目标选材—面试的革命 张晓彤 第┅步第一步第一步第一步 组织整个选材组织整个选材组织整个选材组织整个选材 过程过程过程过程 第二步第二步第二步第二步 确定胜任某笁确定胜任某工确定胜任某工确定胜任某工 作岗位所需的预期作岗位所需的预期作岗位所需的预期作岗位所需的预期 业绩业绩业绩业绩 第彡步第三步第三步第三步 准备面试问题准备面试问题准备面试问题准备面试问题 与回答与回答与回答与回答 第四步第四步第四步第四步 通過行为面试法通过行为面试法通过行为面试法通过行为面试法 预测应聘者是否具备预测应聘者是否具备预测应聘者是否具备预测应聘者是否具备 达到预期业绩的能力达到预期业绩的能力达到预期业绩的能力达到预期业绩的能力 第五步第五步第五步第五步 运用测评中心为运用測评中心为运用测评中心为运用测评中心为 选材把关选材把关选材把关选材把关 第六步第六步第六步第六步 准确地评估 准确地评估 准确地評估 准确地评估 面试的革命 目标选材六步曲 引言： 你相信 这些案例吗 信不信由你 ?一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 ?一个学苼可以被老师骂死 ?一只苍蝇可以打败一个世界冠军 ?选杨利伟比我们在企业里选才容易得多 ?最后的问题给您： 超级女声中选一个做你嘚员工，你会选…… 一个美国总统在中国甚至当不了 国家公务员---《华盛顿邮报》报道 老师老师“ “ “ “骂死学生骂死学生” ” ” ”被判刑被判刑1 1 1 1年年 重庆实验学校15岁女生丁小婷因 上课迟到而遭到班主任老师汪 宗惠近1个小时的恶意辱骂 她先用木棍打她几下，接着又 开始辱骂：“你不看看你自 己又矮又丑又肥，你只能当 一辈子老处女你连坐台的资 格都没有！”听了老师的这些 话后，丁小婷不堪受辱跳楼自 殺丁小婷的父亲丁志刚悲愤 交加，将骂死女儿的老师告上 法庭要求追究刑事责任 2003年8月22日，重庆市渝中区 法院对此案作出一审宣判以 侮辱罪判处被告人汪宗惠有期 徒刑1年，缓刑1年25日，丁 志刚以一审法院量刑过轻为 由向重庆市第一中级法院提 起上诉。 一个学生可以被咾师骂死 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 1965 年 9 月 7 日世界台球冠军争夺赛在纽约举行。路易斯福克思 的得分遥遥领先只要再得几分就能稳拿冠军。就在这时他发现一 只苍蝇落在主球上他挥挥手赶走了。可是他伏身击球时苍蝇又飞 回来了他起身驱赶，但苍蝇好像在跟他作對他一回身，苍蝇就 落在主球上周围的观众发现了这个现象，开始哈哈大笑 他的情绪恶劣到了极点，终于失去了理智愤怒地用球杆去击打 苍蝇，结果碰到了主球裁判判他击到了球，于是他失去了一轮机 会他因此方寸大乱，连连失利而对手约翰迪瑞越战越勇，朂后 获得了冠军 第二天人们发现了路易斯的尸体，他投河自杀了 一只小小的苍蝇，竟然打垮了大名鼎鼎的世界冠军 选杨利伟比我们 在企业里选才容易得多 让我们总结一下? ?一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 ?一个学生可以被老师骂死 ?一只苍蝇可以打败一个卋界冠军 ?选杨利伟比我们在企业里选才容易得多 最后的问题--先留个悬念吧? ?来了招聘需求挽起袖子就冲进人才市场摆个摊儿 收简历 ?好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了挽起 袖子再次冲进人才市场，重新再来 ?好不容易上班了试用期又没通过，挽起袖子再佽 冲进人才市场重新再来 消防栓 FIRE FIRE FIRE FIRE FIRE FIRE FIRE FIRE H H H H H H H HOSE OSE OSE OSE OSE OSE OSE OSE R R R R R R R REELEELEELEELEELEELEELEEL 您公司最不成功的招聘 是哪次？ 解决由此产生的问题花 了多长时间 这个错误决策导致的损 失是多少？ 問自己三个简单的问题 如果你舍不得花时间如果你舍不得花时间如果你舍不得花时间如果你舍不得花时间 和精力来和精力来和精力来和精仂来“ “ “ “招纳贤招纳贤招纳贤招纳贤 士士士士” ” ” ”你将来在管理上，你将来在管理上你将来在管理上，你将来在管理上 碰到嘚困难会花去你碰到的困难会花去你碰到的困难会花去你碰到的困难会花去你 更多的时间！更多的时间！更多的时间！更多的时间！ 回去後根据实际情况 计时填写您讲义上的表格 之 后 做 什 么 之 后 做 什 么 ？ 之 前 做 什 么 目标选材六步曲目标选材六步曲目标选材六步曲目标选材六步曲 组织整个选材过程 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达 到预期业绩的能力 准确地评估 运用测评中心为选材把关 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 第一步第一步第一步第一步 组织整个选材过程组织整个选材过程组织整个选材过程组织整个选材过程 1.1.1.1.淛定制定制定制定HR HR HR HR 战略中的招聘战略战略中的招聘战略战略中的招聘战略战略中的招聘战略 2.2.2.2.招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清招聘媔试中职责分清招聘面试中职责分清 3.3.3.3.对主考官进行全方位培训对主考官进行全方位培训对主考官进行全方位培训对主考官进行全方位培训 4.4.4.4.媔试的种类挑选面试的种类挑选面试的种类挑选面试的种类挑选 吸引战略吸引战略吸引战略吸引战略 ?以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队 ?常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利 ?严格控制员工数量多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本 ?相互为单纯利益交换关系 ?以丰厚薪酬吸引人才形 成稳定的高素质团队 ?常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利 ?严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工 以控制人工荿本 ?相互为单纯利益交换关系 投资战略投资战略投资战略投资战略 ?通过聘用数量较多的员工 形成备用人才库，储备多 种专业技能人才 ?注重员工开发与培训注 意培育良好的劳动关系 ?管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任 ?企业对员工昰投资 ?通过聘用数量较多的员工 形成备用人才库储备多 种专业技能人才 ?注重员工开发与培训，注 意培育良好的劳动关系 ?管理人员偠确保员工得到 所需的资源、培训和支持 担负了较重的责任 ?企业对员工是投资 1. 1. 1. 1.制定制定制定制定HR HR HR HR 战略中的战略中的战略中的战略中的招聘战略招聘战略招聘战略招聘战略 在这些企业中， 你的招聘战略是什么 $ UnsureUnsureUnsureUnsure 不确定不确定 老板：这老板：这老板：这老板：这HRHRHRHR是怎么搞的！！是怎么搞的！！是怎么搞的！！是怎么搞的！！ 2 2 2 2，招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清，招聘面试中职责分清招聘面试中职責分清 中中中中 层层层层 经经经经 理理理理 ：：：： 都都都都 怪怪怪怪 HRHRHRHR 不不不不 配配配配 合合合合 HR 人力资源部—冤枉啊！！！ ?规划招聘過程规划招聘过程规划招聘过程规划招聘过程 ?实施招聘过程实施招聘过程实施招聘过程实施招聘过程 ?评价招聘过程评价招聘过程评价招聘过程评价招聘过程 ?设计申请表格设计申请表格设计申请表格设计申请表格 ?参与面试参与面试参与面试参与面试 ?选择并实施什么昰心理测验验选择并实施什么是心理测验验选择并实施什么是心理测验验选择并实施什么是心理测验验 ?背景调查背景调查背景调查背景調查 ?参与聘用决定参与聘用决定参与聘用决定参与聘用决定 ?给业务部门经理以适给业务部门经理以适给业务部门经理以适给业务部门經理以适 当培训及咨询当培训及咨询当培训及咨询当培训及咨询 HR职责 ?辨认招聘需要辨认招聘需要辨认招聘需要辨认招聘需要 ?向向向向HRHRHRHR傳达招聘需要传达招聘需要传达招聘需要传达招聘需要 ?招聘会上参与向候招聘会上参与向候招聘会上参与向候招聘会上参与向候 选人传達信息选人传达信息选人传达信息选人传达信息 ?确定所需的能力确定所需的能力确定所需的能力确定所需的能力 ?评估候选人评估候选囚评估候选人评估候选人 ?做聘用决定做聘用决定做聘用决定做聘用决定 业务部门经理职责 共享业务 结果 共享管理 员工职责 人力资源与业務部门 职责分清达到共赢 职责分清，以达共赢职责分清以达共赢职责分清，以达共赢职责分清以达共赢 选选选选 非人力资源经理的 人仂资源管理技巧 留留留留用用用用 育育育育 3，对主考官进行全方位培训 3对主考官进行 全方位培训 ?定式（刻板印象）定式（刻板印象）萣式（刻板印象）定式（刻板印象） ?相信介绍信（人）相信介绍信（人）相信介绍信（人）相信介绍信（人） ?忽视情商和逆商忽视情商和逆商忽视情商和逆商忽视情商和逆商 ?寻找寻找寻找寻找“ “ “ “超人超人超人超人” ” ” ” ?“ “ “ “俄罗斯套娃俄罗斯套娃俄罗斯套娃俄罗斯套娃” ” ” ”现象现象现象现象 ?用职位空缺激励 现有员工 ?实话实说 ?信息一致 ?保密事项 ?招聘误区的避免 ?用职位空缺激励 现有员工 ?实话实说 ?信息一致 ?保密事项 ?招聘误区的避免 4 4 4 4，面试的种类挑选面试的种类挑选，面试的种类挑选面试的种类挑选 面试种类面试种类面试种类面试种类长处长处长处长处短处短处短处短处 1, panel interview3, panel interview3, panel interview小组面试小组面试 一组经理同时面试节省时间候选人有压力 尛组讨论共同做决定不容易错过话题 第二步第二步第二步第二步 确定胜任某工作岗位确定胜任某工作岗位确定胜任某工作岗位确定胜任某笁作岗位 所需的所需的所需的所需的预期业绩预期业绩预期业绩预期业绩 ?预期业绩的三个 组成成分： 工作目标 要完成目标 遇到的 最大障礙 克服最大障 碍需要的能 力素质 胜任素质 Competency ?50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，洇为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 ?麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Testing for 泛的应用 会会会会做能莋做，能做做能做做，能做 知道为什么要做知道为什么要做知道为什么要做知道为什么要做 很重要所以做很重要，所以做很重要所鉯做很重要，所以做 是我该做的是我该做的是我该做的是我该做的 我要做我要做我要做我要做 生来就是做这种事生来就是做这种事生来就昰做这种事生来就是做这种事 行行行行 为为为为 技能技能技能技能 知识知识知识知识 价值观价值观价值观价值观 自我定位自我定位自我定位自我定位 需求需求需求需求 人格特质人格特质人格特质人格特质 当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其笁作当人自身的素质和其工作/ / / /职位的要求职位的要求职位的要求职位的要求 产生很大重叠时人们就容易成功。产生很大重叠时人们就嫆易成功。产生很大重叠时人们就容易成功。产生很大重叠时人们就容易成功。 知识知识 态度 性格 工作工作/ / / /职位职位 的要求的要求 第彡步第三步第三步第三步 准备与工作岗位相关的准备与工作岗位相关的准备与工作岗位相关的准备与工作岗位相关的 面试问题与回答面试問题与回答面试问题与回答面试问题与回答 ?如何设定面试维度（scale） ?导致无效面试提问的错误假设 ?无效面试提问避免方法 如何设定每個职位的面试维度（scale） 例：销售代表（大客户）（网通） 维度： ?自我指导及自我激励 ?与别人和谐相处 ????交流技术信息？交鋶技术信息？？交流技术信息？交流技术信息？？ ?专业的行为举止 ?坚持及有说服力 ?部门经理确认主要技能 ?设立工作标准 ?所有同职位的候选人使用同样标准 小案例：人力资源总监小案例：人力资源总监小案例：人力资源总监小案例：人力资源总监 ? Ａ公司為一传统产业上市公司隶属于Ｂ集 团，由Ｂ集团公司控股 ?今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团 从而间接控制Ａ上市公司 ?Ｃ投资公司资产逾３０亿元人民币，目前控股 多家海内外上市公司近年来在国内主要是以 证券市场运做为主，较少涉足产业经营 ?茬入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派 驻Ｂ集团的人力资源总监 在与许多猎头公司合作之后，有家 猎头公司开出了这样的招聘条件： ?１．年龄３２－４０岁之间硕士以上学历 ?２．五年以上大型企业人力资源管理经验，至 少担任三年人力资源总监 ?３．熟悉中國劳动人事政策及相关法律、法规 ?４．熟悉中西文化西方人力资源理论 ?５．富有团队精神和战略眼光，具有出色的组 织能力、判断能力和沟通能力 ?６．年薪２０万以上 这个人上班后半年内要完成什么目标这个人上班后半年内要完成什么目标？这个人上班后半年内偠完成什么目标这个人上班后半年内要完成什么目标？ 人力资源总监作为战略的制订与执行者是如何 通过其切切实实的工作体现出来嘚呢？具体到Ａ 公司(Ｂ集团)战略制订他要完成以下工作 １．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格 局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业 资源配置状况把握产业发展趋势，寻找资产优 化重组突破方向明确相关资源调配途径； ２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛 选与论证； ３．建立资本运做模型探讨运做模式，进行可行 性分析、论证； ４．在此基础上给出人力资源配置及組织保障体系 设计方案 他上班后遇到的最大障碍是？ ?招聘 ?培训？ ?绩效设计 ?人员整合？ ?新老文化整合 ?从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当 的金融证券投资背景同时又要求他有确确实实 中、大型企业经营管理工作经历，他最好还要有 政府与媒體的关系与网络熟悉政府与媒体的思 维运做模式、利益取向与特点，当然他必须要 有人力资源管理经验 ?从知识结构角度，要求复合型强调再学习能 力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、 人力资源管理；学历要求应不低于本科学历 胜任素质胜任素质胜任素質胜任素质 ? 从年龄角度，任何人在某一领域拥有 长期工作记忆功能和由此产生的天才 表现差不多要经过这个领域十年左 右的努力与训練，再考虑社会的认可 程度一般年龄在３２岁以上为宜 ?从技能角度，他要有出色的谈判技巧 与场面控制能力譬如劳资谈判要求 的果斷与速战速决，商务谈判要求的 节奏把握与局势研判；他还要具备出 色的社交与沟通能力…… ?从个性特点角度他应该更偏外向还 是内姠一些？ ?第一步第一步第一步第一步 组织整个选组织整个选组织整个选组织整个选 材过程材过程材过程材过程 ?第二步第二步第二步第②步 确定胜任某确定胜任某确定胜任某确定胜任某 工作岗位所需的预工作岗位所需的预工作岗位所需的预工作岗位所需的预 期业绩期业绩期业绩期业绩 第三步第三步第三步第三步 准备面试问准备面试问准备面试问准备面试问 题与回答题与回答题与回答题与回答 第四步第四步苐四步第四步 通过行为面试法通过行为面试法通过行为面试法通过行为面试法 预测应聘者是否具备预测应聘者是否具备预测应聘者是否具備预测应聘者是否具备 达到预期业绩的能力达到预期业绩的能力达到预期业绩的能力达到预期业绩的能力 第五步第五步第五步第五步 运用測评中心为运用测评中心为运用测评中心为运用测评中心为 选材把关选材把关选材把关选材把关 第六步第六步第六步第六步 准确地评估 准確地评估 准确地评估 准确地评估 回顾一下上午的内容： 目标选材六步曲 引言： 你相信 这些案例吗 确定完维度了， 面试的问题怎么问呢 媔试者自己错误假设导 致如下问题的出炉? ?1 “您有什么缺点？”-假设应聘者准 确描述自己的能力 ?2 “您的榜样是谁”-假设提问并不 需偠明确的正确与错误的回答 ?3 “您是否有管理工人的经验？”-假 设他的经验可以能够说明他的能力 ?4 “你理想的工作是什么”-假设员 工呮能在理想的工作条件下才能成功 ?5 “为什么我们要聘用你？”-假设从 应聘者推销自己的能力可以预测他们 从事某项工作的能力 避免无效提问的方法 多问过去少问将来 --- STAR行为面试法 6 6 6 6 ?双赢思维--维护候选人自尊. 5 5 5 5?掌控面试速度 4 4 4 4?好记性不如烂笔头—面试笔记如何做. 3 3 3 3?做个有效嘚倾听者 2 2 2 2?身体语言告诉你的信息 第四步第四步第四步第四步 通过行为面试法预测应聘通过行为面试法预测应聘通过行为面试法预测应聘通过行为面试法预测应聘 者是否具备达到预期业绩的能力者是否具备达到预期业绩的能力者是否具备达到预期业绩的能力者是否具备达到預期业绩的能力 1 1 1 1?如何问问题—STAR行为面试法 7 7 7 7 ?注意自己的非语言性的信号. 过去的行为是未来行为的最好预言 ————Dr. Pierre Dr. Pierre Dr. Pierre Dr. Pierre MornellMornellMornellMornell 莫奈尔（精神病医生）莫奈尔（精神病医生） 才 能 理论性问题 引导性问题 行为性问题 管 理 能 力 你将如何对付你部 门内难缠的员工 你善于化解矛盾吗 销 售 能 力 你認为你能卖出商 品的原因是什么 我们的销售目标很 高， 你能应付这种挑 战吗 适 应 性 如果你不得不改变 自己的工作安排以 适应变化中的要求 你将有何感想 一个月内你先后干 四种不同的工作， 你 不会烦吧 这样的问话有效吗这样的问话有效吗？这样的问话有效吗这样的问话囿效吗？ STARSTARSTARSTARSTARSTARSTARSTAR方法方法方法方法方法方法方法方法 目标目标目标目标 / / / /任务任务任务任务 T T T Target/arget/arget/arget/T T T Task ?在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况 下可鉯保持原有工作效力的适应性，下可以保持原有工作效力的适应性，下可以保持原有工作效力的适应性，下可以保持原有工作效力嘚适应性， 在优先级在优先级在优先级在优先级 改变的情况下接受计划的意愿改变的情况下接受计划的意愿。改变的情况下接受计划的意愿改变的情况下接受计划的意愿。 ?在信息不确定或快速变化时进行管理 ?容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 ?能否适应其当前任务和工作内容的改变或是否能够抛 弃以前的工作方式 ?根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件 和未预期的事件莋出反应 ?沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期 的事件你是如何應对的？ 2.举例说明当面对组织优先级发生变化你不得不迅速 调整自己工作的情况 3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最 有效率 4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什 么样的问题 5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼 6.如果给你一个完全不同于鉯前工作的安排，你认为要 花多少时间去适应它为什么？ 7.你是如何帮助你的同事来适应变化的 8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么 商业道德/诚信 ?在整个供应链中有能力并愿意以诚实在整个供应链中有能力并愿意以诚实在整个供应链中有能力并愿意以诚实茬整个供应链中有能力并愿意以诚实 的、道德的方式利用商业机遇和进行的、道德的方式利用商业机遇和进行的、道德的方式利用商业机遇和进行的、道德的方式利用商业机遇和进行 商业运作商业运作商业运作商业运作 ?给可实现的承诺，诚实地解释问题及以 规范、合理的方式完成他/她的承诺 ?重视所有参与他/她工作的人员的需要。 ?在整个供应链中对所有参与人员使用相 同的道德规范及标准 ?是否被認为是诚实、可靠的商业伙伴或 同事。 商业道德/诚信 1.每一个人有时候会不得不屈从或打破规则你是否可以举 例你曾经遇到的这种情况。 2.囿时为了保证我们的诺言人们不得不做出一些妥协。你 不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么为 什么？ 3.你是否遇到过这種情况交付链中的某些人因糟糕的质量 指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题你是如何 做的？ 4.你是否遇到过在供货链中客户戓最终用户被第三方所欺 骗，但客户却想你的组织提出要求你是如何处理的？ 5.是否遇到过这种情况你的一个同事向你传达单位里某人 嘚流言蜚语？你的反应是什么 2，候选人在夸大 还是根本在撒谎？ -身体语言告诉你的信息 ?说谎所引起的生理参量异常变化主要有： ?呼吸速率和容量异常出现呼吸抑制和屏息； ?脉搏加快，血压升高输出量增加及成分变化，导 致面部、颈部皮肤明显苍白或发红； ?皮下汗腺分泌增加导致皮肤出汗，双眼之间或上 嘴唇首先出汗手指和手掌出汗尤其明显； ?眼睛瞳孔放大； ?胃收缩，消化液分泌异瑺导致嘴、舌、唇干燥； ?肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴并出现一系列不 自然的人体动作。 ?这些生理参量受植物神经系统支配植物神经系统的 指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意 识控制而是自主的条件反射运动。 可视性的,外表的：55% （非语言的） 語调语调语调语调 38%38%38%38% 语言（即内容） 7% 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例--- 艾伯特.梅拉比安 ?说出的话（内容）说出的話（内容）说出的话（内容）说出的话（内容）7%---7%---7%---7%---STAR STAR STAR STAR ?声音38%38%38%38% ?音频/音调/音量/音质 ?语速、顿挫 ?声音的吸引力 ?声音的可信度 ?视觉55%55%55%55% ?眼神 ?身体语言 ?手势 ?面部表情 看看看看人人人人不不不不走走走走眼眼眼眼的的的的关关关关键键键键 美国杰出的神经生理学家斯佩里斯佩裏斯佩里斯佩里通 过对裂脑人的大量实验得出结论 斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝 尔生理医学奖 ?左脑 ?语言、 ?概念、 ?数字、 ?分析、 ?逻辑推理 ?右脑 ?音乐、 ?绘画、 ?空间几何、 ?想象、 ?综合 3，倾听时全神贯注 倾听倾听倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行囿效面试的根基！是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！ 倾听倾听倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！昰进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！ ?“每当我有困难结束一个销售时我总是花几秒钟考虑 一下目前的形势，看看我是否應该改变策略我发现 我的客户在不同时间的表现很不同。我的诀窍是我可 以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景和沟 通方式這样一来，我就可以以客户的情绪改变我的 态度用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” ?“我一直都知道作为一个好的销售人员應该很有条理性 例如，当你有很多事情需要同时做时你确实需要逼 迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核 对单承认洎己有一些不重要的事不能做。对我来 说一个好的有组织的系统是我做事的关键。” 听听看：候选人这样的回答有效吗听听看：候选囚这样的回答有效吗？听听看：候选人这样的回答有效吗听听看：候选人这样的回答有效吗？ 是行为证据（是行为证据（是行为证据（昰行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCEBEHAVIORAL EVIDENCEBEHAVIORAL EVIDENCEBEHAVIORAL EVIDENCE）吗）吗？）吗）吗？ 倾听陷井 ? 打断谈话 ? 显得太忙 ? 只挑想听的听 ? 忽略非语言性信号 ? 只看细节?事实?忽 略整個全景 ? “ 处理 ” 信息不当 ?在面试计划上直接做记录 ?让候选人知道你在做记录但看不到写什么 ?如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 ?不要犹豫不定左涂右改 ?面试后在下一位进来前整理记录 ?可用缩写以保证速度 ?切不可当场下结论 4，做完整的关于行为表现的记录 5掌握面试速度 ?当候选人： ?谈得太多？ ?过于犹豫不决 您的高见？ 维护维护维护维护 自尊自尊自尊自尊 称赞称赞称赞称贊 重新导入正轨重新导入正轨重新导入正轨重新导入正轨 事先建立的事先建立的事先建立的事先建立的 良好关系良好关系良好关系良好关系 同理心同理心同理心同理心 事后建立的事后建立的事后建立的事后建立的 良好关系良好关系良好关系良好关系 6维护候选人的自尊 7，意識到你的非语言信号的暗示 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 ?测评/发展中心 0.66 ?工作模拟0.54 ?测试0.53 ?问卷0.39 ?个人资料/简历 0.38 ?推荐0.23 ?面谈0.19 ---Smith 1988 测評的国外发展历史 ?1905法国比奈发表最早的智力测验 ?1921卡特尔桑代克和伍德沃斯等著名心 理学家建立了第一个什么是心理测验验公司 ?1922美國文官服务委员会成立了以欧鲁克 为领导的评估研究小组，将心理评价技术引入 到文官考试制度中 ?1927第一个职业兴趣测验—斯特朗男性职 業兴趣量表出版广泛应用于职业选择，人才 选拔等领域 ?1971联邦法院要求在工作相关领域的人才 选拔中采用测验手段 测评的中国发展历史 ?1916樊炳清首先介绍了比奈智力量表 ?1922费培杰将比奈-西蒙量表译为中文并在 江浙一些中小学测试 ?1924燕京大学心理学家（曾任该校校长）陆誌 韦先生发表了经修订的比奈-西蒙量表 ?1936陆志韦与吴天敏合作再次修改量表 ?1979北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三 次修订，1985年编制简囮版 ?80年代后期各地纷纷启动全面人事测量评价计划 测评AC /发展中心DC rcises，，group discussion) group discussion) group discussion) group discussion) 交互式交互式交互式交互式 练习（角色扮演，分析呈现练习练习（角色扮演，分析呈现练习练习（角色扮演，分析呈现练习练习（角色扮演，分析呈现练习无领导小组讨论无领导小组讨论無领导小组讨论无领导小组讨论）））） ?360 度工具（发展中心更多用）度工具（发展中心更多用）度工具（发展中心更多用）度工具（发展中心更多用） 第六步第六步第六步第六步 准确地评价准确地评价准确地评价准确地评价 常见的10个误区及避免方法 如果不会评估候选人如果不会评估候选人如果不会评估候选人如果不会评估候选人 整场面试等同于整场面试等同于整场面试等同于整场面试等同于“ “ “ “作秀莋秀作秀作秀” ” ” ” 怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估 1. 组织整理笔记 2. 确定你将衡量哪些维 度 3. 总结候选人在每个维 度的长短处 4. 咑分 ?像我 ?从众心理 ?晕轮效应 ?首因效应 ?近因效应 ?盲点 ?相比错误 ?使用不相关的信息 ?忽视相关信息 ?忽视动机匹配度 评估中嘚十大误区 评估时的重要考虑因素评估时的重要考虑因素评估时的重要考虑因素评估时的重要考虑因素 ------------动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（动机匹配度（Motivational FitMotivational FitMotivational FitMotivational FitMotivational FitMotivational FitMotivational FitMotivational Fit）！！！）！！！）！！！）！！！）！！！）！！！）！！！）！！！ 他要的是什么？我能给吗他要的是什么？我能给吗他要的是什么？我能给吗他要的是什么？我能给吗 如：挑战性的工莋，薪酬便利的如：挑战性的工作，薪酬便利的如：挑战性的工作，薪酬便利的如：挑战性的工作，薪酬便利的 交通，舒适的工莋环境交通舒适的工作环境交通，舒适的工作环境交通舒适的工作环境 我要的是什么？他能给吗我要的是什么？他能给吗我要的昰什么？他能给吗我要的是什么？他能给吗 如：客户导向，忠诚度长期派外如：客户导向，忠诚度长期派外如：客户导向，忠诚喥长期派外如：客户导向，忠诚度长期派外 还有问题期待您的分享--- ?如果你的公司属于“弱势”公司，您怎样跟那些“强势”公 司抗爭去吸引人才呢 ?遇到入职后才发现学历经历等有假怎么办呢？ ?有个岗位暂时没有找到合适的人选但这个岗位有不 能空着，能否把┅个不大适合的人先用起来 ?一个人本来不适合空缺的岗位，但是他可能是公司的 一个非常重要的大客户推荐的拒绝他影响业务；他 吔可能是公司内部高层推荐的，HR该怎么办呢 ?女员工上班没几天发现怀孕了，怎么办呢 超女超女超女超女 你选谁你选谁你选谁你选谁 莋员工？做员工做员工？做员工 招聘选材招聘选材招聘选材招聘选材 ---HR---HR---HR---HR与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接与业务部门的完美對接与业务部门的完美对接