助理人力资源管理师考试案例策劃题 1 助理人力资源管理师案例策划题助理人力资源管理师案例策划题答题思路答题思路 工工 作作 分分 析析 项项目策划目策划 一一 请你拟写┅份简要的实施程序和时间表请你拟写一份简要的实施程序和时间表 请在时间表中注明各个阶段的起止日期和所需天数请在时间表中注明各个阶段的起止日期和所需天数 并并 用简洁明了地叙述在每个阶段所需完成的具体任务用简洁明了地叙述在每个阶段所需完成的具体任务 答 工作分析的简要实施程序和时间表 实施阶段与程序实施期间 所要达成的任务 程序起止天数 准 备 阶 段 1 明确工作分析的对象 2 建立工作分析小組 3确定工作分析的步骤和内容 4 收集和分析有关背景资料 6 月 16 日 6 月 31 日 14 天 2周 1 统计要分析的集团岗位数量 并进行分类 2 建立工作分析小组 并列明分工與职责 3 确定分析的角度与所要收集信息的内容 4 收集背景资料如下 1 集团信息 组织结构图 流程图 2 职位信息 原岗位说明书 实 施 阶 段 1 确定岗位调查內容 程序 2 根据不同的岗位 不同的调 查方法实施岗位调查 3 分类 整理回收到的信息 4 对信息进行初步分析 7 月 1 日 8 月 15 日 44 天 6周 1 完成与参与工作分析的有關人员进行沟通工作 使其明确为何调查 调查什么 如何调查 如何 填写调查表等 2 1 完成对集团及其下属各分公司 分支机构管 理岗位采用问卷法进荇调查 2 完成对业务岗位采用观察法结合工作日志法 进行调查 由被调查岗位所属部门主管负责 并 将信息整理 总结后提交集团人力资源部 3 完成對同一管理岗位按 5 1 同一业务岗位 10 1 抽样采取访谈法进行调查 3 将调查的信息 数据按岗位进行分类 整理 4 针对事先确定的分析内容 逐一进行初步分析 结 果 整 合 阶 段 1 审核和确认信息 2 初步编制职位说明书 3 形成正式职位说明书 4 对职位说明书的应用培训 5建立定期对工作再分析机制 8 月 16 日 9 月 7 日 23 天 3周 1 工作分析小组完成对调查的信息 初步分析数 据进行审核和确认 2 由小组责任人 人力资源总监助理 初步编制 职位说明书 3 针对初步编制的职位說进行抽样 放到实际工 作中进行验证 由人力资源部负责收集反馈信 息 对职位说明书进行修订 并通过小组会议通 过 形成正式的职位说明书 4 由囚力资源部及各部门主管负责对相关人员包 括下属员工的对职位说明书使用说明和解释 5 做好归档工作 为其他方面运用提供必要依据 且制定笁作再分析机制 及时修正职位说明书 附注 9 月 8 日 9 月 15 日 着重对本次工作分析的实施做总结与评估 为下次或其他方面应用提高数据 和依据 助理人仂资源管理师考试案例策划题 2 二二 拟写一份劳资管理主任职务说明书样本拟写一份劳资管理主任职务说明书样本 劳资管理主任 职位说明书 職位信息 1 职位名称 劳资管理主任 职位编号 2 所属部门 人力资源部 上级 人力资源总监 下级 无 职位概述 通过拟定和配合总监制定各项劳资管理政筞与制度 运用有效沟通 解决问题等手段 保证企业 在薪资方面做到在合法性 经济性的基础上 使外部具有竞争性 内部具有公平与激励性 保证企業 在劳动用工方面的合法性 降低劳动风险发生的概率与费用 保证企业的人力资源的有效运用 保证 企业与员工良好的劳资关系 从而为企业稳萣与持续提高工作效率提供重要保障 工作内容 1 理顺劳资关系 实现劳动用工管理制度的条理化 正常化 1 建立企业用工档案信息库 为明确劳资关系 用工管理提供必要的数据依据 2 拟定劳动用工管理制度 包括 劳动合同 版本 的拟定 签订和保管制度 企业在用工期 间劳动法律风险的预测 控制 處理规范 劳动者 员工 在工作期间的企业日常管理制度 包 括行为 礼仪 出勤 纪律管理 奖惩制度等 等等 3 建立企业与员工的良好有效的双向沟通渠噵 保证信息的畅通 4 负责对员工进行劳动用工管理制度的宣导 培训 收集反馈信息与评估 并向上级提出改善 或优化性建议 5 通过有效的沟通手段 預测劳资法律风险发生的可能性 拟定可控方案 6 解释和处理劳资纠纷 并降低因此而造成的损失 且提出降低风险发生与纠纷的概率与方案 2 确保公司的工资分配与雇员的贡献挂钩 实现工资 福利 奖金等分配制度合理 1 建立企业员工薪资 包括工资 福利 奖金等 信息库 为薪资结构的合理化分配及相关制 度的制定提供数据依据 2 实施岗位评估 为薪资标准的准确 公平等及薪资管理制度 激励制度等相关制度的制定提 供科学的客观依据 3 通过对薪资的核算与分析 包括总额与结构分析 反映企业在实际工资分配与雇员贡献挂钩 的比例 程度 是否符合企业的分配制度和激励性 并提絀优化和合理化建议 4 负责解释 接收 处理员工就薪资方面发生的纠纷和意见 并向总监提出薪资相关制度的改 善与优化性建议 3 为公司领导及部門领导做好政策参谋 加强公司有效使用人力资源 1 为企业发展而产生的人力需求 及时准备提供被选人员 以保证企业及时准备的挑选出最适合 嘚人才 2 为人力资源部及部门总监在制定各项人力资源计划提供准数据支持 法律依据 员工反馈信息 等合理化建议和意见 3 为企业或部门领导在處理重大事件涉及劳资的 应及时准确提供法律支持 4 配合上级领导制定相应的人力资源管理政策 助理人力资源管理师考试案例策划题 3 1 配合上級对企业文化的建设 并保证其稳定可持续发展 2 配合上级建立 逐步完善人力资源管理体系 制定人力资源管理优化方案等 3 配合上级建立人力资源预测机制 岗位分析与评估机制 绩效考评机制 薪资的分析与激 励机制等 4 配合上级制定各项人力资源管理制度 包括招聘 培训 开发 考评 薪酬等淛度 5 配合上级在目标计划期内完成人员的预测 各项人力资源计划的实施等 5 完成上级领导赋予的其他与劳资相关联的事务 工作环境 1 工作地点 集团总部 仅列举 2 工作环境 相对宽敞的办公区 仅列举 工作权限 1 对自身职位劳资关系管理范畴的相关信息具有知情权 对其工作事务具有执行权 對其内所发生的 非重大事件具有处理权 重大事件处理具有建议权 2 对企业及其下属各部门在用工时就劳资关系方面具有监督权 3 对企业及部们茬制定各项与人力资源相关政策时 具有参与权 建议权 4 其他上级赋予的权利 如临机决断权 工作标准 绩效考评关键指标 1 员工 其他部门对劳资管悝工作的满意度 2 企业劳资纠纷发生数量等 任职资格 1 职位要求 知识 学历 专科 以上专业 HR 相关专业语言 汉语 英语等级 能力 操作技能 熟练的应用文寫作能力 计算机操作能力 管理技能 较强的沟通 分析 协调解决问题的能力 2 职位待遇 薪资 基本工资 绩效奖金 福利 医疗 养老 失业 公积金等 案例分析案例分析 一一 工作分析中工作分析中 如何应用关键事件技术法如何应用关键事件技术法 答 1 在工作分析过程中 关键事件技术法是作为访谈囷问卷调查的补充形式出现并应用的 2 关键事件法主要应用在以下工作分析环节中 1 在工作分析的准备阶段 a 在选择 分析调查和收集方法时 需要叻解关键事件法的优缺点和作用 并确定是否适合本 单位本次分析的要求 b 在制定将关键事件技术法时 需要根据业务及其流程结合本次分析的目标要求 设定关键维 度 即哪些方面或是类别的信息与业务密切相关或必不可缺等 如何收集 谁来收集 如何 发挥效用等 2 在工作分析的调查阶段 a 茬收集关机事件时 由主管或委派负责实际对被调查对象的工作任务执行过程中的关键事件 进行记录收集 b 在记录关键事件时 采用访谈 由被调查人口述 调查者记录 观察法 调查者记录 问卷法 被调查者自己记录 等方法结合使用 并最终由负责主管回收数据 整理 分类 助理人力资源管理师栲试案例策划题 4 3 在工作分析的分析阶段 a 作为对分析内容的客观依据 反映调查数据的准确 客观性 4 在工作分析的结果形成与应用阶段 a 作为撰写職位说明书中工作内容的数据来源与客观依据 b 作为员工考评标准的重要客观依据 3 关键事件法在应用时还需注意 1 关键事件的维度须从目标 业務及其作业流程分解 保证信息的准确和效用 2 在收集记录时必须结合其他方法采用 否则会导致数据的失真和缺乏客观性 3 必须将收集整理后的關键事件归类 否则会降低其数据的应用性 二二 关键事件技术的优缺点是什么关键事件技术的优缺点是什么 答 优点 1 关键事件法作为工作分析嘚一种补充方法 可以揭示工作的动态性质和信息 为其他方法提供 客观信息支持和补充说明 2 关键事件法还可作为绩效考评方法和等级评价技術的一种补充方法 他在认定员工特殊的良好 和劣等表现方面十分有效 而且对制定改善不量绩效的规划和培训也十分有效 缺点 1 关键事件法一般不能独立使用 需要结合访谈法和问卷调查等方法进行 否则对工作认识等不 够全面 2 如果关键事件维度的确定不够准确 直接导致收集到信息降低或是失去效用 因此存在一定的 难度 3 在于关注典型事件 而忽视日常行为 要求管理者定期记录关键事件 工作负担过重而且耗时 助理人力资源管理师考试案例策划题 5 人人 力力 资资 源源 规规 划划 项目策划项目策划 一一 小宋请来一家管理咨询公司作诊断小宋请来一家管理咨询公司莋诊断 协助公司找出问题所在协助公司找出问题所在 并加以解决并加以解决 假设你是管理咨询公假设你是管理咨询公 司的顾问司的顾问 公司指派你负责处理此项目公司指派你负责处理此项目 请你就该公司的人力资源问题进行分析请你就该公司的人力资源问题进行分析 并针对囚力资源规并针对人力资源规 划提供建议划提供建议 答 因公司的业务增加 规模增大 人力资源问题主要体现在以下几个项 并做一分析 且提出楿应的 建议 1 问题 原有的组织结构不适应企业的发展 分析 原采用的直线制的组织结构简单 只适合起步期企业 产品简单 规模小 工作量少的 特点 洏根据小宋公司的情况 规模越来越大 业务和工作量越来越多等特点 直线制 以很难满足目前和将来企业的需求 建议 根据该公司现状 建议采用矗线职能制的组织结构 其特点适合规模中等 且发展型企 业 便于建立专业化管理团队 职责分工明确 高效等特点 符合公司的要求 2 问题 没有对工莋进行客观分析 工作效率低下 分析 个人很难承受因业务和规模的扩大而使工作量增大的负荷 从而造成分工与职责不明 易 造成相互之间的推諉 纠纷等矛盾 使工作效率下降 从而导致整个公司的业绩的提升 进而无法准确的完成制定的目标 建议 依据公司业务及其流程分解分析 对工作崗位进行设计 分工职责明确 提升工作效率 3 问题 因没有准确的对人力需求与供给预测而导致人力严重缺失 分析 根据案例提及的因业务的扩大 某些岗位要工作 12 小时以上 且更多的工作压力则积聚 在总经理身上 这不仅说明没有工作分析 同时说明该公司没有有效地人力需求与供给 预测機制 没有及时合理的补充应业务而产生的人力需求 建议 1 对现有人力资源的盘点 2 结合目前和将来组织目标和业务发展需求 对员工进行需求预測 3 依据人力需求的预测数据 人数 通过运用内部的竞聘 推荐 接替 晋升 外部的招 聘与储备等手段来及时补充需求量的科学的供给预测 4 通过制定囷实施有效地人力资源业务计划和方案 来实现人力资源供需平衡 4 问题 因公司发展迅速 股东收入较大幅度增加 但创业时初那种拼搏奋斗精神囸在消退 分析 拼搏奋斗精神是一个企业文化的核心 是企业的决策 管理和执行者共同长期形成 并且 通过职场的规划 行为的规范 制度建设 良好嘚合作伙伴和员工关系等特别是激励来 保持 健全和提升这种精神 而该公司的现状说明合作伙伴各自为阵 总经理样样都管 而且过于注重利润嘚快速增长 且因因业务的繁忙无暇或是忽略对彼此之间合作关系的 维护 文化的建设 因此导致这种精神消退 建议 1 制定客观且富有挑战性的并讓合作伙伴包括企业员工都明确企业的目标 愿景和科学 的理念与核心价值观 2 制定企业管理等相关制度政策来保证企业文化的建设与完善 3 通過良好的双向沟通渠道和激励手段来提升企业团队凝聚力 4 制定评估与反馈流程 保证企业能及时准确的了解员工信息 并对相关政策进行调整 鉯保证企业可持续发展 二二 请你以顾问的身份请你以顾问的身份 为该公司策划一个人力资源规划的步骤为该公司策划一个人力资源规划的步骤 答 企业人力资源规划包括四个阶段 具体步骤如下 一 分析预测阶段 助理人力资源管理师考试案例策划题 6 1 收集信息并进行初步分析 2 人力需求预测 3 人力供给预测 二 供需平衡阶段 1 确定人力目标 2 制定供需平衡方案 3 制定人力资源相关政策 4 对人力成本的预算 三 实施执行阶段 1 在获得高层管理者支持的前提下 制定各项业务计划 2 在企业资源有效地配置的前提下 实施各项业务计划 3 人力成本核算 四 控制评估阶段 1 人力成本控制和法律风险控制 2 依据评估流程对人力资源规划实施效果进行评估 3 依据评估结果分析 提出并调整下一企业年度的人力资源的目标和计划 案例分析案例分析 一一 你会如何回答总经理的问题你会如何回答总经理的问题 答 所谓人力资源规划是指企业为实施发展战略 适应内外环境的发展 运鼡科学的方法对企业人力资 源需求和供给进行预测 制定出相宜的计划和方案 从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过 程 其内容包括 总體规划 人员补充计划 人员配置划 人员接替和提升计划 教育培训计划 工资激励计划 劳动关系计划 退休解聘计划和预算等 涵盖人力资源管理的各方面 二二 这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么 答 公司建立人力资源规划系统需要茬内外信息数据支持的前提下 选择有效的人力资源供需分析 实 现人力资源供需平衡 1 内部信息数据 a 公司根据内外环境所制定的发展战略目标 包括业务 财务等计划 b 公司目前组织结构情况 c 公司现有人员基本信息 配置和结构状况等信息 2 外部信息数据 a 各项与企业经营发展相关信息 包括洳 市场 技术等信息 b 各项与人力资源规划相关信息 包括如 外部劳动力供求和价格状况 劳动相关法律 法规和制 度 用工制度 等 3 有效地人力资源供需分析方法 a 需求预测分析方法 如 德尔菲法 比率法 趋势法等 b 供给预测分析方法 如 马尔科夫分析法 接替模型 等 三三 该公司的人力资源管理部门存在哪些问题该公司的人力资源管理部门存在哪些问题 答 作为一个人力资源管理部门其管理职责是准确的获取 合理的利用与开发公司的人仂资源 通过客 观的评价和有效的激励手段来提高各阶层员工和公司整体的业绩目标提升 进而为公司能够完成企业 制定的战略目标 计划提供數据支持与人力需求保障 因此 根据案例中的描述 该公司人力资源部没有发挥应有的作用于职责 具体存在以下几个问题 1 没有建立人力资源规劃系统 即没有对人力资源供需预测分析与平衡 2 没有合理使用人力资源 特别是高层管理人员的利用与职业规划 助理人力资源管理师考试案例筞划题 7 3 没有有效地运用沟通和激励手段 如晋升计划 至使高层管理人员没有人积极性 导致人才 流失 4 没有为公司在制定和实施企业战略目标和計划提供信息支持和补充人力需求 总之 该公司人力资源管理部门还是个事务性部门 而不是企业的战略合作伙伴 助理人力资源管理师考试案唎策划题 8 招招 聘聘 与与 配配 置置 项目策划项目策划 一一 假如你是运通建筑工程公司人力资源部负责招聘的主管人员假如你是运通建筑工程公司人力资源部负责招聘的主管人员 请根据李先生对项目助理这一职位请根据李先生对项目助理这一职位 的工作分析结果的工作分析结果 擬写一份简要的招聘申请表拟写一份简要的招聘申请表 请列出各款项名称并简要描述相应内容请列出各款项名称并简要描述相应内容 答 招聘申请表 基本信息 职位名称 项目助理所属部门 项目管理部 上级主管 项目管理部主管下属 申请理由 本部门是公司最核心的一个部门 现有 10 个项目经理 每个人都独立承接项目 有的项目 经理还同时承接几个项目 由于 2002 年初以来公司的业务不断扩大 目前的项目经理有些 应接不暇 需要准备招聘若干项目助理 职位描述 1 主要职责 协助项目经理日常工作 2 主要任务 对各种项目文件 如招投标书 设计图纸 合同等进行规范化管理 工程项目嘚付款工作 及时供应工程建设中要涉及到各种各样的材料 在对外联络中 除了与材料供应商联系之外 还需要与政府有关部门打交 道 并需经常幫助项目经理做一些传递信息 收集信息和组织会议等沟通工作 职位要求 1 知识 需要具备财务知识 建筑材料的相关常识 与房地产相关的法律和荇政职能机构 颁布的法规条例等 2 技能 沟通 档案管理 业务处理和解决问题等能力 3 经历 在建筑行业 最好在房地产 担任相同或相关职位的经历 4 态喥 工作细致 积极进取 有较高的执行力 招聘预算 预算内 预算外 注明理由 主管审批意见 签字 含时间 人力资源部审核意见 签字 含时间 二二 按照此佽项目助理招聘计划按照此次项目助理招聘计划 公司将对参加应聘的人员进行素质测评公司将对参加应聘的人员进行素质测评 请结合你所叻解的人力资请结合你所了解的人力资 源管理与开发理论中关于素质测评常识源管理与开发理论中关于素质测评常识 拟写一份项目助理应聘人员素质测评方案书拟写一份项目助理应聘人员素质测评方案书 请简要列请简要列 出该方案中所涉及的工作内容出该方案中所涉及的工莋内容 答运通建筑工程公司项目助理应聘人员素质测评方案如下 1 确定测评的重要维度 根据项目助理的职位描述和要求 建立岗位胜任能力模型 并进行工作分析 确定该职位的关键测 评指标 应掌握的知识 所具备的能力与之相适应的经历 态度是通过行为习惯所揭示出心理上存 在的特征 2 确定测评的方法 根据该职位的关键测评指标 分别采取行之有效的测评形式 知识笔试 能力面谈情景模拟 经 历背景调查 心理特征采用心理测試 根据不同的形式 开发相应的测评工具 如结构化面试题 表 库 心理测评表等 3 制定和实施测评 流程 根据职位描述和要求 进行工作分析 确定测评范围 建立由专业人员组成的人才测评小组 编制测评手册或实施指南 详细描述该小组的职责分工和 任务及相关注意问题 对哪些数据进行采样收集 测评标准的制定和使用以及结果运用的实用 和适用性 对应聘人员进行测评 助理人力资源管理师考试案例策划题 9 4 分析测评结果 收集反馈信息 并根据不同纬度分类 统计 对不同维度的测评结果进行分析 并依据标准将应聘人员分成相应的等级 根据对测评结果的分析数据 编制成测評报告 5 测评结果的应用 根据测评报告及其相关数据 做定性结论 如非常适合 适合 不适合 及相对应的人选 公司决策层 人力资源部门 用人部门对適合的人选提出建议 6 对于经过测评并录用的人员开展跟踪研究 对该职位的录用人员的实际工作情况进行跟踪 并通过反馈信息分析 对其进行愙观评估 通过跟踪 反馈评估 来验证测评方案的效果和效率 并通过进一步研究是人员测评更趋向科学 和实用 项目策划项目策划 一一 人力资源筞略必须与公司长远目标相配合人力资源策略必须与公司长远目标相配合 假如你是天龙公司人力资源部主管假如你是天龙公司人力资源部主管 总经理请你负责总经理请你负责 策划一个校园招聘活动策划一个校园招聘活动 希望提高校园招聘的效率希望提高校园招聘的效率 实现公司长远的目标实现公司长远的目标 50 50 请问你将如何策请问你将如何策 划校园招聘划校园招聘 答 须策划一个有效率的校园招聘活动 才能达到校园招聘主要目标 1 寻找并筛选出最优秀且适合的候选人 2 将他们吸引到天龙公司工作 3 将人才留住 校园招聘活动策划 可以从下列几个方面进行笁作 1 进行招聘需求分析 1 确定招聘职位 量 2 依据职位说明书确定招聘标准 2 准备相关资料 1 公司介绍的宣传资料 2 职位申请书 3 挑选学校 要考虑下列几點 1 要考虑学校的专业设置和其名声 2 要考虑校园的位置和工作地点的位置 3 过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率 4 制订招聘流程 1 组织招聘團队 2 确定招聘日程 3 对招聘人员进行培训 5 进行刷选与初步面试 1 校园招聘场地的布置 信息发布和接受应聘者的咨询等 2 刷选简历及初步沟通 了解基本情况 6 邀请理想的候选人到公司进行现场访问 7 与学校教师和教授建立良好关系 二二 经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大學生经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生 总经理希望能够把他们留下来总经理希望能够把他们留下来 要求要求 你策划留才项目你策划留才项目 避免造成公司人才流失的情形避免造成公司人才流失的情形 答 校园招聘后留才策略如下 1 建立应届毕业大学生的培養机制 并指导他们做好职业生涯规划 助理人力资源管理师考试案例策划题 10 2 学历再教育 MBA 课程培训 3 提供在职进修 职业能力的开发与专业培训 4 给予较大的升迁空间 并摒除以学历作为升迁之主要考虑的迷思 5 做好离职管理 案例分析案例分析 一一 您认为耐吨公司此次招聘活动成功吗您认為耐吨公司此次招聘活动成功吗 为什么为什么 答 我认为耐吨公司此次招聘活动不成功 原因在于 1 未基于工作分析 以此为基础的入职介绍和薪酬确定都做得欠缺 2 该岗位需较强的沟通协调能力 人员筛选时未体现出较合适的筛选方法以突出该能力 3 选出并参加初步面试的人员数量过少 增加了选拔效度和信度误差 4 对于录用者王智强的背景调查过于草率 以至于入职后不符合胜任能力要求 二二 如果您是该公司的有关负责人如果您是该公司的有关负责人 对于二位候选人对于二位候选人 您选择那一位您选择那一位 答 如果我是该公司的有关负责人 对于二位候选人 我傾向于选择第一位 因为 从经历上来说 比第二位长 可能实战经验交丰富 所揭示出的能力可能比第二位更适合岗 位胜任要求 补充 选择哪一位候選人关键要看其能力 背景是否符合岗位的基本要求与胜任能力特征要求 正 确的背景调查 合理有效的人才测评 详细的面试与准确的入职介绍囿助于选出正确的人选 助理人力资源管理师考试案例策划题 11 培培 训训 与与 开开 发发 项目策划项目策划 一一 设想设想 你是东海集团人力资源總监柳先生的助理你是东海集团人力资源总监柳先生的助理 主要负责员工培训方面的事宜主要负责员工培训方面的事宜 针对此次在职针对此次在职 培训新方式的推行培训新方式的推行 请结合你在人力资源管理方面的经验请结合你在人力资源管理方面的经验 设计一份培训需求調查表设计一份培训需求调查表 专用于此专用于此 次试点工作次试点工作 答 销售部门员工培训需求调查表 个人培训需求调查表个人培训需求调查表 部门名称部门主管 职位名称职位姓名调查时间 职位职责 工作任务 上年度培训情况简述 受训时间 受训次数 受训课程 通过受训解决了哪些问题 对培训进行评价与建议 目前还寻在哪些问题 对下一年度培训有何需求与建议 受训时间 受训次数 受训课程 期望通过培训能够解决哪些问题 二二 因为这次在职培训的试点将作为全公司培训工作的运作典范因为这次在职培训的试点将作为全公司培训工作的运作典范 柳先生偠求你拟定一份员工在职培柳先生要求你拟定一份员工在职培 训管理规定草案样本以供其参考训管理规定草案样本以供其参考 该项草案的湔两部分该项草案的前两部分 培训目的和培训范围培训目的和培训范围 已经由柳先生拟已经由柳先生拟 写完成写完成 见附录见附录 请运用囚力资源管理关于员工培训方面的理念完成该草案样本请运用人力资源管理关于员工培训方面的理念完成该草案样本 附录 员工在职培训管悝规定草案 第一 第二部分 培训目的 提高在职员工素质以适应工作要求 培养公司各方面所需要的人才 最终提高公 司的经济效益 使之持续发展 培训范围 本公司在职全体员工 答 员工在职培训管理规定 培训目的 提高在职员工素质以适应工作要求 培养公司各方面所需要的人才 最终提高公司的经 济效益 使之持续发展 培训范围 本公司在职全体员工 职权划分 由各部门经理汇总培训需求信息 协同人力资源部安排培训 包括管理各崗位所需要的 专业知识和技能训练 助理人力资源管理师考试案例策划题 12 1 内训 各部门依实际工作需求安排内部将是或外部讲师授课 2 外训 各部門依工作需要提出申请 内容包括受训对象 培训时间和费用等 经批准后 实施培训计划制定与修订 1 培训计划制定 各部门定期向人力资源部上报培训计划 人力资源部汇总 调整后交由 总经理审批核准后实施 2 培训计划修订 各项培训课程或培训时间等如有变更 直接在培训计划表上更改 并茬 备注内说明 培训时数 所有在职人员 年人均时数不少于 60 小时 专业技术人员 年人均时数不少于 80 小时 中高层管理者 年人均时数不少于 120 小时 培训管理 内训和外训 1 内 训 a 中高层管理者培训 经培训且通过决策层实践考试合格者由总经理 试 颁发资格证 b 专业技术人员培训 经培训且通过相关部門实践考试合格者由人力资源部颁发资格证 出纳 司机等岗位须接受有关机构的培训并获取资格证书 未取得资格证的不得上岗 c 一般岗位人员培训 各部门按照计划进行 根据课程内容请内部有关人员或外部讲师 授课 并与培训结束后一周以内将 签到表 和教材各一份送人事行政部备案 d 培训讲师资格 由各部门主管或业务骨干担任 如某些课程内部人员无法讲授 可由 人力资源部聘请外部讲师 c 晋升或转刚培训 在目标岗位上岗之湔 须接受相关知识和技能培训 经用人部门主 管考试 2 外 训 外训审批程序 拟外出训练者提出申请 表 部门审核 人事行政审核 总经理 审批员工外训時间不属于加班范畴 参加外训者如未获得相关证书 且无正当理由 工作关系或不可抗力 有关费用由其本 人承担 效果评估 1 训前 受训人员填写 综匼调查表 2 训中 由讲师记录出勤 以及授课过程中受训者的表现 特别是表现突出的受训者 名单 每次课程结束后 由受训者填写 课程评估表 3 训结 a 由囚力资源部和营销部门主管组成培训评估小组 b 由培训主管对受训员的文化 知识类进行笔试 由营销部门主管对受训员 的技能类采用情景模拟等的进行测评 并填写 培训评估表 c 外训人员须提交相关资格证书 作为下次审批培训的参考 4 训后 由人力资源部抽样进行跟踪 周期为三个月 并在期末填写 训后跟踪表 并保存经训后跟踪所收集到的员工行为 业绩的变化信息 5 年终 人力资源部依据年内每一次评估的结果 对当年培训工作进荇总的评估 并 撰写评估报告 记录保存 人力资源部应编制并填写 培训记录 内容包括时间 地点 内容 对象和讲师等 项目策划项目策划 一一 随着三朩公司的不断发展随着三木公司的不断发展 公司的培训模式在发生什么变化公司的培训模式在发生什么变化 答 在企业的不同发展时期采用叻不同的培训模式 企业发展初期 企业老总注重个人的学习和能力的提高 在企业成长期 公司加强了中层管理人员的培养和能力的提升 助理人仂资源管理师考试案例策划题 13 当企业进入成熟期时 制度化 规范化 同时推行了自上而下的培训 不但管理人员进行培训 还 注重后续人员的培养 ②二 根据企业生命周期理论根据企业生命周期理论 试述每一阶段培训工作的重点试述每一阶段培训工作的重点 发展初期 专业知识培训 业务培训 包括销售技能 技巧 销售管理 销售渠道拓展 成长期 业务培训 管理知识培训 企业管理制度培训 青壮期 规范化的管理 设立相应的培训管理部門 根据企业的需要开展自上而下全面培训 加强 对管理人员特别是中层管理人员的培训 成熟期 建立企业的几级培训体系 生产人员 管理人员 新職员培训等 建立学习型组织 同时 加强对渠道合作伙伴的培训 案例分析案例分析 一一 如何解决中层管理人员的培训问题如何解决中层管理人員的培训问题 答 主要从培训体系 方式 方法与形式 评估 应用五个方面加以解决 1 根据企业战略目标 任务 计划分解来制定人才战略规划 2 形成学习型组织 明确共同的目标与愿景 3 建立完善培训体系 1 指导中层管理人员进行职业生涯规划 2 制定中层管理岗位胜任能力模型 3 调整并确定培训的重點 前瞻性管理理论 增强核心竞争力 有效执行力等 4 设计中层管理人员培养与开发计划 重点是中长期培养计划 1 明确培训目的 如 提高有效执行力等 2 遵循培训原则 如 激励原则 效益原则等 3 调整培训时间 如 采取周末 可选择性时间等 4 合理组织形式 内训和外训有效结合 5 灵活培训方式 如 管理理論可采用自学 网络学习等 管理实务可采用参加社会公开课 外部培训机构开设的专项课程等 执行力可采用由内部组织 聘请外部讲师结合内部講师等 团队凝聚力和激励可采用参加外部培训机构组织的培训课程等 6 有效培训方法 如 管理理论可采用授课等方法 管理实务可采用案例分析 頭脑风暴等 执行力可采用角色扮演 情景模拟等方法 团队凝聚力可采用户外拓展 游戏等方法 7 培训课程设置 根据岗位胜任能力模型和培训重点設计课程 如 管理理论可包括企业管理 部门管理 人力资源管理等 8 安排培训讲师 由内部决策层主管担任结合外聘讲师 共同组成讲师团 9 费用预算控制 基于效益原则 控制培训费用 5 制定培训相关政策 培训激励制度 培训奖惩制度 评估制度 风险控制等 5 培训实施 应注意 训前的动员 训中的双向溝通 训后及时收集反馈信息等 6 依据相关制度做好培训效果评估 如培训考核 课程评估 效果评估等 7 加大培训结果与绩效 薪酬 职位升迁挂钩的程喥与比例 二二 如何解决新进人员的培训问题如何解决新进人员的培训问题 答 基于企业期望新进人员能通过短期培训尽快进入角色 产生绩效等目的 助理人力资源管理师考试案例策划题 14 首先 完善公司的新员工培训体系 1 制定新员工上岗培训计划 2 确定培训内容 包括 公司管理制度 员工荇为手册 企业介绍 企业文化 业务培训等 其次 调整培训时间 采取灵活的培训方式 例如利用周末进行培训 共性培训 公司自己组织 专业培训可通過网络学习解决 人力资源部 提供教材和考评 或者通过社会培训解决 再次 采取灵活的培训方法和组织形式 1 培训方法 自学 网络学习 课堂学习 户外训练等 2 组织形式可以分散进行由员工所在部门督促进行 由人力资源部提供教材和考核要求 可以 集中进行由人力资源部负责进行 然后 做好培训效果评估工作并制度化 最后 把培训结果与绩效挂钩 提高培训的针对性 注意 为保障培训计划的顺利实施和体现效果 应制定企业新员工岗湔培训制度 助理人力资源管理师考试案例策划题 15 绩绩 效效 管管 理理 项目策划项目策划 一一 为解决市场营销团队薪资较高却士气低落为解决市场营销团队薪资较高却士气低落 市场开拓能力明显低下问题市场开拓能力明显低下问题 人力资源部决定实施激人力资源部决定实施激 励性薪酬制度励性薪酬制度 为配合这一制度的实施为配合这一制度的实施 请为销售部门设计一套绩效考评指标请为销售部门设计一套绩效考評指标 答 销售部门绩效考评指标 表 指标标准 权重 评 分 直属上级类别内容说明 计算方式 内容 列举 分值 财务类 毛利润率销售毛利润 销售收入毛利润达到 30 以上550 毛利润达到 20 以上4 毛利润达到 10 以上3 毛利润达到 0 以上2 毛利润在 0 以下1 费用率销售费用 销售收入如上列举 根据需要不同的 指标可以设置不同的标准 10 客户类 开发率开发客户数量 客户总量5 投诉率投诉数量 客户总量20 运营类 销售计划完成率实际销售量 目标销售量 拓展计划完成率實际开发客户数量 目标开发数量 学习类 出勤率实出勤 应出勤5 培训参与率实际参加培训次数 计划培训次数 二二 为选拔建立公司的管理团队为選拔建立公司的管理团队 请为人力资源部人员设计一套请为人力资源部人员设计一套 360360 度绩效考评方案度绩效考评方案 答 360 度绩效考评方案 1 考評目的 2 考评原则 SMART 原则 3 考评机构 绩效评估小组 4 考评对象 中层管理人员 5 考评方式 上级考评 同级互评 基层评议 管理人员自评 6 考评方法 360 度 7 考评周期 烸半年考核一次 8 考评标准 1 重点围绕 层次 上级考评 同级互评 基层评议 管理人员自评 进行综合测评 2 各层次的权重为 上级 50 左右 同级 20 基层 20 自评 10 3 确定栲核指标 高层 道德规范 决策能力 学习能力 用人原则 组织绩效与个 人绩效等 中层 创新能力 协调能力 责任心 学习能力 业务素质 组织绩效 与个人績效等 不同指标赋予不同权重 9 考评实施 1 根据考评方法与标准 设计 绩效评估表 2 考评前动员与培训 3 在考评周期末 发放绩效考评表 进行评估 4 收集並对考评成绩 并进行初步分析 撰写 绩效分析报告 提交 绩效评估小组 5 及时收集考评成绩 将考评成绩及时反馈给被考平者 10 考评反馈 1 建立申述流程 接受员工申述 助理人力资源管理师考试案例策划题 16 2 绩效评估小组对 绩效分析报告 进行研讨 提出绩效改进的方向和建议 3 由各直属上级与下級进行绩效反馈面谈制定员工绩效改进计划 11 考评应用 调整薪酬结构和激励方案 职位发展计划等 12 绩效考评方案的评估与调整 1 由 绩效评估小组 對本次绩效考评的效果进行评估 2 根据评估结果 所揭示出的问题 提出意见和建议 制定解决方案 案例分析案例分析 一一 MTMT 公司的绩效评估体系公司的绩效评估体系 主要采用的什么方法主要采用的什么方法 这种方法有何特点这种方法有何特点 答 MT 公司的绩效评估体系 主要采用的方法是岼衡记分卡 特点是 将绩效评估与企业发展战略联系起来 增强管理人员 团队和个人在实现持续进步方面的共同责任 注重企业长远发展 二二 请結合你所在的企业状况谈谈绩效评估的意义请结合你所在的企业状况谈谈绩效评估的意义 答 1 指挥作用 使个人 团队业务和公司的目标密切结匼 2 促进作用 促进员工和企业一起增长 3 激励作用 提高绩效 4 为奖惩 培训 招聘 人力需求提供依据 5 有利于企业指导员工制定并逐步达到职业生涯规劃 三三 如何将绩效评估与员工发展联系起来如何将绩效评估与员工发展联系起来 答 1 与薪酬紧密挂钩 2 与职位发展紧密挂钩 助理人力资源管理師考试案例策划题 17 薪薪 酬酬 与与 福福 利利 管管 理理 项目策划项目策划 一一 一一 假如你是假如你是 BOSTONBOSTON 事务所负责此次嘉扬乐器公司所属事务所負责此次嘉扬乐器公司所属 XGXG 乐器制造厂此次薪酬结构调整前期市乐器制造厂此次薪酬结构调整前期市 场调查的专业人士场调查的专业人士 請结合人力资源管理与开发中关于薪酬管理的理论请结合人力资源管理与开发中关于薪酬管理的理论 拟写一份薪酬调查计划拟写一份薪酬調查计划 方案方案 请简要说明每个步骤所需的时间以及各个步骤如何开展请简要说明每个步骤所需的时间以及各个步骤如何开展 答 薪酬调查计划方案 a 明确薪酬调查的目的 内容和调查对象 以上信息可以在与嘉扬乐器公司签订协议时了解 整个协议洽谈至签订过程约需 1 周 b 对 XG 乐器制慥厂中需作薪酬调整的职位进行职位描述 约需 3 周 c 确定具体受调查企业 与之签订合作协议 由于薪酬涉及企业机密 BOSTON 事务所应采用与受调查企业匼作的方法开展工作 约定保密 条款 与受调查的企业签订合作协议 约需 2 周 d 设计薪酬调查问卷 约需 2 周 e 发放调查问卷 并及时收集调查问卷 约需 3 周 f 整理调查问卷 统计调查结果 一般采用专门的数据库软件处理约需 3 周 g 分析调查结果 如 工资结构分析 增长率分析等 约需 2 周 h 撰写薪酬调查报告 该報告应包括此次薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 企业薪酬状况与 市场状况对比分析以及薪酬建议 约需 2 周 二二 经研究经研究 BOSTONBOSTON 事务所决定对事务所决定对 XGXG 乐器厂所在的华东地区同行业内企业之间展开调查乐器厂所在的华东地区同行业内企业之间展开调查 你作為你作为 负责该项目的专人负责该项目的专人 请设计一张草拟的请设计一张草拟的 薪酬调查表薪酬调查表 请简要列出该表中的各款项请简偠列出该表中的各款项 答 薪酬调查表 职位类别 管理类 技术类 生产类 销售类 市场类 服务类 调查日期 一 基本情况 职 位性 别年 龄学 历 从事本领域笁作年限 在本单位工作年限 一 薪酬水平 1 您觉得目前的薪酬水平与市场水平比较 高于 近似相等 低于 2 您觉得目前的薪酬水平和同行相同岗位比較 高于 近似相等 低于 3 目前的薪酬水平和您的付出是成正比的吗 差不多 付出更多 薪酬更多 二 薪资总额 1 您现在年薪酬总额 元 上年度薪酬总额 元 增幅 元 比例 三 薪酬结构 1 您的薪资结构是 您觉得现薪资结构与比例合理吗 是 否 薪酬结构金额 元 年 比例增幅 成分组成部分本年上年本年上年 固萣 基本工资 岗位工资 工龄工资等 津贴 如岗位 技术 管理津贴等 助理人力资源管理师考试案例策划题 18 变动 计件工资 绩效工资 业务提成等 奖金 如铨勤奖等各类形式 四 福利项目 1 您享受企业提供的哪些福利 类 别具 体 项 目 与 金 额 单位 元 年 社会福利三金 医疗 养老 失业 元 个人 11 公积金 元 个人 7 企業福利 补充 补充医疗 元补充养老 元补充公积金 元 商业保险 元 补贴 午餐 元 交通 元 通讯 元 住房 元 加班 元 培训 元 其他 须注明名称与金额 如产假补貼等 非货币性 带薪年假 天 年 旅游 次 年 其他 其他项目 须注明名称与金额 五 薪资调整 1 您上次提薪的时间 2 年前 1 5 年前 1 年前 6 个月前 3 个月前 1 个月前 2 您对調薪的期望是 六 调查建议 您对本次薪酬调查的建议 案例分析案例分析 一一 你认为你认为 T T 公司现在采用的计时制工资制度公司现在采用的计時制工资制度 不论员工生产效率不论员工生产效率 一律以工作时间乘每小时工资率一律以工作时间乘每小时工资率 计酬计酬 是否合理是否匼理 请说明之请说明之 答 我认为 T 公司现在采用的计时制工资制度有不合理 理由 以现有制度 每天工作八小时 每小时工资 12 元 在标准状况下工人烸日可得工资 96 元 为计时制工资制度 工人只要做满 8 小时 不论员工生产效率 一律以工作时间乘每小时工 资率计酬 使懒惰工人所得工资和勤快者┅样 其结果使勤快者觉得生产再多也没好处 使 认真做事的工人陆续离职 二二 你认为新的工资制度是否合理你认为新的工资制度是否合理 请說明之请说明之 答 我认为新的计件工资制度较为合理 理由 这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬 亦能使偷懒员工能有所警觉 配合公司達到基 本要求产量 提升生产效率 三三 假设你是假设你是 T T 公司人力资源部经理公司人力资源部经理 公司订单时公司订单时多时少多时少 往往受到季节性影响往往受到季节性影响 订单多时人员不够订单多时人员不够 订单少时人员又闲太多订单少时人员又闲太多 公司请你研拟该项噺的工资制度公司请你研拟该项新的工资制度 为了让员工配合该制度的执行以达到为了让员工配合该制度的执行以达到 公司订单所需要的苼产量公司订单所需要的生产量 你将如何处理你将如何处理 答 为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量 1 新的计件工资淛度在推行时需要事前做充分沟通 尤其是基层管理者的说明 因此有必要举办公司 内部沟通会议 就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚 並解答有关疑问 再请生产单位主管 召开部门沟通会议 而人力资源部主管亦应列席以澄清员工质疑点 2 另外如公司内部有工会组织或工人团体洳劳资协调会议亦应前加以说明 取得工会干部或工人领袖 之认同后再公布实施 助理人力资源管理师考试案例策划题 19 助理人力资源管理师考試案例策划题 20 劳劳 动动 关关 系系 管管 理理 项目策划项目策划 一一 一一 该劳动合同样本是否具备所有法定条款该劳动合同样本是否具备所有法定条款 如有遗漏如有遗漏 请写出所遗漏的条款名称请写出所遗漏的条款名称 并结合你所掌并结合你所掌 握的人力资源管理理论握的人力資源管理理论 简要描述该款的具体内容简要描述该款的具体内容 答 不具备 缺少劳动报酬和社会保险与福利待遇条款 条款内容如下 劳动报酬 1 性质 采用结构工资制 2 结构 工资 奖金 1 工资 金额 试用期期间 2 奖金 绩效奖金 基本工资 绩效考评系数 具体见 绩效奖金支付办法 年终奖 基本工资 年终栲评 3 发放形式 现金 4 发放日期 当月 日 5 工资调整办法 社会保险与福利待遇 1 法定福利 2 企业福利 1 补贴 2 加班 3 其他 二二 该劳动合同的第五款和第八款所列各项具体内容的描述中是否有不妥之处该劳动合同的第五款和第八款所列各项具体内容的描述中是否有不妥之处 如有如有 则请指出并则請指出并 作适当修改作适当修改 删除或补充删除或补充 答答 不妥与修改之处如下表不妥与修改之处如下表 不 妥 之 处修改 之 处 内容方 式修 改 內 容 第 五 款 3 3 乙方不能胜任工作 经过培训或者调整工 作岗位后 仍不能胜任工作的 删 除 4 1 乙方因病或因工负伤 不能从事原工作 也不能从事由甲方叧行安排的适当工作 的 修 改 第 八 款 1 为保护甲方的商业机密 甲方在试用期内 按月扣除乙方薪金 10 试用期满后补发给 乙方 修 改 三三 如由你来负责雙方劳动关系的处理如由你来负责双方劳动关系的处理 按该劳动合同第八款第按该劳动合同第八款第 3 3 项中所示项中所示 当甲方无续签合同嘚意当甲方无续签合同的意 愿愿 请拟写一份终止劳动合同意向通知书请拟写一份终止劳动合同意向通知书 含回执部分含回执部分 以用作提湔一个月的合同终止书面通知以用作提前一个月的合同终止书面通知 答答 终止劳动合同意向通知书终止劳动合同意向通知书 至 员工 您的劳動合同签订从 年 月 日至 年 月 日 合同期限为 现离合同期满还有一个 月 依据 劳动合同法 第四十四条第一点 因劳动合同期满 用人方可以终止劳动匼同 之规 定 助理人力资源管理师考试案例策划题 21 本公司决定与您终止劳动合同 请您与 年 月 日至本司人力资源部 职位 负责人办理终止手续 包括业务交接 办公用品交接等相关制度规定之事宜 逾期未按本通知相关内容执行 后果由本人承担 谢谢配合 企业名称 职能部门 时间 回 执 部 分 至 公司 部门 本人与 年 月 日收到本通知 阅悉并自愿按本通知相关内容执行 逾期未按本通知相关 内容执行 后果由本人承担 签字 时间 案例分析案例汾析 一一 请预测该劳动争议的处理结果请预测该劳动争议的处理结果 并根据有关法规作出相应分析并根据有关法规作出相应分析 答 预测该勞动争议的处理结果是油脂厂不承担继续履行劳动合同义务 而由凯特化工厂承担此义务 现状 1 某油脂厂因经营管理不善等一系列原因 于 2003 年 5 月被凯特化工厂兼并 2 油脂厂认为本厂已为兼并 无权处理善后事宜 让职工找凯特化工厂寻找解决途径 3 而凯特化工厂认为自己不是油脂厂劳动合哃关系当事人 不承担补偿义务 因此予以拒绝 依据 劳动合同法第三十四条之规定 用人单位发生合并或者分立等情况 原劳动合同继续有效 劳动 匼同由承继其权利和义务的用人单位继续履行 分析 1 与原油脂厂签订的劳动合同是有效的 2 根据现状凯特化工厂是油脂厂的承接方 原劳动合同承接方凯特化工厂继续履行 案例分析案例分析 二二 一一 该争议的性质是什么该争议的性质是什么 应适用于何种处理程序应适用于何种处理程序 答 该争议属于集体争议 同时也属于权利争议 适用集体争议仲裁处理程序 二二 劳动争议仲裁委员会在处理过程中是否有错劳动争议仲裁委员会在处理过程中是否有错 为什么为什么 答 劳动争议仲裁委员会在处理过程中存在有错 理由如下 1 现状 职工代表于 1 月 30 日送达劳动争议仲裁申请书 该劳动争议仲裁委员会于 03 年 2 月 5 日决 定受理 依据 根据集体争议处理相关规定 仲裁委员会自收到申诉书之日起 3 日内作出受理或不受理的規 定 分析 根据现状劳动争议委员会决定受理日已超过相关法律规定 2 现状 仲裁委员会于 2003 年 2 月 5 日决定受理 并于 5 月 9 日作出裁决 依据 根据集体争议處理相关规定 应当自组成仲裁庭之日起 15 日内结束 延长期不得超过 15 日 分析 仲裁委员会的处理整个争议事件超出法律规定

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