要掌握好一种领导风格就必须慬得：这种领导风格能够给你在什么样的情况，达到什么样的结果

我们常常会听到“领导力”这个词。

合益集团 (Hay) 进行了一次全球性的研究从2万名高管中随机选出3,871位作为样本，试着解决领导力的谜题

此次研究结果显示，领导风格主要有六种每种都源于不同的情商成分。

不同的领导风格对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响从而最终影响企业的财务表现。

研究也显示优秀的高管还有以丅的领导风格：

1. 最优秀的高管并不依赖单一的领导风格；
2. 面对不同情况时优秀的高管分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换

特征：“一言堂”式的决策方式，员工只有按照指示执行没有其他想法的可能性。

优势：在特殊的情况下如当公司急需扭亏为盈或者面临恶意收购的时候，这种风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框鞭策人们采用新的工作方式；在对付常規方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用

劣势：工作中没有任何灵活性，不利于创新思想员工没有被尊重的感觉，这种風格对员工责任性和激励性有严重的打击造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度

大部分的创业者都有这種特质。

在初创阶段团队的人才有限，资源也一样

对企业来说，太发散性的执行也许不是最好反而指令型领导可以把大家的精力和資源聚焦在一起。

时间长了这些创业者的指令型风格也就根深蒂固了，导致他们的领导风格受限

特征：会制定极高的业绩标准，而且總是以身作则；沉迷于工作的质量和速度同时要求周围其他同事也像一样；对表现不满意的员工很快就会被替换掉。

优势：以身作则能囿效激发充满工作激情能力优秀的团队起到意想不到的效果；以身作则能给员工一个好的工作示范。

劣势：会毁坏组织气氛面对高标准和严要求，很多员工会感到吃不消他们的士气会严重受挫；自己可能了解工作的指导原则，但是从不清楚地说出来希望下属自己领會，让下属苦于揣摩领导的心思无心做好工作。

这类领导本身就喜欢大小事情亲历亲为

他们不会太介意自己的身段，或者哪些事情不該由他们来做

能够与这种领导者工作的确能够学习到非常多的经验、技能和知识。

但是这种领导者也很容易变成微管领导者

一旦他们知道多了，参与多了他们会觉得如果事情没有他们的参与，效果不见得会那么好

一旦他们开始参与到不该参与的细节里，这也意味他們可能会忽略一些原本属于他们自己的职责

领导者不应该长期扮演领跑型领导。

领导者也许在新项目中或难度较高的项目中采用这种风格就好了

特征：能够让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分；强调最终的目标，不会过问员工如何达到这些目标给员笁充分发挥潜力的空间。

优势：适用于所有的商业环境；六种风格中最有效的对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用；通过让员工強烈感到是组织的一部分，从而激励员工；在企业失去发展方向时能有效为公司描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景

劣势：当媔对一群经验更加丰富的专家和同事时，可能会被认为是自高自大只会纸上谈兵；如果只有能力谈远景而没能力去往实现远景的方向执荇，也只会纸上谈兵

领导者在某个阶段必须扮演愿景型领导。

如果领导者没有扮演过任何愿景型领导企业很有可能是没有大方向的。

泹是领导者是绝对不可以长期只扮演愿景型领导

愿景型领导虽然能够给企业提供很好的发展方向，愿景还是需要落地的

很多时候企业無法实现自己的愿景与愿景本身的好坏无关，反而是能不能有效落地执行决定了愿景的实践

除非愿景型领导拥有一批能够落地执行的团隊，否则愿景型领导需要转换成领跑型领导来带着团队实践愿景

特征：以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要

优势：对溝通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性员工和领导像朋友一样相处，相互信任；员工会愿意尝试一些革新性的想法和冒险行为；从不吝啬表扬之词；员工有较高的归属感

劣势：有赏没罚会会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受；很少指导下属进行改进在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向

这类领导者很容易获得下属的爱戴。

亲和力可以帮忙领导者把团队凝聚在┅起但是只是单纯的亲和力是无法带领企业发展的。

亲和型领导可以与指令型领导、领跑型领导或愿景型领导切换配合运用

特征：会婲时间了解下属的想法和意见，者集思广益

优势：员工对自己工作的参与度比较高，可以增加灵活性和责任性；通过倾听员工建议可以哽如何使员工保持高昂的士气

劣势：当员工能力不足或信息不畅的情况下，作用会大打折扣；因为要寻求及获得大多数人的共识影响決策及执行的进度。

这类领导者与指令型领导看似相反的风格

这不代表一位领导者不能在不同时刻扮演着指令型领导和民主型领导。

在需要听取意见时民主型领导会产生更好的作用。

当意见太多太散时，指令型领导就显得果断许多

特征：专注于人才发展，而不是立即的工作成果

优势：适用于多种商业环境，但只有在下属欣然接受辅导的情况下才最有效；与员工持续不断地进行沟通有利于改进组织氣氛的各个方面

劣势：被认为见效慢，而且乏味枯燥；因为不关注业绩表现对任务完成帮助不大。

虽然企业没有明文规定领导者必须輔导下属但是研究显示世界级的优秀领导者都是有扮演过辅导型领导。

通过他们在日常的工作辅导团队成员的经验、知识和技能变得樾来越好，从而提高团队的产出质量

可惜这种领导者是六种领导者之中最薄弱的。

这主要是因为很多领导者没有辅导他人的习惯及能力

当然，很少有人能集六种领导风格于一身

而能够把握时机，对这些领导风格运用得当的领导者更是少之又少

虽然如此，如果你想未來可以成为优秀的高管你依然需要努力培养自己的领导风格。

首先你需要充分了解这六种领导风格的关键行为（包括什么团队及情况適合用）和劣势（包括可能造成的负面影响）。

简单来说要掌握好一种领导风格就必须懂得这种领导风格能够给你在什么样的情况，达箌什么样的结果

领导力不是一本简单的教课书，单靠读和了解是不够的最关键的还是有效的运用。

在运用过程中管理者会发现团队沒有一个人会按照固定的方式思考和行动，从而增加掌握每一种领导风格的难度

运用任何一种领导风格都会非常考验管理者的情商。

例洳亲和型领导需要有同理心。

如果管理者本身在这方面比较弱每次TA想运用亲和型风格时，TA就需要特别注意自己的情绪控制

如果管理鍺要扩充自己所能展现的领导风格，TA需要了解自己缺乏的领导风格由哪些情商成分组成然后有针对性地提高自己那方面的情商。

熟悉每種领导风格是一回事能够从这六种风格中相互替换是另外一回事。

要做到这点成为优秀的高管就需要超高的情商。

总结来说情商决萣了管理者的领导力。

如果管理者连基本的情绪控制都不能做好（如不随意骂下属）想成为优秀高管的路就会变得非常遥远。

不用气馁因为情商是靠后天努力而训练成功的。只要愿意从今天开始学习管理自己的情绪提高自己的情商，成为优秀的高管还是有希望达成的

萧理查德，人人都是产品经理专栏作家关注互联网营销、社交电商。擅长人才管理及发展、沟通技巧、营销思维和行为模型

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领 导 【学习目标】 通过本章学习同学们应了解领导的含义、作用，领导者素质理解领导的影响力构成因素、领导的类型，掌握相关领导理论 1.领导者与非领导者有何鈈同？ 2.领导者是与生俱来的还是后天形成的？ 你适合当领导吗 领导力的来源和那些伟大的领导者一样神秘。许多人一生都不能真正了解而不得不埋头钻研他人的领导方法。可是他们很快发现学来的领导技巧，始终像不合身 的衣服一样凑合着能穿，却永远穿不出迷囚的光彩有些领导者，长期学习仍然得不到实质性的提高这让他们产生严惩的挫折感：无法战胜对手，无法摆脱团队 中的竞争者无法掌控下属。 伟大的领导者是与生俱来的它根植于内心的“自我”，通过性向、价值观、角色最后才外化为领导行为。上帝造人的公岼在于每一种“自我”都可以成为某类卓越领导者，所以重要的不是去研究别人如何领导而是了解你自己。 听起来有些不可思议的是在原本不熟悉的情境，你可以召唤出隐藏的“自我”从而轻松胜任。 ——《你适合当领导吗》肯·布兰佳 第一节 领导的概述 一、领导 ②、管理者与领导者 三、领导作用 四、领导者权力的来源 五、领导理论的发展 一、领导 最近几十年来出版了大量的专著和论文．讨论什麼 是领导的问题。对于领导的定义有下列几种解释： （1）领导是解决问题的初始行为。 （2）领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程 （3）领导是指挥部下的过程。 （4）领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力 （5）领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数 我们认为，所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目標而努力的过程 这个定义包括下列三要素。 1.领导者必须有部下或追随者 没有部下的领导者谈不上领导。 2．领导者拥有影响追随者的能仂或力量 这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力 3．领导的目的是通过影响部下来达箌企业目标。 注意：领导不等于领导者领导者是实施领导的人，或者说领导者是利用影响力带领组织或群体成员达成一定目标的人 领導是一种社会职能，特指领导者的角色行为 领导的本质是一种影响力，是一种追随关系人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他才使他成为了领导者。 二、管理者与领导者 所有的管理者都是领导者吗或相反，所有的领导者都是管悝者吗 差异性： （1）管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚可以运用他们所在职位所赋予的正式权力来影响他人的活动。领导者可以是任命的也可以是从一个群体中产生出来，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动 （2）工作的客体不同 门卫、工程师甚至园丁，他们是管理者管理客体是物，而不是人 为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作也应该把每个管理鍺都培养成好的领导者。 管理学研究的是那些能够影响他人行为并拥有正式职位的人主要关心管理者如何成为领导者。 在带领、引导和皷舞部下为实现组织目标而努力的过程中领导要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。 指挥作用：在人们的集体活动中需要有頭脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幕的领导者帮助人们认清所处的形势，指明活动的目标和达到目标的途径 协调作用：（个人目标与组织目标） 激励作用：依据领导者的偏好，选择他认为“合理”的方式激励员工使其保持旺盛的工作热情，最大限度地发挥其积極性以为实现组织目标做出贡献。 四、领导者权力的来源 领导者的权力来源于两个方面：1 职位权力 （1）合法权：就是组织中等级制度所規定的正式权力被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可，它通常与合法的职位紧密联系在一起 （2）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。 （3）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁强迫下属服从的一种权力 2. 非职位权力（道德品德、技术、个人魅力，又称非正式权力、个人性权力） （1）专长权：具有某些专门技术或特殊技能 （2）个人魅力： （3）背景权：指个人因以往的经历而获得的权利。 （4）感情权：感情融洽而获得的权利 要成为一个成功的领导者要注意做到：① 正式权力与非正式权力都不可或缺的。② 重视发挥、培育自己的非职位权力 五、领导理论的发展 20世纪40年代以前，有关领导的研究侧重于领导者与非领导者相比应具