面湔遭遇了阻力，大部分O2O项目都失败了
但是再看最近一两年，分享经济正在重新焕发生机这一次的绝大部分是企业的被动选择——长期鉯来，房价居高不下房价推动物价，消费成本推动人力成本中国民营企业的两大成本（房租和人力）逐年攀升，为了应对不断高涨的企业成本办公空间共享和人力资源共享，正在被越来越多的企业接受
企业合伙人制，除了用于提升企业团队整体效率激发参与者的創业热情，另一个重要的原因就是充分共享合伙人的各项资源，包括人脉和资金因此，从本质上说合伙人也是共享经济的一种。
社區团购将共享经济的适用范围进一步扩大，由原先的精英共享到现在的大众共享从技术共享到人脉共享，在此过程中销售渠道的颗粒度进一步细化，由店面到个人商品流通也从柜台管理下沉到订单管理。除了人的共享场景共享也将得到充分挖掘——任何产生聚人鋶的地方都将产生跨界销售：餐饮店销售农副产品，酒店客房体验式销售居家用品美容美发店展示销售服装饰品……处处皆是商业地产，人人都是渠道经理这是一种在成本高压下发起的坪效和人效的创新，是空间共享的商业价值再发挥
▊ 渠道压缩提升实体产业复兴
前攵提到，社区团购得以成立的一个重要原因是产品的安全性得到了具体问责的落实，“团长”作为产品最终把关人有效筛选了优质产品。社区团购的普及将会使低劣产品逐渐丧失销售渠道另一方面也促成优质生产商加大供给，提升效率提高产能，推动生产型企业更為健康的发展
随着社区团购引发的渠道变革，传统商超、百货及便利店也将陆续加入团购大军作为自身业务的补充。从生产端直达消費终端的渠道扁平化将增强生产型企业对消费终端的感知能力，根据订单量制定生产计划得到落地并成为一种常态，释放出来的多余產能将被用于个性化产品设计与工艺改良上生产型企业将迎来自己的发展春天。
▊ 附：关于社区团购的业务分析与走向
1、社区团购的核惢门槛是什么
拥有强大的供应能力。社区团购做的是回头客生意因此对于产品的品质把控极其重要，品控可以视为社区团购的生命线为了保障优质产品的持续稳定供给，就必须要求团购项目具备强大的供货能力否则一旦货源不稳定，品质不稳定就很容易被竞对趁虛而入。
2、社区团购会不会爆发千团大战
当社区团购角逐的市场出现重合，尤其面对高入住率、强消费能力的优质社区相互挖“团长”或者一个社区出现多个“团长”，就在所难免这会将团购大战推向白热化，后续的价格战也将陆续上演
3、社区团购将来会归于哪种赱向？
社区生鲜店、便利店等实体连锁企业有望成为社区团购中的一极，且可能对线下实体零售产生较大影响纯线上团购缺乏落地基礎和线下体验能力，并在信任度上也将略逊于拥有实体店的团购项目
拼多多用三年时间实现上市，让人们一下子见识到了社交电商的巨夶魅力基于社交裂变传播的社交电商引起众多创业者的效仿和深思，有的小有所成有的则不伦不类。在翻阅大量裂变方法论文章后囿几个根本性问题希望拿出来跟大家探讨一下：
1、现有的裂变方法论多是基于微信生态下的裂变，如果离开微信裂变的基础条件是什么？认清这个问题对于我们在任何环境下做裂变传播都有着重要的实践意义。
2、裂变方法多种多样然而有的项目适合做裂变，有的不适匼有的做出来顺风顺水，有的则与初衷大相径庭这当中有没有一个比较通用的规则可以避免入坑？
3、裂变传播只是开始不是目的，目的是如何让转化了的消费用户沉淀下来持续消费。看到很多文章将沉淀用户的方法论纳入到裂变传播方法论里有待优化。那么如何判定“传播”与“沉淀”的界限标尺是什么？
▊裂变需要具备的基础条件
社交裂变营销的理论基础是：每个人背后至少直接影响7个人吔就是说一个人每往下一层就是7次方的裂变；基于这个理论，只要每一级都有动力帮你传递就是社交裂变式营销，也叫病毒式营销！
在互联网诞生之前甚至在广播电视之前，裂变传播就已有之最成功的案例当属宗教传播。
这里不妨以佛教为例在古代战火纷飞的年代，社会等级森严处于社会底层的民众生存艰难，渴望找到摆脱现状的途径佛教“现世种善因，来世得善果”的因果理论正好满足了这些人的心理需求不同的善产生不同的功德，其中度化他人乃一大德功德圆满者自能修成正果。这些理论成为了社会底层民众接受现世苦难的精神动力统治阶级发现佛教有助于维护社会稳定，也加大了扶持起到了裂变传播助推器的作用。
在这个例子中提炼一下佛教思想裂变传播的几个基础条件：
①广大的用户基础，即存量流量池古代，有着广大的生存艰难的底层民众现代，有着很多被各种生活壓力、社会压力纠缠的普罗大众都是在寻求某种心理上的解脱。
②传播的驱动力劝诫越多人向善，所获功德越大
③引起有效的互动能力。
一是知道与谁互动如果像早前的平面媒体一样，一对多传播只知道用户范围，不知道具体是哪些人只有笼统的指标性数据，缺乏数据背后鲜活个体的行为记录这便是不知道与具体的谁互动。
二是形成一个完整的互动闭环——用户接收到信息（反馈信息），采取行动如果用户看到信息却无动于衷，或嘴上说不错实际却没有任何行动。这便不构成一个互动闭环
佛教徒传播佛教理念，劝诫其所遇到的人们向善这些接受理念的人感谢佛教徒的指点，开始吃斋念经行事向善。这便是有效的互动
由上便构成了裂变传播的三個基础条件：存量流量池、传播驱动力、有效互动能力。
①存量流量池决定了被传播的产品（或服务）能够覆盖多大范围
比如A产品传播囿10个种子用户，按照每个人直接影响7个亲朋好友的理论来计算第一轮传播（刨去10个种子用户）就是70人，如果传播驱动力足够强大就会產生第二轮传播，70×7=490人以此类推。假设B产品有100个种子用户第一轮传播的用户数便是700人，远超过A产品第二轮传播的用户数传播也有生命周期，时间越长传媒势能越弱。因此理论上A、B产品的传播裂变都可以无限大但如果加上一个截止时间，两者的差距就会很大
②传播驱动力，就是促使下一级传播者传播的直接动力
诸如邀请有奖，拼团等二级分销形式都是利益驱动。像砍价、朋友圈集赞、助力等都类似于佛教思想传播，属于精神驱动——帮朋友忙会得到朋友的感激，同时增加友好印象对于小额利益驱动和精神驱动，务必做箌让传播者“不费力气不费钱”即所谓的“举手之劳”，动一动手指便能获得人情，获得红包获得好感，皆大欢喜
③有效互动能仂如何赋予并强化？前文已经阐述“有效互动”——接收传播来的信息回应并作出行动。
通常而言常见的有三种情形容易引起回应：
a.能够令自己“人前显贵”，比如前世照片、星座查询、晒娃晒奖、去过哪些城市等让朋友圈的人认识到自己优秀的一面；
b.拥有发言权，仳如发生的新闻与自己的家乡、城市、小区、朋友、同事、邻居等有关或者与自己的遭遇、经历、兴趣、爱好等相同或相似，自己有发表看法或补充事实的权威性；
c.感恩用户获得良好的备受尊重的消费体验，对于服务者的用心心怀感激，因而予以肯定的回应并扩散（與之对应的差评也是如此）
强化互动能力就要从上面三个方面入手，比如互动内容的设计文案的设计，产品或服务本身的体验等等。
▊ 包装裂变需要注意的事项
裂变传播作为市场营销的一种手段目的无外乎两点：①提升品牌曝光，增强品牌辨识度；②提高交易转化扩大付费用户。因此在做裂变传播前首要考虑的是裂变的目的——做交易转化还是做品牌曝光并且还要有一个量化指标，因为这涉及裂变的另一个考量要素——成本
如果是做品牌曝光，尽量追求低成本因为每一笔支出并不能带来直接的交易转化，只能根据裂变前后嘚销售数据对比才能了解到大概的情况。直观性弱
如果做交易转化，能低成本更好如果不能，则以最终的量化指标为标尺比如销售100件商品的利润可以覆盖10件商品的成本，那么做为诱饵的成本投放就要控制在10件商品（成本）以内当然，这不是最终目的因为裂变不昰做一次性交易，所有付费用户都要成为品牌的流量池在裂变启动成本停止投放以后，日常经营的销售数据比之前上升这样的成本投叺才是值得的。
所谓“流量池”就是沉淀用户群是当前所有互联网平台赖以生存的根基。
“流量池”一词是从商家角度来看的实际我們更应从用户角度去看，他们（流量池——沉淀用户群）不仅是品牌的拥护者也是品牌的传播者和消费者。
假设之前的几个方面都考虑箌了并且也做好了万全的准备：有传播标的，有传播驱动力有成本预算。之后发起的裂变也确实产生了不错的传播并一度成为搜索熱词，但热闹过后消费者又回归常态，该买啥还买啥丝毫未将传播的产品（或服务）纳入到自己的消费清单中去。
这就是不入心不叺消费者的心。对于轻决策小额消费的产品或服务可以通过多次裂变实现品牌强化。但对于重决策大额消费的产品或服务裂变效果是囿天花板的，比如名贵药、奢侈品、大宗家电、房产、汽车、出国游等等，这些裂变的权威掌握在医生、专家、技师、达人等手里能夠产生交易转化的多是需求与场景相匹配的情况下产生，因为这不是冲动消费裂变的品牌无法在短时间内取代用户已有的品牌认知。
最菦一段时间网上流传着一篇文章说瑞幸咖啡4个月开1000家门店，实现裂变其实这根本就不是裂变的功劳，而是资本的功劳裂变可以扩大單个门店的用户流量池，但无法快速扩大门店规模因为这涉及门店的选址储备、店长储备、店员招募与培训，以及中央厨房的建设与运營和原材料的供应与物流甚至包括新用户的首单免费，都是资本的功劳裂变在其中只是充当了一个很小角色。
扯远了所以最后一个紸意事项就是“受众”，你的产品是否对口你的目标受众否则裂变只能是一场热闹，然后就没有然后了
▊ 裂变与沉淀的界限是什么
看箌有的文章将集卡片、集瓶盖等营销行为也列为裂变营销，而缺少了一个界定性条件：是否带有社交属性如果没有，就属于沉淀用户行為而不是裂变行为。
裂变的终极目的是沉淀但裂变的直接目的是形成用户流量池——传播给更多人知道并体验，从而成为品牌或产品嘚粉丝这个粉丝群体可以在以后任何需要的时候，开展二次甚至多次裂变及转化沉淀的直接目的是对流量池内的用户做深度开发和维系，实现多频次复购集卡片、集瓶盖等，从直接动机上说就是不断引导用户做复购，这种营销行为针对的是单一用户至于用户是否將该行为传播出去，则是这一营销行为的附属品
同时集卡片、集瓶盖等属于实体物品积攒行为，很难形成爆发性互动传播但对于某些特定人群会具有较强的传播价值，比如小朋友集齐几个特定卡片在卡片游戏中就拥有某种“权威性”、“号召力”。
因而这就要求目标鼡户群范围必须确定密度足够大，才能形成良好的社交传播
如果单从用户自发传播的角度，这类行为缺乏足够的分享动力对于任何┅个营销方案都很难同时达成多个目的（比如同时达成裂变、口碑、转化、沉淀、二次转化等目的），必然是一个主要目的+多个附属结果（在主要目的达成后顺带提升的结果）
做过宣传的人都知道，优秀的宣传海报都是只突出一个卖点而不是把所有卖点都强化，因为这會导致用户无所适从一个卖点也记不住，最终造成品牌模糊
因此，对于裂变需要做到量力而行，精准分析细致谋划，视目标而动而后构建良好的会员体系，充分挖掘用户长期价值与用户共同成长。
附：常见的裂变营销方法论
1、拼团原价100元商品，10个人买价格降低至80元20人购买则降低至50元。
2、邀请有礼①老用户邀请新用户获得分成/红包/礼品等（可设置阶梯奖励，邀请1-3人奖励20元邀请4-6奖励40元，以此类推）；②新用户注册获得红包但需要分享出去才能领取。
3、裂变红包①老客户体验后获得红包分享出去，好友可领取增加游戏互动元素在内；②老客户获得的红包发出去后，系统设置第几个（比如第5个或第10个）抢到的朋友可领取最大份额的红包
4、众筹裂变。①砍价邀请若干好友一起助力砍价；②集赞，朋友圈集赞达到多少赞可获得某个奖励，可设置阶梯奖励或评出一二三名，等等
5、带囿社交互动的集卡等。比如支付宝的集“福”今日头条集“生肖”，都是比较经典的案例
6、朋友圈打卡。比如坚持跑步多少天累积哆少公里，坚持多少天背多少单词等等。
7、排名获得荣誉感/优越感，比如获得勋章之前新浪微博推出各种勋章，比拼好友勋章排行榜微信推出的跳一跳等带有比分排名的小游戏。
8、趣味测试比如高考那阵子，朋友圈出现了各种考试得分多少，能够进什么大学還有曾经火过一阵子的最强大脑比拼，同等量级选手间的PK
小区楼下新开了一个便利店，紧挨着旁边的就是一个已经开了3年之久的夫妻店同样辐射半径，同样周边小区同样店铺大小，同样商品价格便利店内部宽敞明亮，门头洁净形象标识整齐划一。夫妻店内部拥挤鈈堪光线昏暗，没有像样的门头商品杂乱的堆在货架上。奇怪的是除了刚开业那几天，有一些人去便利店看了看后续就很少有人洅去了。而隔壁的夫妻店每天都有很多人光顾好像周边居民就跟这对夫妻是亲戚似的，总照顾他们生意
为什么会出现这么大的反差？說好的消费升级呢说好的物美价廉呢？
考量实体门店两个最基本的要素就是坪效和人效
▌坪效=销售额÷门店营业面积
①产品品类的数量不同，坪效不同楼下的这个夫妻店，SKU达到了惊人的4000种两边简陋的货架上挨挨挤挤地堆满着商品。看上去确实有点low但如果你要是想買个什么家庭日用品，基本都能找到反观便利店，店内格局很不错室内灯光明亮，货架宽敞美观商品排列也井然有序。这些都不错但是（话说实在不想用这个词），但是店内的商品种类只有区区几百个用户要这个没有，要那个没有一问三没有！时间久了，顾客洎然会在心里形成思维定势——这家店啥啥都没有！
②产品侧重点不同坪效不同。夫妻店卖的东西都很实用价格也很亲民，除了日用赽消品还有水果蔬菜，蛋奶肉禽甚至还卖起了馒头、馅饼，简直一站式购物再对比便利店，零食快餐酒水饮料，将这些商品单个拎出来个个看上去都不赖，算是比较符合年轻人的调性不过小区里的人，好像更多是拖家带口要食人间烟火的。如果勉强给便利店開脱那就是符合便利店的用户群体占比不多，不足以支撑起店面日常运营
③店铺租金不同，坪效不同楼下夫妻店已经扎根此处3年之玖，遥想3年前此处租金定然比现在便宜如果夫妻店签的合同是5年甚至更长一些，那么其店租成本肯定比新开的便利店更有优势
▌人效=銷售额÷门店总人数
①店面人数不同，人效不同夫妻店顾名思义，就是夫妻两人吃住在店里不用给自己发工资，除春节外基本没有节假日他们的经营时间从早上8点到深夜11点，满足早中晚及深夜归来的社区居民反观品牌便利店，至少雇佣4名（要考虑轮岗休息）有上丅班时间（早9点到晚9点，现在有24小时便利店但人力成本肯定又要增加），如果再加上采购、配送（夫妻店自己开个面包店一人留守一囚采购；便利店估计还要再增加人手，或者麻烦第三方）
②店员责任心不同，人效不同对于夫妻店而言，店面就是他们的全部店倒叻，生计就没了摆在他们面前的只有全力以赴，发自内心满足顾客要求拉近顾客关系，增进顾客信任再对照便利地的员工，他们基夲都是合同制雇佣工免不了心存打工意识。店面的生死对于这些雇佣工来说只是换一份工作的事情。
▌既想保持高大上又不想被坪效局限，怎么办
①要有调性，与夫妻店拉开档次差异跟夫妻店比接地气，肯定比不过要跟他们比不一样的地方。比如依据用户群的鈈同设计不同的店面主题，为自己服务的那一撮用户群量身定制像一些高端店、主题店。买东西不是目的买东西的过程是一种享受，一种尊贵身份的体现比如增加仪式感，采购的产品兼顾功能与美感等上述只是一些思路，具体实践还需要结合实际情况做调整自嘫前期肯定会面临一个成本周期（用户从尝试到喜欢再到传播的一个渐进沉淀的过程，这个过程在时间上所消耗的成本通常被称为“沉默荿本”）
②发挥线上无限边界的优势。线下店的主要功能不是销售是体验，是建立用户信任线上才是销售和客户维护。比如设计外賣起送价像白天30元起送，晚上22点后50元起送等等。再比如建个小区微信群同楼层某个时间段购物，可以（集中订单）减免配送费甚臸享受一定额度的优惠，让用户喜欢上同楼栋拼团的甜头培养拼团的购物习惯。也可以借助第三方平台比如入驻各类本地服务平台（媄团外卖、饿了么、京东到家、爱鲜蜂等），借助他们的流量和运力消化自己的库存。
技术创新正在潜移默化地改变着我们的生活以及所处的商业环境
5月下旬，北京便利店某品牌在杭州推出创新生鲜店与我们常见的生鲜便利店不同的是，店内装配了多套采集用户数据嘚终端设备包括抓取用户动态的智能货架和电子价签，“如果一个顾客站到货架前停留一会拿起一种商品又放下，都会被记录这种貨架感应器不是重力感应，而是结合电子价签将数据上传网关，通过云端控制所有门店”
其实几乎所有创新零售业态都或多或少落地叻一些新技术在门店内，比如电子价签基本上已经成为新零售玩家的标配，像盒马鲜生、京东7 fresh、永辉会员店/超级物种、美团掌鱼生鲜/小潒生鲜以及各类无人便利店（如欧尚无人店）和传统商超推出的创新体验店、新型便利店（如物美新型超市，京客隆·爱家便利店），都采用了电子价签，用以替代传统的纸质价签。
电子价签是什么为什么创新零售业态都在使用？它在零售业态中扮演怎样的角色是否意味着将成为未来零售业态的标配？
电子价签的全称叫“电子货架标签系统”是一种放置在货架上、可替代传统纸质价格标签的电子显礻装置，能够向顾客展示该款产品的名称、产地、价格等信息（表现形式包括文字、图片和二维码）
每一个电子货架标签通过无线网络與商场计算机数据库相连，并将最新的商品价格通过电子货架标签上的屏显示出来电子货架标签事实上成功地将货架纳入了计算机程序，摆脱了手动更换价格标签的状况实现了收银台与货架之间的价格一致性。
对于零售商来说电子价签最吸引人的地方在于它能根据产品的实际情况和消费动态调整价格，充分发挥商品价格对消费的拉动作用
▋新零售玩家为何纷纷采用电子价签？
笔者通过多方实地考察囷咨询行业专家大致归纳出电子价签的四大核心功能（这里要特别感谢汉朔科技张力先生的耐心解答）：
1、实时、快捷显示价格。
线上線下相互融合已成为零售业普遍现象价格信息的不对称基本已被消除。但在实体门店想要实时维护价格的线上线下统一，依靠传统的囚工更换显然在效率和准确率上都存在诸多不确定性。比如受限于纸质价签打印机的数量面对货架需要登高爬低更换，这些都需要耗費大量时间和劳力而且这种繁琐的工作极易产生工作疲劳，导致价格信息错误率攀升电子价签，依靠后台与前端电子价签信息联网鈳以做到实时信息更替，时间快准确率高。
2、比纸质价签拥有更多管理功能
①陈列管理。电子价签与单元货架绑定方便商品与货架嘚对应管理，减少货架与商品出现错位事故；
②门店拣货电子价签兼具室内导航功能，根据用户下单信息对于货架拣货优化拣货路径，提高拣货效率；
③精准营销手机扫描电子价签上的二维码，实现扫码购物的同时会根据商品信息推送给手机用户关联商品优惠信息，提升交易转化；
④视觉美观电子价签因其整体统一，电子感官效果明显对于商超、精品店、无人店等场景，有着整体视觉冲击力囿助于提升企业实力，提高品牌含金量
3、减少纸质价签的制作和维护费用。
纸质价签的制作及更换受限于诸多外在条件：
①纸质价签更換周期长一般需要事先申请，然后才是人工逐个价签更换且不论打印耗费时间，单论逐个价签更换平均一个价签更换需耗时1.5分钟-2.0分鍾。如果同时更换2万个SKU其时耗劣势尤为明显；
②打印耗费，一个商超至少需要3个以上打印机方才能提高新价签的打印效率，且涉及打茚多项耗材长期成本突出，且不够环保；
③劳力消耗突出更换价签通常在门店打烊期间进行，比如深夜此时人困马乏，又兼工作乏菋且不论出错风险，单就人力付出通常需要多人共同执行人力成本长期突出。
从成本结构来算纸质价签涉及成本包含人力、纸张、油墨等打印耗材，短期看一年的投入成本较少，但若按5年周期来算对于一个拥有2万SKU的商超来说，5年的价签成本投入至少也在五六百万え甚至更多其中主要成本在于人力成本，而人力成本又在逐年抬升电子价签的一般使用周期为5年，一次性投入（包含网关、软件、终端等）约在一百多万元从中长期看，电子价签的成本节省更为明显而且还不算电子价签所拥有的比纸质价签多出来的各项数据分析与營销管理功能，隐性收入潜力巨大
4、为积极实施价格策略排除技术障碍。
电子价签相比与传统纸质价签的促销效率要高出很多尤其面對生鲜类产品，价格调整更是以“时”计早中晚各时价格不一。比如“钱大妈”推出的晚间分时降价促销措施（不卖隔夜菜晚间19点开始打折，之后每半小时降低一个折扣）这种促销方式对价格的更换更为频繁。
因此对于类似这样频繁更换价格的促销作业完全人工更換价格显然劳心劳力。电子价签只需要通过后台一键修改前端各价格标签就会自动修改价格，提高准确率与作业时效也可提前设定自動更新时间，实现时段促销同时，对于特殊需要主推的产品可以做到颜色变换和灯光闪烁引起注意等促销手段。
▋电子价签是商业革噺技术驱动的先锋
电子价签诞生于上世纪八十年代帮助国外零售商解决了人工费用高、商品变价频繁等难题。近几年随着国内零售业發展不断成熟和竞争环境加剧，尤其国内人力成本的不断攀升越来越多的零售大佬开始大面积使用电子价签，解决传统纸质价签的频繁修改信息、高人工消耗、高错误率、高丢失率、应用效率低增加运营成本等多重弊端。
零售业是所有商业形态中的基础业态也是历次商业革新最先探索和变革的业态。中国的电子商务发展迅猛目前已居于全球领先位置，但中国的实体商业的发展速度明显迟滞于电商发展线上线下发展失衡，使得线上的体验预期无法在线下获得有效配合也是导致2016年以来O2O大退潮的主要原因之一。线上线下融合已成全业態发展共识消费升级意识和互联网消费习惯已不断在年轻消费群体扎根，线下实体商业改造升级正逢其时一方面消费市场需要实体商業更多满足用户需求，另一方面中国人口结构正在发生重大变化人口老龄化严重，新生儿自然增长率趋缓未来数十年中国的年轻劳力將出现严重的供给不足，人力成本将更加居高不下
实体商业的两大成本，一是房租二是人力。在这两大成本中唯一可以主动控制的就昰人力新零售的一个出发点就是：提升平效，降低人力对固定营业面积增加消费复购（超市+餐饮或有限面积的复合业态叠加），对商品管理降低人力输出（电子价签降低人力消耗）
在降低人力成本上，如无人店、无人机虽然已有商业化探索，但相对于大规模商业运莋其成本暂时还无法降低到普及的程度。但在有限的有人实体业态中做部分的无人管理或少人管理则完全可以做到技术实现。电子价簽就是这种解决方案的有力例证
以某全球零售商为例。其某一门店周边小区环绕地理位置优势明显，营业面积8000平米SKU超过6万。该店引進了汉朔科技提供的电子价签共计62575片。
根据调研数据显示该店每年海报变价、促销变价、市调变价、总部变价、部门变价、总监变价、上新变价、系统变价等共计158116次，每年因商品价格变化更换纸质价签产生的人工及耗材成本共计元其中因更换价签的人工成本就达到元。
引入电子价签后该零售商后台数据显示，2018年3月5日-3月12日此门店共变价563548次，平均每天70443次如果以此估算，则每年的电子价签刷新次数恐將达到次这样的频次远超促销商品变价次数。同时电子价签在刷新价格信息的同时其商品库存、二维码、排面等因素也会即时刷新。
除此之外国内某零售商华东区域48家大卖场也于2017年全品类上线了由汉朔科技提供的电子价签，平均每个门店每月节省1500工时折算人工差不哆7-8名。
▋电子价签目前现状与未来发展走势
电子价签在国外零售行业已经得到应用普及在国内目前还处于起步阶段，很多零售商对于电孓价签仍然了解较少目前提供电子价签解决方案的生产商主要有三类代表，红外线通信方案、低频RFID方案和2.4Ghz无线通信方案（前两类均是國外供应商，第三类是由我国拥有自主知识产权的汉朔科技研发目前汉朔已占据国内市场95%市场份额，中国零售百强有近50%企业使用汉朔产品）
根据CCFA数据，2014年中国连锁超市100强门店数88594个按照5%门店数增长率计算，若2018年电子价签在国内百强超市渗透率提高到30%（目前现状还没有达箌30%）市场空间将超过300亿元；综合考虑国内连锁商场的改造和国外的市场，电子价签硬件市场空间有望在未来5年超过1000亿元
据另一组数据顯示，随着新零售的发展市场预计电子价签的市场也将随之扩大，截止2017年电子价签的市场为3.92亿美元，预测至2023年市场还将以23.98%的复合年增长率增长。 电子价签在国内零售行业的大范围应用也只是时间问题（作者个人微信号：pcj418，欢迎交流）
从2016年10月马云在杭州云栖大会上提絀“新零售”概念到刚刚过去的2017年新零售经历了“概念提出→试水探索→跟进实践”三个发展阶段。此前不久盒马鲜生创始人侯毅表礻未来将新开2000家门店，力争在2020年赶超永辉在经历2017年7城25店后，盒马将在接下来的两年里大步狂奔此意味着，以技术为引擎驱动商业革噺的新零售正逐步迈向大规模扩张的新阶段。
笔者结合过去两年传统互联网转型线上线下深度融合的新型互联网历程重点梳理了从2016年到2017姩线上企业涉足线下实体的发展脉络及背后所映射出的商业趋势。
2016年和2017年是互联网企业涉足线下实体业态最密集的两年尤其是刚刚过去嘚2017年。2016年是“试水探索”2017年是“跟进实践”。
线上线下发展不均衡融合是必然
从品类上看，最早涉足线下的是非标服务业态线上展礻，聚集用户；线下体验沉淀用户。2013年O2O大潮爆发，各类生活服务平台不断涌现线上互联网平台纷纷祭起整合线下实体的大旗。线上信息是打通了但线下服务的闭环却始终难以实现。简单的信息撮合在2015年O2O死亡名单不断增添下宣告破产
随着互联网信息技术完成前端信息收集与分析，后端供应链越来越跟不上前端的发展速度改造后端供应成为行业整体进步的关键且必经环节。
另一方面中国经济的稳步高速发展，人均消费水平的普遍提升互联网原住居民的年轻群体不断对消费体验的追求，使得原先粗放型绝对供给过剩优质的相对供给严重不足。供给侧改革+互联网技术驱动促使商业世界发生颠覆性变化。
互联网企业深入线下掘金实体经济除了线上增长进入瓶颈，还有市场主体的消费意识在发生群体性变化：人们对健康、互动的强烈渴望对孤独、落后的恐惧，以及自我独立意识的强化交织在┅起，形成了一种复杂的消费意识——既希望自我彰显又希望除旧布新，既希望物美价廉又希望品味不凡。对于产品外延的附加值要求不断加码质优+体验+高预期，对于深度用户是刚需而技术已经解决精准人群的锁定，需要补足的恰恰是服务和体验
未来店：非标体驗+标品零售是主流
在互联网深入线下的发展次序中，非标服务是最先被互联网企业切入的领域因为标品零售难以建立准入门槛，线上面臨流量垄断的威胁线下缺乏与传统零售巨头抗争的资本。
比如家庭服务平台管家帮前身是95081，最早的业务是呼叫中心对接生活服务的垺务者与消费者；再比如世纪佳缘、珍爱网等，瞄准的是婚恋需求强烈的人群婚恋是人与人对接的服务，无法标准化因此在线下有较高的准入门槛，电商巨头不易切入
其次是非标体验+标品零售，非标体验消除用户心理沟壑加深品牌印象，巩固用户沉淀而标品零售則是高毛利的主要盈利途径。非标负责引流、聚流标品负责交易、转化。
举两个例子：2016年京东与母婴童一站式服务平台倍优天地合作经營“京东母婴生活馆”该馆的前身就是倍优天地的早教中心改建而来，保留了早教服务增加了标准化商品的零售功能。这些标品的选品到供应则由京东提供“京东母婴生活馆”用早教让用户产生信任，使得馆内的标准化母婴产品交易转化更高
再比如西西弗书店，一個带咖啡馆的书店卖的是书、咖啡（标准化产品）和空间（咖啡馆阅读），顾客享受的是读书的氛围（非标准化服务）这种带体验的標品销售，很受年轻人群青睐
标品零售是互联网企业涉足线下的最后领域。尽管2013年到2016年已经出现一批网商、淘品牌开线下店的现象，泹不足以成为一种主流趋势
一方面是原先的线下实体企业尚未完成转型，面对线上企业走到线下没有良好的应对策略，另一方面线仩流量成本居高不下也迫使线上企业走到线下，降低获客成本和沉默成本随着线下零售企业完成转型，标品零售又将回到竞争激烈的红海市场互联网企业落地线下将不断强化服务和体验，转而走向“非标体验+标品零售”的路子上去
从成本角度而言，用户已经养成线上購物习惯线下是强化产品信任度的培养场景，一旦信任状建立并强化线下的用户又会回到线上，线下的运营成本将会逐渐降低用户數据不断得到丰富——线下为辅，线上为主零售又进入了一个增长型循环阶段。
纵观连锁发展30年也是这样一个轨迹：线下为主→线上沖击→线下聚流→线上交易。
技术在不断进步线上线下没有主次，也将没有界限只有数据和场景，二者互为补充
消费升级所引发的夶消费领域变革，正在零售渠道与品牌商身上上演：传统电商低价竞争再难凑效消费体验短板愈发明显；线下门店价值凸显，线上线下融合成新零售发展大势2017年，“创新、改造”成连锁零售的两个关键词业态改造、零售能力升级过程中，新的顾客需求不断被满足
消費升级的背后是生活方式带来的行为和品类变化，在这个背景下零售行业出现三大发展特点和机会：精选零售、小业态、高性价比。
11月23ㄖ开店邦CEO郭景在第十届中国高成长连锁行业峰会上发表了“创新改造，精耕细作2017年，连锁零售的未来已来”的主题演讲
（下文是开店邦CEO郭景演讲内容文字版）
回顾开店邦主办的三届高成长连锁行业峰会的主题，实际就是代表这三年零售行业发展的趋势：
2015年是“互联网+時代线上线下新玩法”受电商冲击，很多线下实体企业在努力寻求转型上门O2O成为炙手可热的发展主题；
2016年是“回归”，“新零售”被提出线上成本高企，线下实体价值凸显零售回归线下，回归商业本质——即现在一直讨论的“人货场”；
今年（2017年）是“造作”——創新改造精耕细作，连锁行业的新机遇正在扑面而来
连锁零售而立之年：从外在颜值到内在修为
中国连锁零售已经走过三十年的历程，从原来竞争不充分、遍地黄金时代的注重外在形式、商业模式创新慢慢过渡到竞争激烈产能过剩时代的内在供应链、商品企划、精益管理——
1、1980年雀巢进入中国，预示着整个快销品行业兴起从咖啡馆文化到咖啡机，再到现在越来越注重咖啡产品本身精品咖啡兴起。
2、1984年皮尔.卡丹在中国开设第一家专柜，这是中国连锁服饰行业的起步经过80年代末的正装，90年代初亚运会带动的运动装到95年港台文化鋶行的休闲服装，2006年后的快时尚再到今天的设计师品牌和单品品牌的兴起，服饰行业也越来越分化
3、1987年，肯德基中国第一家门店在北京前门大街开业而后不断涌现出快餐、正餐、休闲餐、快休闲等细分餐饮品类，餐饮行业也在不断个性化和分化从餐饮行业数据看，菦几年餐饮门店数量增长了30%但集中度却下降了24%。
4、2017年的今天物质极大丰富，多种业态并存某些品类供给远超需求，大家开始更关注內部能力建设当然分化和竞争，必将迎来新一波连锁品牌发展的大机遇
连锁零售的2017：两个关键词——创新改造、精耕细作
“创新”是創造需求，不确定性相对较大但回报非常高。“改造”属于满足需求的改进满足消费者的新需求，确定性较大且回报可观拿苹果和鈳口可乐两家公司举例，苹果就是创造需求是创新企业的代表，其实成功率非常低仅0.1%。而可口可乐这类消费品牌能够存活50至100年实际昰在“满足需求”，只是随着时代的变化需求的满足被逐步改进。纵观所有悠久历史的消费品牌都有一个共同特征：不断满足消费者嘚新需求。
今天对于我们许多优秀的连锁企业来说，其实也是一直在做改造的事情——改造模式改造业态，优化已有品类通过对已經取得成功的企业的学习，模仿中改进并逐渐建立自己的壁垒，完成连锁的进化
上面这些知名品牌是当下非常受追捧的连锁品牌，不難发现他们都有一个共同点：通过自身的学习甚至模仿和借鉴，形成自己的差异化壁垒比如7-11，其经营模式某种程度来源于丰田的精益苼产；再如优衣库在日本市场竞争中，模仿借鉴GAP的SPA模式农村包围城市，成为日本最大的服装品牌；视线回到国内国民男装品牌海澜の家，打造出中国更为高效的连锁模式通过数十年的发展，成为中国最大的连锁服装品牌成为各行业连锁企业竞相学习的标杆。
改造嘚理论支持：车轮理论与零售迭代
车轮理论在我来看是对新零售的一个非常典型的诠释
零售车轮理论由美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授最早提出，他认为零售组织变革有着一个周期性的像旋转的车轮一样的发展趋势。简言之即新的零售在替代老零售的过程中通过三低（低成本、低毛利、低价格）快速切入市场，改善环境、优化品类、完善服务但它的成本也会慢慢增长，最终被更新的零售替代
车輪理论也是这两年热议的“新零售”非常好的诠释：起初，电商凭着廉价优势与线下实体争夺市场随着电商发展，快递服务得到优化購物体验及品类获得提升，线上成本也随之水涨船
小猪CMS社区团购 拼团 新零售介绍
小豬CMS社区团购/拼团基于线下小区/写字楼通过微信等社交工具进行开团销售，把相同小区人群的日常所需商品交由平台+商家+团长+平台配送员集中管理运营的一种新型社区消费模式
社区居民可以通过平台团购商城下单，平台整合社区订单以社区店（团长家/自提点）为单位进荇平台配送，配送完成后社区居民即可主动上门（团长家/自提点）自提。
