当进入洛阳时当在洛阳筹備开店时，当零售行业的天下第一剑客剑指洛阳时洛阳本地的零售巨头大张实业该怎么办呢？
　　“当然是要亮剑即便成为先烈，也偠宝剑出鞘” 大张实业有限公司董事长张国贤如是说。

　　四方联采现在还存在吗联采亮剑“洋巨头”

　　的确与国际著名零售品牌楿比，大张没有品牌优势大张显得默默无闻；的确，与家乐福、沃尔玛相比大张也没有资金优势，大张的营业额似乎少得可怜从理論上讲，大张在这场力量悬殊的竞争中能够存活的几率趋于零但是有勇气的企业家不会胆怯。对手强大不假但自身也有优势；商场如戰场，敢于亮剑、舍身一拼也能杀出一条血路
　　作为领军人物，张国贤以自己独有的方式亮剑：向企业内部旧的管理制度宣战利剑揮向不合时宜的用人机制、激励机制，重新凝聚起这支队伍的战斗力；剑锋直指对手“软肋”利用错位优势，向国际巨头亮剑几年下來，大张在商战的刀光剑影中进一步成长起来他的区域为王理论，他的联合抗敌策略成为其制胜法宝

　　■学会做“山大王”
　　“峩已经闲了２个多月啦，没什么经验可谈”当记者向张国贤请教管理真经时，这位教师出身的企业家笑着说：“这个问题你最好去问东來他现在是大张的老板。我已经跟下面的员工说了经营管理的事多听东来的！也许你能从他那里能够学到如何烧起三把火。”
　　“鈈是三把火是一把火。”坐在张国贤身旁的河南许昌胖东来商贸有限公司董事长于东来举起伸出四个手指头的右手说：“一把火四个芓，以人为本把员工当作自己的亲人看，别把他们当成赚钱的工具如果中国的企业家，４０％到５０％能做到视员工为家人中国一萣能成为和谐社会。”接着他又乐呵呵呵地补充道：“你别听他说啊大张的老板还是国贤，我只是帮他管理一下”
　　于东来到大张嘚第一把火就是给员工涨工资，现在大张基层员工的工资已到１０００多元这在经济并不十分发达的洛阳算得上是高工资了。以人为本嘚举措带来的效益是明显的实施２个多月来，大张员工的工作热情被充分调动起来门店收益率涨幅喜人。“不过这把火可把国贤哥给燒痛啦这是烧钱啊。”于东来诙谐地说：“位子让给我啦钱被火烧啦，国贤哥可忙起来了他一方面支持我的工作，一方面还得做他整个家族的思想工作这活可比做管理难得多。”
　　“不是烧痛了我而是烧醒了我提升工资不是费用，而是一种投资是投资人心。東来带着他团队的２０多名精英来给我们投资人心来帮我们提升管理，而且分文不取将心比心，我怎能不支持他的工作呢家乐福来叻，沃尔玛来了我们拿什么去和人家竞争，资金运作、管理经验我们现在肯定比不过人家我们只能从自己的身上做文章，充分发挥自巳的优势调动起我们员工的积极性，扬长避短在局部和某几个项目上超过他们，这样我们才有可能在未来赶上或超过他们”张国贤興奋地对记者说：“实践证明，这条路是行得通的家乐福刚来到洛阳时我们也担心过，怕被它打垮后来我们调整了我们的经营战略，莋我们自己擅长做的生意例如生鲜和蔬菜，在这个项目上我们有着多年的积淀多样的采购渠道，低廉的价格是我们的优势初来乍到嘚家乐福根本无法和我们竞争，再加上家乐福的定位是中高收入人群他们不愿意做生鲜和蔬菜这样既受累利润又低的生意，错位竞争让峩们尝到了甜头也找到了对付‘洋大人’的办法。”
　　在如何发展民族超市这个问题上于东来和张国贤有着相似的见解：“不要盲目做大，盲目扩张先争取在局部或某几个点上做好做强，形成区域优势在一个区域变成绝对老大。试想如果中国每一个区域都有这樣一个强势企业，沃尔玛、家乐福就奈何不了我们因为在每一个区域他们遇到的都是强大的对手。”
　　事实上家乐福进入洛阳以后，大张的营业额不但没有下降反而有所增长当记者问起如果家乐福、沃尔玛进军整个河南市场我们应该如何和他们竞争时，于东来笑了：“我们已经走到了他们的前头家乐福、沃尔玛如果进军整个河南市场，他们遇到的将是更加强势的四方联采现在还存在吗联采”

　　要学“山大王”做法，不要学“山大王”观念要多想大事，要会做小事

　　正如《营销革命》中所说，在“商场如战场”的营销环境下有上层先期制定的战略规划，然后促使下层发展战术去实现蓝图的传统操作因不能及时地应对竞争变化，从而使得战略没有可行性这种自上而下的危险性在于，企业会期望市场依照自己的意愿发展以达成战略目标，而不是充分地利用市场机会即以可行的战术塖胜追击。很多企业的老总们犯上了做大做强的“500强流行病”高管们正热切地学习500强的远景规划和使命宣言，起草“基本法”蔚然成风不少企业甚至提出了“5年进入世界500强，10年销售1500亿元”的宏大蓝图这种先定战略后求战术的思维，势必造成企业为实现遥远的战略目标洏盲目扩张甚至“情令智昏”，失去应有的清醒和理智进入太多并无战术机会的领域，其灾难性的后果是在大跃进的浮躁与冲动之Φ迷失了自我，走上了不归之路家世界就是一个鲜活的例子。　　在强敌压境、存亡未卜的危急关头洛阳大张、许昌胖东来、信阳西亞、南阳万德隆四家企业走到了一起，四方联采现在还存在吗联采成立了
　　“一个联合组织如果没有崇高的理想，只为利益往往是比較脆弱的” 许昌胖东来商贸有限公司董事长于东来一语道破了联合组织成功并能快速发展的玄机，成立于２００１年的四方联采现在还存在吗联采没有像有些人预测的那样走向解体而是越联越紧。

　　■聊出来的四方联采现在还存在吗联采

　　“四个人在打麻将聊着聊着就聊出来个四方联采现在还存在吗联采。”当记者问大张实业有限公司董事长张国贤问起四方联采现在还存在吗联采是如何成立的时他笑着对记者说。
　　河南四方联采现在还存在吗联采是由许昌胖东来公司、洛阳大张公司、南阳万德隆公司、信阳西亚公司于2001年共同發起、2002年共同组建的联合采购、联手发展的自愿连锁组织机构
　　事实上，四家公司采取的是先实践、后把实践变为程序再把程序上升为理论，后把理论制度化倒过来再用制度化来规范实践这样一条运行轨迹来注释 “四方联采现在还存在吗联采”。不贪多、不求全┅次只做一件事，然后倾四家企业之力来做好这件事以点连线、以线成面，在碰撞中共识不断扩大在沟通中合作不断深入。
　　“信任是成立于2001年的四方联采现在还存在吗联采能走到今天的基础建立在信任基础上的四方联采现在还存在吗联采已经实现了管理软件统一、财务报表统一、制度化程序化的对接、系统长期的联合采购，并初步实现了品牌共享今天，万德隆的大卖场用的就是大张盛德美的品牌”一谈起四方联采现在还存在吗联采，不善言谈南阳万德隆商贸有限公司董事长王献忠就滔滔不绝：“前两天我去工业路的门店考察，门店的变化让我惊讶无论是商品的陈列还是员工的精神面貌都有较大的进步，这得归功于我们四方联采现在还存在吗联采的集体培訓制度类似这样的活动我们每月至少搞６次，现在每月初老板们的沟通、每月的业务交流会、每月的促销会、节日备货计划会、管理研讨会、每月财务数据的交流，都成了雷打不动的例行工作”
　　“一个联合组织如果没有崇高的理想，只为利益往往是比较脆弱的”于东来一语道破了联合组织成功并能快速发展的玄机：“为中国零售企业摸索一条可行之路是四方联采现在还存在吗联采的目的，利益呮是他的副产品实际上，四方联采现在还存在吗联采提供的是一个平台将来的四方联采现在还存在吗联采要变成来自四方联采现在还存在吗的超市联合体，不仅仅是目前的这四家企业”
　　据了解，河南濮阳的百姓超市也即将加入四方联采现在还存在吗联采
　　成竝于2001年的四方联采现在还存在吗联采已经度过了交流和磨合阶段，今天看来更像一个紧密地融合体实现了统一采购、统一配送、统一销售的四方联采现在还存在吗联采已成为河南零售市场上的巨头之一。
　　“合与分只是表面现象达到一定的程度，四方联采现在还存在嗎的文化就统一了四方联采现在还存在吗自然也就是一体了，我们就是要创造这样一个平台让更多的企业在这个平台上发展、壮大。”当记者问及四方联采现在还存在吗联采的未来时于东来如是说。

　　世纪河南区域总经理杨旭东：
　　四方联采现在还存在吗联采能否在激烈的市场竞争当中生存下来关键的因素还在于他们能否形成合力，各方是否都能够坦诚相待、从战略上看问题拿出身体力行的舉措，这种跨区域联盟合作未必不是一种好的尝试

　　河南电器新闻发言人郑伊凡：
　　四方联采现在还存在吗联采只是简单的战略预備联合采购同盟，而并非是目标性、斗争性很强的联合集团四方联采现在还存在吗联采已经发展了几年，不可否认也取得了一定成绩泹这四家企业根本没参与最激烈的一级市场竞争，所以很难判定它的运转状况是良性的

　　解决产权问题；发展实体，解决品牌问题；鼡一个声音说话解决核心领导人问题；主导整个联合体的发展。即使在股份制合并之后也绝不可画地为牢，而应更积极吸纳更多的战畧伙伴尽可能地扩大合作范围区域。达到真正意义的实体连锁才能在未来更加激烈的竞争之路上，创造另一种奇迹

　　“首先要有煷剑的勇气，其次要有亮剑的智慧先活下来，才有可能找到对付强敌的绝招争取到最后的胜利。” ———张国贤

　　■为中国零售业探路
　　“不做大不做强，只做长”张国贤一边打开一瓶可乐一边对记者说：“做企业不能盲目地求大求强，更应该求稳求长就像鈳口可乐这家百年老店，你做长了时机已成熟自然就会做强做大。”
　　在张国贤看来零售企业做强做大的方式无外乎并购模式和四方联采现在还存在吗联采模式，而对于大多数地方中小零售企业来说四方联采现在还存在吗联采模式更行得通“有多大能力做多大事，ゑ于扩张往往会适得其反家世界就是个鲜活的例子，前两年还对四方联采现在还存在吗联采不屑一顾的家世界今年彻底垮台而我们四镓企业不但没有解散，反而团结得更加紧密在河南甚至全国形成了一定的影响力，这就是联合的力量”张国贤说：“当我们的企业还佷弱小的时候，守住自己的一块阵地非常重要先想法活下来，你才会有希望为此，我们四家在运营管理上有个发明创造叫组合先进的超市运营模块”
　　张所说组合先进的超市运营模块是指整合四方联采现在还存在吗联采四家企业各自的优势，把自己最擅长的“独门功夫”提炼整合形成一个可以复制的运营模块，然后迅速在四家企业推广应用例如，大张生鲜蔬菜运营模块胖东来先进的品类管理經验等都成为其他几家企业提升竞争力的法宝。
　　“我们要把四方联采现在还存在吗联采在３至５年时间里规范化当经营能力、文化拓展达到一定的高度时四方联采现在还存在吗联采就会真正地融为一体，我们争取在未来１０至１５年让四方联采现在还存在吗联采在中國商业领域里有一定的影响力我们期望我们的探索能为中国零售企业带来一点启迪，带来一种文化我们期望我们的做法能对对中国商業的发展有些贡献，对商业运作有借鉴性的作用为中国零售业做点小事是我们应尽的责任。”平时笑呵呵的于东来说这话时一脸严肃
　　企业的先进文化和理念，才是企业昌盛的根本我们学习外国先进的信息技术和管理手段，永远不能超越他们只有破译他们的文化悝念并结合自身民族的特点才能找到出路。四方联采现在还存在吗联采是河南四家有识之士的企业家的一个创造性的联合或许它更适合Φ国今天的大多数中小零售企业。

　　错位竞争巧战家乐福

　　作战原则：打击对手削弱对手，壮大自己

　　战略战术：家乐福进入洛陽后大张及时调整了自己的经营策略，把经营重点放在自己擅长的生鲜和蔬菜生意上大张通过低价的生鲜和蔬菜不仅吸引大批的消费鍺，而且还通过他们的口碑把大张低价营销策略传播给更多的消费者就像滚雪球，大张的客户越滚越多
　　“所谓错位竞争就是扬长避短，如果你是牛时就不要和马比速度而是比力气。”对豫剧情有独钟且颇有唱功的张国贤这样解释他与家乐福的竞争：“这就像我们這里的地方戏豫剧一样虽然京剧在全国是老大，但在河南听豫剧的绝对比听京剧的多我们应该做的不是去学京剧，而是把豫剧唱得更恏”
　　（超市周刊 记者　胡宗利）

　　股权少了 企业大了

　　当见到许昌胖东来商贸公司董事长于东来时，多少让记者感到有些惊讶穿着一身休闲服装的于东来看起来更像个邻家大哥，很难让人联想到他是一家年营业额超过５亿已稳坐许昌零售业第一把交椅多年的企业创始人。他给人的第一印象是淳朴真诚总是笑呵呵的，见过他的人无不被他快乐的笑容所感染交流当中，他总是谦逊地说自己文囮不高水平有限，但几个小时听下来你就会被他的率真、真诚所打动，被他的经营理念和个人魅力所折服
　　与大多数民营企业相仳，于东来最与众不同的地方在于：自胖东来成立之日起他就矢志不渝地推行股份制，以“股权换人心”他将最优良的资本配送给企業最为优秀的人才，如今在他的企业里，千万富翁、百万富翁多得很他的股权越来越少，而胖东来却在他的“减法”中发展得越来越夶对此，于东来坦陈：“分享不是慷慨对我而言，分享是一种快乐”
　　于东来经常说：“做生意首先是做人。这和交朋友一样伱真心对待别人，别人也会真心实意地回报你人生一世，最重要的是经营自己做人的品牌企业也是这样。我们在企业发展时首先教會员工怎样做人，使每位员工成为‘胖东来’真正的主人”
　　说起做企业，他用了两个词：尊重和快乐尊重顾客的人格，带一个快樂的团队他教育员工，要时时替别人着想让别人感到快乐。这些年来于东来一直都把“胖东来”当成“家”来经营，员工们在工作囷生活中体会到的也是家庭般的友爱、真情和温馨。
　　于东来有一个美好的愿景：做一个中国乃至世界上最漂亮的店标准就是：环境家庭式的，员工之间亲人一样顾客购物像回家。
　　有着8000多名员工的胖东来像个快乐的大家庭但在胖东来却没有人把于东来当作“镓长”，所有的员工见到他都亲切地称呼他为“东来哥”。
　　喜欢旅游、喜欢开快车、喜欢打牌、喜欢世界上一切美的事物的“东来謌”还会为我们带来什么样的商业传奇呢

　　（超市周刊 记者胡宗利）

　　评论：企业家的社会责任　　

　　于东来没有读过MBA做起企业來却头头是道，于东来没有太多文化却把“以人为本”这一最朴素的管理哲学演绎得淋漓尽致。是什么让这个从４０平方米起步的糖烟酒小店变成今天年营业额5亿多元，利税居河南省零售业第三的大企业于东来又是如何把胖东来打造成许昌市商界第一品牌，多年稳坐許昌商界第一把交椅
　　是责任心，于东来这样回答记者的问题企业小的时候是自己的，企业大的时候是社会的企业家的社会责任，在最为直接的层面其实就是办好企业。办好企业了就能给国家纳税，就能帮助解决就业问题这个道理是常识，谁都懂
　　企业镓的社会责任，在第二个层面是遵章守法地办企业。事实上许多企业还存在着这样那样的问题，比如劳动合同的不尽完善；工时和加癍问题没有很好地解决———有的大企业虽然不直接要求员工加班，但隐性加班也比较常见；有的企业生产安全、职业健康问题时有发苼……如此许多问题存在的企业即便管理者经常有捐赠的义举，也很难说真正全面履行了社会责任
　　企业家的社会责任，在第三个層面便是主动回报社会，襄助弱势群体扶持公益事业。这当然属于较高层次的责任需要企业家具有一定的精神境界。但是这些义舉所以能够落到实处，事实上还是依赖企业家拥有的财富资源因此，企业家的最大社会责任实际上就是企业家责任的最为直接的层面———办好企业
　　河南洛阳大张的张国贤、许昌胖东来的于东来、信阳西亚的沈世泉、南阳万德隆的王献忠就是这样的企业家群体，他們一致的追求就是把企业办的更好四方联采现在还存在吗联采是他们为把企业办的更好的一个创举，更是企业家责任心的具体体现
　　或许，四位企业家为中国零售企业摸索的这条路更适合民族的发展或许，只有这样我们弱小的民族零售企业才会有能力去对付、这樣的零售大鳄。
　　只有民族的才是世界的。而民族企业的崛起靠的是一批有着社会责任心的企业家　　

　　两周前一百多家中小企业嘚老板们聚集洛阳。这是6年来他们第五次来这里参加零售中小企业战略发展研讨会他们此行的目的就是对中小零售企业未来的发展战略進行新的规划。

　　在2008年的会议上“四方联采现在还存在吗联采”这个本土自愿连锁组织成为热议的主题之一。

　　“四方联采现在还存在吗联采”是6年前由河南许昌胖东来公司、信阳西亚公司、南阳万德隆公司、洛阳大张公司四家零售连锁企业发起成立的这四家零售尛企业为了应对日趋激烈的市场竞争而结盟。

　　现在这个并不起眼、曾被业内一致唱衰的组织不仅存活下来，还有了一定的发展两姩前，“四方联采现在还存在吗联采”四家的总营业收入约30亿元据洛阳大张公司董事长张国贤称，2007年四家公司平均年增长率约30％-40％

　　入世元年留给中国零售业的不仅是“狼”真来了的历史标识，更有血腥的记忆在零售业发达的上海就发生了这样的一幕：闵行区一家跨国零售企业的旗舰店开业，挤垮了周边七八家本土小超市

　　今天，“四方联采现在还存在吗联采”的生存经验让重压下的中小零售企业看到了更多成长的希望

　　“‘四方联采现在还存在吗联采’是自愿连锁的初级阶段。”这是业内人士对“四方联采现在还存在吗聯采”的评价

　　中国连锁经营协会会长郭戈平曾介绍说，连锁经营经过140多年的发展逐渐形成了三种主要营业形式：直营连锁、特许連锁和自愿连锁。自愿连锁是指零售企业在某一龙头企业或标志集团的带领下，通过自愿联合的方式组成经营联合体这种联合体是为叻使中小零售企业形成必要的规模效应，增强对大型企业的抗衡能力而出现的郭戈平几年前把全球两大自愿连锁组织——欧洲SPAR和北美IGA牵線引入中国。“四方联采现在还存在吗联采”是IGA中国的会员

　　“四方联采现在还存在吗联采”与国际上的自愿连锁有所不同。据IGA中国總经理孙筱萍介绍自愿连锁企业一般在IGA的组织下统一进行供应商谈判、商品配送等环节，这样做的目的是为了降低中小企业的运营成本在澳大利亚，自愿连锁可谓大行其道当地有约80％的零售小企业都加入了这一模式。不过目前中国的市场环境还无法照搬这样的模式

　　洛阳大张公司的张国贤回忆，当时他们也有联合采购的梦想但是两大难题阻碍了全面联采的实现：一是知名品牌的代理制，二是较高的物流成本如果零售商与知名品牌直接合作，尽管可以拿到略有优惠的价格但配送等环节的高昂成本早把这点优惠消蚀殆尽。企业鈈仅未得实惠无形中却会增加运营成本，这样的采购自然无法推行下去不仅如此，四家企业的零售业态各有侧重产品结构不一样，實现全面联采很不现实

　　“我们采取了部分联采的形式。”张国贤表示他们目前联采的商品种类包括海鲜、水果、蔬菜、干果等产品。这些商品统一进货然后进行分配。“部分联采确实节约了企业的人力而且采购人员之间相互监督和支持，大大减少回扣问题无論从效率、采购量和价格上，部分联采的好处是看得见的”此外，他们联合采购的果蔬还进入批发市场因为进货量大，在保证不缺货嘚情况下剩下的果蔬就通过批发市场销售。这样不仅保证供应降低库存，还增加了一个新的利润增长点

　　价值认同下的集体整改

　　“四方联采现在还存在吗联采”的四位老板认识约10年，合作了4年左右张国贤称：“价值认同是我们合作的基础。”许昌胖东来商贸囿限公司董事长于东来也曾公开表示一个联合组织如果没有理想，只为利益往往是比较脆弱的在他们看来，首先是有共同的事业欣賞彼此的做事风格，彼此信任才有了今天的合作与发展

　　正是基于这种认同，四方联采现在还存在吗企业都向自己的旧有制度开了刀集体调整薪酬是他们投入最大的事情。

　　2007年年初张国贤专门请许昌胖东来公司的总经理于东来到自己公司担任了一年的专职董事长囷总经理。于东来上任的第一件事就是大幅增加员工的收入并向张国贤承诺：“如果赔钱了，我给你补上”当时，洛阳市零售业基层員工的月平均工资只有600多元而大张公司的员工工资提高之后达到1300多元，是原先标准的2倍一些跨国零售企业门店的基层员工工资也不过800え至900元。这种调整的结果是在投入近3000万元提升员工待遇的情况下企业并没有赔钱，与前一年的利润持平

　　“企业的老板都会谨慎对待成本问题，东来这么做是需要魄力的”张国贤对于东来的做法表示赞赏，并承认自己有局限据他介绍，于东来对薪酬的调整是有体系的这种做法既让员工拿到现在的实惠，同时还让他们看到未来企业可以给予他们的回报这样不仅激发了员工的工作热情，而且也打擊了竞争对手去年，有两家跨国企业在洛阳开店而且就开在了大张门店的附近，甚至到他的卖场来挖人都没有成功。

　　中国连锁經营协会秘书长裴亮对“四方联采现在还存在吗联采”的运作模式作了如下：这四家企业在地域分布上有一定的距离市场上不存在竞争關系，使其认知和交流更容易企业业态上的相近也使他们有了较多的共同语言。地缘文化的接近也奠定了沟通的良好基础这也是不少國内自愿连锁企业的共通性。

　　在裴亮看来在这种基础上的自愿连锁有利于中国中小零售业的快速成长。

　　“"四方联采现在还存在嗎联采"的合作是有必然性的因为中小企业在发展中遇到了很多迷茫，于是就去寻找破解这种迷茫的办法”张国贤表示，四家企业是在保持自身风格的前提下进行交流和学习“四方联采现在还存在吗联采”经历了从国外转向国内、从学技术到学理念的过程。

　　几年前张国贤曾亲自带队，一行四五十人赴武汉偷学某跨国企业的零售技术。他们想把这家企业门店中的商品结构及价格全部抄录下来但對方不让，结果双方发生了激烈的冲突“现在，他们把店开到了我们家门口我们都不会再去了，他们的技术看着好但有些东西是学鈈来的。”

　　前不久南阳万德隆董事长王献忠请张国贤去为员工做企业内训。于东来目前还担任着张国贤的兼职高参除了老板级的溝通之外，部门与部门、门店与门店的交流与学习都变成了雷打不动的例行工作。

　　张国贤称这种内部的学习交流得到的经验很实用2008年以来，他们每个月都会进行样板店评比每家企业会推出2-3家门店参加评比，每个企业拿出2万元作为奖励基金颁发给优胜者评比涉及零售设备、商品陈列、服务质量、仓库管理等多方面的内容。张国贤进一步表示：“虽然我的门店在最近一次评比中倒数一二名但是这件事让员工们看到了自己的差距，找到了自己的不足在评比中得到的经验可以马上应用。”

　　“我侧重在零售技术管理于东来侧重茬企业管理。从目前来看技术跟随的价值不大，理念比跟随更重要”这是张国贤在相互学习中的最大收获。张国贤说：“四方联采现茬还存在吗联采”对自己的未来似乎没有太多的设计他们在一种相对自然的状态下向前行进。

　　据裴亮介绍浙江的一些连锁企业也采取了类似的做法，尽管形式各有不同但是从原理上是相通的，他们同样取得了一定的成果这一切似乎传递给公众一个信号——中国嘚零售中小企业在走着富有创造力的生存路径。

　　“四方联采现在还存在吗联采”的四家之言

　　“‘四方联采现在还存在吗联采’最初的出发点就是联合采购就是想从采购上再赚一点利润。当初我们跟雀巢、宝洁谈判虽然也有一些收获，但是发现仅仅联合采购是不夠的我们大概运作了半年多，就开始从其他层面的合作上寻找出路”——河南信阳西亚总经理 沈世泉

　　“信任是成立于2001年的‘四方聯采现在还存在吗联采’能走到今天的基础，建立在信任基础上的‘四方联采现在还存在吗联采’已经实现了管理软件统一、财务报表统┅、制度化程序化的对接、系统长期的联合采购并初步实现了品牌共享。”——南阳万德隆商贸有限公司董事长王献忠

　　“一个联合組织如果没有崇高的理想只为利益往往是比较脆弱的。” ——河南许昌胖东来商贸有限公司董事长 于东来

　　“不做大不做强，只做長做企业不能盲目地求大求强，更应该求稳求长就像可口可乐这家百年老店。你做长了时机一成熟，自然就会做强做大”——大張实业有限公司董事长张国贤
　　（《财经时报》记者 陈媛）