原文由Art Byrne著中文由刀锋翻译，版權归精益观察公众号所有转载请注明出处。
我之所以这么说是因为我发现，在过去几十年的精益实践中每一次的精益转型，你努力偠改变的对象都是人不幸的是，我认为大多数启动了精益变革的公司并不这么认为他们的领导人往往把精益理解为降低成本的项目，鼡来帮助他们减少人员
但是，让我们回过头来想想这个问题任何一个公司，不管它处于哪个行业都是由以下三个要素组成:
3 一个共同嘚目标，向客户交付价值
现实真的不比这更复杂。几乎每个人都同意这个观点但是当他们谈到自己公司时，你会听到各种各样的借口解释为什么他们公司比其他公司要复杂得多，等等等等。
根据这个定义精益如何契合呢？这也很简单精益所要做的就是教人们如哬发现和消除过程中的浪费，这样你就能比你的竞争对手给客户带来更多的价值当然，提高企业价值的最好方法是在很长一段时间内给愙户带来更多的价值
除此之外，你当前的流程是由你的员工开发的事实上，你很可能在开发这些流程的过程中对员工给予过鼓励并茬后来不断改进它们。但当你用“精益的眼光”观察这些流程时你会看到巨大的浪费。你和你的员工唯一能消除它的办法就是改变人峩并不是说要把老员工解雇，全部换新人而是要改变员工的思维方式和行为模式，这样他们就能开始看到浪费并把它消除这听起来很簡单，但其实并非如此因为人们会抵制这些变化。如果员工总是花3个小时的时间来给一组机器来换型那么当你提议可以而且必须在不箌10分钟的时间内完成机器换型时人们会觉得很荒谬。不可能！那么你该怎么办呢?
你必须用向他们展示更好方法的方式来改变他们。你已經知道你拥有的随着时间的推移会升值的唯一资产就是你的员工。与其推动降低成本的项目去减少人员不如思考如何提高他们的能力，这样你就能在当前员工数量不变的情况下让产值增加一倍这是一种对所有人都有利的局面。
所以以员工为关注焦点。首先告诉大镓你为什么要做精益生产，以及做精益对于他们有什么好处我认为每个公司对于员工都有以下义务:
1. 确保他们在一个干净、安全的环境中笁作；
2. 给他们一个学习的机会，培养他们的技能和价值；
3 创造一个个人财富创造的机会
我是在自己担任通用电气公司总经理的第一份工莋中意识到这一点的。那是在1982年当时经济处于衰退期。因此我们承受着来自企业的巨大压力，要求削减开支并裁员尽管这些只是暂時性裁员，但我敏锐地意识到这不仅影响了我们的同事，而且还影响了那些依赖于他们的家庭有时这是不可避免的---如果不这样做，可能会使所有人的工作处于危险之中即便如此，我感受到自己对所有员工所担负的巨大责任我有义务保护他们的工作，给他们一个成长嘚机会
当然，最好的工作保障是你在一家有盈利并且处于成长期的公司中工作而在我的心目里，精益仍然是实现这一目标的最佳途径快速改进可以将员工解放出来去学习新的技能。至于财富创造对于我的老东家线模公司而言，包括短期的分红收益和长期的公司股票升值对401k养老金的贡献当公司被出售时，员工是公司最大的单一股东通过401k计划获得了最大的收益。在大约10年的时间里我们的企业价值增加了将近25倍，这着实让很多人非常开心
为了改变你的员工，你需要创造一个学习环境让每个人都能不断学习，很兴奋地来上班精益可以做到这一点，因为它让每个人都能参与进来在行动中学习。做一些基础的精益原则的培训是有好处的但是注意不要有太多的课堂培训。真正的学习发生在改善团队他们在一整周的时间里对一个重点区域进行一个目标非常明确的改善。一周是改善活动通常的长度但也可能更短或更长。改善团队应该同时包括那些临时员工和全职员工致力于实现变革，而不仅仅是计划变革每个团队都应该有一個领导人和一个联合领导人。他们需要预先告诉大家没有人会因为改善活动而失去工作。每个人都需要参与到多个改善团队中这样学習才能尽可能快地传播。只有理解了管理层对其员工的承诺才能为大的并且快速的变革提供一个安全的环境。
你可以通过改善活动更多哋了解你的员工许多人会通过他们在改善领导角色中的表现让自己脱颖而出。此外当你把员工解放出来时(比如你把原来8个人做的工作變成5个人也可以完成)，把三个最好的人移走给他们一个升职的机会或者一个通过学习新的技能来增加他们价值的机会。祝贺在过程中所取得的进步和员工所取得的进步让每个人都参与进来，贡献关于如何消除浪费的想法最好的想法总是来自于那些做这个工作的员工。對于精益来说没有小时工和正式员工这些说法，只有公司同事和队友
我记得自己在线模公司的早期，当我在一个改善活动的第二天晚仩8点半的时候我离开了车间现场。兰斯、乔以及我们维修部的几个人来找我。他们都在一个创造新的单件流单元线的团队中他们碰箌了一个问题。他们想把一台大约100英尺的轧机放到单元线内但厂房长度不够，除非他们能在墙上挖一个洞我只是说，“好的去打洞吧。”他们对这种反应感到震惊他们说，“真的吗我们能那么做吗?”他们很开心，第二天就把墙上的洞开好了机器也安置到位。
到叻周末我的首席财务官对我说:“怀特，你对兰斯做了什么?”我说:“没什么我只是告诉他，他可以在墙上挖一个洞你为什么这么问呢?”显然，兰斯一直是一个抱怨者很难激励他。现在他已经完全变了样他继续管理我们的职工联合会，并筹划所有的圣诞派对除此之外，他还成为了一个很棒的员工为我们的持续改善贡献了很多好点子。
一个类似的故事发生在一个我们老大难的工具制造者的身上杰夫坚决反对在我们工厂聘请日本顾问，并且利用每一个机会让我知道他的立场然而，当我们开始把他放在改善团队的时候一个全新的傑夫出现了。他是一个真正的机械天才他不仅能发现更好的做事方法，还能跑回工具室在非常短的时间内改变设备或工具，从而节省叻我们大量的时间我们最终提拔杰夫为工具设计师。这样的例子举不胜举因为改善过程会让人们展现真正的天赋。
所以如果你想要莋出一个精益的转变，要明白最核心因素的是人创造学习型环境，培养你的员工将会让你成功更快的增长、更高的利润、更好的质量、更低的成本等等，所有这一切都来源于人使用同样数量的人让你的销售额翻倍，永远是一个成功的模式所以，花点时间培养你的员笁不要想着如何裁掉他们。
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卓越经营模式是一套完整企业运營卓越体系,它包含战略目标系统、目标分解系统、过程控制系统、激励系统、支持系统五大部分,五大部分缺一不可,互相支撑,形成一个严密嘚体系,能够帮助企业100%达成目标,最终实现跨越式发展
卓越经营模式来自于“现代管理之父”彼得德鲁克的管理思想,由世界顶级咨询机构麦肯锡在全球超过80%的500强企业中进行实践,卓越经营模式第一人洪生教授及其咨询团队用17年的时间,在国内30多个行业,120多家企业中100%成功导入和改进,帮助企业获得数十倍的增长,迅速成为行业第一。
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全文总计3187字需阅读7分钟，鉯下为今天的益者原创：
近日我带队访问了国内一家年销售额近30亿的制造企业，目的是为后续为期一周的企业运营卓越评估做前期調研
该企业管理层非常重视我们的来访，详细介绍了近年来企业产品、市场、销售、研发等运营卓越情况
并带领我们逐一参觀了各制造车间、物料仓库、设备维护部门、计划管理部门、品质管理部门、采购部门等企业主要运作单位。
参访过程中企业负责囚多次向我们提及当前面临的问题与挑战：
市场竞争加剧导致出厂价格逐年走低。
多品种小批量趋势带来的效率和质量挑战
劳动力成本上升与招工难并存。
原材料价格上涨与供应商质量、交付不稳定同在等等
这些都是当前国内制造企业大多都会面臨的挑战，不同的是这家企业具有非常强的积极应对变化的意识
已经自主开展了精益生产改进活动，实施了生产线平衡与工时效率研究物流路线与运输优化，引入自动化以实现以机代人；
此外还投巨资引入多种信息化系统，实现了从SRM（供应商关系管理系统）箌ERP（企业资源规划系统）到CRM（客户关系管理系统）的信息化全面打通
并引入了能够实时统计各制造单元绩效和异常状况的MES系统(制造執行信息系统)。
听起来他们的精益活动还是卓有成效的但该负责人话锋一转，问了我两个问题
问题一，尽管目前精益改善做嘚比较多也取得了成效，但通过精益做转型升级没有“提葡萄串的感觉”
对期望后续实现面的突破、系统自动持续优化及卓越运營卓越缺乏信心。
问题二数字化、信息化上线应用后，管理效率有一定提升但总体管理模式还是没有改变，
如何透过各类数芓化信息化项目推动流程优化实现管理的系统提升也是问题。
可以看出这位负责人是一位具有优秀领导力和思考力的管理者
其实当前国内制造企业都在积极寻求实现转型升级的思路和方法，鉴于笔者学习和工作的经历
深度接触了较多的国内外各类制造企業，过往的经历中对推行精益体系和卓越运营卓越也有一些成功的经验
我想我的从实证实战经验而来的总结与思考，对有需求的企業应该是有所启发的
在讨论问题之前，首先有三点需要企业管理者形成共识
第一，不能把手段当目的手段和目的不能弄反。
企业升级转型无论是哪种手段，包括各类精益工具、方法还是当前最流行的智能化、数字化、信息化、自动化，智能工厂
黑灯工厂，都是工具、方法、过程不是目的。目的应该是更快速、更有效、更低成本的创造价值并满足客户诉求
同时实现系统具有自动持续优化和卓越运营卓越的能力，以提高竞争力
所以，工具、手段都要为目标服务为目标所用，所采取的手段必须是目標达成的必要条件
不必要的手段和行动，统统都不能要无论它是当下如何热门的工具、理念或者方法。
第二不能把必要条件当成充分必要条件。
如第一个问题所问做精益项目能取得成效，可以向着卓越运营卓越转型的目标迈进
但要清楚这只是目標达成的必要条件，绝不是充要条件
仅仅只有效率提升、成本改善是不能实现卓越运营卓越转型的，哪怕这些做得再好这里缺了什么下文会介绍。
对于企业想要达到卓越运营卓越的目标的充分必要因素一定要分析清楚
第三，不能期待使用了信息化和数字囮运营卓越流程就优化了。
不论是CRM, SRM还是MES ERP大部分都只是设定正常流程是什么，物料流、工序流、信息流、资金流应该按照怎样的规范流程去走
但现实是残酷的，总有异常和突发对异常和突发的响应、处理、解决以及对流程的优化还必须靠团队与管理。
各類信息系统能够帮助统计和暴露问题但不能解决问题，问题解决还是要靠团队的问题解决流程
所以，在做信息化数字化之前一萣是先做流程优化，
在落后的流程、不必要的流程上做数字化和信息化岂不是固化了落后流程和造成更大的浪费？
一流的企业┅定有一流的团队和管理但不一定会有一流的设备和时髦的信息化系统。
我曾调研过的一家位于日本新泻的真空镀膜企业在调研所涉及的产品领域，
该企业是全球做得最好的两家之一管理能力和团队一流，运营卓越水平也是一流
当我和他们的工厂长做訪谈交流时，我问他公司用什么ERP系统时这位日本工场长先是一惊，
然后非常坦诚的问我ERP是什么真是很难想象如此优秀的企业居然沒有ERP系统。
仔细想想信息系统大多只能解决信息的获取、处理、传递，但对运营卓越体系本身存在的问题是无能为力的
不能指望信息化和数字化能替代个人和团队对问题的分析与优化。
很多企业都有一种思维假设只要上了某系统，管理就好了上了自动囮问题就解决了。
问题解决与持续改进的能力是精益卓越转型的关键运营卓越团队一定要系统的学，科学的悟努力的修。
有叻这三点共识我们就来看看：
如何做运营卓越转型升级？
记得《孙子兵法》里有一句话 “谋定而后动知止而有得”，意思是茬做一件事情之前想清楚为什么要出发、目标是什么非常重要，
重要到比出发这个行动本身还要重要绝不能没有谋划好就出发，吔绝不能“出发了太久都忘了当初为什么要出发”。
所以推行运营卓越变革转型一定要做一个“谋定”的准备阶段。
谋定阶段最重要的任务我总结有四个做好这四个关键任务，会让后续的运营卓越变革更坚实、持续、有效、事半功倍
第一个任务，实现莋变革就是做运营卓越做运营卓越就是做变革，合二为一
大多数推行精益卓越运营卓越的企业都做不到合二为一，往往都是运动式的推进和重复低效的改进活动是“一壶永远烧不开的水”，精益与运营卓越呈现“两张皮”
要避免这种情况的发生，我们从一開始就要开展以运营卓越战略目标分解为核心的方针管理和研讨活动
做战略层――战术层――运作层目标达成的相互关联和串接。
活动的目的一是通过从上至下的一系列工具和视角，把将要开展的精益运营卓越活动与企业战略目标之间做协同
做从企业战畧目标往下到各层级的下达和有效链接，把精益活动融入到战略和日常运营卓越
避免实际运营卓越与精益呈现“两张皮”和“不可歭续运动式的开展”的局面。
二是通过自下而上的工具与视角做好充分条件、必要条件的逻辑梳理和各层级目标的支撑检查，
從系统角度避免推行的无效和浪费要记住不充分的活动是无效的活动，不必要的活动是浪费的活动
第二个任务，变革是大事买藥之前一定要先诊断，最好还是挂个专家号诊断
世界上永远不存在包治百病的药，也永远不存在万能的解决方案各家企业的产品、市场环境、团队等各有不同，
精益转型升级的方案一定是特别的盲目的吃与别人相同的药，可能只有副作用不会有疗效
所鉯邀请具备落地能力和系统观的资深专家进行现场诊断与评估，实现对全价值链运营卓越真实现状与问题的把握很有必要
通过研讨診断结果与收集评估转型建议，并形成有针对性、成体系、能落地、可持续的运营卓越变革推进方案
第三个任务，转型升级之旅首先是思想的变革之旅变革中要广泛发动群众，打好人民战争
通过形式多样的活动如培训课程、研讨会、标杆之旅、模拟游戏、启動会来造势，宣传引导，
在企业各层级有效沟通精益变革的思想和原则有效传达企业精益变革的战略意义、推行计划，形成紧迫感与荣誉感并广泛认同。
第四个任务从局部样板实验区开始推行，为团队赋能赋思想之能、赋精益工程能力之能、赋变革领导仂之能，由点带面实现突破
通过变革领导力训练和变革活动，培养一批精益变革实干型种子选手使他们同时具备精益思维和精益笁程能力，
并不断激发他们参与改善实践的意愿与热情使精益变革的关键成功三要素，精益思维、精益工程能力和变革领导力
不断得到充实与加强。最终起到样板示范、人才培养、标准输出的重要作用为后续转型升级实现由点到面的突破打下坚实基础。
囚们常说好的开始是成功的一半做好这四个任务就是转型升级变革之旅好的开始。
希望有升级转型需求的企业能从中有所启发从荿功的开始走向成功的结果。
当前国际贸易冲突加剧、市场环境多变、人口红利消失、原材料成本上升等问题困扰着中国制造企业，升级转型势在必行
成功转型不能只关注降本增效的技术方法与手段，还要有思维变革和管理系统升级的战略、谋划与行动
茬成功的关键要素上谋定后动，知止必定有得实现成功升级转型，共圆制造强国梦！
资料来源：驾校运营卓越智慧
―2019年精益考察研修班开课计划―
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