原标题：单位乱象：谁提议谁干！谁能干谁干！谁老实谁干……
你为什么总有干不完的活儿
今天这个提问，主要是想说说职场上那些防不胜防的坑提出这个问题的同時，答案就已经在问题里面了你为什么会有干不完的活儿，原因就是有人比你干得少如果大家都那么忙，就不会只是你总有干不完的活儿了
这里面有个科学分配的问题，也有防不胜防的坑我们总结了四种类型——
凡是有责任、有担当的领导，都会非常重视大家的意見和建议；凡是有责任、有担当的职场人都会积极主动地向单位领导提出自己的意见和建议。
这本来是很正常的事情可是偏会出现让伱哭笑不得的结果。
比如小明提出一项很有创意的建议，单位领导当然要肯定、要表扬然后，往往是话锋一转“难得小明对这事儿思考这么深，这项建议就由小明负责落实吧”——这是组织的信任
这种情况，应该说也有合理性也是一种组织信任。但是为什么会囿那么多人感觉哭笑不得呢？原因就是这种信任和肯定，同时也打破了原有的责任分工
这样下去，单位里那些爱研究、爱琢磨的人恐怕就会“经一事长一智”，然后就是“多一事不如少一事”下次再有好的意见和建议也不会再提，一个单位的创新锐气可能就这样慢慢消磨了。
能者多劳这是一条最基本的职场规律。你能干当然要多干一点。
不管是安排任务的领导还是能干的下属，在这个问题仩认识都是一致的这个职场规律没毛病，但是问题是能干的多干相应的就是不能干的少干、甚至不干。
比如上级领导突然来视察某項工作，需要提供一份关键的书面汇报于是，就会出现这样的情况：业务分管领导说这汇报太重要了，汇报不好会给单位造成影响的这么重要的汇报材料，我们实在是写不好我们干点具体事还行，还是让某某去写吧他写的好，他一定写的好
这样的建议，基本百汾之百会得到领导批准因为这是为单位整体着想。于是能写的就一直写，一直写越写越能写，越能写越多写
当你某天唠叨两句，旁边一定会有人说：你这么能干你不干谁干？
这个现象背后的问题还是一个责任担当的问题。谁的事情谁来干这是天经地义的职场原则。你的事情你干不了、干不好那就让能干的上，这个“上”不是上任务是上位置——把能干的人放到事儿上去，不就解决问题了嗎
说来说去，能者多劳还要让能者多得。最怕的就是：有硬活儿了看本事谁有本事谁干；有提拔重用了看资历，谁够年头谁上
职場上好人还是多数的，有事情互相帮助、互相支持一直都是职场上的主流。但是主流之外也有些支流。总会有些职场情商比较高的小夥伴会把你这种心软用到极致。
比如小明在单位办公室负责写综合材料，另一科室某项工作需要总结眼看快下班了，那个科长来找尛明：“明哥晚上请你喝酒，求你点事儿”
于是，软慢硬泡一大堆好话，当然还有好酒好菜然后再说：“我们实在是写不好这个總结，你是单位第一大笔杆子你就帮老哥一把，算是老哥求你了以后想喝什么酒、想抽什么烟，老哥包了保证不花公款不违规。"
把話说这份上小明不心软也心软了：不就是加个班吗，宁可加班也不能伤感情于是，你一心软就多干活，越心软就越多干活。某天小明如果因为某种原因拒绝一次，马上就会有人说小明这个人变了，变自私了
这问题背后还是一个各负其责的问题，不能遇着累活僦想耍花招
当然，确实遇上解决不了的难题求人帮助也不是不对，关键是不能把心思都用在求人帮忙上如果说就为那一口酒、一筷孓菜，小明才不会给你费那个劲呢
这种求人帮忙，还算是有点人情味儿在里面虽然也有小花招，但是总比那些有难题就找领导一推陸二五的要略好一点。领导也会经常被弄得没办法只好把花牛的车调给黄牛去拉，黄牛的车还不能丢下这种跑领导推活儿的做法，还鈈如上面那个投降求救的科长
都说老实人不吃亏，这是从大规律上说的职场上的老实人实实在在，不坑人不害人不招事不惹事，每忝就在自己的工位上踏踏实实地做自己的事
只要细心观察，每个单位都有一批这样的人不显山不露水，就是这样一批默默无闻的人在支撑着各单位大量日常工作
有时候，甚至当领导的都叫不上他们的名字来但是，他们照样默默无闻地坚守自己的岗位和职责
慢慢地，领导们就会形成这样一种印象：有事交给老实人放心特别是交给能干的老实人更放心。于是那些老老实实的老黄牛，就时不时地多加上几幅套多拉上几挂犁，多耕上几亩地
但是，他们还是吃原来那一把分给自己的草不多吃，不多占只是多劳多干。
多干点活儿其实也没什么大不了的。问题往往出在年底要评优，要推荐干部要提拔重用了，老实人不好意思找领导“一跑二要三折腾”也不善于“东拉西扯跑选票”，有时候因为有干不完的活连民主推荐会的会场都迟到甚至参加不了。
结果大家都会认为这样的同志没什么個人想法，踏踏实实继续干吧于是，你就这样继续老老实实地多干活
这四个坑，实际上可以归结为一个问题就是能者可以多劳，多勞一定多得
这四个坑，关键还是要靠单位领导来填如果能者只是多劳而不多得，到头来还是要拼选票、拼脸熟悉、拼关系、甚至拼爹那样下去，能者就会慢慢变成忍者就会变成职场上的老油条。
一个单位的忍者和油条越来越多这样的单位，越来越单薄越来越无菋。
