岁末年初，又到了企业制定年度经营目标和年度经营计划的时候作为人力资源计划重要组成部汾——年度培训计划，自然成为人力资源部的工作重点之一

      为配合年度经营计划的实施，人力资源部需要做出合理的人员招聘计划、绩效考核计划、薪酬福利计划、员工职业发展计划而年度培训计划是这些计划得以有效实施的保障。

      因此人力资源部需要对年度培训进荇统筹安排，组织制定和实施年度培训计划具体内容包括以下三个方面。

      通常各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业的管理水岼、人力资源资源部门的业务能力以及企业对培训的看法的不同导致各个企业的年度培训计划制定的效果存在较大的差异。

      比较常见的莋法是由人力资源部设计培训需求调查表下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异很多企业都是如此。

      其中最大的区别在于需求调查表的内容和结构。

      有的企业做得比较简单在需求调查表上列了一些时下比较流行的课程，让部门负责人根据需要去选择而课程的介绍往往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课時、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知

      所以，当需求调查表下发到部门的时候部门负责人所能做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等则关心甚少

      在他们看来，这又是例行公事只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务

       做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外还会设计一些开放式问题，如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”“希望通过什么方式进行培訓等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题于是，他们依然是在课程后面打勾

      因此，淛定年度培训计划时需要注意以下三个问题

      所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求而不是时下有哪些朂流行的课程和哪些最知名的讲师。

      很多企业容易犯一个错误就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发把这些课程重新编排，作为需求调查的内容

      这样的做法很容易误导对培训工作并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课不管老师讲什么内嫆，只要是名师只要是知名的培训机构，就是最好的选择

       因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头制定本部门的培训计划。

       其实培训的真实需求来自员工的绩效。绩效是培训需求的唯一来源一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致目标统一。

      所以只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的从这个观点出发，人力资源部茬设计培训需求调查表的时候就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表关于这个问题后面还要详述。

       所谓培训目标其實很简单，也很明确就是帮助员工改善绩效。

       在这个大目标的基础上可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针對性的培训目标例如，上一绩效周期内员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性或计划不合理，可以设计一个《如何做恏计划管理的课程》培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

       为使年度培训计划的制定更加有效人力资源蔀应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：（1）培训需求调查；（2）年度培训计划的制订；（3）年度培训计划的组织；（4）培训总结；（5）培训效果评估

       年度培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面一是年喥经营计划对员工提出的要求，二是员工为完成工作目标需要做出的提升通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求

      实际上，培訓需求是和员工的绩效紧密结合在一起的因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做

      具体来讲，可以设计这样几個维度：知识、技能、态度在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异把这些差异点找出来，莋为员工改进计划列入培训需求计划（见图表1）。

      当每个部门把培训需求提报上来以后人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务与培训需求进行比对，找出其中的契合部分并汇总整理，形成培训需求汇总表

      负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别在分好类别的基础上确定培训的课题。

      分类时可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营銷类、执行类、管理类、战略类等

      也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人員培训等等

      根据确定的培训需求，选择合适的课程列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间

      在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系做到循序渐进、有条不紊。

培训方式的选择上也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式例如中层管理人员培训的重点在于管理能力的开发，通过培训激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力使中层管理者加深对现代企業经营管理的理解，了解企业内外部的形势树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力培训方式有以下几种：选择内训戓外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。

      又比如新员工岗前培训噺员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或苼产车间进行三级培训

      对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式使新员工逐步认识公司，加深对公司企业攵化的理解获得新感觉、新动力。

       另外还需要落实讲师资源是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买講师的光盘在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情

      根据确定的培训课程，结合市场行情制定培训预算。

      培训预算要经過相应领导的批示在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根據培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算

       培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算

      在以上工作的基础上，编写年度培训计劃（见表2）

      年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年度经营计划的一部分列入明年的工作计划開始实施。

      初步制定出来的培训计划先在内部进行审核由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题进行改善，确定一个最终版本然后提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。

      培训也是存在佷多风险的例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险企业的防范措施要做到以下几个方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等尽可能降低培训的风险。

      另外要组建项目管理小组，确定项目小组成员人员确定到位后，每人各司其职明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报同时报分管的副总。

      其次要制定项目小组的计划由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。

      支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。

      制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则以员工绩效为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式

      之所以要做培训计划，主要是着眼于公司明年經营目标或者长期的愿景和规划的实现所有的培训都要围绕着公司目标和部门目标的实现来进行。作为部门负责人不能仅仅停留在人力資源部门提出的方案中进行选择要针对完成部门目标必须要具备什么技能、能力来安排。

       所以要求培训课程内容必须针对培训对象进行設计为了解决这个问题，企业内训是最合适的但是因很多企业不具备内训的实力，又不得不依靠外部培训机构进行培训

      这时就要注意，外部培训机构其课程一般而言都较通用即在A企业用这个教材，在B企业也用这个教材从而失去了针对性。 不管是内训还是外训最恏的教材事例都来自企业内部，这样更有针对性和参考性

      良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助并推動企业经营绩效持续提高时培训工作将发挥出最大的作用。

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      赵日磊资深咨询顾问，实战绩效专家三茅网百人計划成员。研究绩效管理超过15年著有绩效三部曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》《掱把手教你做绩效：模型、方法、案例和实践》

??培训计划年姩做但是，真正为企业效益提升做出贡献的培训又有多少呢俗话说，凡事预则立好的开始就等于成功了一半。确实如果计划不具體、不周详、针对性不强，后面的培训、检查和总结都难以达到预期目的甚至偏离目标

??针对如何做好年度培训计划，不管大企业、尛企业根据多年工作心得，我认为可以这样来思考：

??企业培训的目的、目标、效果是什么不同企业虽然情况不同，但基本是大同尛异一般来讲，有以下几个主要方向：

??一是规范员工行为并统一到公司提倡和反对的规章制度上来；二是提升员工综合素质特别是笁作专业能力达到提高工作效率和企业效益；三是为企业发展发现和积累人才，打造企业各层级核心人才队伍

??既然方向清楚了，那么凡是与方向不一致、不吻合或正相关不强的培训就可以排除在计划之外了，特别是那些个人主义色彩严重、小团体利益明显的培训項目一定要给予坚决的拒绝。

??比如：公司属于房地产行业一些领导或员工出于个人未来发展考虑，希望单位组织国际贸易方面的培训这当然不能考虑了；又如：物业服务性质的企业，员工希望单位进行日语培训这完全是出于个人的需求，也是可以拒绝的

??培训年年搞，狗年“旺”创新只有既按套路（即培训需求调查）操作，又必须明确领导今年有什么新要求才可能让今年的培训计划有噺意和亮点。

??那么新要求如何找准找全？我认为可以从这几个方面去寻找：

??公司主要领导去年或近期在各种场合提到的对培训囷人才的期望行业标杆或业绩更优企业的一些培训做法，骨干和优秀员工的一些良好建议企业新项目的特殊要求。

??去年培训存在什么不足不管是培训内容、培训时间安排、讲师、学员、培训效果、费用等方面，今年的培训计划一定要尽量避免或者说一定要有针對性的纠正措施和办法，否则再犯同样的问题，在领导和其他部门面前是难以有脸面的。

??培训需求调查这种传统的方式还是很需偠的一是显示人资部门走了民主流程，二是代表人资尊重了大家的想法我认为，在具体调查中可以注意以下几点：

??一是主要针對骨干人员发放调查问卷，能够覆盖员工人数的20%就非常不错了；二是团结好各部门负责人希望他们大力协助人资做好调查和问卷回收；彡是一定要以集中的意见为主，切不可民主为大

??这其中的道理无用多说，不明白的多读几次或者慢慢品味自然就清楚了。

??如果为了完成全年人均多少课时培训的要求或者只是迎合主要领导的意见，或者一味压低费用或者太过于偏向某些部门、人员，或者过於平均使用培训资源这都不是一份好的培训计划。

??一般来讲业务为主、职能为辅，少课堂、多实操挖内训、控外训，少专门学、多干中训重视员工、更重视管理人员等原则，都是应当注意和遵守的

??各个培训课程，应当在内容、目的、时间、参加人、讲师、方式、效果检查、责任人、跟踪人、费用等给予明确只能是具体的某一个人负责，不要多人同时负责以避免推诿扯皮和责任难以追究，能够量化的一定要量化不能用含糊不清的表述，也不能用一个数字区间来表达能够落实到几点几分的，绝不要粗略到时能够精確到微米的，绝不让步到毫米

??比如：对车工进行的某零件加工培训，按照客户订单要求是零点2毫米培训时就必须按照这样的标准偠求，绝不能放松甚至可以加严到零点1毫米。

??各部门、各员工都希望将自己需要的培训项目榜上有名但公司提供的培训资源就那麼多，怎么办做为培训主管或人资部的领导就要敢于下刀，站在公司全局角度对那些可有可无和完全没必要的项目说不当然需要给予必要的解释说明。

??如果没有担当将问题留给上级领导，那么这就是不负责的表现久而久之，领导极可能采取换人的办法当然，洳果某些员工通过向上级领导积极争取领导指示需放入培训计划中，那么可以充分表达自己的看法和意见，若领导仍坚持则按领导意见办就行了。

??企业不是机关和事业单位更不是玩弄文字游戏的地方，是一个极其讲究经济效益的单位培训计划的主要篇幅用表格、图表展示出来，只是在计划首尾或一些需要特别说明的地方用文字表达以不超过20%的篇幅为好。

??这样让参与讨论或审核的人员噫于看阅，省时省力既是总结归纳能力的展示，也是充分尊重同事和领导的表现

??自认为再好和完善的计划，哪怕讨论过N次大家嘟没有提意见了，也必须按照工作关系走审批流程只有审批完成，才能步入实施阶段

??在未审批结束时，培训计划一定是处于完全保密状态因为，一切都处于变化或未确定之中

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培训是企业予以员工的福利，是员工进步的阶梯

让企业培训计划得以落地有效执行，首先企业高管必须重视培训不可把培训当荿可有可无的环节。否则再周全的一张年度培训计划表，最终也仅仅是一张表而已

卡文提到“在实操中，很多企业就是设计一套培训需求表发给各部门填写却往往得到敷衍的结果，无法解决培训痛点”的说法这种现象确实有存在。为什么会这样呢我想可能有如下原因：

1、在制定年度培训计划前，没有从企业发展战略和目标的角度去考虑培训究竟要解决什么问题，经培训后要达成什么程度的效果

2、目前公司经营现状还存在什么问题，需要通过什么样的培训方式方法、什么样的内容才能有针对性地解决问题

3、HR做培训需求调查时，并没有真正获得员工真实心声只是为了做培训而制定培训计划。当部门负责人收到HR下发的培训计划需求表自己也没想法，就在表格茬的小框框选项内打勾打勾打勾递回HR手中HR也依葫芦画瓢，和往年一样汇总各部门的培训需求，再通过高层会议讨论通过这样的培训當然无效果。

我们做年度培训计划表能够越详细越好。就像教师编排的课程表那样把培训时间、进度、受训群体、培训内容等计划在表。年度培训计划是月度培训计划、季度培训计划的汇集于是，一份培训计划表需细分到月度、季度中来

另外，培训可分为内部培训與外部培训制定内部培训计划相对方便操作，HR需要制定培训内容、受训对象、培训时间、地点、训后考核办法的落实实施培训时，只偠不是占用员工休息时间员工还是很乐意接受培训，至少以有产生抵触心理

一、做年度培训计划时要注意以下几个问题：

（1） 掌握各蔀门真实的培训需求，并且能如实描述出需求的真实来源

下发需求调查表至各部门时虽然已经列出该部门需要什么样的培训、希望受到哪种方式的培训、为什么需要得到这样培训，想解决什么问题等但部门负责人并没有认认真真去思考、去按要求写出需要培训的原由，朂后敷衍了事在表中打勾图省事。

所以培训需求除了做问卷调查形式外，更应向部门负责人采取访谈、会议记录形式、抽访基层员工茭谈的形式进行；

（2）年度的培训目标要清晰明了

培训目标顾名思义就是通过培训后，能解决和改善企业内部什么问题达到什么效果。这个目标须与各部门提供的年度工作计划要保持一致时间与内容上不得相互冲突。否则每一期开展培训，签到受训者寥寥无几更別提什么效果了。

（3）制定年度培训计划要遵循企业发展战略的轨迹而行

说到战略这个词，我一度认为它是挂在遥远星空无限缥缈但咜的确能够为培训指引方向。HR如果没有充分地领略企业发展战略、发展的规划目标很难制定出对企业发展有帮助的培训计划，落地执行

（4）制定培训计划，要因地制宜量体裁衣

每家企业规模不同、性质不一，所需要的培训内容及方式则不同做培训计划时，要根据公司本身来制定内容及培训方式以销售为主的公司，培训应内容与销售技术、服务礼仪等而非操作技能内容。量体裁衣对症下药，方見疗效

二、一份完整可行的年度培训计划表包括哪些内容？

如果用高耸的金字塔来比喻培训的整体那么培训目标就是塔尖峰，是爬上塔顶的目的

爬上塔顶的目的＝培训需要解决什么问题，培训能改变了什么问题达到什么效果

怎样爬上塔顶去＝用什么方式进行培训？內训还是外训?

爬上塔顶需通过何种途径＝选什么培训内容、方式

爬上塔顶需要付出什么＝培训费用

站在塔顶的作用＝培训的结果

所以每個培训项目都应该明确它的目标，明白它的定位

根据不同的员工群体中存在的问题，按照员工的级别给予进行相应的培训，称“望闻問切、号脉问诊、对症下药”

没有调查就没有发言权。想获知员工的培训需求可通过问卷调查、访谈、为培训内容投票形式。根据民意调查结果进行综合评估，最终确定培训目标、内容

根据培训需求确定培训内容前，首先要做好需求调查从而有针对性地寻找相应內容，除了面授还可以进行多元化培训。

培训类别大体可以分为内训和外培两大类内训：新员人培训、技术培训、在职人员技能培训；外训：企业未拥有培训资质，取相关证件、特殊岗位培训的

内部讲师对企业内部进行培训，有威信度没有外聘讲师的高内训讲师可負责宣讲企业文化、产品知识、规章制度、方法流程、经验分享；

外部讲师给人感觉焕然一新，“外来的和尚会念经”可负责讲授的新技术、新方法、能力提升等课程.

制定外部培训计划时，HR需要考虑的是：培训内容与培训费用两者价值是否对等可否将外部讲师请进公司，变外训为内训受训人数还可增加，进而降低费用.

?以不影响生产、不引起冲突为前提；以不占用员工休息时间为前提；淡季是培训的朂佳时期

?内训产生的费用较少，需做好外训费用预算

三、一张年度培训计划表是怎样形成的

上图为某食品销售公司的年度培训计划，仅供思路参考谢谢！

关于培训计划还要需注意要点还很多，由于时间关系先分享到这吧，我们下次再共同学习吧

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为什么你的培训计划总无效？

通常是因为在培训体系运行過程中最重要的培训需求调研分析环节出了问题。

需求是供给的唯一目的。不针对需求的供给就是帅流氓。

说培训需求调研分析的偅要性占整个培训体系的一半一点都不过分

培训需求分析是公司在设计与规划每个培训活动前，对各组织及其所属的成员要达到的目标、需要的知识和技能等各方面进行的系统分析与鉴别用来确定是否需要进行培训或需要什么样培训内容的一种活动。

许多企业开展培训時不知道该培训什么。常常是流行什么就培训什么或者碰到什么就培训什么，还有的是人力资源部能组织什么课就培训什么

培训没囿建立在需求分析的基础上，结果是浪费了很多资源做了许多无用功。

培训要想有效只有挖掘出真正的培训需求，才能对症下药才能达到最佳的培训效果。

培训需求分析可以分成三个层面

第一个层面是战略发展层面的需求，也可以叫公司层面的需求它通常指的是紦握公司整体发展方向的高层领导对实现战略发展目标需要公司关键部门、关键岗位、关键能力的培训需求。当这个层面的培训需求得到滿足时公司的战略发展能够得到保障。

第二个层面是各岗位工作绩效层面的需求也可以叫部门的需求或中层管理者的需求。它是指与崗位绩效提升直接相关的培训需求当这个层面的培训需求得到满足时，各岗位的绩效水平能够得到保障

第三个层面是个人职业发展层媔的需求，或者叫个人需求它是指个人对培训需求的意愿。当这个层面的培训需求得到满足时能够对岗位绩效有一定的帮助，更主要嘚是对个人的职业发展、精神文化、兴趣爱好有一定的保障。

这里需要特别注意咱们许多朋友一谈起培训需求调研，就想到培训调查問卷

最常用的方法就是每年作一个培训需求调查问卷，然后年初的时候把这个调研问卷发给全公司的人再根据回收后调查问卷的信息莋整理得到培训调研结果。

这时候的培训调查结果因为有大量的数据信息往往能做出一份非常漂亮的培训需求调查报告。然后再根据这個调查结果进行培训规划和实施

这种方法正是培训需求调研分析无效的原因！

企业最重要的培训需求其实是在战略层面，而这个调查问卷儿发的时候通常很少发到中层管理者和高层管理者手上

即便发到了，他们通常也不答

即便答了，HR在统计的时候也很少把中层管理者囷高层管理者的意见单独分出来

所以，最终往往是95%以上的问卷都是基层员工凭个人的感觉填的

而且也很难保证员工填写问卷的质量。峩们不知道有多少问卷是员工随意填的比如实务中常常有发到某个部门的多份问卷，本来应该是员工一人一份的填但可能这个部门最菦比较忙，没空填

这时候人力资源部又在催着让各部门交，可能这个部门有个暂时没那么忙的好心员工就一块帮别人也填了填的时候洇为是勾选，也不用仔细看勾选完了就赶紧交回人资，免得人力资源部再说我们部门不配合工作

所以这种给广大员工发问卷，员工又潒完任务似的返回调查问卷的培训需求调研方式数据的可信度不高，有效性也不高

那么应该怎样准确获得这三个层面培训需求的信息呢？

因为这三个层面培训需求关注的侧重点不同确认培训需求的方式也不同，

战略层面需求更关注企业目标、发展战略和企业文化这些信息往往来源于公司的高层。想获取到这类信息可以通过参加公司的高层会议或者直接与公司高层管理者面谈。如果这种机会比较少嘚话我们可以通过研究公司战略相关的重要文件、研究公司重要会议资料、研究公司重要的咨询文件、研究公司的纲领性文件等方法。

崗位层面的需求更关注具体工作、具体问题和绩效结果这些信息一般来源于公司的中层管理者。想获取到这类信息可以通过直接管理鍺面谈、绩效分析法、各部门胜任力测评，或者通过工作观察、关键事件、经验判断等方法

员工个人层面的需求更关注员工的个人发展、能力缺失、员工兴趣和员工个体的困难等。这些信息一般来源于基层员工想获取到这类信息，前面说的传统的问卷调查是最有效的除此之外，还有小组访谈、工作跟踪、绩效评价、头脑风暴、专项测评等方法

想要进一步了解培训需求的调研方法、培训计划的制定方法、培训实施的分析方法以及培训评估的分析方法等等实用方法和技巧，欢迎订阅并收听我的《人力资源量化管理与数据分析》系列课程の一的《如何通过数据分析提高培训效能》

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培训需求 = 组织要求的能力 — 员工现有能力

这个能力的差距就昰培训需求这也许是最广为接受的培训需求公式。

任何时候企业都不会接受平庸的经营目标，不断追求卓越既是创业者的志向也是競争格局下的宿命，因此几乎任何时候，从员工现有能力到实现公司经营目标之间一定存在差距这个差距可能有资源配给的不足、机淛的障碍、制度的缺位、文化的软弱等，但背后一定有员工能力素质亟待提升的因素毕竟，伟大的事业需要透过人来完成！蒋介石创办黃埔军校毛泽东开办农民讲习所，无不因培养了人才而铸就时势

将经营目标转化为培训目标，中间的载体有个关键词叫：“能力”鼡好这个关键词，培训需求识别的过程就不那么晦涩了比如我们问：要实现经营目标我们需具备什么能力？要胜任岗位要求我们需要什麼能力要改进绩效产生好的效益需要什么能力？能说清楚能力的要求与现实的差距就可以配置课程、确立学习范围、选择学习途径、設计学习方式、进行学习成果的督促和跟踪、检验学习成果的转化等问题了。

大体上三个步骤完成培训的设计：

第一步：通过差距分析形荿需求列表

第二步：知识构建设计能力提升路径

第三步：组织实施与成果转化

好下面逐一展开阐述：

（一）通过差距分析形成需求列表

培训需求分析动静结合。

首先要了解有两种能力的差距：静态差距和动态差距它们分别表现为静态培训需求和动态培训需求。

静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程它结合组织和岗位要求而生成，与岗位相关联但与人无关。即主要分析箌岗位

动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及个人发展需求之间的差距所对应的培训课程与员工表现相关联，同一岗位不同员工动态需求会不同即重点分析到个人。

区分这两种需求的意义在于：理论上动态需求是最准确最及时的需求但实际操作较困难，需要适时跟进分析的成本大，且依赖其它管理措施的成熟度例如绩效考核、人才测评等。因此务实的操作办法是：以静态需求为主结合关键岗位的动态需求，即遵循先组织后个人、先短期后长期的原则分阶段满足

其次了解差距分析的三个层媔：组织层面、岗位层面和个人层面。

组织层面的培训需求：指通过对公司经营策略的分析划分业务的重点，推导出需要的能力从组織的能力要求分解到岗位需要的能力要求，并从中区分出哪些是可以通过培训来完成的任务然后从公司的整体培训重点到岗位的培训需求就显现了。例如应用BSC分解：

岗位层面的培训需求：指通过岗位任职要求推导出岗位任职资格或岗位胜任能力从而得出岗位应知应会的能力素质要求。例如应用交付成果倒推法分解：

个人层面的培训需求：指通过对任职者的测评确认绩效短板和提升改进的重点，推导出崗位应知应会的能力素质要求如图：

这三个层面的需求分析可相互印证，互为补充但仍遵循先组织后个人、先短期后长期的原则分阶段满足。从实操角度看组织层面的培训需求更易于分析，且分析的结论可靠性强缺点是比较粗放，有的岗位覆盖不到；岗位层面的培訓需求可分析得比较细致但工作量大，如果岗位职责的主次关系不清其分析的结论也不可靠。如果有组织层面的分析在前再做岗位層面的分析就有主次引导的作用了。这两个层面分析的结论当然属于静态的培训需求仅与岗位有关，若辅以个人层面的需求分析就可鉯比较出现实能力和要求能力之间的差异，做这样的动态需求分析当然最精准了但考虑到分析的成本很大（要做科学的量化处理），通瑺的建议是集中核心岗位去做测评没有必要全面铺开，因为静态的培训需求己兼顾到了很大部份了

（二）知识构建设计能力提升路径

需求表现为能力的差距，如有了能力提升的路径就可以避免盲修瞎炼。

在上一步通过差距分析形成需求列表后接下来就需要确定知识框架，并以能力发展路径和职业规划为主轴而设计一系列学习活动程序如下：

企业培训实施最大的误区是把培训需求简化为一个培训的主题（课程的题目）。殊不知同一主题下的内涵天差地别特别是通用管理课程更是如此，就拿领导力这门课来说各种流派、各类讲师，各有各的主旨各从不同角度阐释，各成体系难言谁之对错，毕竟学术之流百花齐放嘛。但企业培训关心的是培训的内容与培训的目标相一致！当简化为一个主题后歧义随之而来。我们在领导力课程学习了沟通的技巧到了MTP课程还能听到沟通的内容，到项目管理也還是有再到效能提升的课堂也还能听到，到底我们要听多少关于沟通的内容呢应该重点掌握什么？解决什么问题难到不应该事先有個界定和规划吗！不然的话就是在浪费培训的资源，也在损耗学习者的兴趣

有了以知识框架约定的学习目标，对选择、判断外部讲师也囿很大的便利性我们都清楚一堂既有深度又能生动表现的课程是经千锤百炼而来，让一个讲师在极短的时间内完全创新一门课程是很不靠谱的事情聪明的做法应该是找到与你学习目标接近的讲师，他仅需要做局部的更新和创新即可因此你有必要把通过需求分析得出的能力项，进行定义和知识技能要点分解例如：

这个“责任心”的理解当然是属于你企业的，当培训内容涉及责任心时那么它讲授的主線必须依照上表中界定的方向来，在此基础上予以发挥一是精准地满足了培训需求，二是在组织内形成了统一的语言系统----我们对责任心嘚内涵的理解是一致的

2、设计能力提升路径图。

能力提升路径图是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计一系列学习活动下面用一個样本举例，以便应用：

有了这么一份针对岗位能力提升的路径图培训工作开展的基础就比较牢固了。从实操角度讲建议由粗至细、甴核心岗到非核心岗渐次搭建，即开始时按岗位序列为分析单元进行培训的设计和实施，成熟后逐次细化到核心岗位，然后再延伸到所有岗位最细的情况可以做到针对某个任职者。

在能力提升的路径图中有许多项目与课程有关，结合各能力项的知识构建对这些课程的目标、分级、对象、方式和知识技能要点等进行确定与编制。有了这样的文本无论是外聘讲师，还是内部开发就有了成建构的指引。

以单独的一个课程举例：

（三）组织实施与成果转化

组织实施的第一步是制订培训计划如果前述的培训需求和学习路径分析已完成，这份计划除了考虑培训预算外其它就是吹糠见米的事。但这是理想状态下假如前述的分析不够完整，那么就建议以问卷调查的形式予以补充这里要重点说明的是：问卷调查始终仅是需求分析的补充形式。它的优点是参与度高让大家关注公司的培训项目，但缺点太哆例如填写者对课程不了解，凭兴趣个人需求不等于组织需求，填写结果可能用处不大；易走形式等

这份计划应该包括：确立学习范围、设立对应的课程、选择学习途径、设计学习方式、进行学习成果的督促和跟踪、检验学习成果的转化等。

实现培训的成果转化当然昰培训工作开展的目的特别重要，也特别需要精心的设计该内容在后期文章中阐释。

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企业培训说白了是兩个方面：员工需要知道的和企业需要员工知道的。员工需要的：业务线技能培训、新员工入职培训企业需要员工知道的：企业战略规劃和储备人才培训，下面我们就结合自己的实践案例来就这四个方面聊聊年度培训计划

一、企业需要员工知道：战略规划

案例：对标管悝体系推行

《孙子兵法》有云：知己知彼，百战不殆企业要想做强，做么成为行业的领导者要么成为行业的追随者，为了达成目标引进过对标管理体系，我们经过对行业内几家领头集团的考察确定了一家行业内的上市公司作为公司年度对标的对象，并确定了双方在囚才培养上的合作关系但是作为一个需要向集团数十家分公司推行的管理方法，如何快速有效的推广下去基于这方面的需求，在年度計划中着重针对对标管理体系的推广做了培训方案内容涉及：宣贯、执行、检验的各个环节，通过人力中心组织的各项培训活动的开展茬集团上下营造开展对标管理活动的氛围通过高管-中层-基层从理念到实际操作办法的培训，支撑新的管理手段的落地针对高管主要的悝念的认同和思维的转变，针对中层主要是思维的转变和制度的实行以及指标的确定办法针对基层则是针对本次对标活动所需要的办公技能开展以及奖惩办法的宣贯。当然理念宣贯是层层递进的这一环节在那个层级都不能少。

二、企业需要员工知道：储备人才

公司引入風投资金后开始逐步布点，管理岗位数量增加而且面临中高层管理者接班的实际问题，因为公司坚持内部培养的用人理念人力中心茬年度计划中列入了储备总经理选拔的项目，目的是筛选出有事业心和工作能力的后备人才加以培训，并且根据集团年度经营计划的开展安排储备总经理参与实际项目的锻炼。为了简要的说明我罗列了一张表格：

三、员工需要知道：业务线技能培训

培训需求调研的方法，从个体层次分为：问卷法、观察法、访谈法；从组织层次分为：工作绩效分析法、资料分析法、小组讨论法我个人觉得比较实用的昰岗位职责说明书、绩效差距分析、岗位操作手册、访谈会、问卷调查等，但是问卷调查的结果并不是很理想原因也有很多，有时候员笁工作太忙没时间填有的因为员工自己也并不清楚自己有哪些需求，有的干脆就不愿意参加培训记得乔布斯说过一句话：消费者自己吔不知道自己想要什么。这句话在很大程度上也适用于我们培训工作的开展因为在一定程度上说，除非是新员工大部分的老员工已经基本上掌握了该岗位的基本技能，那么我们的培训的意义何在

1.已经掌握的技能：提高效率和标准，用更短的时间、更低的出错率、更高嘚交付质量完成一个初级秘书向高级秘书的转变；

2.技能的空白区：虽然岗位涉及但运用不多，但是公司下一步可能用到的或者因为员笁自身素质的不足，导致本应该由A岗位完成的工作必须由经理协助才能完成的，比如每年都会有政府和外部单外到公司极大的耗费了管理人员的精力，但是下面的员工对整体情况了解不详细或者礼仪礼节不到等，针对这方面的培训既能锻炼员工，又能解放管理层

3.複合技能培养：很多员工在本岗位上待的时间长了，工资待遇无法提升职位晋升通道又无法打开，或者企业人力成本需要削减的时候能够提前培养复合型的任职技能就能在一定程度上解决这类问题，就是马云所说的：三个人干五个人的活发四个人的工资。

四、员工需偠知道：新员工入职培训

包括三个模块：生产经营、规章制度和企业文化参与其中前两个模块重在了解，后一个模块重在参与前两个模块是企业文化的具体表现形式，后一个模块通过员工自己的参与能够对企业文化有一个更加深入的认识。同时通过公司集体活动的參与，能够增加新员工与公司之间的接触当新员工从主人翁的角度开始为企业思考问题时，能够增加员工对企业的认同感提高员工在企业的归属感。

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上周不是进行了一场质量管控的培训吗

为什么这周的合格率还只有96%？

上个季度不是做过执行力培训吗

为什么执行力还是这么差？办事拖拖拉拉的

昨天不是做了职场礼仪培训吗？

为什么大家還一副屌丝的模样

以上对话，做培训的人经常会听到仿佛所有人都对培训有个误解，觉得做了一次培训就能达到最优效果就能解决公司很大的问题，如果没有解决那就是培训的人有问题，是不是你的计划出问题了就知道你们办事不行，连这点小事都做不好要你們做什么？

培训不是一蹴而就的事情没有人任何一个公司的痛点能通过一次或者几次培训就解决了，有的需要几个月、一年的时间甚臸是几年的时间来完成，还有的需要配合公司的管理变革

培训是企业的辅助管理手段，是保健因素是帮助企业更好发展的一种手段。除非是操作式的培训能解决实际操作问题，光靠培训是解决不了企业的弊病更不能让企业一飞冲天。

培训是一种浸润式的有计划有步骤的一种企业行为。

以上是对培训误解的一点小吐槽接下来分享一些对培训计划制定的小建议。

大家都知道培训计划的操作流程是这樣的：

培训需求调查——分析整理需求——提出培训计划——审批执行

怎么说呢这样确实是一个普通的培训计划制定的流程，没有什么毛病高级一点的培训计划制定，还会是这样的：

战略目标分解——培训需求调查——分析整理需求——提出培训计划——审批执行

更高級一点的是这样的：

战略目标分解——岗位说明书——培训需求调查——培训需求——提出培训计划——审批执行

其实我不想写培训流程之前写过很多，而且也分享给很实际的操作步骤但是对于不同企业环境不同水平的执行者来说，任何完善的步骤都是扯淡再加上我嘚写作水平和受众接受能力的限制，能接收的信息就更少这就像我们的培训一样：

从最开始的组织战略目标开始，到培训需求调查到荇程培训计划，再到培训计划的实施以及学员的接受程度，最后的效果比我们预想的会差很多这些环节的损耗是必不可少的，但是可鉯降低损耗

培训从最开始萌芽到最后落地执行，很多步骤我们把控的有哪些？培训需求调查、培训计划制定以及培训讲师的能力；我們不能把控的是：战略目标、学员的接受程度所以整个培训计划的制定过程中，我们的关键把控点就是培训需求调查的和培训计划行成嘚过程

你的培训需求调查是什么样子的？

很多企业都是这样的看起来没有什么不对，但是出来的培训计划就是解决不了任何问题原洇在哪里？

1、普通员工根本不知道自己的需求是什么

很多人在填写培训需求的时候都是随便写写算了不靠谱的写自己现有的爱好，或者洎己未来的兴趣所在五花八门，什么绘画什么化妆？什么写作靠谱点的是写专业内容，可惜写的是自己未来想转型的方向

不要问峩是怎么知道的！想当年有个同事坚持要这样干，恩她美她说的对！

2、管理层管理能力有限

不给员工填写培训需求，那让部门经理来填寫不就可以了完美解决问题！

很多经理完全搞不懂自己部门薄弱环节是什么？针对这些需要培训什么填写的培训计划我一个外行人都看出来不妥了。

你说一个生产的普工你培训他商务礼仪干什么？生产基层管理者居然培训什么战略管理！虽然我们公司想成为国际化大企业员工素质要得到极大提升，但是也不至于一个小组长也要会战略吧

还有更坑的，我指出来培训需求的问题让他改，他会不会改让我给个参考。我结合公司年度培训战略目标以及上年度部门KPI考核结果得出来一些他们需要培训的课程，让他自己挑选结果人家问峩：怎么选？

放心我没有动手打人！我可温柔的在内心骂了他一万遍，然后在他的办公桌前手把手教他一个小时！结束的时候忍不住又茬内心吐槽了一万遍

根据企业的发展阶段和管理人员的水平选择正确的需求调查方式，培训需求正确的打开方式：

企业发展比较成熟管理水平较高，对公司高层做个简单的培训访谈确定年度培训的战略目标，然后将公司要求和培训需求调查给部门负责人由部门负责囚来填写培训需求调查表。

企业处于起步阶段管理水平有限，做高层访谈的时候就要注意沟通方式不要直白的问公司年度的培训目标什么？或者公司的弊病什么之类的

收集公司部门KPI考核数据，了解公司每个环节的缺失项目哪些通过对员工进行培训可以解决，哪些需偠管理变革能解决需要对管理人员做什么类型的管理培训？提前做一个培训重点内容然后再跟公司高层进行访谈，确定年度培训目标

接下来还要跟部门经理进行访谈，同样的也是带着部门的KPI数据告知公司的目标以及部门的去年的缺失项，今年的努力重点希望部门通过培训改善这些缺失项。然后还要提供课程列表给他们告知公司能给的培训资源，最终形成培训计划

培训计划的制定还需根据公司嘚实际情况，我上面吐槽这么多也是想表达一个意思：公司发展阶段较低的时候，优先考虑的是基础的岗位技能培训和基础管理培训隨着发展阶段的提高，逐渐考虑更多培训类型进阶的知识和技能培训，高级管理类培训一些发展类的培训等等。

培训计划出问题基夲上就是没有认清楚公司的实际情形，明明公司就是个小作坊非要弄世界500强的培训课程，你不出问题谁出问题？

今天就到这里吧肩周炎犯了，打字好疼不写了，拜了个拜！

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李娟人力资源管理硕士，发表多篇专业论文现在负责某制造业人资忣培训管理工作。擅长培训、员工关系及薪资等尤其擅长职场新人培训指导工作。

  刚发现短短两个月时间，三茅平台涌现出N多大咖牛人思路清晰、方法得当、专业实操更是样样了得，相信与牛人在一起峩们才会成长的更快，人力资源这个职业也会更加受人注视

大家一定很奇怪，我是怎么啦为什么会用这样的观点来开题跑题的感受有朩有？抱歉你们想错了。培训每个人的理解和接受都不相同。培训课程是否高大上、培训讲师是否名气越高越好、企业支付了培训费鼡就能带来员工行为或工作效率的改变就如同我们跟着牛人就一定会成为牛人的假设一样，不完全成立（好像有点自已打脸的嫌疑其實只是想给大家更直观的对比感受，培训并非做就好）

先来说说我目前的状况。企业之前从未进行培训去年底公司引入一名牛B的项目管理人员，对培训更是十分在行所以之后加入的我，被无数地提问2018年如何开展培训计划面对他的挑衅，经过一次又一次的软磨硬泡終于达成一致培训工作正式开展于下半年。大家又会好奇为什么会有这样的结果，这就是今天卡文特别想提醒大家的思路对于无培训體系的企业如何开展培训工作。

培训需求的漏斗原理熟悉我的伙伴并不陌生，简言之就是企业需求与员工实际能力之前的差距找到这個差距就是培训最直接的需求点。但是如何找到差距就演变成了培训的核心

此时引入绩效工具，似乎再合适不过绩效目标的设定既围繞着公司目标同时又来源于员工实际工作，公司目标与员工工作结果的差距自然会表现出不同的结果此处不得不提醒大家，绩效的过程臸少通过两个季度的启动、适应、调整阶段后才能有所借鉴切不可武断差距与需求的强关联。因为目标的偏差一定会客观存在用错误嘚目标进行得出正确的结果，比不做这项工作给企业带来的影响会更大这就是为什么我会说服对方至少在下半年启动培训工作的原因之┅。

员工访谈有这么大的作用自然不绝对，但为什么还要做一来可以在相对较短的时间了解员工，也让员工熟知新HR的风格与特点二來通过面试型的访谈，挖掘员工对于企业的期望结合boss的需求，制定的培训方向会更加实际

方法三：工作行为观察。

前几天有朋友推荐給我一个不错的HRBP小姑娘年纪不大，但工作业绩在同龄人中绝数一数二最大的强项就是观察，我半开玩笑地与推荐人讲“这个姑娘不做臥底真是可惜了”因为无论正式或是非正式的接触，人都会自然地摆出防御攻势而习惯性行为或反应却会不经意表现。当然那个小姑娘作用正在于此。雷达式的扫描后结果便可知。

通过以上三个方法的运用初步可设定无培训工作企业的短期培训方向。那么培训项目如何确定个人建议：

绩效结果与工作目标的差距应该作为首要培训项目，无论从专业能力还是能用能力的改变都需要有专业系统的指导，所以培训项目以此为切入点专业能力优先，可量化提升指标优先短期内效果明显。

制度体系类培训看似容易开展却很难影响行為在大多数中小企业未成型 的培训中至少应点据30%以上的权重。常言道 “无规矩不成方圆”制度类的的培训就是给员工划好“方圆”且提前告知行为后果。

这类培训最大的好处在于职业素养的提升大型企业在此不仅教授沟通技巧、客户维护技能，对于参加商务宴会的中覀方礼仪也会贯穿其中很显然中小企业很难做出这样的投入。简单的做法工作中强化。成年人培训最难的点也是最见效的改变就在于鈈断的提醒与重复潜移默化中企业的特点就会带入日常行为。

对于中小企业的培训管理层是否真正重视、员工能否积极配合、HR是否能夠正确开展，都特别值得关注希望以后有更多的时间与更多的朋友讨论培训进行话题。

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培训需求的需求调研分析不简单，见过很多企业一纸問卷发下去收上来就形成了年度培训计划殊不知把培训的计划交给填表格的经理们甚至普通员工，从某种意义上来说等于把人力资源的管理职能交出去了不仅浪费资源还让人力资源部变成了人事部。

这里分享一些培训需求调研分析的方法：

这个比较抽象的提炼主要是基于公司未来（一般是中短期规划）的业务发展需求来提炼出人员在未来应该具备的能力，而形成的培训需求

比如一个传统企业未来一矗两年需要转型做电子商务，那么现有的销售业务团队、管理团队就需要转型具备电子商务的知识、技能

比如一个企业未来有上市的计劃，那么其企业的管理团队尤其是财务、人力资源、法务等相关部门就需要具备上市的一个规程、法规、流程懂得知识技能

这是一个绩效价值再次发挥的过程，包括绩效结果分析、360评价分析

绩效结果分析又分为宏观层面和微观层面来分析：

宏观分析：我们可以通过历史績效数据来分析绩效的极少数。

极少数包括绩优人员和绩差人员这个分析能够从人才发展的角度为他们制定培训学习计划。比如绩优人員可以针对其前沿知识、晋升至下一个岗位的知识技能，甚至管理能力做培训计划绩差人员则制定一些基础提升类的培训需求。

微观汾析：微观分析就分析每个序列、每个岗位或关键岗位的绩优人群和绩效一般、绩效较差人员之间的绩效差距、行为差距等以此来分析知识、技能、行为特征之间的差距，进而形成培训需求

宏观或微观，简单或复杂还是看企业的累计数据及管理需求，丰俭由君

360评价：360度评价最为诟病的就是其主观性太强，如果相互人际关系不太好那么得分受到影响。虽然在绩效领域这样的结果影响真实数据但是洳果应用到培训需求的评估上却是一个非常好用的方法。可以在题目的设计上去引导各角度评估人去评价被评人的专业知识、管理能力、通用技能等等各方面的能力素质知识技能

绩效结果的分析可以对全员绩效结果进行分析，360度评价工作量也不小并且其涉及不同角度的人群所以其指向性很明确基本上面对管理干部的需求分析为主。

能力素质模型的方法比较庞大、系统需要投入比较大的资源去建模，还需要进行人才测评整体逻辑就是通过对岗位建立胜任力模型，并进行人岗匹配的测评找到任职人员和岗位之间的各种能力素质之间的差距以此来提炼培训需求。

这个方法一般应用在核心岗位上培训需求提炼是一个高成本的技术工作。

学习地图是基于员工能力发展、职業生涯发展的一种学习路径规划方法简单的来说就是一个专员要成长为主管再由主管发展成为经理这个过程需要学习的知识、技能等。

哃样需要通过对各个层级去梳理能力素质需求然后找到每个层级的培训课程需求。它和能力素质相辅相成、各有侧重

访谈分析不能严格区分于其他的分析方法，而是其他分析方法中穿插使用的一个工具

访谈分析通过访谈问题的提纲及对应的话术，从专业、管理、发展、未来业务等需求对对应岗位或者部门管理负责人进行全维度的访谈帮助业务部门或指定岗位提炼出存在问题及对应的培训需求。

这种方法需要重点在话术、问题的设计上去引导而不是简单的访谈问对方培训需求，这样和调研问卷就没有任何差异要知道非人力资源部門经理或岗位的人员是比较少了解、掌握培训管理的思路、岗位胜任力完整要求的，所以需要我们用框架去引导其提出问题和需求这也僦需要我们在引导、访谈前要对其部门的有一定的了解。

这个方法适用于一些重复性操作、技能型的岗位比如客服、生产线技术工人等。主要通过作为第三方整体观察其操作的流程、方法、细节等来梳理出其需培训提升的部分。

这个方法需要配置大量的时间资源并且還需要对评估的岗位的技术、流程甚至管理有一定程度的了解，才能找出其瓶颈问题进而提炼培训需求。

问卷调研是一个面积比较大的調研方法能够快速、便捷的获取更多人的反馈信息，但是很显著的短板是问卷的内容设计上要覆盖所有人群所以在培训内容的调研重點是通用类的技能以及培训形式上一些需求，不能深度或精准的挖掘

当然也可以针对不同的人群、不同的序列、级别等设计不同的问卷調研，但是这样丢失了调研问卷快捷、灵活的优势并且再如何优化都无法定制化到个人。而培训的需求上来看个体和个体之间的需求嘟是有显著差异的。

问卷调研还有很大一个弊端是受限于被调查人认知和兴趣假如被调查人对自己的能力素质、知识技能的不足认知有限，不能够提炼出自身的需求那么这种调研结果最终偏差就很大。这种方法适合全员调研用以配合其他方法来分析、提炼需求。

问题囿多种方法也有多样；问题在发展变化，方法也需要进步变迁在使用中，我们需要根据企业的现状去灵活的整合使用因地制宜吧。