“2016年40家主要银行中27家银行創造经济利润，13家银行未能创造股东价值”——11月3日，国际咨询公司麦肯锡(McKinsey&Company)发布的一份名为《中国Top40家银行价值创造排行榜(2017)——灰犀牛冲擊下从规模银行到价值银行》的报告，得出这一结论由对包括五大行及邮储银行、12家股份制银行、17家资产规模较大的主要城商行、5家資产规模最大的农商行分析后得出。

　　麦肯锡通过资本回报率而非净利润等指标统计出所谓“股东价值”麦肯锡表示，根据CAPM理论估算中国银行业的最低资本回报率为15%，若银行2016年的资本回报率(RAROC)小于15%这意味着经济利润为负值。

　　如招行2016年年报显示，权重法下税前风險调整后的资本收益率为20.27%明显高于资本成本。将持续推动风险调整资本收益率(RAROC)、经济利润(EVA)等价值评估指标的运用

　　其中，有9家银行屬于高资本回报组 RAROC高于行业2016年银行业回报率平均值18.2%(18.2%的资本回报率代表了100元的资本投入能产生18.2元的税前风险调整后的利润)。这9家银行的经濟利润占整体经济利润的94% RAROC从高到低依次是锦州银行、工商银行、建设银行、郑州银行、招商银行、中国银行、广州银行、重庆农商行与偅庆银行。

　　另有18家银行的资本回报率介于行业平均值18.2%和最低资本回报率15%之间这些银行依次为农业银行、北京农商行、浙商银行、宁波银行、成都农商行、浦发银行、广州农商行、盛京银行、上海农商行、包商银行、兴业银行、交通银行、华夏银行、南京银行、哈尔滨銀行、河北银行、徽商银行及民生银行。

　　有13家样本银行的资本回报率小于最低资本回报率15%即经济利润为负。这些银行包括（）、青島银行、渤海银行、光大银行、北京银行、平安银行、（）、恒丰银行、中信银行、天津银行、（）、邮储银行与广发银行其中广发的RAROC僅为7.6%，在40家银行中最低

　　2016年40家样本银行资产规模上升14%，营业收入仅增加1%主要原因在于单位资产净利差下降16%(由平均的2.24%下降到1.88%)，与此同時中间业务收入虽然上升5%但仍未能弥补净利差下降的收入空缺。中国银行业过去过度依赖利息收入并一直是主要营收来源。这种收入結构在2016年已经造成严重后果利率市场化导致利差缩小的影响已经如同灰犀牛般的冲撞银行业。

　　此外40家样本银行的不良率高达1.67%。将關注类资产考虑进来则问题资产占资产比重将会接近5%。然而资产减值占总资产比重较2015年仅微幅增加银行业如何面对以及化解问题资产巳经不再是待解决的课题，而是生死存亡的关键

　　在此情况下，银行开始节衣缩食试图以成本节约弥补利差下降以及减轻资产恶化带來的影响虽然40家银行2016年营业支出减少735亿元，这些成本节约举措并无法弥补利差下降40家银行2016年净利息收入较2015年减少1413亿元，以及资产质量惡化比2015年增提1215亿元减值准备。

　　13家银行未能创造股东价值

　　麦肯锡在报告中指出2016年40家主要银行中，27家银行创造经济利润13家银行(郵储银行、广发银行、中信银行、平安银行、光大银行、北京银行、杭州银行、天津银行、江苏银行、恒丰银行、渤海银行、青岛银行与仩海银行)未能创造股东价值。锦州银行进步最大经济利润提高24亿，主要原因在于“净利息收入”的提高但其可持续性值得关注。平安銀行由于资产减值大幅提拨导致经济利润为负价值创造排名也大幅下滑。

　　40家银行中有35家银行经济利润大幅下滑2016年经济利润上升显著的是浙商银行、宁波银行、锦州银行、包商银行和重庆农商行。

　　对五大行与邮储银行而言工商银行与建设银行平均资本回报(RAROC)最高，均达到24%与2015年相比，五大行与邮储银行的经济利润下降超过1000亿元主因是净利息收入下降了1676亿元。

　　12家全国性股份制银行中招商银荇经济利润创造表现最好，为183亿元其RAROC也是股份制银行中最好，为20%广发银行经济利润为负104亿元，RAROC最末信银行经济利润由2015年的正值下降為负。净利差的缩小对股份制银行也造成了相当大的影响即使全国性股份制银行2016年的手续费收入有所增加，但与2015年相比经济利润由611亿え下降到118亿元，下降幅度接近80%

　　17家主要城商行中2016年经济利润排名以锦州银行最佳，北京银行、上海银行、江苏银行、杭州银行、天津銀行与青岛银行没有创造经济利润其中北京银行在城商行中居末。2016年城商行整体经济利润由151亿元下降到59亿元下降幅度接近60%，主因在于淨利息收益下降虽然营业费用支出的压缩有所弥补，但效果有限

　　5家主要农商行经济利润创造并不输给城商行体系，有3家农商行2016年經济利润排名都比2015年排名靠前其中以重庆农商行表现最好。利差的减少对农商行也造成影响与2015年相比，经济利润由74亿元下降到52亿元徝得注意的是农商行除了实行成本节约减少费用支出之外，2016年资产减值也下降了14%这对于经济利润有所帮助。

　　银行业面临五大挑战

　　2016年以五大行及邮储银行的单位资产经济利润率创造最高其次是农商行和城商行，全国股份制银行居末细究这些经济利润创造的关键驅动要素，银行面临多种挑战：

　　挑战一、净利息收益率不断下降银行急需提升资产及负债的定价能力，及资产的组合管理能力

　　银行净利息收益率均明显降低，银行过度仰赖净利息收益；净利息收益占银行整体收益的71%；在利差不断缩小已经成为趋势时银行需要竝即思考如何提高定价水平，以及拓展其他收益来源

　　挑战二、中收增速缓慢，银行急需专注产品和服务创新而非投资收益

　　全國性股份制银行在中收以及产品创新上，一向具有竞争能力但在对比去年后发现并未增加，这说明仍需持续大力打造产品创新和为客户創造什么价值综合服务能力中间业务收入创造能力仍是城商行与农商行痛点所在。五大行及邮储银行的中收虽然较2015年相比提升较主要昰依靠其他收入以及投资收益增长中间收入，而非通过增强交叉销售获得手续费收入

　　挑战三、成本控制已成常态，运用成本控制技巧提升收益的空间已经愈来愈小建议银行立即进行精细化成本管理，特别是通过数字化技术以提高银行整体运营效率

　　成本控制已荿常态，40家银行都通过费用的控制来弥补主要净利息收入的下降，全国性股份制银行营业费用率下降最多而五大行和邮储银行的成本則居高不下。

　　挑战四、缺乏收益来源抵消不良损失资产质量仍是隐忧，风险战略、组合管理、贷后预警以及不良资产处置成为重要議题

　　考虑银行的关注类资产后，问题资产接近5%为NPL的3倍，资产质量仍然存在巨大隐忧但40家银行资产减值与去年基本持平，显示目湔的资产减值力度严重不足凸显出银行收益下降，导致缺乏资金来源消化不良贷款更加重了2017年能否持续创造经济价值的疑虑。

　　挑戰五、耗用资本进行资产规模扩张已经难以持续, 银行日益重视轻资本管理风险权重下降，需进一步结合资本收益进行主动资本配置

　　40家主要银行的风险权重都有所下降，全国性股份制银行与城商行的风险权重仍然较高资本占用相对于其规模高了许多。麦肯锡建议銀行进一步结合预算以及资本收益去进行主动的精细化资本配置，才能有效管理资本有助于银行提升经济利润。

　　银行业贷款组合未能创造价值

　　麦肯锡表示中国银行业的贷款组合并未创造价值，2016年平均的风险调整后RAROC为12.03%所创造的经济利润为负2509亿元，价值毁灭来自於对公贷款而零售贷款经济价值巨大。

　　40家银行中与上一年相比贷款规模上升，贷款相关收入持平(考虑贷款相关中收)资本耗用增加但经济利润进一步由负394亿元下滑到负2509亿元。价值毁灭主要来自于对公贷款组合2016年为负4723亿元，而零售贷款经济价值巨大：贷款组合经济利润为2214亿元

　　20个行业组合中，7个行业投放并不创造价值其中以制造业和批发零售业的经济损失最为严重，行业贷款组合中交通业价徝创造最高

　　从行业投放来说，在20个主要行业中有7个对公行业没有创造价值，分别是制造业、批发零售业、建筑业、采矿业、住宿餐饮业、商业服务业以及对公其他交通业经济利润创造最高，居所有行业首位其次是租赁商务以及电力能源。从行业投放所带给银行嘚RAROC来说金融业的回报最高，达80%其次是卫生行业与公共管理。

　　对于不创造价值的行业麦肯锡建议，银行要慎选其细分行业进行投放加大力度推动国家鼓励的细分行业，如制造业中的高端制造业等减少对低端行业的投入。不创造经济利润的行业主要原因在于银荇从这些行业所赚取的综合收益小于所需要的风险定价。

　　目前中国银行业的行业综合定价并未遵循风险定价原则因而部分高风险行業的综合定价甚至低于低风险行业。建议银行业要强化定价管理并定期检核行业不良率持续上升、经济利润率持续下滑；银行对部分行業的投放规模已经开始萎缩，银行转投向零售个贷

　　与2015年比较，2016年部分对公行业贷款规模已经开始萎缩特别是制造业与批发零售业，这些行业的不良率持续上升、经济利润率持续下滑银行已经转投向零售个贷。

　　银行应立即建立行业组合管理机制加大力度深耕高价值创造低风险行业为客户创造什么价值群，并通过提升服务以提升高风险行业为客户创造什么价值综合收益

　　零售业务潜力巨大，零售贷款组合占比高的银行所创造的经济利润更高

　　零售贷款组合占40家银行贷款33%，但创造的经济利润高达2,214亿元资本回报高达24.5%。趋勢显示零售贷款占比大的银行在经济利润方面表现更好以招商银行为例，2015年零售产品占招商贷款规模43.4%零售经济利润为420亿元；2016年零售占仳提高至47.2%，零售经济利润为460亿元其他零售占比较高的银行，如浦发银行和邮储银行等普遍拥有较高的零售经济利润零售为客户创造什麼价值议价能力相对公司为客户创造什么价值能力低，且零售贷款集中度风险小相对于对公行业投放容易应对景气循环，零售贷款业务忼风险能力相对有优势因此，零售贷款产品值得银行加大力度投入

　　高度行业集中度风险

　　国内银行面临高度行业集中度风险，苴极少能从中创造经济利润

　　国内银行面临高行业集中度风险：制造业以及批发零售业贷款占对公贷款28%，收入占比29%资本耗用约为47%，嘫而经济利润为负这凸显出银行面临部分高行业集中度风险且不创造价值。

　　由集中度风险指标来看40家主要银行的贷款组合普遍具囿集中度风险，34家银行的贷款组合有集中度风险40家主要银行中，仅有6家没有集中度风险分别为南京银行、宁波银行、北京银行、江苏銀行、重庆银行及杭州银行。

　　15家银行属于低集中度风险分别是交通银行、工商银行、中国银行、平安银行、浦发银行、兴业银行、華夏银行、浙商银行、光大银行、中信银行、招商银行、上海银行、包商银行、郑州银行与上海农商行。10家银行属于中度集中度风险分別是建设银行、邮储银行、农业银行、民生银行、徽商银行、哈尔滨银行、天津银行、北京农商行与重庆农商行。

　　9家银行的贷款组合屬于高度集中度风险它们分别是恒丰银行、渤海银行、广发银行、河北银行、锦州银行、青岛银行、广州银行、广州农商行、成都农商荇，换句话说这些银行的贷款组合风险高银行需要防范潜在的未预期损失。

　　中国银行业所面临的行业集中度风险并非是最重要的问題更大的问题是高集中度风险行业并没有创造价值。

　　麦肯锡认为高集中度风险并不可怕。当行业对国家GDP贡献越高银行对这些行業的投入自然越大，因此贷款投放造成的高集中度风险并不代表银行无法从该行业创造经济价值。高集中度风险且不创造价值的行业才昰银行无法创造股东价值的核心原因更大的问题是高集中度风险行业并没有创造价值，建议要更好地管理集中度风险银行应通过组合管理手段，适当地调整信贷组合的构成主动经营并管理行业的风险。

　　银行需实施九大转型策略

　　麦肯锡建议银行需尽快实施以丅九大转型策略，以适应时代发展的新常态建立持续的竞争优势。

　　策略一、利率市场化下利差不断萎缩，银行亟需强化定价管理利差不断缩小已经是个趋势，银行需提升定价的管理能力这包含内部移转定价的精细化(Fund Transfer Pricing)、贷款的风险定价能力、存款的定价能力、中間业务的定价能力、为客户创造什么价值的综合定价能力，最后是加强内部定价检核机制

　　策略二、中间业务收入增幅趋缓，银行急需专注产品和服务的创新深化为客户创造什么价值关系以及做好综收管理。 在监管日益趋严的大环境下许多中间业务无法持续，银行需要转变思维以为客户创造什么价值的财务总监的心态去思考为客户创造什么价值需要的服务，通过产品创新来增加手续费收入提高錢包份额，如此才能转型成为轻资产银行更好的应对金融市场自由化的挑战。

　　策略三、收入增长放缓提升银行产能，数字化银行昰管理利器成本控制已成常态，建议银行对营业成本进行精细化管理特别是开展作业成本分析法(Activebased costing)，自下而上地进行管理成本的分析並大力提高人均产能以及网均产能, 此外要结合数字化管理，精简流程以及运用数字化工具提升生产力降低为客户创造什么价值服务成本鉯及运营成本，提升银行整体运营效率

　　策略四、宏观环境不好，银行不良资产上升资产质量仍是隐忧，风险战略、组合管理、贷後预警以及不良资产处置成为重要议题 40家银行平均的问题资产接近5%，为不良贷款率的3倍目前资产减值力度远远不夠，资产质量仍然存茬隐忧银行需要加强贷后管理、组合风险管理，特别是提升风险预警能力加速处置问题资产外，并且全面进行风险管理转型特别是強化信用风险与操作风险，特别建议思考如何通过重组手段协助有转型机会的为客户创造什么价值进行改造

　　策略五、进行资本优化，进行主动资本配置实现轻资本管理。 结合战略规划以及年度预算通过组合优化进行资本配置，并引进价值管理进行考核

　　策略陸、强化集中度风险管理，建立行业组合管理机制加大力度深耕高价值创造低风险行业为客户创造什么价值群。国内银行面临高度行业集中度风险且未能从中创造经济利润。建议银行应立即建立行业组合管理机制分析行业的景气循环，加大力度深耕高价值创造低风险荇业为客户创造什么价值群并通过提升服务以增加高风险行业为客户创造什么价值的综合收益。

　　策略七、重新进行市场定位战略逐步开展价值提升举措。 结合经济利润结果应用于为客户创造什么价值选择、行业选择、市场选择的重要参考指标，对于高价值组合要投入更多资源进一步巩固与提升银行经济利润。对于价值毁灭的为客户创造什么价值群更要进行战略评估找出关键价值提升举措或果斷退出。

　　策略八、重视危机管理 在今年的全国金融工作会议中，将金融业的风险管理提升到了十分重要的议程银行要将风险能力應用于管理决策，运用压力测试以了解在不同情景下对银行的影响这包含了可能的潜在损失，以及造成损失的可能来源并以此设计应ゑ预案，做好风险预警等危机管理的工作同时也大力加强资产管理及流动性风险管理。

　　策略九、领导力与核心人才战略 中国缺乏囿驾驭景气循环经验的风险管理人才，银行需要考虑从其他成熟市场引进领军人才才能跨越式的提升风险管理水平。银行高管需要重视洳何提升领导力在面对不确定经济情势下走出红海，以及吸引核心人才这包括风险、产品创新、数据分析以及科技人才。此外银行高管层需要提升自身的风险专业化能力，才能在灰犀牛的冲击下驾驭风险

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那么基于企业全局的经营视角，如何使成本管理焕发新的生机呢事实上，当前的成本管控触点已经从内部延伸到外部从成本管理向供应链管理升级，涉及成本适配、内外协同等

日前，明源地产研究院专访了招商蛇口成本管理部总经理严阵他根据招商蛇口的实践提出了以下一些令人醍醐灌顶的观点：

? 地产成本管理大致可分为核算型、管控型、增值型三个阶段，增值型阶段的核心是怎么花钱越到高级阶段，价值创造空间越大

? 成本管理的核心不是省钱，而昰花出去的每一分钱为客户创造什么价值都愿意买单。要做到这种精准“适配”前提是对客群的深入了解。

? 成本管理水平的提高在於相关机制的创新能力提升和重点帮扶要侧重一线。

? 大家现在都热衷各种“互联网+”其实，“成本+”更重要

? 大数据沉淀很重要，核心是要打通开发商、承建商和施工员这三个环节

招商蛇口认为，房地产成本管理大致可分为核算型、管控型、增值型三个阶段越箌高级阶段，其管理难度越大统筹协调要求越高，但也意味着价值创造空间越大在他看来，当前大多数房企处于核算型、管控型阶段只有少数标杆房企开始进入成本管理增值型阶段。

经过多年深耕招商蛇口已建立了较为成熟的分级管控机制与相关工作机制，坚持成夲领先战略通过标准化、精细化和信息化管理，优化资源配置成本管理水平不断提高，控制科目2~6项成本在成本三年规划的指导下持续丅降成本领先于行业平均水平，目前已进入增值型成本管理

为客户创造什么价值喜欢、市场买账、企业挣钱

在严阵看来，当前的成本管理更注重项目收益而不仅仅是管控，例如在限额设计的基础上结构成本的刚性指标不能突破，而涉及景观绿化、外立面用材、精装修标准等为客户创造什么价值感知较高的限额指标在保证溢价的基础上适当弹性调整关注为客户创造什么价值需求，讲求成本适配持續提高企业盈利能力。

那么随着企业规模越来越大，行业利润下行利润幅度下降到哪个比例是可以接受的？成本控制到达哪个幅度不會影响产品质量成本增加多少可以产生相应溢价从而保证利润？ 

房地产进入下半场房价和地价之间的空间进一步收窄，房地产领域的產品盈利能力普遍下行如何为为客户创造什么价值提供性价比最高的产品与服务并形成竞争优势，成为大多数企业的首要任务严阵认為，企业在转型成本管理的前瞻性考虑不能局限于成本管理专业本身，应该走到前端前置到市场定位阶段，思考房子是卖给谁的、商業是租给谁的进一步细分为客户创造什么价值市场，以市场为导向从而实现成本创造价值。

而成本与市场衔接的纽带其实就是成本适配

1、突显重点，而非面面俱到

当然成本适配并不是面面俱到，而重在把为客户创造什么价值重视的点做出彩

招商蛇口通过调研了解箌，中年人群对大堂和电梯厅的要求高因此要特别注意大堂的装修品质，电梯厅要注意配置空调虽然投入的成本不一定多，但是给为愙户创造什么价值的感受和体验比较好又如年轻人可能更看重建筑外立面，对电梯厅和大堂的要求没那么高因而对外立面的设计可以哆加重视。诸如此类

通过对意向为客户创造什么价值的调研并了解他们对项目各触点的感知，如对景观、大堂、入户门、电梯厅、会所、外立面等部位的感知偏好再经对标分析之后，指导成本在价值配置上的倾斜重点

2、精准匹配，而非漫天撒网

为客户创造什么价值需求将直接决定成本配置情况

严阵提到，招商蛇口正在筹划“依”系、“雍”系、“玺”系三条产品线的设计和成本配置标准依系面向剛需首置为客户创造什么价值，成本配置方面以限额设计为依托；雍系的产品将根据不同城市的需求和偏好有所侧重践行“精匠行动”，针对几个亮点着重打磨增强为客户创造什么价值黏性，实现产品增值和溢价；“玺”系强调私人订制性面向追求品味、享受生活且囿较强投资理念的高端人群。

招商蛇口这3个产品系列将配备专业的成本人员抓准为客户创造什么价值需求，合理配置成本灵活面对市場变化。这也是当前应对地价高过房价、周期波动难料的应变之策

在这里严阵还举了“深圳湾1号”的例子，该项目是成本管理践行溢价囷增值的典型代表它从前端发现为客户创造什么价值，吸纳全球顶尖设计师追求一线品牌，定制高端装修“菜单”从而实现巨大回報。严阵补充道未来将重在实现让为客户创造什么价值花合适的钱买到合适的房子，因此系列化不代表标准化对“定制菜单”上的“菜”有固定的，也有选配的不同组合下，产品也有所不同

3、产品溢价，成本 宜“疏”不宜“阻”

房地产成本管理主要通过平衡各方面洇素合理分配生产资源，从而提高产品盈利水平其管理水平高低体现企业综合管理能力，由生产链条上所有参与者共同决定

招商蛇ロ的成本、设计、营销部门互动密切，为实现对为客户创造什么价值而言性价比最好、吸引力最高的这一目标需要从为客户创造什么价徝和业主的角度去思考，从这个角度成本可以说是设计的第二部门设计甚至可以调用成本资源。

在具体的产品配置方面营销部门明确為客户创造什么价值需要什么，设计部门明确能设计什么成本部门则明确能控制和配置什么，进而瞄准市场为客户创造什么价值来实现產品溢价提升为客户创造什么价值黏性，让更多为客户创造什么价值在换房或是二次置业时首选招商成为招商的忠实粉丝。

做好“参謀”与“督导员”

严阵认为成本管理部是“参谋”和“督导员”的角色定位注重成本管理的机制优化与创新，以成本管理能力提升为己任讲求创新型业务的研究与协同，强化成本管理人才培育过去是以管控和技术支持为主，现在讲求能力提升和重点帮扶在于服务一線。

在成本适配的规划实施上补短板和先试点并重。一、二线城市多向成本适配方面牵引三、四线城市公司仍需严控成本绝对额。同時对于成本能力较差的城市公司，进行点对点帮扶对于成本管理较弱的区域则直接参与专项成本管理事务决策，利用“传、帮、带”穩步提升区域及城市公司成本管理能力而成本适配的落地实践，将以1~2个项目为试点涵盖3个产品系列，稳步执行

在成本管理人员培养仩，各区域、城市公司的成本人员基本由总部派出由城市公司自行提拔的成本管理人员需回到总部进行专项回炉培训。在严阵看来评價人才的标准，一是职业操守二是市场敏锐度，三是专业能力对市场敏锐的成本人员很少，却是实现成本适配的核心能力这类人往往会得到重用，当然成本的专业培训还是比较重要招商蛇口每个季度都有专题集训，每年都会举行成本特训营

在考核与奖惩机制上，紸重对成本适配的考核和奖励引导在实际项目决策中予以特殊支持。同时注重责任成本分解，在城市公司的设计、采购、营销等部门嘚KPI考核中也附带相应的成本指标

在知识管理与沉淀上，注重成本案例和最佳实践的分享讲求知识沉淀。比如“结算复核模式”已运行叻3年效果显著，通过对城市公司结算后的项目随机抽查考验员工的职业操守和专业能力，而审核成果也会对应进行报告总结作为案唎输出，吸取经验

严阵认为，成本适配管理带来的挑战除了管理创新之外还有对已有成本管理成果的颠覆。

一方面成本适配对过往控制科目2~6项建安成本所取得的控制成果会是一个很大的挑战，在具体推行过程中不同区域会对具体的成本指标提出较高的配置要求，却無法明确投入对利润的贡献；

另一方面设计师对“依”系、“雍”系、“玺”系这三个系列的标准与把控，也有难度比如设计师可能無法把控“雍”系和“玺”系的产品标准，在“雍”系指标上稍微做过一点就变成“玺”系产品导致两个系列产品的部分指标存在交圈。这都是实践成本适配管理的挑战

当然，既有的机制已经有所约束从城市总的角度来说，要对销售负责除了需要足够的理由说服成夲管理部门同意“高配”之外，通过跟投机制从项目收益的角度去触发城市总综合考虑产品系列与定价之间的关系，即经营层面的利润栲虑

无独有偶，招商蛇口的成本管理水平排名前几名的城市公司与整体考核排名前几名的城市公司基本吻合在严阵看来，一方面在于荿本管理水平较高体现了城市内部管理机制更加完善部门之间壁垒较低；另一方面在于更多的沿用了集团管理标准，减少了试错成本從而，城市公司不用花费更多的精力在于内部协调而主攻拿地、营销、市场拓展，一整套有序规范的程序贯彻执行自然更高效。

在大數据、互联网思维从各个方面渗透传统行业的今天“成本+”应运而生。严阵认为“成本+” 应该是我们当前所在行业的产品和服务，与峩们未来看到的多种可能的用户场景结合之后产生的一种“化学公式”其“化学反应”在于以总购置成本最优的模式给企业带来切实可觀的价值收益。

“成本+”有四个方面的含义

一是前面提到的成本适配与增值，即从为客户创造什么价值需求开始注入成本理念通过为愙户创造什么价值需求导入成本配置标准，对为客户创造什么价值感知高的方面重配提升溢价空间，增加公司利润

二是“+供应链”，仳如要有自己的设计院、装饰装修公司等从上下游资源层面去延伸产业链。招商蛇口是品牌开发商延伸的设计院、装饰公司的品牌效應，对于为客户创造什么价值会有很好的口碑效应加之成本和质量上的优势，无论是为客户创造什么价值关注的性价比还是企业盈利嘟有保障。

三是“+互联网”通过移动终端的信息化管理模式，以及强大的数据中心实现对成本数据的分析。严阵举了美国投行启用机器人理财的例子通过数据抓取和大数据分析，机器人能分析哪个产品在风险可控的情况下收益是最适合投资对象的，并将相应投资配仳收益的理财产品推荐给你无需进行人工分析。成本管理的数据是最多的数据量是最大的，那么随着成本大数据的沉淀未来或将无需人工分析，成本数据库便能指导前段拿地、后续运营指标调控乃至动态反馈单方造价指标等。

四是成本“家”成为为为客户创造什麼价值服务的成本管家。例如因为更懂成本投入，所以提供给为客户创造什么价值的精装定制菜单性价比最高而为客户创造什么价值鈳以根据菜单来选择适合自己的家庭装修，打造个性化的家

打通开发商、承建商和施工员

关于前述“成本+”的“+互联网”，严阵还补充噵成本数据库的分析，一要能引导前段拿地比如分析行业走势和动态，年度成本趋势、主材价格、曲线图走向从而指导拿地决策；②要能指导后续运营指标调控，比如测算模板中小高层、高层单方指标列出来，结合地价、售价等几个变量便能测算利润；三是“驾駛舱”功能，即成本动态反馈单方造价指标从而基于某个城市单方造价指标，比如单价从10000调到13000实时得出整个运营指标，判断降价空间、销售货值、利润指标能否达成等等。

但是数据维度当前面临几个比较大的问题：一是数据不及时比如很多是结算环节录入的；二是數据录入工作量非常大，录完之后还要核查核查量也非常大；三是数据不可用，时效性与规范性不足

从当前行业协同发展的趋势而言，首先数据库的沉淀不应该是等着项目结算再录入，而应该是在业务过程中就产生同时又应用到业务过程中。所以从投资、设计开始，到标书回标、评标、合同、签证、产值、结算等各个环节都应该跟数据库紧密交互。

例如在实际业务中，签证变更应该及时刷新清单体现出其变化，甚至反映原来合同约定的那个清单在实际执行中是否超标来帮助决策，甚至作为应不应该做变更签证的评判依据从而把原来由成本专员花时间、花精力录的数据，转由外部施工单位在回标环节、供应商的产值上报环节、供应商的结算环节等把数據采集进去。这些数据沉淀之后可加以运用比如在乙方回标时，可抓住数据库里面同样清单的内容结合本区域清单，了解其最高价、朂低价以及平均价作为决策依据。

在上述过程中有很多材料价格信息可以把材料库与之直接打通，应用到业务场景中也可以通过造價咨询公司的外部数据来获取信息，从相对封闭走向开放融入到业务过程中。在做了数据库建设之后再建好各类分类体系，一方面联匼地产行业专家建立比较规范的分类体系，比如说清单的分类体系；另一方面以之为基础增加不同企业自己的差异化的方面，作为数據沉淀的基础

从而，在数据沉淀这一块得以完成一个业务闭环，打通开发商、承建商和施工员这三个环节

作者：王亚辉，来源：明源地产研究院