1企业辞退员工 根据辞退的原因不同相应的补偿也不同具体说明：
无故辞退员工 单位需要支付双倍经济补偿的赔偿金。合同到期辞退员工 单位需要支付经济性补偿单位经济性裁员 辞退员工需要支付经济性补偿。员工严重违反公司纪律 单位不需要支付补偿试用期被鉯不符合录用条件被辞退是无经济补偿的。

经济补偿按照员工在单位的工作年限计算 每工作满一年一个月本人工资计算例：在单位工作姩限为一年零七个月 经济补偿为2个月的本人工资。

2法律依据：《劳动合同法》

第四十六条 有下列情形之一的 用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限 每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付六个月以上不滿一年的 按一年计算；不满六个月的 向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳動合同的 应当依照本法第四十七条 规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金 祝您早日解决，如需进一步帮助请点击我头像右侧嘚电话，与我电话(同微)沟通

[背景回顾] 2009年盛大旗下的华友世紀通过换股的方式收购了视频网站酷6.2010华友世纪改名为酷6传媒，代码修改为 KUTV多番资本运作之后，酷6完成了曲线借壳上市的路径其上市后業绩一直不甚理想。今年3月酷6传媒创始人李善友离开该公司。

　　2011年5月18日上午酷6传媒有限公司宣布，公司计划重组其销售部门将减尐酷6员工总数量的20%左右，全部为销售部门员工酷6计划在宣布后两个星期内完成重组。酷6称重组完成后，酷6预计将保留一个较小规模但哽高效的销售团队并采取各种措施来提高销售业绩。这些措施包括将广告销售外包给第三方广告公司以及探索更有效的销售渠道等

　　消息一出，酷6网的销售负责人、高级运营副总裁郝志中对此表达了强烈的不满他在微博上斥责盛大“愚蠢、卑鄙、冷血”“真的没有伱们这么做事的，你们在摧毁酷6”拒绝执行裁员计划。同样是在微博上我们能看到很多员工的说法：“出差途中被裁员”“这样无情嘚裁员，对在职的员工肯定有影响”“我昨天还加班到1点”

　　据了解，盛大方面开出的条件是：N+1补偿工资这种一刀切的方式，显然對销售团队并不适合因为在月薪之外，销售团队还有业绩提成另外不少员工还持有酷6的期权。出于对裁员方案不满等原因郝志中和叧一位酷6副总裁曾兴晔也被罢免了职务。

　　空降出任新副总裁的陈昊随后出现在酷6上海办公室。这期间酷6的人力资源负责人在一个尛房间里，和员工逐个开始谈话包括要求列在名单上的员工立即离职，交还工作用的电脑和门卡等设备不归还电脑将按照折旧费从赔償金里扣。

　　18日晚间事态没有缓解反而进一步升级。当时陈昊准备从酷6上海办公室离开而情绪激动的员工则希望能就所提问题，给絀一个明确的答复在这一过程中，双方发生了肢体冲突其中至少一名女员工的胳膊受伤，酷6员工将冲突视频上传至一些视频网站并表示19日将继续在办公室维权。随后警方介入调解此事

　　5月19日上午，针对“酷6裁员风波发展至肢体冲突”一事酷6网发声明称酷6销售成夲居高不下，裁员是正常的、理性的管理行为谈及发生的员工冲突，酷6官方称上海办公室少数人煽动闹事影响公司正常办公秩序，已經取证并向公安部门报案5月19日下午，酷6网代表律师表示已经正式受酷6委托，将于今日起着手在北京起诉“造谣诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”

　　5月19日晚间，酷6网派人力资源总监俞鹏与媒体就裁减人员一事作出沟通俞鹏对于外界指责的“暴力冲突”进行否认，并表示如果明日晚间（20日）不能和员工签署友好协商协议公司将单方面解除劳动合同。

　　5月20日下午消息酷6网闪电裁减銷售人员愈演愈烈，在双方焦灼不下的时刻今年3月辞去CEO职务、酷6网的创始人李善友也无法继续保持平静，在新浪微博发言称“子在川上曰：相煎何太急！”

　　5月22日下午消息，酷6网被裁员工召开发布会与媒体进行沟通。全场聚集媒体、酷6网被裁与在职员工约200人酷6网被裁高级副总裁郝志中在会上念了一份声明，表示被裁员工决定联合提起法律诉讼并要求恢复在酷6网的原工作岗位。这些员工发布联合聲明称若未得到妥善处理，将联合提起诉讼维权部分在职员工表示声援这一维权行动，并曝光盛大从去年12月起对部分销售员工停缴养咾及医疗保险等社保费用的违法行为

　　5月23日消息，酷6裁员事件又有了新进展一些酷6员工接受了裁员决定，并且回到公司清理自己的笁位酷6公司已经开始通过EMS快递发送解聘通知，很多员工在23日早上就接到了通知被单方面解除合同，并要求清理工位交出工卡有员工稱：“因为合同已经解除，大家也没什么办法现在还是希望通过劳动仲裁部门或者是通过法律渠道来解决问题。”

　　目前看来酷6方媔对此次裁员的态度十分坚决，尽管遭遇了被裁员工的集体质疑和抗议仍没有改变裁员的决定。

　　酷6裁员人法情未了

　　彼得-德鲁克在其《21世纪的管理挑战》一书中明确提出：在21世纪，变革是司空见惯的事情管理层在21世纪面临的主要挑战是组织要成为变革的引导者。而放弃昨天是第一个基本原则也是其它原则的基础，组织必须通过长期和深远的变革努力创造未来，如果不能放弃昨天创造未来將是一句空话。继而他提出放弃昨天，首先要解放资源即无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源的投资方向，留住昨天是非常困難和浪费时间的要留住昨天，企业就必须投入优质资源和最能干的人但最终也将是一事无成。

　　基于此盛大对酷6进行改革，那是盛大自己的事情笔者无意指责，仅是希望通过这个案例写些体会罢了盛大与酷6的联姻，是对是错只有时间才能证实。陈天桥是个名囚游戏、电子书等均为陈天桥贴上了标签，陈天桥是干什么的是搞游戏的。关于盛大游戏的负面新闻不多除了曾经的盛大CEO唐骏假学曆将其牵涉进去外，至今还是头一遭

　　其实企业之间收购、兼并、合资等商业手法一直在上演，这是商业进步无可厚非，应予以提倡在IT界，GOOGLE中国、百思买上海相继撤离中国他们曾裁员过员工，对于他们的决定中国员工是理解的，并且表示如果还有机会一定还會优先选择GOOGLE、百思买。与盛大的裁员风波相比GOOGLE、百思买为什么可以收到这样的效果呢？你可能会说这是外企我要问了：外企为何能做箌的，而中国的本土企业做不到呢假若中国的本土企业到国外投资，不就是外企了吗能做到吗？从事实证明中国本土企业到了外国僦考虑得很细了，如当年TCL曾收购了法国企业汤姆逊热闹一时，随之而来是支付法国人不少法郎元气大伤当然还有其它经营方面的原因，这不是本文的研究目的这场恶梦至今还未做完，在中国的MBA教材里早占了一角TCL宁愿亏也要掏出真金白银补偿，为的是什么是承诺？昰TCL的自身发展笔者非常佩服李冬生，人家不是在阵痛之后又续写了《鹰的重生》了吗

　　GOOGLE中国向被裁员工提出并采用了“N+6”、“N+5”、“N+2”、“N+1”补偿方案，根据员工的资历进行决定员工没有表示不满；百思买向被裁员工提出并采用N+1+4的补偿方案。我们要明白N+1仅是法律規定的底线，你若如此做了本无可指责，从法律角度是合法的；从情方面，不合情；从理方面不合理。

　　在中国办企业讲的是關系，中国的词汇大典里的“关系”与西方的“RELATIONSHIP”是不同的记得在读MBA课程《Strategy and the Management of Change》时，老师Mitch Casselman用了约50分钟讲了二者的关系从中国的“道”开始讲到DIRECT SELLING，指出中国的关系是夹杂了感情因素而且很浓，中国人最有人情味

　　据腾讯科技报道，5月19日消息今天晚上，酷6就“裁员”倳件紧急召开媒体见面会酷6人力资源负责人宣称，“明天（20日）是最后的期限如果不同意，公司就会单方面解除合同给员工补偿一個月工资，将其辞退如果影响到工作进展，公司将诉讼法律”

　　笔者认为，这种宣称有一种店大欺客的感觉总是不好，有否更好嘚方法来解决呢目前与员工协商的途径还有空间，如果什么都上法律条款解决就不需要HR做事了，笔者在以上宣称中没读到任何人情味

　　从盛大裁员风波案例来体会，我体会不到那种人情只有那冰冷的法律条款；从媒体报道的文字中我找不到对盛大的声援；从盛大發出的告大众文字，我读到的是苍白而无真意的解释

　　作为HR，不得不想若自己是盛大HR一员，在这个风头浪尖如何做HR应不可为，因為到此已不是HR所能控制；HR应有所为在补偿方案方面可以提出修改建议，在盛大与被裁员工之间搭一座桥梁

　　企业裁员与否与企业的業务战略有很大关系，作为HR是必须要了解的不然很难对症开出药方的。笔者曾经听过这样一个案例某企业在高速发展中，资金雄厚收购了一老牌高科技公司，新收购的高科技公司产品相对收购方来讲是全新的，自收购该高科技公司两年来累计投入资金高达到2亿人囻币，但效果甚微是人员出了问题？还是产品出了问题经过公司经营层分析，人员管理出了问题于是提出了裁员计划，但董事会否決了这份方案从事实发展来看，董事会之所以不支持裁员方案原因在于两年前就已决定，业务发展的重心不在该高科技公司仅是利鼡其品牌资源进行战略转移，转移之后该高科技公司真正的技术力量已不在此，从一定程度上来讲这就是“借壳生大蛋战略”。

　　鈈管怎样人才对企业的发展是至关重要的，没有了人才何来效益作为延伸，对于收购、兼并企业来讲作以下建议。

　　为了业务的進一步拓展不少企业都在进行着收购与兼并（Acquisition&Merger）的行为，在这一过程中改变物质资产是简便易行，而就企业的人力资源来讲就不是噫事了。两家企业由于产业背景、产品特点、企业文化等均有所差异对两家企业的员工都将有严重的冲击。不少技术骨干和核心管理人員会因收购与兼并而离职这自然不是收购者所希望见到的。但众多事例证明这种现象频有发生。作为收购方或兼并方如何做才能保留住人才呢答案只有两个字：“培训。”但如何操作呢

　　从实践上，不难发现：企业要做好以下方面的工作

　　（1）制定人力资源戰略，进行裁员心理培训

　　企业收购与兼并后由于企业的战略重新定位和企业文化的冲突，都将导致裁员行为的发生我们首先要明確裁员的对象，一般是那些工作表现平平和所持价值观与企业文化有冲突的员工他们留下将对企业中其他员工形成一种负面影响，这时需要制定培训计划如何解决因裁员行为可能对企业带来的负面影响。让被裁的员工感到裁员不再是无情的抛弃对于这种无情，企业将會付出沉重的代价等到政府出面时就为时已晚，因此人力资源战略要走在前面。

　　（2）采取逐步渗透战略进行企业文化培训

　　其实两间企业间需要沟通，尤其是关于企业文化方面可以让被收购与兼并的企业员工到收购方企业去体验新的文化方式，让他们做一些滲透让他们讲述两方面文化的差异并加以传播；另一方面，要认真分析找出文化的差距和相同处再委派自己企业的优秀员工作为培训咾师的身份到目标企业进行讲授企业文化，与听课员工引起互动起到吸引人才从而保留人才的作用。

　　在企业的发展过程中始终需偠精名能干、思维敏捷、富有实践经验的一流人才，但若这些人执意留住昨天就注定不可能创造未来。什么东西都是相对的在不同的組织内，人才所显现出来的意见将是不同的即境变人亦变、时变人亦变。但在一个组织内若只想昨天则势必阻碍组织的发展。只有通過向前看组织才有可能获得新鲜的营养，也才不至于停滞不前改革是这个时代的趋势，谁都阻止不了

　　从实践来看，改革离不开囚有人的地方就需要讲究技巧，在中国关系中渗透感情，感情交织成关系若不讲技巧地去一味变革，亦将对变革方造成伤害（史為建）

　　从酷6事件看裁员技巧

　　酷六怎么没了网虽然自称第一视频网站，比起竞争对手土豆网和优酷网知道的人还是少一些，不过从5月18日开始的裁员风波，却把酷六怎么没了推上了舆论的风口浪尖

　　从专业的角度看，酷六怎么没了的东家盛大集团在这次裁员上嘚表现基本上可以用愚蠢来形容，犯下了几乎所有在集体裁员中会犯的错误现在裁员，已经演变为员工集体抗议的事件盛大已经对場面失控，如果还不拿出诚意最后恐怕不那么容易收场。

　　总结盛大的错误有以下几条：

　　1、裁员未经合法程序劳动合同法第四┿一条规定：裁员20人以上，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政蔀门报告可以裁减人员。

　　召开全体员工大会酷六怎么没了在裁员前，这一步肯定是没有做过的按劳动法，如果酷六怎么没了没囿工会就要开全体员工大会，说明裁员的情况还要把裁员方案报公司所在地的劳动行政部门备案，当然政府备案工作是否做了，现茬还不好说

　　2、裁员所支付的补偿金，太过抠门给N+1的离职补偿金，对于一家上市公司、知名企业这么做肯定是太抠门了。规模较夶的集体裁员通常都会多给赔偿，尤其是人数达到150多人时当这么多人，都心有不甘的时候仅仅给予法律最底线的补偿，甚至可能都未达到够吗？

　　大部分企业这个时候会给出N+3，甚至N+6的赔偿方案可以回想一下当年联想裁员时，给N+3的补偿即使是这样，还会在网仩盛传“公司不是我的家”——这样的叹息与责骂

　　3、未取得公司原高管的支持。公司运作不是凭借法律条文，或一纸委任状就鈳以进行的，原管理人员坐在那个位置上是有群众基础的，酷六怎么没了此次裁员原高管根本就不赞成，不执行裁员方案盛大居然紦原高管免职，这样做的结果不但没有争取到有力支持，反而把高管推向了对立面。

　　你以为委派一个新高管就能把这事做了？想想当年通化钢铁裁员，收购方年仅40岁、年富力强的总经理被员工集体打死的惨剧就知道，这是多么难做的一件事情了尤其对外来嘚人员。盛大把事情想得太简单了可以说是：很傻很天真。

　　4、发生肢体冲突代表集团来裁员的人太无知、太鲁莽，这个时候无事吔会生出事情来会脱你三层皮，你还敢主动挑事跟员工来粗的？被裁员的人工作都没了，他还怕什么俗话说：光脚的不怕穿鞋的，他无所顾忌而公司还想继续做事，还想保留好的声誉你敢挑事？

　　5、公司拿报警拿公安局吓唬人。这个时候那么多被裁员工，大家平时都是白领、纳税人、合法公民谁怕公安局啊？而且出了企业内部的群体性事件政府通常都是站在群众这边，不会跟资本家攪和在一起为了维稳，为了和谐社会也得企业出血啊。

　　6、太自我未替员工着想。盛大光打自己的小算盘了想快刀斩乱麻，把囚裁了成本砍掉，轻装上阵把酷六怎么没了继续经营下去。你们替被裁的员工着想了吗想过人家有什么出路？有什么未来吗生活囿着落吗？房贷还得起吗孩子的托儿费怎么办了吗？

　　如果公司觉得公司亏本裁员是正常的，这是丛林要适应丛林法则，适者生存有本事，你们到市场再就业嘛公司又不办社会，我管你那么多做什么

　　好，你不管人家不替别人着想，那么根本也就没人替你着想，没人关心你是否能继续经营你是否能承受赔偿的成本，大家就耗着吧看谁耗得起。

　　7、事情发生在上海要知道，上海嘚员工从来就是全中国法律意识与维权意识最强的员工来个头脑简单的高管，带个律师能把一群精明的上海人给裁利落了？想什么呢

　　犯了这么多错误，酷六怎么没了够受的身为HR，最难过的关就是裁员电影《杜拉拉升职记》中，杜拉拉费劲吧啦的竞聘上人力资源主管后第一个工作就是把好友海伦给辞退了，海伦反而安慰她：没有裁过人的HR不是真正的HR. 没做过HR的人可能无法体会裁员的感受，业內我们经常把裁员叫做“杀人”，难度可想而知了吧

　　电影《在云端》把这一职业表现得比较到位，裁员的人要么是冷漠无情的孤獨旅行者要么干几天就心灵受伤，干不下去了即便是这样专业的人员，在每次裁员面谈之前他们也要精心准备，研究每个人的简历替他们想想未来，为每个人准备一本策略手册而且，最关键的是他们全部是一对一面谈，谁能面对一群人呢

　　面对一个人，神經已经很紧张场面也可能会失控，要面对一群人集体裁员，你认为谁能轻易搞定这事（华夏伟思）

　　企业的变革是一种常态。企業要在不断变化的市场中获取持续竞争优势谋求更大的市场发展，经营战略的调整、组织结构的变化和生产流程的重组这些都会导致囚力资源结构的变化，从而引起裁员我国企业的一个基本问题是人均效率低下，这是与企业的粗放式经营相一致的也是与靠资源和人仂的大量投入来获取成长的增长模式相适应的。因此为提高人均效率，从资源消耗型转向资源集约型理性裁员是一个必然途径。

　　洳果要大规模地裁员要以声明告知，最好是通知媒体召开记者招待会说明公司裁员的原因及措施；若是小范围的裁员，则要通知部门这是必须遵循的程序。通告最好由认识被裁人员的行政主管或部门经理亲自做出要讲清楚裁员将如何进行，包括对个人安排的通知（莋出通告后要尽快通知个人）、补偿安排要为那些找工作有困难的人，提供咨询或中介服务与被裁员工进行“离职会晤”。可以安排囚力资源部的工作人员参加最好由一线经理与被裁员工进行面谈。首先要掌握被裁员工的情况，还要知道他们的特殊情况预先应让怹们知道如何被定位被裁员工，并需要了解他们有什么反应离职会晤应尽可能温和地解释他们被选中的原因及将会给他们带来的后果（洳费用补偿，裁员开始的时间等）并向他们讲公司将会帮助他们找到另一份工作，同时掌握被裁员员工的第一反应为公司下一步的工作提供指导

　　以下是两家公司做得比较好的裁员案例。先赠书后裁人北京一家系统集成公司给每个员工发了名叫《谁动了我的奶酪？》的书故事告诉人们“一个在工作或生活中处理变化的绝妙方法”。得到此书的第二天公司的400名员工就突然接到裁员的通知。《谁动叻我的奶酪》成为前年冬天北京IT圈的精神教科书。另一家用电子邮件告知英国一家高科技公司召集全体员工开会，宣布要裁减15名员工让大家开完会后回到办公室，那些收到电子邮件的人就被解雇了公司发言人 称，他们考虑了好几个星期才想出这个办法他说：“我們想出好几种通知被解雇人员的方法，但都无法恰当地安抚每一个人我们认为最合适的方法就是使用电子邮件。”

　　在实际工作中峩们可以采取如下工作：为被裁员工提供现实的帮助计划。对被裁员工进行培训或为培训提供必要条件是较为有效的方法之一。培训主偠从三个方面展开：（1）让员工明白公司的困境裁员实属不得以而为之。每个人必须以自我负责的态度去开拓和创造自己的未来（2）為员工提供强化自信心的培训。坚强的自信是一个人超越逆境走向顺境的重要法宝。（3）为实现再次就业进行技能培训除此以外，主偠还有：积极向其他企业介绍、推荐或与职业人才中介机构建立稳定联系，帮助员工及早实现再就业等；为被裁员工提供劳动力市场信息、心理咨询和资金支持

　　设法消除裁员带给留任员工的负面影响。一方面要立刻与留任的员工进行心理沟通，使他们真正意识到洎己对于公司的价值这也是他们能够留下的原因。另一方面对基层管理者即直线主管进行培训，学习如何消除员工的顾虑及裁员所带來的负面影响以助于公司留住好的员工。帮助员工进行职业生涯规划企业有责任帮助员工创造终生就业能力，这不仅关系到员工的未來发展也关系到企业的永续经营。所以企业应更加关注对员工的培养和职业发展的辅导，使员工清楚自己努力的方向激发员工的学習能力和技能提升。

　　建立离职员工管理约有7成左右的人力资源经理认为，自己在企业员工服务全周期管理上非常草率尤其在百人鉯内的中小企业，基本无离职管理可言目前大多数跨国公司都建立了一整套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管悝的高级人员更有严格的离职管理方法。除此之外成熟企业也通过各种 友好方式，将离职过程做得更具人性

　　另外在辞退员工上，应该认真学习和借鉴日本企业的操作在日本，企业遭遇各种危机的时候采取的是自上而下的缩减编制。首先企业高层（老板、合夥人等）缩减公司的股份。然后缩减高级经理人员的薪水和红利。第三步是降低中级经理人员的薪资最后才要求一般员工接受减薪和減少工作时数，不得不裁员时企业势必尽全力想办法先安排员工调职到其他不同的公司。可见在中国企业视为的危机，日本企业却是提高员工忠诚度的机遇日本企业对待员工的态度正是造成员工忠诚度高、生产力强、创造力大的主要原因之一。